成功班组长管理技能训练主要内容（一）、班组长在制造企业中的角色（二）、班组长的日常管理工作（三）、生产过程中的核心业务（四）、车间目标管理（五）、其他管理项目一、班组长在制造企业中的角色 班组长是制造企业的基本细胞，是企业管理的基础。同时，班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长在制造企业的角色定位和综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长责任和角色至关重要。 班组长的现状什么叫干部？干有干劲的干净的干练的 = 我们要的是有干练的思维冲天的干劲将现场清理干净的干部。部按部就班的布置的部队的= 我们要的是有军队一样纪律的按部就班的会布置工作的干部。合起来干部 = 会指挥的的有干劲的人就是干部 班组长的四大角色信息沟通者计划控制者绩效改善者人才培养者班组长的三大任务 1、完成目标要求 第一线监督者目标：PQCDSM具体做法就是把以下的四项进行优化。 人：彻底的贯彻标准作业，促进技能提高措施的落实。 物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。 设备：促进质量保证管理，配置故障预警。 方法：修正标准作业，配置自主校验。 质量状况成本状况交期状况100目标达到100%2、工作的标准化及升华 应有的模式理想的状态预期结果问题差距什么样的结果好呢？目标结果如何？现状实际的模式预想中的状态预想不到的结果改善的心得l改革无限。总想着现在还很差l说干就干，多说无用l不让金钱溜走，以智慧取胜l化解问题。多问五次“为什么”l抛开所有固定的观念q千斤顶原理-持续累加的小变化也可创造出大奇迹；q老办法只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新办法。3、培育部下 技1、造就人材A、提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。B、培养后继者C、培养新人2、形成集体A、向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想。B、怎样训练自己成为集体的核心领导。C、展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性。D、制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。E、与全体部下对话以谋求思想上的交流。形成团队班组长的基本职能认知教育认识企业与产品认识管理基础角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理现场改善分析问题发掘问题改善问题管理实践问题员工处理团队沟通能力训练人际关系计划管理时间管理过程管理落地的果实经验逻辑直觉常识管理低处的果实过程改善，IE、LP等高处的甜果可生产性设计流程改造BPR知觉式管理严密督导式管理系统化管理二、班组长的日常管理工作 班组长的工作通常与日复一日、繁杂联系在一起，假如用新方法、新思路展开，可以开辟一个新天地。主要内容一）现场管理的十大内容二）日常管理工作报表类别指标类/确认类/异常类/基础类三）周别管理工作： 指标类/基础类四）月别管理工作： 指标类/基础类（一）现场管理的十大内容1、保持和改善完善保持企业最高层领导中层领导车间主任/班组长员工日本企业对工作功能的看法西方企业对工作功能的看法创新保持2、关注结果，重视过程 强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。 假如不重视过程，PDCA/SDCAPDCA/SDCA循环，QCDQCD（质量、成本、交货期），TQMTQM（全面质量管理），TPMTPM（全员生产维修）以及JITJIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失败。 关注员工的动作：有无存放动作？有无多余的空手等待？有无断点和不连续？ 有无单手作业？有无人员频繁走动而不作业？ 有无人员在焦急的寻找？有无人员在等待？有无人员1小时都不抬头？ 3、遵照PDCA/SDCA循环 APDCImprove/改进和完善Adapt/调整plan/计划Check/检查do/做，执行ASDC Maintain/保持 Adapt/调整standardization/标准化Check/检查do/做，执行4、以数据说话A A、 解决问题，需收集、分析相关数据，进而得出科学的结论；绝不可凭“经验、直觉、感知”草率从事。B、日常统计、计划、实施报表，QCD数据表是现场采集的基础数据。100%保证5、视下一道工序为客户不接受不合格品 “不接受、不制造、不传递”不合格的产品是品质控制的氛围。 实现品质“100%符合”的最大化。百万机会缺陷数（DPMO） 单位缺陷数(DPU)1,000,000百万机会缺陷数(DPMO)= 一个单位中的出错机会6、标准化 A A、标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。 B B、标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。 C C、标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。 标准质量观念贯穿制造过程质量基准完全的标准化操作具体的日常工作中，应该这样做：7、5S 将现场可视化A、Seiri（整理，即把不必要的东西清除出现场）B、Seiton（整顿，即把留下的东西归类）C、Seiso（清扫，即对设备及周围环境进行彻底清洁）D、Seiketsu（清洁，即运用上述三项原则并注重自身行为）E、Shitsuke（素养，即自觉性） 对每个人都必须单独确定遵守5S的相应义务。是否制订有5S的标准？员工们遵守这些标准吗？员工们应根据必要每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中。为了建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。 8、消除Muda（浪费）1、过量生产引起的Muda2、库存引起的Muda3、次品/返工引起的Muda4、动作（行动）的Muda5、加工过剩的Muda6、“等待”所产生的Muda7、运输过程（搬运）中的Muda8、管理的Muda 设备6大浪费1、停工时间 A 、因设备引起的停工时间 B、应组装、拆卸和调整所带来的停工2、速率损失 A、空闲和转换的损失 B、运转速率降低3、不合格的损失 A、开车稳定前的损失 B、工艺损失（废料、返工及不合格）如果发生问题，首先去现场检查发生问题的对象立刻采取暂时性的措施查找问题产生的真正原因使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生浪费Muda9、异常管理A、计划变动：灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。 B、设备异常：为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。C、产品异常：三现主义 检查表不合格发生部门年月日内容摘要：保养检查表1、异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。什么是问题？标准异常问题改善问题期望标准差异的类别系统差异偶然差异怎么会这样？缺乏问题意识的表现序号常 见 的 表 现序号常 见 的 表 现1重复问题一而再地发生9有异常，但被掩盖2品质不良率高且无任何改善105S表面化，不深入3极少改善方案11作业效率低，无有效改善4工作被动，推一下动一下12相互扯皮，遇事找借口5各种浪费多13客户抱怨多却没有行动6问题常常发生14过多的计划性思考7无标准作业，规范性差15无科学、系统的收集分析8有标准，但执行力差16没有任何中、长规划如何解决问题现象问题原因对策衡量、追踪及控制改善成效例如：设备故障率10%确认并定义问题What,When,Where,Who,How,How much目标：设备故障率5%我们观察到的现象是否正常？跟标准与目标的差距？其差异是否不该存在？操作失误，维护不利为什么会发生异常？治标：对故障设备及时修理治本：提升人员的意识和能力如何改善异常？如何寻找异常的原因？问题分析常用进程1、你具体指2、你能更明确3、你有一些什么证据或建议4、你为什么关心它？5、你为什么这样认为？6、这件事情发生有多久了？开放式问题封闭式问题现象（可感觉、可衡量）一次因（近因）治标n次因（根因）治本1.1.到现场：第一时间掌握第一手真实可靠资讯到现场：第一时间掌握第一手真实可靠资讯2.2.看现物：去接触感觉实体东西，发觉其有何差异看现物：去接触感觉实体东西，发觉其有何差异3.3.作处置：即时做出暂时因应对策，以免损失或情况更作处置：即时做出暂时因应对策，以免损失或情况更恶化恶化4.4.查原因：积极发掘根因，并立即进行改善行动查原因：积极发掘根因，并立即进行改善行动5.5.标准化：做到不二过标准化：做到不二过, ,检讨现行标准或修改更新标准，检讨现行标准或修改更新标准，以防止再发。以防止再发。解决现场异常问题的方法10、安全管理 创造一流、健康的工作环境是企业和管理层的工作重要内容。不安全的条件+不安全的设备+不安全的行为=事故3N-4M-5S3N - No accepting,No manufacturing,No transferring4M - Man:激发最大的竞争意识；Material:达到合理的投入产出；Machine:保持最高的开工率；Methods:应用最佳的手段与途径。5S - 整理、整顿、清扫、清洁、习惯杰出班组长自我检查表（二）日常管理工作报表类别及使用日常使用表格指标类确认类异常类基础类其他班组长日常表格一览表表类名称表 格指标类生产计划甘特表用料安排表负荷计划生产日程表物料使用/退料记录表作业日报生产周报生产日/周/月报工艺记录表成品/半成品报表日合格率统计表产品时间/效率统计损耗超标情况汇总班组质量记录确认类质量追踪卡交班记录 交货日程表基础类设备检点表领料单工具设备分析异常类事故分析处理报告日次品统计表质量异常记录 违规记录表其 他请假条外出单人员安排表日常工作内容1、浏览今日生产安排计划与确认前几天SQCD情况的状况统计。2、晨会1、巡查、监视工作场所2、实施操作者观察和改进，提升作业技能3、解决现场出现异常1、确认下班时的各类生产数据并汇总报告 2、确认向对方通知的事项 （公司要求）3、下班小结会工作开始前工作进行中工作结束前三、生产过程中的核心业务晨会每天10分钟晨会制度给自己带来的好处： 一、及时了解生产状况，确定实施计划 员工及时将问题呈报，让班组长清楚生产的即时动态，这样在生产和装配产品时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖全线计划的后腿。 二、及时对生产质量问题进行通报晨会时班组长及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样做一来保证出问题的员工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工避免犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。 三、及时表扬和批评及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。 四、员工素养得到提升 每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打 时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。 晨会是什么？计划确认1、清楚部门对本班组的期望，对当日的生产产品、规格、型号、交货期一一确定，现场调查生产能力和控制状况。2、对每个工序容易发生的异常，做注意事项的补充。生产准备A、作业标准确认B、人员状况确认C、设备、仪器、工装夹具及工具点检D、材料确认E、作业指导书、图面确认F、4M1E变更点确认产 能 计 算12345达成率能 力项 目80%110%75%100%80件/H110件/H75件/H100件/H工序4工序3工序2工序1125%125件/H工序5100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25%浪费性运转有效运转设备2设备1设备3生产安排与IE手法在生产中的运用 在现场管理中，班组长必须从IE角度看审视现场任何浪费。A、不经济B、不均衡C、不合理D、人机工程E、思想修正平面工作范围2325201025201018292523工序 1 2 3 4 523252010生产线平衡25201018292523工序 1 2 3 4 5损失27秒损失4秒生产线平衡率的计算生产线平衡率= - X 100%各工序时间总和人数 X CTCT-作业周期生产线平衡率= - X 100%= 82%1185 X 29平衡损失率=1 - 平衡率=1-82%=18%平衡率与管理水平1、平衡率60-70%，基本上没有管理改善，存在很大的改善空间。2、平衡率70-80%，处于低水平控制状态，存在管理和技术问题。3、平衡率80-85%，生产管理人员已尽职责，但还有改进空间。4、平衡率85%以上，管理和IE技术处于较高的状态。问 题假设每天运转8小时（480分钟），请问这流水线的产量范围？假如每天计划生产480个产品，那么需要设定多少工序呢？0.1分钟0.7分钟1.0分钟0.5分钟0.2分钟A0.1B0.7C1.0D0.5E0.2设备管理TPM事后维护事后维护预防维护预防维护改良维护改良维护维护预防维护预防生产维护生产维护设备管理的要点1.可动率和稼动率2.追求100%的可动率3.自主保养-谁使用，谁保养设备稼动分析准备调整 安装 加工 检查 拆卸 时间（S）0 50 100 150 200 250 300设备稼动率 = - X 100%=50%225 -75 300QC七大手法运用A、层别法 B、帕累托图 C、检查表 D、特性要因图 E、直方图 F、管制图 （异常的偶然性与系统性）G、散布图 （两个数据关系图）A、层别法 层别即将很多的数据按照其所持有的特性进行层次划分。将数据以状况、原因分类进行分析的方法。例：为查明不良原因 层别n=54某汽车部件在生产过程中因折、弯曲所造成的不良多，将所出现的半成品不良按部品进行层别，将半成品不良中占不良比率的再按不良状况现象进行层别，然后将其中大的两项问题进行层别，如此反复试验就可查明不良原因。层别n=54场所 现象折断变形组装工程3211搬运工程04做层别的过程中，以下事件也是极其重要的： 1）人的区别：在划分制造要因的层别时，通常也要根据实施人的区别进行层别。还可根据性别区分、年龄区分、经验区分。 2）机械、装置的区别：在有几台相同机械的时候，可以根据每一台机械的数据进行判断不良原因是否因机械差异而产生。 3）原材料区分：从供应者、前工程、批量、原材料的比例等方面考虑层别。 4）时间区分：上午、下午、日期、季节 5）环境区分：温度、湿度、气候、环境状况 6）作业方法区分：作业的方法、作业条件、批量、测定方法。一个出色的层别应是将数据层别后，能清楚的将层间的区别表现出来B、帕累托图 帕累托图是在不良对策中发现重要问题点的情况下使用。在于对前者的不良项目采取相应的对策并实施，能够有效的降低不良数或使成本大幅度的减低。例：为查明不良原因下表是某制品检查中所发现的不良数，期间是一个月，检查台数为500台。下表不良的数据：分类项目件数伤痕涂装镀层变形脏污其他131872313合计74帕累托图的做法 帕累托图是针对不良损失金额、投诉件数、错误件数等问题点按原因、现象、工程、品种分类，并根据数据的大小顺序来进行排列的图表：步骤1 1 、数据的收集 步骤2 2 、将数据根据原因及内容进行分类 步骤3 3 、根据分类项目来整理数据，并按大小作成计算表步骤4 4 、图表中纵轴和横轴的作成 步骤5 5 、柱状图的作成 步骤6 6 、累积曲线的作成 步骤7 7 、累积比率的作成 C C、检查表 检查表用于多种目的，是一种预先设计的适当的规格用纸，以便于数据简单记录、提取及整理，且能够对检查、确认项目进行毫无遗漏的核对、检查。 制品名C2730检查日期2000101工程最终检查检查者名黎明检查总数C2420批量番号59A种类检查结果小计表面伤痕/32变形/11涂装脱落/27尺寸不良/4其它/11合计85检查表的使用方法 步骤1 1、明确收集数据的目的；步骤2 2、根据需要整理调查项目；步骤3 3、决定检查方法：检查期间、检查方式（全数检查或者抽样检查）、检查数量、检查员、使用记号等应事先做出规定，并制定评价标准；步骤4 4、作成检查表的格式（根据实际需求）；步骤5 5、试用：使用过程中能否达到预计的目的，操作简便。必要时可以作成使用手册，并进行修正。检查表中一般记号的表示；步骤6 6、使用6个月以上的检查须检讨其内容并订证； D、特性要因图（鱼骨图） 对作为问题的的特征（结果）和，所谓对其影响的因素（原因）进行整理，汇总成鱼骨状的图形，称之为特性要因图。（石川图） 食堂的菜不好吃特性要因图的作法 步骤1、大骨展开法（偏差分析型）：作法的要领是将“其偏差为什么发生的？”的疑问彻底追究，为了分解偏差，要整理其互相的关系，使其成为较完整的体系。但是，存在很小的原因很容易遗漏等缺点。 步骤2、小骨扩张法（原因罗列型）无遗漏地吸收有关人员的意见，将被认为是原因的项目全部罗列在黑板上，对所举出的原因项目以原因、结果的关系进行整理汇总的方法。 E、直方图 质量的偏差是无法回避的，判断质量的偏差是否由于偶然原因引起的，有必要对质量偏差状况进行实际测量和采集数据。步骤1、收集数据：作成直方图，采集数据的数是50250，通常情况下100左右为佳。步骤2、求出数据中的最大值和最小值 步骤3、求出最大值和最小值的差（即数据波动的范围） 范围 RXmax-Xmin 步骤4、决定假定区间数假定区间数 N 如果 N 不为整数，则按四舍五入法计算 步骤5、求出测定单位（测定值的最小刻度） 即所有数据间差的最小值。步骤6、决定区间的幅度区间的幅度h= 全距Xmax-Xmin /组数 N步骤7、求出区间的境界值，区间的境界值规定在测定单位的12之处。步骤8、作成频数表 步骤9、决定横坐标和纵坐标，画出柱形图，作成直方图并记入必备事项。 报告与数据整理A、三大报表：生产/品质/材料管理日报B、工作日记：交接班记录请各位思考： 您在您的生产管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？为什么？四、车间目标管理什么是目标管理q目标管理不是计划管理 (Management by planning）；q目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）；q目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）；q目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；q目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。目标的SMARTSMART要素 Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（可操作的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）目标SMARTSMART练习2004年在管理层培训方面要加大力度希望你们部门能迅速完成任务员工请假率，必须降低到12004年生产效率提高10%你必须在半年内减肥80磅如何确定合理的目标必须满足条标准必须有个组成部分必要性 陈述预期结果中的重大差异现实性 在主观上是否可以达到（上司/执行者）一致性 上司和执行者是否已经达成一致结 果 完成目标了？最后期限 具体到什么时候为止？限 制 如果没有？假设？ （目标必须实现的限制和目标无效的理由）行动步骤=次目标指导及培训下属 既然是目标，就必须通过努力才能达成，这就要求我们管理人员对员工进行业务或工作方面的指导，否则目标管理难以成为一种“希望”，而是“拖累”。要解决的问题：让每个员工都明了：q什么样的行为和结果会受到什么样的鼓励？q什么样的行为和结果会受到什么样的惩罚？q我怎样对自己的行为负责？指导培训针对性SkillsAttitudeKnowledge个人业绩函数分析S=rg+(a+vR)-dS-员工个人业绩；r-资源乘数，为员工所在岗位职责确定的可控制资源。中层管理人员的大。g-员工能力，其值中层管理人员比一般员工大。a-岗位吸引乘数，其值中层管理人员比一般员工大。v-岗位竞争乘数，为竞争同一岗位的人数，其值中层管理人员比一般员工小。R-经营剩余分享系数，其值中层管理人员比一般员工大。d-外部干扰损失，其值中层管理人员比一般员工小。目标绩效考核q不以个人好恶为据是否公正；q评价人不脱离事实是否客观；q不以个人对受评人之不了解，对受评人给予不置可否的中间等级是否准确；q不以不合理的工作要求，作为受评人考核的标准是否公平；q不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功是否全面。达成共识 任何目标的设定需要多方人的参与。参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。所以目标实施的关键就是：沟通，再沟通。鸡为什么要过马路？拿破仑不想过马路的鸡不是好鸡。钱钟书马路那边的鸡想跑过来，马路这边的鸡想跑过去。王朔无知的鸡无畏。施耐庵许鸭那廝过马路，就不许俺鸡过？亚里斯多德为了发挥最大的潜能。任贤齐对面的母鸡走过来，走过来古龙鸡。马路。悄无声息，那鸡竟已过去。果然！邓小平不管公鸡母鸡，过得了马路就是好鸡。传递者愿意编码传递符号接受反馈接收者理解译码接收符号传递反馈语言、肢体、语气沟通模型沟通准则环境与沟通障碍表达不同的意见“你说的很有道理，但是” 他是指你说的没道理。若把“但是”换成“也”，这么说： “您说的有道理，我这里也有一个满好的主意， 不妨我们再议一议，如何？将“但是”换成“也”“我感谢你的意见，同时也”“我尊重你的看法，同时也”“我同意你的观点，同时也”“我尊重你的意图，同时也” 主要内容1、QCC活动2、人际关系处理3、车间班组文化建设五、其他管理项目QCC员 工：自发、自觉的组织班组长：协助、支持六种人际关系利人利己 损人利己 损己利人 损人不利己独善其身 好聚好散红黑游戏游戏规则：1、整个过程必须保持安静，在讲师许可下方可咨询。2、参与方只能内部沟通，不可以与外界其他组联系。3、整 个 过 程 各 个 小 组 只 能 与 讲 师 沟 通 。4、任何一组将最终决定的出牌，只能讲师看见或听见。5、获得最高正分的为胜。 评分表规则甲乙甲乙红红+3+3红黑-6+6黑红+6-6黑黑-3-3人际关系原则“三心二意”三心对事要热心 对人要诚心 对物要爱心二意有意去发展自我用自我的成长赢得上下级的尊重;刻意去处理每一件事情用工作的责任打动上下级的态度;车间班组文化建设HAPPY自信自尊能干！班组长的管理风格 1.以诗人的心向下属上级推销你的目标规划 2.以英雄的胆去克服目标过程的困难 3.以赌神的眼去查看每一个人物流程 4.以法官的嘴去客观评价过程物人 操作规程须遵循，不可急性子安监人员须尽职，不可混日子火眼金睛查隐患，不可成瞎子安全检查要认真，不可作样子发生事故须上报，不可捂盖子事故原因要整准，不可当傻子各种资料勤记录，不可拍脑子行政责任要追究，不可当幌子培训教育编教材，不可少例子安全责任重如山，不可少法子作业现场守规矩，不可像疯子勤跑现场多观察，不可恋椅子安全教育仔细听，不可当聋子纠正违章动真格，不可顾面子实事求是提要求，不可花架子有根有据讲道理，不耍嘴皮子事故责任要分明，不可推担子事故警钟要长鸣，不可一阵子报刊杂志要订阅，不可省银子安全文化勤修养，管理多路子班组长之歌