第六部分绩效评估机制授课老师：授课老师：liulou liulou 博士博士EmailEmail：l l1主要内容uPart 1 绩效评估的准备工作绩效评估的准备工作uPart 2 评估者的选择与培训评估者的选择与培训uPart 3 绩效评估方法与选择绩效评估方法与选择2Part 1 绩效评估的准备工作3u绩效评估：绩效评估：就是以过去所制定的绩效标准来比较评估期就是以过去所制定的绩效标准来比较评估期内员工工作绩效，内员工工作绩效，找出差距，评出先进与落后，为采取找出差距，评出先进与落后，为采取处理措施提供依据，处理措施提供依据，并最终讲绩效评估结果反馈给员工并最终讲绩效评估结果反馈给员工的过程。这一过程可以起到沟通、协调以及控制的作用。的过程。这一过程可以起到沟通、协调以及控制的作用。组织目标和标准组织目标和标准计划作业：计划作业：与员工一起与员工一起确立绩效目确立绩效目标标评估绩效：评估绩效：与员工共与员工共同讨论，同讨论，就其绩效就其绩效仅评估仅评估管理绩效：管理绩效：观察并总结观察并总结绩效，向员绩效，向员工提供反馈、工提供反馈、辅导和建议辅导和建议绩效指标与以下三个绩效指标与以下三个方面相关联：方面相关联： 组织的大目标组织的大目标 管理环境的变化管理环境的变化 上期的绩效评估效上期的绩效评估效果果绩效评估的准备工作4u绩效考评的目的绩效考评的目的1、总结：、总结：汇总并整理绩效管理信息汇总并整理绩效管理信息2、比较：、比较：对绩效表现与绩效标准进行定期的比较对绩效表现与绩效标准进行定期的比较 目标比较法：目标比较法：实际与计划之比实际与计划之比 水平比较法：水平比较法：不同时间之比不同时间之比 横向比较法：横向比较法：不同单位或者个体之间之比不同单位或者个体之间之比3、改进：、改进：对下一步工作的改善对下一步工作的改善考评是为绩效改进服务的，一是为绩效管理提供考评是为绩效改进服务的，一是为绩效管理提供信息依据；二是为其本身就是一种激励措施。信息依据；二是为其本身就是一种激励措施。绩效评估的准备工作5绩效评估的准备工作绩效评估的组织准备绩效评估的组织准备建立绩效管理体系需要的信息支持建立绩效管理体系需要的信息支持制定绩效管理计划制定绩效管理计划动员与教育员工动员与教育员工6绩效评估的组织准备u设置组织机构的原则设置组织机构的原则（1）分工协作）分工协作（2）目标明确）目标明确（3）精简，无人浮于事）精简，无人浮于事（4）统一指挥）统一指挥（5）效率效益）效率效益（6）灵活性与动态性）灵活性与动态性（7）权责对等）权责对等7绩效评估的组织准备u职位设置与工作职责界定，细化组织机构职位设置与工作职责界定，细化组织机构（1）考虑总体人员编制，确保有限的职位）考虑总体人员编制，确保有限的职位承担全部的职责承担全部的职责（2）职责的确定，即完成部门或单位工作）职责的确定，即完成部门或单位工作使命所担负的责任。使命所担负的责任。8n工作分析工作分析工作职责工作职责工作活动工作活动工作条件工作条件人身安全人身安全 品质品质 个性个性 能力能力 背景背景 学历学历确定某一工作的任务与确定某一工作的任务与性质性质工作说明书工作说明书选择合适的人从事选择合适的人从事此工作此工作工作规范工作规范 信息收集信息收集工作活动工作活动人的行为人的行为工作中所使用工作中所使用的设备等的设备等工作的绩效标准工作的绩效标准工作背景工作背景工作对人的要求工作对人的要求 信息运用信息运用 招募与甄选招募与甄选 工作绩效评价工作绩效评价 确定（报酬）确定（报酬） 培训与教育培训与教育工工作作分分析析绩效评估的组织准备9u工作分析中所涉及的信息工作分析中所涉及的信息4、工作的绩效标准（1）工作的质量、数量、耗时5、工作背景（1）工作的物理环境（2）工作的组织形式和社会环境（如人际关系）6、工作对人的要求（1）知识和技能（教育水平、培训经历、经验）（2）个体特性（才能、生理特征、人格品行和兴趣）1、工作活动所涉及的信息：（1）承担工作的人所从事的具体的各项活动及流程（2）为什么要执行这些活动（3）何时执行这些活动2、工作中人的行为信息：（1）工作对人的行为要求3、完成工作的条件及结果（1）工作过程中生产何种产品或者提供何种服务（2）需要投入何种材料，及需要运用何种知识绩效评估的组织准备10n搜集工作分析相关信息的方法搜集工作分析相关信息的方法访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法观察法观察法现场工作现场工作日志法日志法关键事件法关键事件法量化的工作量化的工作分析技术分析技术工作分析相关信息工作分析相关信息的收集与处理的收集与处理绩效评估的组织准备111、访谈法（1 1）确定访谈对象）确定访谈对象：全体、群体、主管；：全体、群体、主管；（2 2）原则：）原则： 工作承担者的上级必须在场，与他密切配合；工作承担者的上级必须在场，与他密切配合； 事先让被访谈者清楚访谈的目的，与被访谈者建立事先让被访谈者清楚访谈的目的，与被访谈者建立良好的关系；良好的关系； 设计调查提纲设计调查提纲 核对资料的真实性，是否有误解核对资料的真实性，是否有误解n搜集工作分析相关信息的方法搜集工作分析相关信息的方法绩效评估的组织准备122、问卷调查法（1 1）确定问卷类型：结构性还是开放式？还是半结构性？）确定问卷类型：结构性还是开放式？还是半结构性？（2 2）确定问卷内容安排的次序（先难后易）确定问卷内容安排的次序（先难后易）（3 3）优点：优点：可以快速地获取资料可以快速地获取资料（4 4）缺点：缺点：问卷设计的不合理将严重影响到结果、难以获问卷设计的不合理将严重影响到结果、难以获得额外信息得额外信息（3 3）优点：开放式交流，获取额外的信息）优点：开放式交流，获取额外的信息（4 4）缺点：歪曲信息）缺点：歪曲信息n搜集工作分析相关信息的方法搜集工作分析相关信息的方法警官工作的任务清单（节选）警官工作的任务清单（节选）1、观察所有人员的外观（重要性：高、中、低）、观察所有人员的外观（重要性：高、中、低）2、观察设备和车辆（重要性：高、中、低）、观察设备和车辆（重要性：高、中、低）其他任务及其重要性：其他任务及其重要性：绩效评估的组织准备13搜集工作分析相关信息的方法搜集工作分析相关信息的方法3、观察法 适应于调查门卫、流水线个人等稳定的易于观察适应于调查门卫、流水线个人等稳定的易于观察的工作，而对于脑力劳动以及偶然发生的工作则的工作，而对于脑力劳动以及偶然发生的工作则并不适应。并不适应。1.初步了解初步了解工作信息工作信息2.进行进行面谈面谈3.合并工合并工作信息作信息4.核实工核实工作描述作描述绩效评估的组织准备14n搜集工作分析相关信息的方法搜集工作分析相关信息的方法4 4、现场工作日记、现场工作日记/ /日志法日志法以日记的方式记录工作的内容和事件。工作日志的实例（封面） 工作日志工作日志姓名：姓名：年龄：年龄：岗位名称：岗位名称：所属部门：所属部门：直接上级：直接上级：从事本业务工龄：从事本业务工龄：填写日期：自填写日期：自 月月 日到日到 月月 日日填写说明：填写说明：1、请你在每天工作开始前将工作日志、请你在每天工作开始前将工作日志放在手边，按照工作发生的次序及时放在手边，按照工作发生的次序及时地填写，切忌一天工作结束后一并填地填写，切忌一天工作结束后一并填写；写；2、不要遗漏细节的工作活动，以保证、不要遗漏细节的工作活动，以保证信息的完整性；信息的完整性；3、请提供真实的信息，以免损害您的、请提供真实的信息，以免损害您的利益；利益；4、请注意保留，防止遗失、请注意保留，防止遗失绩效评估的组织准备15n搜集工作分析相关信息的方法搜集工作分析相关信息的方法4 4、现场工作日记、现场工作日记/ /日志法日志法5月29日 工作开始时间：8：30 工作结束时间：17：30绩效评估的组织准备16u5、关键事件法n搜集工作分析相关信息的方法搜集工作分析相关信息的方法关注工作行为：关注工作行为：1、导致实践发生的原因与背景；、导致实践发生的原因与背景；2、员工特别有效或多余的行为、员工特别有效或多余的行为3、关键行为的后果；、关键行为的后果；4、员工自己是否能够支配或控制上述结果、员工自己是否能够支配或控制上述结果绩效评估的组织准备176、量化的工作分析技术n搜集工作分析相关信息的方法搜集工作分析相关信息的方法（1）职位分析问卷法（position Analysis Questionnaire.PAQ法） 将所涉及的工作内容细分为194个因子（factor）（每个因子由不同的测项组成），如书面材料、机械装备等，并对它们的重要性程度进行评价。绩效评估的组织准备186、量化的工作分析技术n搜集工作分析相关信息的方法搜集工作分析相关信息的方法（1）职位分析问卷法(PAQPAQ法法)PAQPAQ涉及到五个基本领域涉及到五个基本领域( (参阅备用参阅备用资料，资料，P89)P89)： 是否负有决策/沟通/社会方面的责任 是否执行熟练的技能型活动 是否伴随着身体活动 是否操纵设备 是否需要对信息进行加工类别类别工作要素举例工作要素举例信息加工信息加工书面材料的使用书面材料的使用心理过程心理过程完成职务所需的完成职务所需的计划与决策计划与决策身体活动身体活动使用打字机使用打字机技能性活动技能性活动人际沟通、协调人际沟通、协调工作情景工作情景及其他及其他室外工作室外工作PAQ法的分析维度绩效评估的组织准备19n搜集工作分析相关信息搜集工作分析相关信息的方法的方法（2 2）美国劳工部工作分析程序（）美国劳工部工作分析程序（功能性工作分析，功能性工作分析，FJAFJA法法）信息人物基本活动0 综合1 调整2 分析3 汇编4 加工5 复制6 比较7 服务0 指导1 谈判2 教育3 监督4 转换5 劝解6 交 谈示意7 服务8 接 受指 示 、帮助0 创造1 精密加工2 操作、控制3 驾驶、操作4 处理5 照料6 反馈回馈7 掌握根据员工对信息、人和物三个纬度所做的事根据员工对信息、人和物三个纬度所做的事情打分，情打分，“0”“0”为最高分，为最高分，“8”“8”最低最低1、所分析的工作名称：面粉搅拌工2、所处行业：烘烤产品业3、工作简述4、对所执行工作的等级评价：工人功能：信息物人562工作范围： 烘烤、食品准备6、对个人能力要求评价（由工作分析人员填写）：要求培训的时间能力气质兴趣身体要求环境条件6、量化的工作分析技术绩效评估的组织准备206、量化的工作分析技术n搜集工作分析相关信息的方法搜集工作分析相关信息的方法（2 2）功能性工作分析）功能性工作分析( (FJAFJA法法) )评价维度除了信息、人、物之外，还涉及到以下几个方面：评价维度除了信息、人、物之外，还涉及到以下几个方面： 执行工作时需要多大程度的执行工作时需要多大程度的指导指导； 执行工作时需要多大执行工作时需要多大推理和判断能力推理和判断能力 执行工作时需要多大的执行工作时需要多大的数学能力数学能力； 执行工作时需要多大的执行工作时需要多大的口头及语言表达能力口头及语言表达能力 绩效标准绩效标准 培训内容培训内容绩效评估的组织准备216、量化的工作分析技术n搜集工作分析相关信息的方法搜集工作分析相关信息的方法（3 3）能力描述法（）能力描述法（ARAARA法）：工作技能可以按照更基本法）：工作技能可以按照更基本的能力类别加以描述和比较。它包括了的能力类别加以描述和比较。它包括了5 5个类型的个类型的5252种能力。种能力。1、心理能力：略、心理能力：略2、知觉能力：略、知觉能力：略3、心理动力能力：略、心理动力能力：略4、生理能力：略、生理能力：略5：感观能力：略：感观能力：略参见：秦志华（参见：秦志华（P174）绩效评估的组织准备22n工作分析的步骤工作分析的步骤1、确定工作分析信息的用途（用于设定报酬还是培训）2、搜集与工作相关的背景信息（了解工作流程、组织流程等）3、选择有代表性的工作进行分析（如生产流水线工人）4、搜集工作分析相关的信息5、与合作者共同审核所搜集的信息6、编写工作说明书和工作规范绩效评估的组织准备237.任职基本资格7.1 年龄：55岁以下；性别： 男7.2 学历（或职称）：本科以上，高级职称7.3 工作经历：总工作经历12年，相关工作经历5年以上7.4 身体状况：强壮的体魄、充沛的精力和健康的心理8. 任职所需的知识结构8.1 专业知识、经营战略、决策管理、领导艺术、市场学、财务管理、目标管理、人力资源理论、组织理论、企业文化8.2 外语知识：需掌握相当于国家职称英语统考C级水平8.3 计算机知识：掌握Windows系统以及Office办公软件等操作8.4 其他知识：掌握国家的政策法律等9.任职所需的能力结构能力职位所需能力举一个最具有代表性的例子弱中强12345679.1计划能力制定集团的经营发展计划9.2组织能力组织部署董事会、集团的决定10.考核10.1 考核频率：每半年一次10.2 考核范围：总监及以上干部考核职务任职职务任职资格实例：资格实例：总经理的总经理的任职任职(部分部分)24建立绩效管理体系需要的信息支持u个人层面的信息：个人层面的信息：（1）员工工作描述）员工工作描述（2）员工当年的绩效指标和工作计划）员工当年的绩效指标和工作计划（3）员工平时的绩效考核记录）员工平时的绩效考核记录（4）上一年绩效评价信息）上一年绩效评价信息u组织层面的信息：组织层面的信息：（1）长期战略发展计划）长期战略发展计划（2）经营计划。）经营计划。u建立绩效信息系统：建立绩效信息系统：（1）形成绩效信息报告）形成绩效信息报告（2）自动生成每一项指标的本期实际值、目标值、挑战值、）自动生成每一项指标的本期实际值、目标值、挑战值、本期差异、本期累计值等；本期差异、本期累计值等；（3）差异原因分析）差异原因分析25制定绩效管理计划宏观层面的绩效管理计划宏观层面的绩效管理计划（1）对绩效管理系统在公司推广的）对绩效管理系统在公司推广的效果预测效果预测（2）确定当前绩效管理的总目标和）确定当前绩效管理的总目标和目标分解方式目标分解方式（3）确定绩效管理实施的执行人）确定绩效管理实施的执行人（4）评估的时间、频率）评估的时间、频率（5）制定绩效评估的标准）制定绩效评估的标准（6）制定宣传和教育、培训等计划）制定宣传和教育、培训等计划（7）对当前绩效管理的诊断和评估）对当前绩效管理的诊断和评估微观层面的绩效管理计划微观层面的绩效管理计划（1）员工在本次绩效期间所要达）员工在本次绩效期间所要达到的目标到的目标（2）从哪些方面衡量工作结果，）从哪些方面衡量工作结果，标准是什么标准是什么（3）如何获得有关员工工作信息）如何获得有关员工工作信息（4）如何将目标进行阶段性分解）如何将目标进行阶段性分解并按期实现？并按期实现？（5）如何进行阶段性检查和控制）如何进行阶段性检查和控制？26制定绩效管理计划u公司绩效目标计划表公司绩效目标计划表受约人：受约人： 职位：职位：直接主管：直接主管：绩效期间：绩效期间：受约人签字：受约人签字： 主管人员签字：主管人员签字：时间：时间：27动员和教育员工u争取员工的合作，必须让员工了解争取员工的合作，必须让员工了解：绩效管理：绩效管理的重要性与目标，绩效管理对他们的和公司的的重要性与目标，绩效管理对他们的和公司的好处，绩效管理的宗旨和方法；好处，绩效管理的宗旨和方法；u在绩效管理会议上他们需要知道在绩效管理会议上他们需要知道：在绩效计划：在绩效计划上要做些什么？需要向太浓提什么问题？如何上要做些什么？需要向太浓提什么问题？如何决策？目标与工作任务有何种弹性？决策？目标与工作任务有何种弹性？u其他其他：年度绩效回顾将会发生什么？如何处理：年度绩效回顾将会发生什么？如何处理有争议的问题？评价结果对工作、奖金等有何有争议的问题？评价结果对工作、奖金等有何种影响？种影响？28Part 2 评估者的选择与培训29评估者的选择员工员工主主管管供供应应商商下下属属客客户户同事同事同事同事不同评估者的特点不同评估者的特点1、自我：（、自我：（1）夸大；或（）夸大；或（2）低估）低估2、主管：、主管：（1）趋于夸大）趋于夸大（2）评估标准的界线不明确）评估标准的界线不明确（3）不同的被评估者之间的界线不明确）不同的被评估者之间的界线不明确3、同事：、同事：（1）可靠且有效）可靠且有效（2）对接受反馈的人有很高的可信度）对接受反馈的人有很高的可信度4、下属：在提供适当保护的情况下，评、下属：在提供适当保护的情况下，评估的结果往往是可靠的、有效的估的结果往往是可靠的、有效的5、客户：、客户：（1）如果与客被评估者有工作接触，评）如果与客被评估者有工作接触，评估是可靠的、有效的；估是可靠的、有效的；（2）评估标准之间的界线往往不明确）评估标准之间的界线往往不明确6、供应商：在被评估的员工看来，评估、供应商：在被评估的员工看来，评估结果有较高的可信度结果有较高的可信度考评关系：谁可担当考评者？考评关系：谁可担当考评者？ 直接主管直接主管 工作者自身（高估问题）工作者自身（高估问题） 同事（轮流坐庄问题）同事（轮流坐庄问题） 下级（打击报复问题，不署名）下级（打击报复问题，不署名） 业务归口部门业务归口部门 外请专家外请专家30评估者应具备的基本素质u绩效评估对评估者的要求绩效评估对评估者的要求u总体而言，绩效评估通常包括三个阶段：总体而言，绩效评估通常包括三个阶段：目标设定、绩效考核、绩效面谈，目标设定、绩效考核、绩效面谈，有效有效的绩效评估向员工提出较高的要求的绩效评估向员工提出较高的要求：（1）认识到绩效评估的重要性；）认识到绩效评估的重要性；（2）提高观察、评价和分析能力）提高观察、评价和分析能力（3）对评估结果进行有效的、及时的反馈）对评估结果进行有效的、及时的反馈31评估者应具备的基本素质u绩效评估者的素质绩效评估者的素质（1）诚实正直的高尚品德）诚实正直的高尚品德（2）应具备分析问题能力）应具备分析问题能力（3）应具备决策能力）应具备决策能力（4）应具备沟通能力）应具备沟通能力（5）具有与绩效评估相关的工作经验）具有与绩效评估相关的工作经验32评估者应具备的基本素质u上级主管评估者在绩效评估中的角色上级主管评估者在绩效评估中的角色（1）合作伙伴）合作伙伴（2）辅导员）辅导员（3）记录员）记录员（4）公证员）公证员33评估者应具备的技术u确定期望达到的绩效评估的目标的技术确定期望达到的绩效评估的目标的技术，包括确，包括确定绩效目标、确定绩效目标的方法的培训；定绩效目标、确定绩效目标的方法的培训；u观察、记录和辅导的技术观察、记录和辅导的技术，包括观察行为的方法、，包括观察行为的方法、利用关键事件记录员工的行为、设计有效的辅导利用关键事件记录员工的行为、设计有效的辅导技术；技术；u了解和纠正绩效评估可能出现的误差的技术了解和纠正绩效评估可能出现的误差的技术；u设计绩效评估的讨论和解决分歧的程序的技巧设计绩效评估的讨论和解决分歧的程序的技巧；u制定发展计划的技术制定发展计划的技术。34对评估者的培训u人力资源部在绩效评估过程中的作用人力资源部在绩效评估过程中的作用：开发绩：开发绩效评估制度、向评估者提供培训，监督并评价效评估制度、向评估者提供培训，监督并评价绩效评估制度的实施。绩效评估制度的实施。u培训内容：培训内容：（1）培训评估者避免误差；）培训评估者避免误差；（2）培训评估者观察和收集信息的能力；）培训评估者观察和收集信息的能力；（3）培训评估者理解并采用统一的评估标准）培训评估者理解并采用统一的评估标准向受训者发放将要评估的绩效的各个方面的向受训者发放将要评估的绩效的各个方面的标准（标准（描述绩效标准是最大的挑战描述绩效标准是最大的挑战）让受训者观看员工表演的让受训者观看员工表演的“工作样本工作样本”的录的录像像受训者与培训师一起讨论评估的结果受训者与培训师一起讨论评估的结果35Part 3 绩效评估方法与选择36u主要内容主要内容各种绩效评估方法介绍绩效评估方法的选择37员工绩效评估的方法汇总表比较法比较法特性法特性法行为法行为法结果法结果法质量法质量法配对比较法配对比较法强制分配法强制分配法排序法排序法图评估尺度法图评估尺度法混合标准尺度法混合标准尺度法关键事件法关键事件法行为锚定等级法行为锚定等级法行为观察评估法行为观察评估法组织行为修正法组织行为修正法评价中心法评价中心法目标管理法目标管理法生产率衡量与评生产率衡量与评价系统法价系统法38一、比较法：评价者对员工之间的绩效进行对比，从而一、比较法：评价者对员工之间的绩效进行对比，从而确定每一位员工相对等级或名次。包括排序法、强制分确定每一位员工相对等级或名次。包括排序法、强制分配法以及配对比较法配法以及配对比较法u（一）排序法：（一）排序法：根据被评估员工的工作绩效进行比较，从根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每位员工的相对等级或名次。而确定每位员工的相对等级或名次。1 1、简单排序法：由最高绩效到最低绩效排序，从好到差或从、简单排序法：由最高绩效到最低绩效排序，从好到差或从差到好差到好2 2、交替排序法（、交替排序法（alternative ranking methodalternative ranking method）：根据某些：根据某些工作绩效评价要素对雇员的绩效进行排序，好差交替进行工作绩效评价要素对雇员的绩效进行排序，好差交替进行影视有限公司绩效评价影视有限公司绩效评价评价依据：创造轻松的工作环境（幽默性）评价依据：创造轻松的工作环境（幽默性）1、周星驰20、刘德华1、黎明20、梁朝伟最优绩效排序最优绩效排序最差绩效排序最差绩效排序39排序法的优缺点：排序法的优缺点：优点：简单易懂优点：简单易懂缺点：缺点：1、排序对象太多时不适用、排序对象太多时不适用2、工作性质差别太大时不适用、工作性质差别太大时不适用3、评判标准可能是模糊的，太主观、评判标准可能是模糊的，太主观参见课本参见课本p161页排序法的简要评价页排序法的简要评价讨论：你认为哪些情况下使用排序法比较好？讨论：你认为哪些情况下使用排序法比较好？40员工绩效评估的方法u（二）强制分布法（二）强制分布法（forced distribution method） 提前按照一定的比例将被评价者分布到每个工作绩效的等级中。【评三好学生、评奖学金获得者，特聘教授】n讨论：这种方法的优讨论：这种方法的优缺点缺点？绩效最高的绩效最高的 15绩效较高的绩效较高的 20绩效一般的绩效一般的 30绩效低于要求水平的绩效低于要求水平的 20绩效很低的绩效很低的 1041员工绩效评估的方法u（三）配对比较法（三）配对比较法（paired comparison method）影视有限公司绩效评价影视有限公司绩效评价比较对象周 星驰梁 朝伟赵微周星驰梁朝伟赵微评价依据：创造轻松的工作环境（幽默性）评价依据：创造轻松的工作环境（幽默性）比较对象周 星驰梁 朝伟赵微周 星驰梁 朝伟赵微评价依据：沟通能力评价依据：沟通能力42员工绩效评估的方法u特性法：评估者主要评估员工在多大程特性法：评估者主要评估员工在多大程度上具有某些被认为度上具有某些被认为对企业的成功是非对企业的成功是非常有利的特性常有利的特性。首先提炼对企业有效的。首先提炼对企业有效的要素，比如主动性、沟通能力、创造力要素，比如主动性、沟通能力、创造力等，然后要对这些特性进行界定，然后等，然后要对这些特性进行界定，然后要用这些特性来对员工进行评价要用这些特性来对员工进行评价u特性法包括图评估尺度法与混合标准尺特性法包括图评估尺度法与混合标准尺度法度法43员工绩效考评的方法u图尺评价法图尺评价法（graphic rating scaling）第一步：确定评估指标第一步：确定评估指标第二步：给每个指标确定标度或分数第二步：给每个指标确定标度或分数第三步：对每一位员工进行评定第三步：对每一位员工进行评定第四步：分数或等级统计第四步：分数或等级统计优缺点：优缺点：1、考核内容全面、考核内容全面 4、受考核者主管影响大、受考核者主管影响大2、可以有较多打分档次、可以有较多打分档次 5、绩效指标间没有权重、绩效指标间没有权重3、成本低，适用、成本低，适用 6、员工不知道如何改善自己的行为、员工不知道如何改善自己的行为参见参见p14744工作绩效评价表工作绩效评价表雇员姓名：雇员姓名： 职位：职位： 部门：部门： 雇员薪号：雇员薪号：绩效评价原因：年度例行评价（）；晋升（）；绩效不佳（）；工资（）；绩效评价原因：年度例行评价（）；晋升（）；绩效不佳（）；工资（）； 试用期结束（）；试用期结束（）； 其他（）其他（）雇员到现职时间：雇员到现职时间： 最后一次评价时间：最后一次评价时间： 正式评价日期时间：正式评价日期时间： 45员工绩效考评的方法u混合标准尺度法混合标准尺度法在图评估尺度法上进行了改进：在给确定的绩效项目进行了在图评估尺度法上进行了改进：在给确定的绩效项目进行了好中差的界定。好中差的界定。第一步：提炼绩效项目第一步：提炼绩效项目第二步：对绩效项目的好中差进行界定说明第二步：对绩效项目的好中差进行界定说明第三步：根据好中差的说明给员工进行评定第三步：根据好中差的说明给员工进行评定第四步：将评定结果转化为分数第四步：将评定结果转化为分数第五步：对每个员工的分数进行统计第五步：对每个员工的分数进行统计p14946u考评的信度和效度高u绩效考评的精度高u效易于操作、适应性强强u这种技术与组织的战略之间有时不具有一致性。u这些绩效衡量方法常常只有模糊的绩效标准，因而可能会导致不同的评价者对于绩效标准做出不同的理解u在实际行为过程中，有各种复杂性因素左右着员工的行为，如人数的多少等优缺点优缺点47员工绩效考评的方法u行为法：首先利用各种技术对行为加以行为法：首先利用各种技术对行为加以界定，然后要求管理者对于员工在多大界定，然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出了这些行为作出评估。程度上显示出了这些行为作出评估。u主要有关键事件法、行为锚定等级评估主要有关键事件法、行为锚定等级评估法、行为观察评估法、评价中心法法、行为观察评估法、评价中心法48员工绩效考评的方法u（一）关键事件法（一）关键事件法（critical incident method） 主管人员将每一位下属雇员在工作活动所表现出来的非同寻常的好行为或者不良行为记录下来，作为评价其工作绩效的一种辅助性依据。nJ C费兰根曾发展出客观的方法来收集评估资料，称为“关键事件法”，都是明确容易观察而切对绩效好坏有直接关联的。n主要有三个步骤v当有关键事件发生时，记录下来；v摘要评分；v与员工进行评估面谈。见见P15149u优缺点：优缺点：1、容易反馈，有利于员工改进自己的行为、容易反馈，有利于员工改进自己的行为2、强调与那些与组织战略或目标的关键行、强调与那些与组织战略或目标的关键行为为3、每天记录与观察行为是困难的、每天记录与观察行为是困难的4、不利于对不同的员工进行比较、不利于对不同的员工进行比较50u（二）行为锚定等级法（二）行为锚定等级法（Behaviorally Anchored Rating,BARS） 一张等级评价表，将关于特别优良或特别低劣的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法与量化等级评价法结合起来。行为锚定等级法的步骤：1、将关键事件划分为不同事项（维度）；2、建立绩效评价等级（对等级进行描述）；3、利用等级对分数加以锚定；4、对员工进行评价5、对评价结果进行统计51u优缺点：优缺点：1、精确完整定义，提高考核效度、精确完整定义，提高考核效度2、及时反馈，有利于改进行为、及时反馈，有利于改进行为3、近因效应比较明显、近因效应比较明显4、开发成本高、开发成本高52员工绩效考评的方法u（三）员工行为观察评估法（三）员工行为观察评估法（Behavioral observation scales）u管理者对员工在评估期内表现出来的管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为的频率进每一种行为的频率进行评估行评估，然后将评估结果进行平均之后得出总体的绩效评，然后将评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。（观察的是频度）估等级。（观察的是频度）克服变革的阻力克服变革的阻力（1）向下属描述变革的细节）向下属描述变革的细节几乎从来不几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此几乎常常如此（2）解释为什么必须进行变革）解释为什么必须进行变革几乎从来不几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此几乎常常如此（3）与员工探讨变革将给员工带来何种影响）与员工探讨变革将给员工带来何种影响几乎从来不几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此几乎常常如此总分数总分数等级等级很差（很差（610）；）；出色（出色（2630）p15553u优缺点优缺点u能够反映更大量的行为能够反映更大量的行为u说明比较清晰，易于理解说明比较清晰，易于理解u主要是观察频度，难以记录主要是观察频度，难以记录u行为体系复杂，可能要达到行为体系复杂，可能要达到80甚至以上甚至以上54员工绩效考评的方法u（四）评价中心法：（四）评价中心法：由多位评估者（由多位评估者（68位）对员工位）对员工（612）在模拟情景中的一系列练习中所取得的绩）在模拟情景中的一系列练习中所取得的绩效进行评估，效进行评估，主要的形式有：主要的形式有：（1 1）无领导小组讨论）无领导小组讨论：监测员工的领导能力、处理关：监测员工的领导能力、处理关系能力、想象力等；系能力、想象力等；（2 2）文件筐公文处理）文件筐公文处理：评估员工是否有系统性，是否：评估员工是否有系统性，是否能够建立先后次序，以及授权等；能够建立先后次序，以及授权等；（3 3）角色扮演）角色扮演：要求一位员工扮演管理者或其他员工，：要求一位员工扮演管理者或其他员工，以监测其是否具有人际关系的敏锐力、洞察力、同情以监测其是否具有人际关系的敏锐力、洞察力、同情心等；心等；55u优缺点：优缺点：1、主要用于员工的甄选和晋升、主要用于员工的甄选和晋升2、是对过去行为习惯的检验还是对未来行、是对过去行为习惯的检验还是对未来行为的预期？测的更趋向于一种模拟绩效为的预期？测的更趋向于一种模拟绩效3、对评价者要求较高、对评价者要求较高56u结果法：注重对目标的管理以及对员工或群体结果法：注重对目标的管理以及对员工或群体的工作结果进行评估。的工作结果进行评估。（1 1）目标管理法）目标管理法（2 2）生产率衡量与评价系统（）生产率衡量与评价系统（PROMESPROMES）：主要目主要目标是激励员工向着更高的生产率水平前进。它标是激励员工向着更高的生产率水平前进。它是一种对生产率进行衡量以及向全体员工提供是一种对生产率进行衡量以及向全体员工提供反馈信息的手段。反馈信息的手段。 57u生产率衡量与评价系统法主要包括四个步骤：第一，企业中的人共同确定企业希望达到什么样的产出以及执行或达成何种系列活动或目标。第二，大家一起来界定代表产出的指标有哪些。第三，大家共同来确定所有绩效指标的总量联系的各种总体绩效水平。第四，建立一套反馈系统，来向员工和工作群体提供关于他们在每一个指标上所得到的特定绩效水平的信息。最后，总体 的生产率分数可以在对每一指标上的有效得分进行加总计算的基础上获得。58员工绩效考评的方法u质量法：绩效评估的重点应该向员工提供绩效反质量法：绩效评估的重点应该向员工提供绩效反馈，告诉员工还需在哪些方面进行改善。馈，告诉员工还需在哪些方面进行改善。一是一是通通过上下级、同事的主观反馈；过上下级、同事的主观反馈；二是二是根据统计质量根据统计质量控制提供关于工作流程本身的客观反馈。控制提供关于工作流程本身的客观反馈。（1 1）绩效评估不应该分等级）绩效评估不应该分等级；（2 2）绩效评估的结果不应该与薪酬挂钩）绩效评估的结果不应该与薪酬挂钩（由资历、（由资历、市场、企业绩效决定）市场、企业绩效决定）（3 3）方法包括：）方法包括：流程分析、因果图、帕累托图、控流程分析、因果图、帕累托图、控制图、直方图、散点图制图、直方图、散点图59员工绩效评估方法的比较与选择u员工绩效评估方法的比较考核内容比较员工绩效评估方法的比较考核内容比较基于特性的方法基于特性的方法基于行为的方法基于行为的方法基于结果的方法基于结果的方法预测员工行为的依据预测员工行为的依据分析员工是否在努力完分析员工是否在努力完成任务的基础成任务的基础员工行为与企业目标之员工行为与企业目标之间联系的证据间联系的证据工作知识工作知识力气力气眼与手的协调能力眼与手的协调能力证书证书商业知识商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚诚实诚实创造性创造性领导能力领导能力完成任务完成任务服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备维护记录维护记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤提交建议提交建议不吸烟不吸烟不吸毒不吸毒销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户满意程度客户满意程度60员工绩效评估方法的比较与选择u员工绩效评估方法的比较考核方法优缺点比较员工绩效评估方法的比较考核方法优缺点比较方法方法优点优点缺点缺点基于特基于特性的方性的方法法开发费用低开发费用低开发的维度有意义开发的维度有意义容易使用容易使用评估出现偏差的可能性高评估出现偏差的可能性高不易量化不易量化主观随意性大主观随意性大受干扰因素多受干扰因素多基于行基于行为的方为的方法法使用具体的行为维度使用具体的行为维度员工与领导都可接受员工与领导都可接受可以提供反馈可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平在用于奖金及晋升时比较公平开发及使用耗时多开发及使用耗时多开发费用高开发费用高可能出现评估偏差可能出现评估偏差基于结基于结果的方果的方法法很少有主观偏见很少有主观偏见上下级都可接受上下级都可接受将个人绩效与组织绩效结合起将个人绩效与组织绩效结合起来来鼓励共同设定目标鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策适用于奖金及晋升决策开发及使用耗时多开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用错误的标准可能使用不充分的标准可能使用不充分的标准61员工绩效评估方法的比较与选择u员工绩效评估方法的选择员工绩效评估方法的选择评估目标的影响评估目标的影响评估目标评估目标评估因素评估因素评估频率评估频率评估对象评估对象评估方法评估方法分配奖金分配奖金成绩成绩工作态度工作态度每年数次每年数次全体员工全体员工结果法结果法行为法行为法决定提新额决定提新额能力能力成绩成绩工作态度工作态度每年一次或在适当每年一次或在适当的时候进行的时候进行全体员工全体员工特性法特性法结果法结果法行为法行为法调整职位调整职位能力能力适应性适应性根据需要每年数次根据需要每年数次职位调整对象职位调整对象特性法特性法比较法比较法确定晋升确定晋升能力能力成绩成绩工作态度工作态度适应性适应性人品人品根据需要每年数次根据需要每年数次符合晋升条件符合晋升条件受到推荐的对受到推荐的对象象特性法特性法结果法结果法行为法行为法比较法比较法质量法质量法62u创新型组织文化创新型组织文化u效率型组织文化效率型组织文化u关心人与关心生产的导向性关心人与关心生产的导向性u程序型组织文化程序型组织文化u网络型组织文化网络型组织文化u员工绩效评估方法的选择员工绩效评估方法的选择组织文化的影响组织文化的影响63员工绩效评估方法的比较与选择u员工绩效评估方法的选择员工绩效评估方法的选择评估方法的特点产生的影响评估方法的特点产生的影响方法方法标准标准战略一致性战略一致性效度效度信度信度可接受性可接受性明确性明确性比较法比较法较差：较差：除非管理除非管理者花时间去建立者花时间去建立两者之间的关系两者之间的关系如果等级评价非常如果等级评价非常仔细，则可能会很仔细，则可能会很高高取决于评估者，但取决于评估者，但通常不使用统一的通常不使用统一的评估标准评估标准中等：中等：容易建容易建立和使用，但不立和使用，但不符合规范化评估符合规范化评估标准的要求标准的要求很低很低特性法特性法通常较低：通常较低：要求要求管理者花时间去管理者花时间去建立两者之间的建立两者之间的关系关系通常较低：通常较低：如果如果设计的时候比较仔设计的时候比较仔细，则会有所改善细，则会有所改善通常较低：通常较低：但可但可通过对特性作出具通过对特性作出具体的界定来改善体的界定来改善较高：较高：容易建容易建立和使用立和使用很低很低行为法行为法能达到较高水平能达到较高水平通常较高：通常较高：需要需要将不合理的成分降将不合理的成分降到最低到最低通常较高通常较高中等：中等：难以建难以建立，但在使用时立，但在使用时很容易被接受很容易被接受很高很高结果法结果法很高很高通常较高：通常较高：但可但可能会受到外界因素能会受到外界因素的影响的影响较高：较高：主要问题主要问题时其再测信度取决时其再测信度取决于绩效衡量的时间于绩效衡量的时间较高：较高：在评估在评估系统的建立过程系统的建立过程中通常吸引被评中通常吸引被评估者参与估者参与与结果高度相关，与结果高度相关，但与实现结果所必但与实现结果所必须的行为之间没有须的行为之间没有太多的联系太多的联系质量法质量法很高很高较高：较高：但很容易受但很容易受到外界的影响到外界的影响较高较高较高：较高：在评估在评估系统的建立过程系统的建立过程中通常吸引被评中通常吸引被评估者参与估者参与与结果高度相关，与结果高度相关，但与实现结果所必但与实现结果所必须的行为之间没有须的行为之间没有太多的联系太多的联系64绩效评估的困境u绩效评估目标之间的冲突，因为个人绩效评估目标之间的冲突，因为个人目标与组织目标时多样性的。目标与组织目标时多样性的。u指标及其权重的设计困境。指标及其权重的设计困境。u测评工具的困境（任何工具的引入都测评工具的困境（任何工具的引入都存在成本和适应性等问题）存在成本和适应性等问题）“绩效评估是美国企业管理的七绩效评估是美国企业管理的七大弊病之一大弊病之一”爱德华爱德华戴明戴明65绩效评估过程中所出现问题的修正（部分）绩效评估过程中所出现问题的修正（部分）u工作绩效评价标准不明确优优良良中中差差工工作作质量质量工工作作数量数量创创造造性性组织能力组织能力等等级级代代码码解释解释选择选择有有 效效 地地组组织织人人财财物物清清 晰晰 界界定定雇雇员员权权责责混混 乱乱 、低低效效达达最最低低1 1远远 远远 超超过要求过要求2 2完完 全全 达达到要求到要求3 3未未 能能 达达到要求到要求评语：评语：66绩效评估过程中所出现问题的修正（部分）绩效评估过程中所出现问题的修正（部分）u晕轮效应（halo effect）：对下属的某一绩效要素的评价高，则会导致对此人的所有其他绩效要素也高。u居中趋势（central tendency)：在评价时有意识地采取一种折中处理法。u偏松或偏紧的趋向（strictness/leniency）：过于宽厚或者严厉，可以采取强制法减少这一问题。u评价者的个人偏见：由于评价者的个体特征，如年龄、种族、性别等要素导致的评价偏差。u隐含人格：早到认真勤奋高绩效。u近因性错误：以当前的表现为绩效评价依据 n评价者自己应了解评价偏差的的根源；评价者自己应了解评价偏差的的根源；n选择正确的评价工具；选择正确的评价工具；n进行适当的培训进行适当的培训67Thank you!您 的 问 题68