项目的人力资源与沟通管理项目的人力资源与沟通管理 9/1/20241第一单元第一单元第一单元第一单元 项目管理概论项目管理概论项目管理概论项目管理概论 第二单元第二单元第二单元第二单元 项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理 第三单元第三单元第三单元第三单元 项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理 课程内容课程内容 9/1/20242初步了解项目管理初步了解项目管理初步了解项目管理初步了解项目管理知识体系知识体系知识体系知识体系(PMBOK)(PMBOK)(PMBOK)(PMBOK)的构成的构成的构成的构成了解项目管理一般了解项目管理一般了解项目管理一般了解项目管理一般术语术语术语术语通过项目案例分析通过项目案例分析通过项目案例分析通过项目案例分析掌握项目的人力资掌握项目的人力资掌握项目的人力资掌握项目的人力资源与沟通管理的过源与沟通管理的过源与沟通管理的过源与沟通管理的过程、技巧和工具程、技巧和工具程、技巧和工具程、技巧和工具课程目标课程目标9/1/20243 上海社会科学院于上海社会科学院于上海社会科学院于上海社会科学院于20012001200120012003200320032003年，年，年，年，对美国、英国、印度三国的中国学者对美国、英国、印度三国的中国学者对美国、英国、印度三国的中国学者对美国、英国、印度三国的中国学者和学生做了超过和学生做了超过和学生做了超过和学生做了超过300300300300个问卷。个问卷。个问卷。个问卷。 原始提问：请写出原始提问：请写出原始提问：请写出原始提问：请写出4 4 4 4个或个或个或个或4 4 4 4个以上个以上个以上个以上你认为最能描述你心目中中国形象词你认为最能描述你心目中中国形象词你认为最能描述你心目中中国形象词你认为最能描述你心目中中国形象词汇，请务必坦白和务实，结果，出现汇，请务必坦白和务实，结果，出现汇，请务必坦白和务实，结果，出现汇，请务必坦白和务实，结果，出现频率最高的词：频率最高的词：频率最高的词：频率最高的词： 巨大的、潜在的、不同的、开放、巨大的、潜在的、不同的、开放、巨大的、潜在的、不同的、开放、巨大的、潜在的、不同的、开放、 经济发展、穷、变化的、不确定经济发展、穷、变化的、不确定经济发展、穷、变化的、不确定经济发展、穷、变化的、不确定9/1/20244项目经理人的成功之路项目经理人的成功之路掌握掌握能力能力技能技能知识知识信息信息经验经验 实践和反馈实践和反馈应用应用学习和培训学习和培训9/1/20245第一单元第一单元 项目管理概论项目管理概论主要内容：主要内容：项项项项目目目目及及及及项项项项目目目目管管管管理理理理的的的的基基基基本概念本概念本概念本概念项目管理的五个过程项目管理的五个过程项目管理的五个过程项目管理的五个过程项目管理的知识领域项目管理的知识领域项目管理的知识领域项目管理的知识领域 项目组织结构项目组织结构项目组织结构项目组织结构9/1/20246 A A temporarytemporary endeavor undertaken endeavor undertaken to create ato create a uniqueunique product or product or service.service. 在在一段时间一段时间内为完成某一内为完成某一独特的独特的产品产品或提供或提供独特的独特的服务所进行努力的过程。服务所进行努力的过程。 -PMBOK 2000-PMBOK 2000时间、人力、资源、财务上的限制时间、人力、资源、财务上的限制什么是项目什么是项目? ?9/1/20247项目的特性项目的特性临时性：临时性： 明确的开始与结束时间；明确的开始与结束时间；明确的开始与结束时间；明确的开始与结束时间； 市场机遇通常是临时市场机遇通常是临时市场机遇通常是临时市场机遇通常是临时的；的；的；的； 项目结束时团队解散；项目结束时团队解散；项目结束时团队解散；项目结束时团队解散； 临时性并不意味着项目临时性并不意味着项目临时性并不意味着项目临时性并不意味着项目的持续时间必然短；的持续时间必然短；的持续时间必然短；的持续时间必然短； 项目的成果（产品、服项目的成果（产品、服项目的成果（产品、服项目的成果（产品、服务）并非是临时的；务）并非是临时的；务）并非是临时的；务）并非是临时的；目标：独特的产品、目标：独特的产品、服务服务 独特意味着未知性独特意味着未知性独特意味着未知性独特意味着未知性一次性活动一次性活动9/1/20248项目的特性项目的特性消耗资源消耗资源消耗资源消耗资源经常跨越组织边界经常跨越组织边界经常跨越组织边界经常跨越组织边界活动被划分成阶段来管理活动被划分成阶段来管理活动被划分成阶段来管理活动被划分成阶段来管理对外界因素的依赖性对外界因素的依赖性对外界因素的依赖性对外界因素的依赖性通过计划和控制来防止失败通过计划和控制来防止失败通过计划和控制来防止失败通过计划和控制来防止失败费用不确定：因为产品、服费用不确定：因为产品、服费用不确定：因为产品、服费用不确定：因为产品、服务的独特性务的独特性务的独特性务的独特性冲突：由于项目干系人利益冲突：由于项目干系人利益冲突：由于项目干系人利益冲突：由于项目干系人利益的差别的差别的差别的差别9/1/20249项目的例子项目的例子惠普与康柏机构惠普与康柏机构惠普与康柏机构惠普与康柏机构重组重组重组重组建造一座新工厂建造一座新工厂建造一座新工厂建造一座新工厂改建道路改建道路改建道路改建道路联想收购联想收购联想收购联想收购IBMIBM电电电电脑业务脑业务脑业务脑业务工程材料采购工程材料采购工程材料采购工程材料采购开发软件包开发软件包开发软件包开发软件包结婚典礼结婚典礼结婚典礼结婚典礼寻找拉登寻找拉登寻找拉登寻找拉登政治竞选政治竞选政治竞选政治竞选举办展览举办展览举办展览举办展览9/1/202410质量质量费用费用时间时间Trade - Trade - Trade - Trade - OffOffOffOff项目的三个约束条件项目的三个约束条件9/1/202411 The application of The application of knowledge, skills, knowledge, skills, toolstools、 techniquestechniques to project to project activities to meet project activities to meet project requirements. requirements. PMBOK 2000PMBOK 2000 在项目活动中使用在项目活动中使用知识知识, , 技能技能, , 工具工具和和技巧技巧 ，以使项目结果达到项目要求。，以使项目结果达到项目要求。 项目管理利用获得的信息来计划、协调项目管理利用获得的信息来计划、协调并管理各项承诺，从而在时间、成本、质量并管理各项承诺，从而在时间、成本、质量和范围限制条件下实现项目目标，以获得客和范围限制条件下实现项目目标，以获得客户的满意。户的满意。什么是项目管理什么是项目管理? ?9/1/202412一个项目的六个阶段一个项目的六个阶段热情热情理想破灭理想破灭惊慌惊慌寻找该负责的人寻找该负责的人大量的责备大量的责备给个人以表扬和荣誉给个人以表扬和荣誉9/1/202413领导领导做正确的事做正确的事做正确的事做正确的事确定目标确定目标确定目标确定目标激励、支持、协调激励、支持、协调激励、支持、协调激励、支持、协调管理管理正确地做事正确地做事正确地做事正确地做事团队合作团队合作团队合作团队合作良好的沟通良好的沟通良好的沟通良好的沟通实现目标实现目标实现目标实现目标项目项目的成功的成功应用应用实践、创新、改进、完善实践、创新、改进、完善实践、创新、改进、完善实践、创新、改进、完善成功的项目管理三要素成功的项目管理三要素9/1/202414正确地做事与做正确的事正确地做事与做正确的事9/1/202415项目管理与其他管理体系的关系项目管理与其他管理体系的关系 应用领域应用领域应用领域应用领域的知识和的知识和的知识和的知识和实践实践实践实践通用的管通用的管通用的管通用的管理知识和理知识和理知识和理知识和实践实践实践实践项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理知识体系(PMBOK)(PMBOK)(PMBOK)(PMBOK)已被广泛已被广泛已被广泛已被广泛接受的项接受的项接受的项接受的项目管理知目管理知目管理知目管理知识和实践识和实践识和实践识和实践通用的管理知识用于管理运通用的管理知识用于管理运通用的管理知识用于管理运通用的管理知识用于管理运行中企业的各种操作。行中企业的各种操作。行中企业的各种操作。行中企业的各种操作。应用领域指含有通用组件应用领域指含有通用组件应用领域指含有通用组件应用领域指含有通用组件的一类项目。的一类项目。的一类项目。的一类项目。9/1/202416项目管理的发展项目管理的发展建立于建立于建立于建立于 1969196919691969Philadelphia, Philadelphia, Philadelphia, Philadelphia, Pennsylvania USAPennsylvania USAPennsylvania USAPennsylvania USA超过超过超过超过 100100100100，000 000 000 000 会员会员会员会员项目管理领域的领先者项目管理领域的领先者项目管理领域的领先者项目管理领域的领先者发行了发行了发行了发行了PMBOKPMBOKPMBOKPMBOKPMPPMPPMPPMP认证日益流行认证日益流行认证日益流行认证日益流行项目管理知识已经成为项目管理知识已经成为项目管理知识已经成为项目管理知识已经成为个人发展的必备技能个人发展的必备技能个人发展的必备技能个人发展的必备技能9/1/202417协调资源协调资源人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理沟通管理沟通管理基准计划基准计划 范围管理范围管理时间管理时间管理费用管理费用管理质量管理质量管理目标一致目标一致 综合管理综合管理防患于未然防患于未然 风险管理风险管理项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域9/1/202418HARDHARD-SIDE硬技能硬技能- -More?项目成功项目成功SOFTSOFT-SIDE软技能软技能ProjectSuccessScopeMgt.范围管理范围管理TimeMgt.时间管理时间管理CostMgt.成本管理成本管理QualityMgt.质量管理质量管理HRMgt.人力资源人力资源管理管理Comm.Mgt.沟通管理沟通管理RiskMgt.风险管理风险管理Procure.Mgt.采购管理采购管理ProjectIntegrationManagement(项目整体管理项目整体管理)9个个知识领域知识领域CoreFunctions核心职能核心职能FacilitatingFunctions辅助职能辅助职能项目管理知识领域的关系项目管理知识领域的关系9/1/2024Page 19项目管理过程组项目管理过程组基本思路贯穿在基本思路贯穿在项目的每一个环节项目的每一个环节决定立项决定立项决定立项决定立项依照计划执行依照计划执行依照计划执行依照计划执行执行情况与计划比较执行情况与计划比较执行情况与计划比较执行情况与计划比较调整执行情况调整执行情况调整执行情况调整执行情况 计划提供控制基线计划提供控制基线计划提供控制基线计划提供控制基线根据变更根据变更根据变更根据变更调整调整调整调整计划计划计划计划启动启动启动启动启动启动收尾收尾控制控制执行执行计划计划9/1/202420计划的重要性计划的重要性墨非定律：墨非定律： ( 1 ) ( 1 ) 凡是可能出错的都会出错；凡是可能出错的都会出错； ( 2 ) ( 2 ) 每次出错的时候，总在最不可能出每次出错的时候，总在最不可能出错的地方；错的地方； ( 3 )( 3 )不论您估算多少时间，计划的完成不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限；都会超出期限； ( 4 )( 4 )不论您估算多少的开销，计划的花不论您估算多少的开销，计划的花费都会超出预算；费都会超出预算； ( 5 )( 5 )所以，在做任何事情之前，都必须所以，在做任何事情之前，都必须先做一些准备的工作。先做一些准备的工作。我们的口号：计划是项目经理的第一天职我们的口号：计划是项目经理的第一天职9/1/202421项目经理应具备的项目经理应具备的管理技能管理技能项目管理技巧项目管理技巧章程制定章程制定章程制定章程制定复杂性评估复杂性评估复杂性评估复杂性评估成本估算成本估算成本估算成本估算& & & &成本管理成本管理成本管理成本管理关键路径管理关键路径管理关键路径管理关键路径管理详细估算详细估算详细估算详细估算项目计划编制项目计划编制项目计划编制项目计划编制项目收尾项目收尾项目收尾项目收尾项目管理软件项目管理软件项目管理软件项目管理软件项目笔记建立项目笔记建立项目笔记建立项目笔记建立维护维护维护维护项目组织项目组织项目组织项目组织项目进展评估项目进展评估项目进展评估项目进展评估资源获取资源获取资源获取资源获取 & & & & 资源平衡资源平衡资源平衡资源平衡资源要求资源要求资源要求资源要求进度制定进度制定进度制定进度制定范围管理范围管理范围管理范围管理规模估算规模估算规模估算规模估算 9/1/202422管理技巧管理技巧管理技巧管理技巧授权授权授权授权领导领导领导领导管理多个优先管理多个优先管理多个优先管理多个优先会议管理会议管理会议管理会议管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理质量管理质量管理质量管理质量管理人员人员人员人员, , , , 雇佣和选择雇佣和选择雇佣和选择雇佣和选择团队管理团队管理团队管理团队管理/ / / /建设建设建设建设人际技巧人际技巧人际技巧人际技巧冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理灵活性灵活性灵活性灵活性影响影响影响影响谈判谈判谈判谈判关系管理关系管理关系管理关系管理个人技巧个人技巧个人技巧个人技巧创造性创造性创造性创造性决策决策决策决策/ / / /关键思维关键思维关键思维关键思维演讲演讲演讲演讲解决问题解决问题解决问题解决问题沟通沟通沟通沟通商务技巧商务技巧商务技巧商务技巧预算预算预算预算 商业评估商业评估商业评估商业评估商业情形论证商业情形论证商业情形论证商业情形论证 业务功能业务功能业务功能业务功能商业过程设计商业过程设计商业过程设计商业过程设计 公司产品公司产品公司产品公司产品/ / / /服务服务服务服务核心应用系统核心应用系统核心应用系统核心应用系统 顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务执行执行执行执行 计划战略计划战略计划战略计划战略 / / / /战术战术战术战术产品产品产品产品/ / / /供应商评估供应商评估供应商评估供应商评估 程序与政策程序与政策程序与政策程序与政策系统集成系统集成系统集成系统集成 测试测试测试测试9/1/202423成功项目特性成功项目特性 清晰的目标清晰的目标清晰的目标清晰的目标 ( ( ( (范围与需求范围与需求范围与需求范围与需求) ) ) ) 具有凝聚力的团队具有凝聚力的团队具有凝聚力的团队具有凝聚力的团队 准确的原始成本估算准确的原始成本估算准确的原始成本估算准确的原始成本估算 高素质的团队成员高素质的团队成员高素质的团队成员高素质的团队成员 贯穿项目的资金投入贯穿项目的资金投入贯穿项目的资金投入贯穿项目的资金投入 高效率的计划和控制高效率的计划和控制高效率的计划和控制高效率的计划和控制 启动时无过多不确定因素及启动时无过多不确定因素及启动时无过多不确定因素及启动时无过多不确定因素及障碍障碍障碍障碍 快速的反应快速的反应快速的反应快速的反应 项目经理始终在现场参与项项目经理始终在现场参与项项目经理始终在现场参与项项目经理始终在现场参与项目目目目 建立了清晰的成功标准建立了清晰的成功标准建立了清晰的成功标准建立了清晰的成功标准 明确的职责定义明确的职责定义明确的职责定义明确的职责定义9/1/202424导致项目失败的导致项目失败的主要原因主要原因 项目范围或需求不清晰项目范围或需求不清晰项目范围或需求不清晰项目范围或需求不清晰 项目范围或需求波动过大项目范围或需求波动过大项目范围或需求波动过大项目范围或需求波动过大 项目实施者与客户缺乏沟通项目实施者与客户缺乏沟通项目实施者与客户缺乏沟通项目实施者与客户缺乏沟通或存在误解导致无法定位、或存在误解导致无法定位、或存在误解导致无法定位、或存在误解导致无法定位、解决潜在的问题解决潜在的问题解决潜在的问题解决潜在的问题 项目资源缺乏完成项目必需项目资源缺乏完成项目必需项目资源缺乏完成项目必需项目资源缺乏完成项目必需的知识的知识的知识的知识 项目经理与投资方在管理项项目经理与投资方在管理项项目经理与投资方在管理项项目经理与投资方在管理项目时缺乏相关经验目时缺乏相关经验目时缺乏相关经验目时缺乏相关经验 不可实现的期望值不可实现的期望值不可实现的期望值不可实现的期望值 对项目所依赖的外部因素无对项目所依赖的外部因素无对项目所依赖的外部因素无对项目所依赖的外部因素无法控制法控制法控制法控制 对干系人的责任、参与和期对干系人的责任、参与和期对干系人的责任、参与和期对干系人的责任、参与和期望无法控制望无法控制望无法控制望无法控制9/1/202425项目经理项目经理团队团队销售商销售商销售商销售商转包人转包人转包人转包人上层管理上层管理项目需要者项目需要者项目需要者项目需要者最终用户最终用户最终用户最终用户团队团队法律部门法律部门法律部门法律部门质量部门质量部门质量部门质量部门市场战略市场战略市场战略市场战略制造部门制造部门制造部门制造部门研发部门研发部门研发部门研发部门项目经理的作用项目经理的作用9/1/202426测测 试试96128961289612896128恭喜！你已是一位杰出的项目经理人才。恭喜！你已是一位杰出的项目经理人才。恭喜！你已是一位杰出的项目经理人才。恭喜！你已是一位杰出的项目经理人才。6595659565956595您有基本的项目管理技巧，但仍需要改进一些弱点您有基本的项目管理技巧，但仍需要改进一些弱点您有基本的项目管理技巧，但仍需要改进一些弱点您有基本的项目管理技巧，但仍需要改进一些弱点3264326432643264您尚欠缺基本的项目管理技巧，建议你多多学习！您尚欠缺基本的项目管理技巧，建议你多多学习！您尚欠缺基本的项目管理技巧，建议你多多学习！您尚欠缺基本的项目管理技巧，建议你多多学习！9/1/202427 “君人者，以百姓为天，百姓君人者，以百姓为天，百姓与之则安，辅之则强，非之则危，与之则安，辅之则强，非之则危，背之则亡背之则亡”。 -刘向刘向说苑说苑. .建本建本9/1/202428新时代环境对新时代环境对项目组织的影响项目组织的影响 激烈的市场竞争，要求不激烈的市场竞争，要求不激烈的市场竞争，要求不激烈的市场竞争，要求不断提升生产率、产品质量断提升生产率、产品质量断提升生产率、产品质量断提升生产率、产品质量和服务品质。和服务品质。和服务品质。和服务品质。 客户（市场）的需求在不客户（市场）的需求在不客户（市场）的需求在不客户（市场）的需求在不断的变化。断的变化。断的变化。断的变化。能否做出能否做出能否做出能否做出灵活有效的响应？灵活有效的响应？灵活有效的响应？灵活有效的响应？ 组织结构变革导致更高的组织结构变革导致更高的组织结构变革导致更高的组织结构变革导致更高的效率效率效率效率组织扁平化，决组织扁平化，决组织扁平化，决组织扁平化，决策权下放。策权下放。策权下放。策权下放。 应对技术变革应对技术变革应对技术变革应对技术变革专业联专业联专业联专业联合团队更加紧密的合作。合团队更加紧密的合作。合团队更加紧密的合作。合团队更加紧密的合作。 员工激励的新的要求员工激励的新的要求员工激励的新的要求员工激励的新的要求参与感、互助、自主、责参与感、互助、自主、责参与感、互助、自主、责参与感、互助、自主、责任感、成就感任感、成就感任感、成就感任感、成就感 变化的时代引发我们对项变化的时代引发我们对项变化的时代引发我们对项变化的时代引发我们对项目组织的反思目组织的反思目组织的反思目组织的反思9/1/202429项目组织的类型项目组织的类型职能型组织职能型组织项目型组织项目型组织矩阵型组织矩阵型组织 强矩阵强矩阵 弱矩阵弱矩阵 平衡矩阵平衡矩阵9/1/202430组织结构对项目的影响（组织结构对项目的影响（1 1）总裁总裁总裁总裁项目协调项目协调项目协调项目协调 职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工 优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。专业技术。专业技术。专业技术。 弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速度。题的反应速度。题的反应速度。题的反应速度。职能型组织职能型组织职能型组织职能型组织9/1/202431职能型组织结构的特点职能型组织结构的特点 适用于生产、销售标准产品（或服务）的企业。适用于生产、销售标准产品（或服务）的企业。适用于生产、销售标准产品（或服务）的企业。适用于生产、销售标准产品（或服务）的企业。 处于相对稳定的内外部环境。处于相对稳定的内外部环境。处于相对稳定的内外部环境。处于相对稳定的内外部环境。 优点：优点：优点：优点： 促进组织的各专业能力的发展促进组织的各专业能力的发展促进组织的各专业能力的发展促进组织的各专业能力的发展 提供专业人员职业化发展路线提供专业人员职业化发展路线提供专业人员职业化发展路线提供专业人员职业化发展路线缺点：缺点：缺点：缺点：缺乏对项目的整体感缺乏对项目的整体感缺乏对项目的整体感缺乏对项目的整体感不灵活，缺乏对市场、客户不灵活，缺乏对市场、客户不灵活，缺乏对市场、客户不灵活，缺乏对市场、客户的响应的响应的响应的响应项目目标与职能部门目标容项目目标与职能部门目标容项目目标与职能部门目标容项目目标与职能部门目标容易不一致易不一致易不一致易不一致缺乏跨专业之间的沟通缺乏跨专业之间的沟通缺乏跨专业之间的沟通缺乏跨专业之间的沟通9/1/202432组织结构对项目的影响（组织结构对项目的影响（2 2） 优点：项目经理对项目强有力的控制，职责清晰的团队，优点：项目经理对项目强有力的控制，职责清晰的团队，优点：项目经理对项目强有力的控制，职责清晰的团队，优点：项目经理对项目强有力的控制，职责清晰的团队，沟通容易，各种情况易于跟踪控制，反应速度快。沟通容易，各种情况易于跟踪控制，反应速度快。沟通容易，各种情况易于跟踪控制，反应速度快。沟通容易，各种情况易于跟踪控制，反应速度快。 弊端：项目组织缺乏稳定性。管理层很难懂得相关技术，弊端：项目组织缺乏稳定性。管理层很难懂得相关技术，弊端：项目组织缺乏稳定性。管理层很难懂得相关技术，弊端：项目组织缺乏稳定性。管理层很难懂得相关技术，降低了职能经理的作用，重管理而忽视技术。降低了职能经理的作用，重管理而忽视技术。降低了职能经理的作用，重管理而忽视技术。降低了职能经理的作用，重管理而忽视技术。项目协调项目协调项目协调项目协调项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁总裁总裁总裁项目型组织项目型组织项目型组织项目型组织9/1/202433项目型组织结构的特点项目型组织结构的特点使用于以提供客户定制产品（或服务）为主体业务使用于以提供客户定制产品（或服务）为主体业务使用于以提供客户定制产品（或服务）为主体业务使用于以提供客户定制产品（或服务）为主体业务的企业。的企业。的企业。的企业。优点优点优点优点 项目经理对项目全面负责项目经理对项目全面负责项目经理对项目全面负责项目经理对项目全面负责 对客户高度负责对客户高度负责对客户高度负责对客户高度负责 项目团队工作精力集中，协作强项目团队工作精力集中，协作强项目团队工作精力集中，协作强项目团队工作精力集中，协作强 沟通效率高沟通效率高沟通效率高沟通效率高缺点：缺点：缺点：缺点：专业积累弱专业积累弱专业积累弱专业积累弱不利于创新和学习不利于创新和学习不利于创新和学习不利于创新和学习项目间可能会重复设置资源项目间可能会重复设置资源项目间可能会重复设置资源项目间可能会重复设置资源项目间缺乏专业交流项目间缺乏专业交流项目间缺乏专业交流项目间缺乏专业交流9/1/202434组织结构对项目的影响（组织结构对项目的影响（3 3）职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目经理主管项目经理主管项目经理主管项目经理主管员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调项目协调项目协调项目协调总裁总裁总裁总裁混合型矩阵组织混合型矩阵组织混合型矩阵组织混合型矩阵组织你了解自己组织的结构吗？你了解自己组织的结构吗？9/1/202435矩阵型组织结构的特点矩阵型组织结构的特点 兼收职能型和项目型组织结构的特点，根据实际情况进行兼收职能型和项目型组织结构的特点，根据实际情况进行程度调整。程度调整。 项目经理负责协调，职能经理负责专业资源支持。项目经理负责协调，职能经理负责专业资源支持。 优点：优点： 促进跨专业团队的建立促进跨专业团队的建立促进跨专业团队的建立促进跨专业团队的建立 对客户（市场）的需求有较好的响应对客户（市场）的需求有较好的响应对客户（市场）的需求有较好的响应对客户（市场）的需求有较好的响应 人力资源在项目间的流动人力资源在项目间的流动人力资源在项目间的流动人力资源在项目间的流动 职能部门为项目提供专业支持职能部门为项目提供专业支持职能部门为项目提供专业支持职能部门为项目提供专业支持缺点：缺点：缺点：缺点：两个老板，双重汇报两个老板，双重汇报两个老板，双重汇报两个老板，双重汇报职能部门与项目之间职能部门与项目之间职能部门与项目之间职能部门与项目之间优先级、资源的冲突优先级、资源的冲突优先级、资源的冲突优先级、资源的冲突要求更加有效的沟通要求更加有效的沟通要求更加有效的沟通要求更加有效的沟通关键关键关键关键职能经理与项目经理职能经理与项目经理职能经理与项目经理职能经理与项目经理的协同工作的协同工作的协同工作的协同工作形成共同的目标形成共同的目标形成共同的目标形成共同的目标9/1/202436矩阵型组织实例矩阵型组织实例财务部财务部财务部财务部费控室费控室费控室费控室设计部设计部设计部设计部采购部采购部采购部采购部技术部技术部技术部技术部项目经理项目经理项目经理项目经理项目工程师项目工程师项目工程师项目工程师 进度控制工程师进度控制工程师进度控制工程师进度控制工程师 质量控制工程师质量控制工程师质量控制工程师质量控制工程师 费用控制工程师费用控制工程师费用控制工程师费用控制工程师 设计经理设计经理设计经理设计经理 采购经理采购经理采购经理采购经理 施工经理施工经理施工经理施工经理 开车经理开车经理开车经理开车经理 财务经理财务经理财务经理财务经理设计组设计组设计组设计组采购组采购组采购组采购组施工组施工组施工组施工组开车组开车组开车组开车组开车部开车部开车部开车部施工部施工部施工部施工部公司总经理公司总经理公司总经理公司总经理副总经理副总经理副总经理副总经理项目部项目部项目部项目部9/1/202437特点特点(1)(1)管理：两条线管理：两条线项目经理项目经理项目经理项目经理业务线业务线（生命线）（生命线）行政线行政线（资源线）（资源线）产品总经理产品总经理产品总经理产品总经理部门经理部门经理部门经理部门经理9/1/202438特点特点(2)(2)成员：两边看成员：两边看项目经理项目经理项目经理项目经理部长部长部长部长负负责责汇报汇报9/1/202439特点特点(3)(3)部门项目：部门项目：“库库”与与“线线”作业线作业线（里程碑计划）（里程碑计划）资源管理库资源管理库部门部门项目项目9/1/202440基本前提：角色互补基本前提：角色互补项目经理项目经理“懂管理懂管理”的技术专家的技术专家部门部长部门部长“懂技术懂技术”的管理专家的管理专家项目经理需要项目经理需要“管理管理”，但不追求管理权，但不追求管理权力力部门部长需要部门部长需要“技术技术”，但不追求技术权，但不追求技术权威威矩阵效率矩阵效率 = = 项目经理项目经理 + + 部门部长部门部长9/1/202441强矩阵型强矩阵型平衡矩阵平衡矩阵弱矩阵型弱矩阵型全时全时全时全时部分时间部分时间部分时间部分时间部分时间部分时间项目管理行项目管理行政人员政人员项目经理项目经理/ /计划经理计划经理项目经理项目经理/ /计划经理计划经理项目经理项目经理/ /项目主任项目主任PMPM协调员协调员/ /项目主管项目主管PMPM协调员协调员/ /项目主管项目主管项目经理的项目经理的头衔头衔全时全时全时全时全时全时部分时间部分时间部分时间部分时间项目经理项目经理85-100%85-100%50-95%50-95%15-60%15-60%0-25%0-25%几乎没有几乎没有项目专职项目专职人员人员% %大到几乎大到几乎全权全权中等到大中等到大小到中等小到中等有限有限很少或没有很少或没有项目经理的项目经理的权威权威项目型项目型组织组织矩矩 阵阵 型型 组组 织织职能型职能型组织组织组织类组织类型型项目特点项目特点项目组织对项目的影响项目组织对项目的影响9/1/202442选择合适的组织结构选择合适的组织结构结合项目的业务特点结合项目的业务特点结合项目的业务特点结合项目的业务特点项目大小规模项目大小规模项目大小规模项目大小规模产品特点及客户管理产品特点及客户管理产品特点及客户管理产品特点及客户管理对资源的需求情况对资源的需求情况对资源的需求情况对资源的需求情况需要考虑的接口需要考虑的接口需要考虑的接口需要考虑的接口专业团队之间专业团队之间专业团队之间专业团队之间项目团队与客户之间项目团队与客户之间项目团队与客户之间项目团队与客户之间项目与项目之间项目与项目之间项目与项目之间项目与项目之间必要时需要考虑结构类必要时需要考虑结构类必要时需要考虑结构类必要时需要考虑结构类型的组合型的组合型的组合型的组合9/1/202443项目管理办公室的层级设计项目管理办公室的层级设计适于单个大适于单个大适于单个大适于单个大项目，提供项目，提供项目，提供项目，提供项目支持项目支持项目支持项目支持资源优化整合资源优化整合资源优化整合资源优化整合提供项目支持提供项目支持提供项目支持提供项目支持统筹公司统筹公司统筹公司统筹公司发展战略发展战略发展战略发展战略根据业务、项目、组织特点确定项目办公室的设立。根据业务、项目、组织特点确定项目办公室的设立。根据业务、项目、组织特点确定项目办公室的设立。根据业务、项目、组织特点确定项目办公室的设立。总裁总裁总裁总裁ITITITIT事业部事业部事业部事业部运营部运营部运营部运营部财务部财务部财务部财务部项目项目项目项目技术支持技术支持技术支持技术支持应用开发应用开发应用开发应用开发系统集成系统集成系统集成系统集成事业部级事业部级事业部级事业部级项目办公室项目办公室项目办公室项目办公室项目控制办项目控制办项目控制办项目控制办公室公室公室公室企业级企业级企业级企业级项目办公室项目办公室项目办公室项目办公室项目项目项目项目项目控制办项目控制办项目控制办项目控制办公室公室公室公室项目项目项目项目项目控制办项目控制办项目控制办项目控制办公室公室公室公室项目项目项目项目项目控制项目控制项目控制项目控制办办办办公室公室公室公室9/1/202444项目管理办公室的主要作用项目管理办公室的主要作用 为项目经理提供技术支持，包括：为项目经理提供技术支持，包括：为项目经理提供技术支持，包括：为项目经理提供技术支持，包括： 计划、监测、控制、文档制定、变更控制、成本控制、计划、监测、控制、文档制定、变更控制、成本控制、计划、监测、控制、文档制定、变更控制、成本控制、计划、监测、控制、文档制定、变更控制、成本控制、风险管理风险管理风险管理风险管理 总结经验教训，知识管理总结经验教训，知识管理总结经验教训，知识管理总结经验教训，知识管理 建立卓越中心（建立卓越中心（建立卓越中心（建立卓越中心（Center of ExcellenceCenter of ExcellenceCenter of ExcellenceCenter of Excellence） 制定并推广项目管理流程制定并推广项目管理流程制定并推广项目管理流程制定并推广项目管理流程/ / / /标准和方法（标准和方法（标准和方法（标准和方法（IBMIBMIBMIBM的的的的WWPMMWWPMMWWPMMWWPMM，HPHPHPHP的的的的FocuPMFocuPMFocuPMFocuPM） 最佳实践经验的总结。最佳实践经验的总结。最佳实践经验的总结。最佳实践经验的总结。 辅导项目经理辅导项目经理辅导项目经理辅导项目经理 为项目团队提供培训方案为项目团队提供培训方案为项目团队提供培训方案为项目团队提供培训方案 直接参与项目管理、项目群管理、多项目管理、资源优化直接参与项目管理、项目群管理、多项目管理、资源优化直接参与项目管理、项目群管理、多项目管理、资源优化直接参与项目管理、项目群管理、多项目管理、资源优化 项目管理软件项目管理软件项目管理软件项目管理软件9/1/202445项目生命期和阶段性项目生命期和阶段性 项目阶段项目阶段-项目的执行组织通常项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。运作之间建立恰当联系。 项目生命期项目生命期-项目阶段的全体被称项目阶段的全体被称为项目生命期。为项目生命期。 项目生命期通常可以归纳为启动、项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段规划、实施、结尾几个阶段 项目生命期和产品生命期之间有显项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。著的区别。9/1/202446项目生命期项目生命期开始开始开始开始结束结束结束结束资资源源投投入入水水平平项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱成功的概率随着时间的推移越来越大成功的概率随着时间的推移越来越大成功的概率随着时间的推移越来越大成功的概率随着时间的推移越来越大每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志9/1/202447项目生命期投入和可交付成果项目生命期投入和可交付成果 需求建议书需求建议书需求建议书需求建议书 合同合同合同合同 项目目标项目目标项目目标项目目标 识别需求识别需求识别需求识别需求提出解决提出解决提出解决提出解决方案方案方案方案执行项目执行项目执行项目执行项目结束项目结束项目结束项目结束项目时间时间时间时间投投投投入入入入力力力力量量量量启动启动启动启动 规划规划规划规划 实施和控制实施和控制实施和控制实施和控制 收尾收尾收尾收尾可行性分析报告可行性分析报告可行性分析报告可行性分析报告9/1/202448单元回顾单元回顾项目及项目管理的基项目及项目管理的基本概念本概念项目管理的五个过程项目管理的五个过程项目管理的知识领域项目管理的知识领域 项目组织结构项目组织结构9/1/202449第二单元第二单元人力资源管理人力资源管理主要内容主要内容人人力力资资源源管管理理的的定定义及过程义及过程责任距阵责任距阵RAMRAM激励原理激励原理高效团队高效团队高效个人高效个人9/1/2024509/1/202451人力资源管理的过程人力资源管理的过程人力资源管理人力资源管理组织计划编制组织计划编制人员获取人员获取团队建立团队建立项目界定项目界定项目界定项目界定人员要求人员要求人员要求人员要求RAMRAMRAMRAM组织机构图组织机构图组织机构图组织机构图人员管理计划人员管理计划人员管理计划人员管理计划项目人员分配项目人员分配项目人员分配项目人员分配9/1/202452责任距阵责任距阵RAMRAM In a matrix In a matrix fashion, the fashion, the person responsible person responsible or the resource or the resource that will that will contribute to task contribute to task is displayedis displayed 用距阵的形式列用距阵的形式列出对某项任务负责的出对某项任务负责的人或资源人或资源9/1/202453RAMRAM实例实例R R负责负责 A A协助协助 C C审查审查RAMRAM可在各个等级实行可在各个等级实行LilyLilyLilyLilyRichardRichardRichardRichardTessTessTessTessJudyJudyJudyJudyRickRickRickRick需求需求需求需求R R R RC C C CA A A A设计设计设计设计R R R RC C C CA A A A测试测试测试测试A A A AR R R RA A A A接受接受接受接受R R R RA A A AA A A A9/1/202454人员招募人员招募输入输入 1.1.人员管理计划人员管理计划人员管理计划人员管理计划 2.2.人员库描述人员库描述人员库描述人员库描述 3.3.招募实践招募实践招募实践招募实践工具与技术工具与技术 1.1.协商协商协商协商 2.2.预分配预分配预分配预分配 3.3.购买购买购买购买输出输出 1.1.人员分配人员分配人员分配人员分配 2.2.项目团队目录项目团队目录项目团队目录项目团队目录9/1/202455 项目发起人项目发起人项目发起人项目发起人(Project Sponsor)(Project Sponsor)(Project Sponsor)(Project Sponsor) 大大大大项目经理项目经理项目经理项目经理(Program Manage)(Program Manage)(Program Manage)(Program Manage) 项目经理项目经理项目经理项目经理(Project Manager)(Project Manager)(Project Manager)(Project Manager) 团队核心成员团队核心成员团队核心成员团队核心成员(4(4(4(4至至至至7 7 7 7人人人人) (Core Team Member) (Core Team Member) (Core Team Member) (Core Team Member) 扩展的成员扩展的成员扩展的成员扩展的成员(Extended Team Member)(Extended Team Member)(Extended Team Member)(Extended Team Member) 其他具有特定知识或技能的成员其他具有特定知识或技能的成员其他具有特定知识或技能的成员其他具有特定知识或技能的成员(Other team members with needed (Other team members with needed (Other team members with needed (Other team members with needed skills/knowledge) skills/knowledge) skills/knowledge) skills/knowledge) 组成团队组成团队项目发起人项目发起人项目发起人项目发起人大项目经理大项目经理大项目经理大项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理核心团队成员核心团队成员核心团队成员核心团队成员1 1 1 1核心团队成员核心团队成员核心团队成员核心团队成员4 4 4 4核心团队成员核心团队成员核心团队成员核心团队成员3 3 3 3核心团队成员核心团队成员核心团队成员核心团队成员2 2 2 2扩展团队成员扩展团队成员扩展团队成员扩展团队成员1 1 1 1 扩展团队成员扩展团队成员扩展团队成员扩展团队成员2 2 2 29/1/202456确定不同项目的优先级确定不同项目的优先级选择、批准、指导项目经理选择、批准、指导项目经理为项目提供资源为项目提供资源审批项目经理的概算、进度计划和工作范围审批项目经理的概算、进度计划和工作范围对项目提供支持对项目提供支持为团队避免外部无关事物的影响提供保护为团队避免外部无关事物的影响提供保护掌握项目进程的状态掌握项目进程的状态项目发起人的职责项目发起人的职责9/1/202457领导和指导团队完成项目计划过程领导和指导团队完成项目计划过程保证项目服从企业或外部顾客的需求保证项目服从企业或外部顾客的需求与主要项目干系人进行协商与主要项目干系人进行协商确定核心团队成员确定核心团队成员将项目的计划和进展状态与所有与该项目将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通有关的人员进行沟通跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成计划完成项目经理的职责项目经理的职责9/1/202458坚持按进度计划工作坚持按进度计划工作服从项目领导的指导服从项目领导的指导帮助其他团队成员帮助其他团队成员支持团队决策支持团队决策保持与项目领导进行信息沟通保持与项目领导进行信息沟通分享工作经验分享工作经验项目团队成员的职责项目团队成员的职责9/1/202459反映资源约束的粉刷项目图反映资源约束的粉刷项目图项目开始项目开始项目开始项目开始粉刷一楼房粉刷一楼房粉刷一楼房粉刷一楼房间间间间8 8 8 8天天天天2 2 2 2个油漆工个油漆工个油漆工个油漆工粉刷地下室粉刷地下室粉刷地下室粉刷地下室4 4 4 4天天天天1 1 1 1个油漆工个油漆工个油漆工个油漆工粉刷卧室粉刷卧室粉刷卧室粉刷卧室6 6 6 6天天天天1 1 1 1个油漆工个油漆工个油漆工个油漆工粉刷楼梯和粉刷楼梯和粉刷楼梯和粉刷楼梯和客厅客厅客厅客厅4 4 4 4天天天天1 1 1 1个油漆工个油漆工个油漆工个油漆工粉刷浴室粉刷浴室粉刷浴室粉刷浴室2 2 2 2天天天天1 1 1 1个油漆工个油漆工个油漆工个油漆工项目结束项目结束项目结束项目结束9/1/202460计划资源的利用计划资源的利用天天天天1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 78 8 8 89 9 9 910101010111111111212121232323232油漆工数油漆工数油漆工数油漆工数4 4 4 44 4 4 44 4 4 44 4 4 43 3 3 33 3 3 32 2 2 22 2 2 22 2 2 22 2 2 21 1 1 11 1 1 1油漆工日油漆工日油漆工日油漆工日161616164 4 4 42 2 2 24 4 4 46 6 6 6一楼房间（一楼房间（一楼房间（一楼房间（2 2 2 2个油漆工）个油漆工）个油漆工）个油漆工）楼梯和客厅（楼梯和客厅（楼梯和客厅（楼梯和客厅（1 1 1 1个油漆工）个油漆工）个油漆工）个油漆工）浴室（浴室（浴室（浴室（1 1 1 1个油漆工）个油漆工）个油漆工）个油漆工）地下室（地下室（地下室（地下室（1 1 1 1个油漆工）个油漆工）个油漆工）个油漆工）卧室（卧室（卧室（卧室（1 1 1 1个油漆工）个油漆工）个油漆工）个油漆工）9/1/202461油漆工的资源组合油漆工的资源组合1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 91010 1111 12121 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 4油漆工数油漆工数天数天数9/1/202462资源均衡利用图资源均衡利用图天天天天1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 78 8 8 89 9 9 910101010111111111212121232323232油漆工数油漆工数油漆工数油漆工数3 3 3 33 3 3 33 3 3 33 3 3 33 3 3 33 3 3 33 3 3 33 3 3 33 3 3 33 3 3 31 1 1 11 1 1 1油漆工日油漆工日油漆工日油漆工日161616164 4 4 42 2 2 24 4 4 46 6 6 6一楼房间（一楼房间（一楼房间（一楼房间（2 2 2 2个油漆工）个油漆工）个油漆工）个油漆工）楼梯和客厅（楼梯和客厅（楼梯和客厅（楼梯和客厅（1 1 1 1个油漆工）个油漆工）个油漆工）个油漆工）浴室（浴室（浴室（浴室（1 1 1 1个油漆工）个油漆工）个油漆工）个油漆工）地下室（地下室（地下室（地下室（1 1 1 1个油漆工）个油漆工）个油漆工）个油漆工）卧室（卧室（卧室（卧室（1 1 1 1个油漆工）个油漆工）个油漆工）个油漆工）9/1/202463油漆工的平衡资源组合油漆工的平衡资源组合1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10101111 12121 12 23 34 4油漆工数油漆工数油漆工数油漆工数天数天数天数天数9/1/202464激激 励励 下下 属属美国哈佛大学的调查结果：美国哈佛大学的调查结果： 缺乏激励的环境中，人员的潜力发挥缺乏激励的环境中，人员的潜力发挥仅为仅为20-30%20-30% 良好激励的环境中，人员的潜力发挥良好激励的环境中，人员的潜力发挥达到达到80-90%80-90%9/1/202465激励的基本原则激励的基本原则 激激励励的的手手段段必必须须针针对对被被激激励励者者的的没没有有得得到到满满足足的的需需求求，而而且且要要随随着着被被激激励励者者需需求求的的变化变化而变化。而变化。愿意做愿意做 通通过过明明确确目目标标要要求求、合合理理分分配配任任务务、培培训训和和授授权权等等手手段段，创创造造条条件件使使被被激激励励者者能能够采取相应的行为。够采取相应的行为。能够做且做好能够做且做好 根根据据被被激激励励者者的的行行为为结结果果有有助助于于组组织织目目标标实实现现的的程程度度给给予予公公平平的的奖奖惩惩，而而且且奖奖惩惩的的内内容容必必须须能能够够影影响响被被激激励励者者个个人人目目标标的的实实现程度。现程度。继续做正确的事继续做正确的事9/1/202466动机动机 (Motivation)(Motivation)马斯洛马斯洛 ( (MaslowMaslow) )： 由需要产生。由需要产生。 自我自我自我自我实现需要实现需要实现需要实现需要尊尊尊尊 重重重重 需需需需 要要要要社社社社 会会会会 需需需需 要要要要安安安安 全全全全 需需需需 要要要要生生生生 理理理理 需需需需 要要要要9/1/202467XYXY理论理论道格拉斯道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈(Douglas McGregor)(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种载然不同的观点提出了有关人性的两种载然不同的观点 X X 理论和理论和 Y Y理论理论 9/1/202468X X 理论和理论和 Y Y理论理论X X X X理论理论理论理论 A.A.A.A.员工天生不喜欢工作，只要可员工天生不喜欢工作，只要可员工天生不喜欢工作，只要可员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。能，他们就会逃避工作。能，他们就会逃避工作。能，他们就会逃避工作。 B.B.B.B.由于员工不喜欢工作，因此必由于员工不喜欢工作，因此必由于员工不喜欢工作，因此必由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使须采取强制措施或惩罚办法，迫使须采取强制措施或惩罚办法，迫使须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。他们实现组织目标。他们实现组织目标。他们实现组织目标。 C.C.C.C.员工只要有可能就会逃避责任，员工只要有可能就会逃避责任，员工只要有可能就会逃避责任，员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。安于现状。安于现状。安于现状。 D.D.D.D.大多数员工喜欢安逸，没有雄大多数员工喜欢安逸，没有雄大多数员工喜欢安逸，没有雄大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。心壮志。心壮志。心壮志。Y Y Y Y理论理论理论理论 A.A.A.A.员工视工作如休息、娱乐一般员工视工作如休息、娱乐一般员工视工作如休息、娱乐一般员工视工作如休息、娱乐一般自然。自然。自然。自然。 B.B.B.B.如果员工对某些工作作出承诺，如果员工对某些工作作出承诺，如果员工对某些工作作出承诺，如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，他们会进行自我指导和自我控制，他们会进行自我指导和自我控制，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。以完成任务。以完成任务。以完成任务。 C.C.C.C.一般而言，每个人不仅能够承一般而言，每个人不仅能够承一般而言，每个人不仅能够承一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。担责任，而且会主动寻求承担责任。担责任，而且会主动寻求承担责任。担责任，而且会主动寻求承担责任。 D.D.D.D.绝大多数人都具备作出正确决绝大多数人都具备作出正确决绝大多数人都具备作出正确决绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备策的能力，而不仅仅管理者才具备策的能力，而不仅仅管理者才具备策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。这一能力。这一能力。这一能力。9/1/202469领导素质概括领导素质概括（美国（美国R.M.StodgillR.M.Stodgill） 才能才能才能才能 强烈的责任心和完成强烈的责任心和完成强烈的责任心和完成强烈的责任心和完成任务的内驱力任务的内驱力任务的内驱力任务的内驱力 坚持追求目标的性格坚持追求目标的性格坚持追求目标的性格坚持追求目标的性格 大胆主动的独创精神大胆主动的独创精神大胆主动的独创精神大胆主动的独创精神 自信心自信心自信心自信心 合作性合作性合作性合作性 乐于承担决策和行动乐于承担决策和行动乐于承担决策和行动乐于承担决策和行动的后果的后果的后果的后果 能忍受挫折能忍受挫折能忍受挫折能忍受挫折 社交能力和影响别人社交能力和影响别人社交能力和影响别人社交能力和影响别人行为的能力行为的能力行为的能力行为的能力 处理事务的能力处理事务的能力处理事务的能力处理事务的能力+ + + +9/1/202470“鲶鱼效应鲶鱼效应”9/1/202471“皮格玛利翁皮格玛利翁”效应效应管理人员对其下属的期望微管理人员对其下属的期望微妙地影响着他们这样对待下属的妙地影响着他们这样对待下属的方式。如果管理人员的期望高，方式。如果管理人员的期望高，其下属的生产率就可能会是优秀其下属的生产率就可能会是优秀的；如果期望低，其下属的生产的；如果期望低，其下属的生产率则可能会是不佳的。率则可能会是不佳的。工作绩效好的雇员和工作绩工作绩效好的雇员和工作绩效不好的雇员之间的差别不是他效不好的雇员之间的差别不是他们的薪资如何，而是他们得到什们的薪资如何，而是他们得到什么样的对待。么样的对待。9/1/202472团队管理团队管理团队（团队（TEAMTEAM）和群体（）和群体（GROUPGROUP）有什么区别？）有什么区别？团队要有共同的目标！团队要有共同的目标！ 每一个人都要认同团队的目标每一个人都要认同团队的目标每一个人都要认同团队的目标每一个人都要认同团队的目标 指定一个团队宪章：为什么我们走到一起来。指定一个团队宪章：为什么我们走到一起来。指定一个团队宪章：为什么我们走到一起来。指定一个团队宪章：为什么我们走到一起来。大家乐于一起工作，相互支持！大家乐于一起工作，相互支持！ 团队中合作大于竞争团队中合作大于竞争团队中合作大于竞争团队中合作大于竞争 相互信任相互信任相互信任相互信任 有效的沟通有效的沟通有效的沟通有效的沟通团队要能够产生高质量、高效的结果！团队要能够产生高质量、高效的结果！团队需要团队需要建设！9/1/202473比较两个团队比较两个团队 刘备的团队刘备的团队刘备的团队刘备的团队唐僧的团队唐僧的团队唐僧的团队唐僧的团队9/1/202474高效项目团队的特征高效项目团队的特征有效的团队有效的团队清晰的清晰的清晰的清晰的目标目标目标目标恰当的恰当的恰当的恰当的领导领导领导领导内部内部内部内部支持支持支持支持应变应变应变应变技能技能技能技能相互相互相互相互的信任的信任的信任的信任相关相关相关相关的技能的技能的技能的技能一致的一致的一致的一致的承诺承诺承诺承诺良好的良好的良好的良好的沟通沟通沟通沟通外部外部外部外部支持支持支持支持9/1/202475团队中的人员激励团队中的人员激励需求、欲望、期望（工作动机、内部驱动力）需求、欲望、期望（工作动机、内部驱动力）需求、欲望、期望（工作动机、内部驱动力）需求、欲望、期望（工作动机、内部驱动力）行为表现行为表现行为表现行为表现任务与目标任务与目标任务与目标任务与目标行为表现行为表现行为表现行为表现满意程度满意程度满意程度满意程度激励措施的一般遵循的程序：激励措施的一般遵循的程序：了解和满足个人需求，充分调动项目人员的积极性了解和满足个人需求，充分调动项目人员的积极性了解和满足个人需求，充分调动项目人员的积极性了解和满足个人需求，充分调动项目人员的积极性 设置目标切实可行，非项目人员以激励设置目标切实可行，非项目人员以激励设置目标切实可行，非项目人员以激励设置目标切实可行，非项目人员以激励分析环境条件分析环境条件分析环境条件分析环境条件制定激励措施制定激励措施制定激励措施制定激励措施评估项目人员绩效评估项目人员绩效评估项目人员绩效评估项目人员绩效强化动机、及时反馈、兑现奖惩强化动机、及时反馈、兑现奖惩强化动机、及时反馈、兑现奖惩强化动机、及时反馈、兑现奖惩9/1/202476何时需要进行团队建设？何时需要进行团队建设？成功成功成功成功/ / / /复杂性复杂性复杂性复杂性形成形成形成形成磨合磨合磨合磨合规范规范规范规范执行执行执行执行转变转变转变转变顺从顺从顺从顺从阶段阶段阶段阶段I I I I时间时间时间时间/ / / /努力努力努力努力阶段阶段阶段阶段IIIIIIII阶段阶段阶段阶段IIIIIIIIIIII9/1/202477团队管理的陷阱团队管理的陷阱过于关注本专业的技术交流，缺乏跨专业的交流过于关注本专业的技术交流，缺乏跨专业的交流过于关注本专业的技术交流，缺乏跨专业的交流过于关注本专业的技术交流，缺乏跨专业的交流小团队其乐融融，大团队相互隔离小团队其乐融融，大团队相互隔离小团队其乐融融，大团队相互隔离小团队其乐融融，大团队相互隔离工作太忙，没有时间安排团队建设工作太忙，没有时间安排团队建设工作太忙，没有时间安排团队建设工作太忙，没有时间安排团队建设忽视对忽视对忽视对忽视对“ “团队概念团队概念团队概念团队概念” ”的强化的强化的强化的强化一些成员受到冷落一些成员受到冷落一些成员受到冷落一些成员受到冷落团队建设活动单调团队建设活动单调团队建设活动单调团队建设活动单调（聚餐，打羽毛球）（聚餐，打羽毛球）（聚餐，打羽毛球）（聚餐，打羽毛球）9/1/202478团队建设团队建设一般管理技巧一般管理技巧团队建设活动团队建设活动奖励和表扬体系奖励和表扬体系工作场所集中工作场所集中培训培训效率及成效的改善效率及成效的改善9/1/202479高高 效效 个个 人人DependentDependentDependentDependentIndependentIndependentIndependentIndependentInterdependentInterdependentInterdependentInterdependent 1 1 1 1主动积极主动积极主动积极主动积极 2 2 2 2以终为始以终为始以终为始以终为始 3 3 3 3要事第一要事第一要事第一要事第一双赢思维双赢思维双赢思维双赢思维 4 4 4 4知彼解己知彼解己知彼解己知彼解己 5 5 5 5统合综效统合综效统合综效统合综效 6 6 6 67 7 7 7 不不不不断断断断更更更更新新新新个人成功个人成功个人成功个人成功人际成功人际成功人际成功人际成功9/1/202480积积 极极 主主 动动刺刺 激激回回 应应选择的空间选择的空间想象力想象力 良知良知自我意识自我意识独立意志独立意志9/1/202481影响圈与关注圈影响圈关注圈9/1/202482以以 终终 为为 始始原则原则你的生活重心你的生活重心你的生活重心你的生活重心家庭家庭配偶配偶自我自我宗教宗教敌人敌人朋友朋友享乐享乐名利名利工作工作金钱金钱9/1/202483有效目标的特征有效目标的特征SMARTSMART原则原则明确具体明确具体明确具体明确具体(Specific)(Specific)(Specific)(Specific)可衡量可衡量可衡量可衡量(Measurable)(Measurable)(Measurable)(Measurable)数量、时间、质量、成本数量、时间、质量、成本数量、时间、质量、成本数量、时间、质量、成本可行性可行性可行性可行性(Attainable)(Attainable)(Attainable)(Attainable)挑战性挑战性挑战性挑战性(aggressive)(aggressive)(aggressive)(aggressive)相关性相关性相关性相关性(Relevant)(Relevant)(Relevant)(Relevant)时间性时间性时间性时间性(Time-bound)(Time-bound)(Time-bound)(Time-bound)9/1/202484项目目标的表述例子2002年12月31日为A市完成北三环路建设。该项目将满足A市在该项目招标书中的所有要求。需要100,000人时和8,000万元。利润目标是合同额的20%。9/1/202485平均平均8080岁寿命岁寿命我们只有我们只有我们只有我们只有3 3 3 3年的时间去创造价值年的时间去创造价值年的时间去创造价值年的时间去创造价值, , , ,我们如何管理它？我们如何管理它？我们如何管理它？我们如何管理它？1-201-201-201-20、60-8060-8060-8060-80忽略不计，余忽略不计，余忽略不计，余忽略不计，余40 140 140 140 1年为年为年为年为1 1 1 1寸寸寸寸 项目项目项目项目 每天耗时每天耗时每天耗时每天耗时 40404040年耗时年耗时年耗时年耗时 结余结余结余结余睡眠睡眠睡眠睡眠 8 8 8 8小时小时小时小时 13.313.313.313.3年年年年 26.726.726.726.7一日三餐一日三餐一日三餐一日三餐 2.52.52.52.5小时小时小时小时 4.24.24.24.2年年年年 22.522.522.522.5交通交通交通交通 1.51.51.51.5小时小时小时小时 2.52.52.52.5年年年年 20202020电话电话电话电话 1 1 1 1小时小时小时小时 1.71.71.71.7年年年年 18.318.318.318.3看电视、上网看电视、上网看电视、上网看电视、上网 3 3 3 3小时小时小时小时 5 5 5 5年年年年 13.313.313.313.3看报、聊天看报、聊天看报、聊天看报、聊天 3 3 3 3小时小时小时小时 5 5 5 5年年年年 8.38.38.38.3刷牙、洗脸、洗澡刷牙、洗脸、洗澡刷牙、洗脸、洗澡刷牙、洗脸、洗澡 1 1 1 1小时小时小时小时 1.71.71.71.7年年年年 6.66.66.66.6休假、黑日梦休假、黑日梦休假、黑日梦休假、黑日梦 闹情绪、身体不适闹情绪、身体不适闹情绪、身体不适闹情绪、身体不适2 2 2 2小时小时小时小时 3.33.33.33.3年年年年 3.33.33.33.39/1/202486要要 事事 第第 一一压力人压力人压力人压力人从容人从容人从容人从容人无聊人无聊人无聊人无聊人无用人无用人无用人无用人压力；压力；压力；压力；精疲力竭；精疲力竭；精疲力竭；精疲力竭；危机处理；危机处理；危机处理；危机处理；忙于收拾残局。忙于收拾残局。忙于收拾残局。忙于收拾残局。有远见，有理想；有远见，有理想；有远见，有理想；有远见，有理想；平衡；平衡；平衡；平衡；纪律；纪律；纪律；纪律；自制；自制；自制；自制；少有危机。少有危机。少有危机。少有危机。短视近利；短视近利；短视近利；短视近利；危机处理；危机处理；危机处理；危机处理；被视为巧言令色；被视为巧言令色；被视为巧言令色；被视为巧言令色；轻视目标与计划；轻视目标与计划；轻视目标与计划；轻视目标与计划；缺乏自制力，怪罪他人缺乏自制力，怪罪他人缺乏自制力，怪罪他人缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，至破裂人际关系浮泛，至破裂人际关系浮泛，至破裂人际关系浮泛，至破裂全无责任感；全无责任感；全无责任感；全无责任感；工作不保；工作不保；工作不保；工作不保；依赖他人或机构维生。依赖他人或机构维生。依赖他人或机构维生。依赖他人或机构维生。紧急紧急紧急紧急 不紧急不紧急不紧急不紧急重重重重要要要要 不不不不重重重重要要要要9/1/202487姓名姓名王石王石年龄年龄53岁岁职务职务深圳万科公司董事长深圳万科公司董事长99年年5月玉珠峰月玉珠峰6178米，登顶米，登顶2000年年4月章子峰月章子峰7143米，登顶米，登顶2000年年5月玉珠峰月玉珠峰6178米，搜索米，搜索2000年年7月雪宝顶月雪宝顶5445米，登顶米，登顶2001年年5月玉珠峰月玉珠峰6178米米2001年年8月慕士塔格月慕士塔格7546米，登顶米，登顶2002年年1月非洲乞利马扎罗山月非洲乞利马扎罗山5895米，登顶米，登顶2002年年6月北美洲麦金利山月北美洲麦金利山6194米，登顶米，登顶2002年年10月大姑娘山月大姑娘山5025米，登顶米，登顶2003年年2月哈巴雪山月哈巴雪山5385米，登顶米，登顶2003年年5月珠穆朗玛峰月珠穆朗玛峰8848.13，登顶，登顶9/1/202488帕帕 累累 托托 原原 则则n n去寻找用去寻找用去寻找用去寻找用20%20%20%20%的努力就可得到的努力就可得到的努力就可得到的努力就可得到80%80%80%80%的效果的领域。的效果的领域。的效果的领域。的效果的领域。n n集中精力解决少数重要问题集中精力解决少数重要问题集中精力解决少数重要问题集中精力解决少数重要问题, , , ,而不是解决所有问题。而不是解决所有问题。而不是解决所有问题。而不是解决所有问题。n n在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作。在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作。在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作。在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作。80%80%最佳效最佳效果的工作果的工作20%20%较为较为次要的工作次要的工作80%80%的时间的时间20%20%的时间的时间来自来自花去花去9/1/202489情情 感感 帐帐 户户理解别人理解别人理解别人理解别人注意小节注意小节注意小节注意小节阐明期望阐明期望阐明期望阐明期望信守诚诺信守诚诺信守诚诺信守诚诺诚恳正直诚恳正直诚恳正直诚恳正直勇于道歉勇于道歉勇于道歉勇于道歉不尊重且没礼貌不尊重且没礼貌不尊重且没礼貌不尊重且没礼貌违背诺言违背诺言违背诺言违背诺言违背期望违背期望违背期望违背期望不忠诚不忠诚不忠诚不忠诚/ / / /两面人两面人两面人两面人骄傲骄傲骄傲骄傲. . . .自负自负自负自负. . . .傲慢傲慢傲慢傲慢. . . .自大自大自大自大存存款款提提款款9/1/202490高高 效效 个个 人人DependentIndependentInterdependent1主动积极主动积极2以终为始以终为始3要事第一要事第一双赢思维双赢思维4知彼解己知彼解己5统合综效统合综效67不不断断更更新新个人成功个人成功人际成功人际成功9/1/202491单元回顾人力资源管理的定义及人力资源管理的定义及过程过程责任距阵责任距阵RAMRAM激励原理激励原理高效团队高效团队高效个人高效个人9/1/202492第三单元第三单元 项目沟通管理项目沟通管理 主要内容主要内容 掌握项目干系人分析掌握项目干系人分析掌握项目干系人分析掌握项目干系人分析 了解项目沟通管理过程了解项目沟通管理过程了解项目沟通管理过程了解项目沟通管理过程 学习制订项目沟通计划学习制订项目沟通计划学习制订项目沟通计划学习制订项目沟通计划 掌握如何在项目管理中进掌握如何在项目管理中进掌握如何在项目管理中进掌握如何在项目管理中进 行有效的沟通管理行有效的沟通管理行有效的沟通管理行有效的沟通管理 9/1/202493水样的项目经理水样的项目经理坚持自己的原则和方向坚持自己的原则和方向灵活变通，形式多样灵活变通，形式多样具有很强的包容性，而且勇于超越自我具有很强的包容性，而且勇于超越自我无孔不入，具有极强的渗透力无孔不入，具有极强的渗透力意志坚强，百折不挠意志坚强，百折不挠逐步发展，厚积薄发逐步发展，厚积薄发以变以生以变以生9/1/202494调调 查查 结结 果果 美国普林斯顿大学曾对美国普林斯顿大学曾对1 1万份人事档案万份人事档案 进行分析，结果发现，进行分析，结果发现，“智慧智慧”、“专业技专业技术术”和和“经验经验”只占成功因素的只占成功因素的2525，其余，其余7575决决定于良好的人际沟通。定于良好的人际沟通。 哈佛大学就业指导小哈佛大学就业指导小组组19951995年调查结果显示，年调查结果显示，在在500500名被解职的男女中，名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致因人际沟通不良而导致工作不称职者占工作不称职者占8282。9/1/202495项目干系人（项目干系人（Project StakeholdersProject Stakeholders）或积极参与项目，或其利益在项目执行中或成功后或积极参与项目，或其利益在项目执行中或成功后或积极参与项目，或其利益在项目执行中或成功后或积极参与项目，或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的个人和组织受到积极或消极影响的个人和组织受到积极或消极影响的个人和组织受到积极或消极影响的个人和组织主要的项目干系人：主要的项目干系人：主要的项目干系人：主要的项目干系人：项目经理项目经理项目经理项目经理 客户客户客户客户项目执行组织项目执行组织项目执行组织项目执行组织项目团队成员项目团队成员项目团队成员项目团队成员项目发起人、出资方项目发起人、出资方项目发起人、出资方项目发起人、出资方项目管理团队需要：项目管理团队需要：项目管理团队需要：项目管理团队需要：识别各干系人，确定项目干系人需求和期望识别各干系人，确定项目干系人需求和期望识别各干系人，确定项目干系人需求和期望识别各干系人，确定项目干系人需求和期望管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功9/1/202496对项目干系人的分析对项目干系人的分析什么是信息？什么是信息？哪些是媒体？哪些是媒体？他们在哪里？他们在哪里？谁需要这些信息？谁需要这些信息？何时给他们？何时给他们？如何发送给他们？如何发送给他们？沟通管理计划要回答这些问题，正式沟通管理计划要回答这些问题，正式的或非正式的、详细的或概要的、口头的的或非正式的、详细的或概要的、口头的和非口头的和非口头的9/1/202497练练 习习 描述几种项目干系人描述几种项目干系人描述几种项目干系人描述几种项目干系人及其对项目的影响及其对项目的影响及其对项目的影响及其对项目的影响 团队成员的家人是项团队成员的家人是项团队成员的家人是项团队成员的家人是项目干系人吗？目干系人吗？目干系人吗？目干系人吗？ 如何管理团队成员的如何管理团队成员的如何管理团队成员的如何管理团队成员的家人？家人？家人？家人？ 应采用何种方式得到应采用何种方式得到应采用何种方式得到应采用何种方式得到项目干系人的期望？项目干系人的期望？项目干系人的期望？项目干系人的期望？9/1/202498练习练习: :列出你所在项目干系人并简要分析其需求列出你所在项目干系人并简要分析其需求8 8 8 87 7 7 76 6 6 65 5 5 54 4 4 43 3 3 32 2 2 21 1 1 1管理与其关管理与其关管理与其关管理与其关系的建议系的建议系的建议系的建议对项目的影对项目的影对项目的影对项目的影响程度响程度响程度响程度(H, M, L)(H, M, L)(H, M, L)(H, M, L)在本项目在本项目在本项目在本项目中的利益中的利益中的利益中的利益程度程度程度程度(H, M, L)(H, M, L)(H, M, L)(H, M, L)主要的需求和主要的需求和主要的需求和主要的需求和期望期望期望期望在项目中在项目中在项目中在项目中的角色的角色的角色的角色主要项目主要项目主要项目主要项目干系人干系人干系人干系人序序序序号号号号9/1/202499沟通计划沟通计划 确定项目干系人的信息与沟通需求确定项目干系人的信息与沟通需求确定项目干系人的信息与沟通需求确定项目干系人的信息与沟通需求: : : :谁需要何谁需要何谁需要何谁需要何种信息，他们何时需要这些信息，并且这些信息通种信息，他们何时需要这些信息，并且这些信息通种信息，他们何时需要这些信息，并且这些信息通种信息，他们何时需要这些信息，并且这些信息通过谁，运用何种方式传递给他们。过谁，运用何种方式传递给他们。过谁，运用何种方式传递给他们。过谁，运用何种方式传递给他们。输入输入沟通需求沟通需求沟通需求沟通需求沟通技术沟通技术沟通技术沟通技术约束条件约束条件约束条件约束条件假定假定假定假定方法和技术方法和技术项目干系人分析项目干系人分析项目干系人分析项目干系人分析输出输出沟通管理计划沟通管理计划沟通管理计划沟通管理计划9/1/2024100沟通链实例沟通链实例高层管理（高层管理（高层管理（高层管理（2 2 2 2）其他职能经理（其他职能经理（其他职能经理（其他职能经理（3 3 3 3）项目经理（项目经理（项目经理（项目经理（1 1 1 1）顾客（顾客（顾客（顾客（2 2 2 2）项目组（项目组（项目组（项目组（10101010）公司政策公司政策公司政策公司政策进展报告进展报告进展报告进展报告项目指导项目指导项目指导项目指导进展报告进展报告进展报告进展报告项目指导项目指导项目指导项目指导报告报告报告报告N N N N（N-1N-1N-1N-1）/2/2/2/218181818（18-118-118-118-1）/2/2/2/2306/2=153306/2=153306/2=153306/2=1539/1/2024101过过 滤滤语语 言言文文 化化知知 识识背背 景景声声 誉誉9/1/2024103噪音噪音障碍障碍权利游戏权利游戏未发现的假设未发现的假设隐藏的议程隐藏的议程情绪化情绪化空间上隔离空间上隔离9/1/2024104发展你的聆听艺术发展你的聆听艺术用耳朵听用耳朵听 用眼睛看用眼睛看 用心聆听用心聆听聽用口去听用口去听听9/1/2024105自传式回馈自传式回馈价值判断：判断，同意或不同意价值判断：判断，同意或不同意追根究底：以自己的观点和动机问问题追根究底：以自己的观点和动机问问题好为人师：给予建议、劝告和解决对策好为人师：给予建议、劝告和解决对策想当然耳：以自己的经验去想当然耳：以自己的经验去诠释别人的动机及作为；诠释别人的动机及作为；猜测对方想法猜测对方想法9/1/2024108倾听的层次倾听的层次忽视式倾听：沉迷在自己的世界里。忽视式倾听：沉迷在自己的世界里。假装式倾听：用附和伪装听。假装式倾听：用附和伪装听。选择式倾听：只听有兴趣的部分。选择式倾听：只听有兴趣的部分。留意地倾听：专注听但始终从自己的角度出发。留意地倾听：专注听但始终从自己的角度出发。9/1/2024109同理心倾听同理心倾听55%55%身体语言身体语言7%7%38%38%语气语调语气语调内容内容9/1/2024110赞美的艺术赞美的艺术1.1.1.1. 开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的2.2.2.2. 评价。评价。评价。评价。2.2.2.2. 及时表扬他们。及时表扬他们。及时表扬他们。及时表扬他们。3.3.3.3. 告诉他们为什么说他们干得好告诉他们为什么说他们干得好告诉他们为什么说他们干得好告诉他们为什么说他们干得好要具体地指出好在什么要具体地指出好在什么要具体地指出好在什么要具体地指出好在什么 地方。地方。地方。地方。4.4.4.4. 告诉他们，为此你是多么高兴，他们的工作对企业和其他告诉他们，为此你是多么高兴，他们的工作对企业和其他告诉他们，为此你是多么高兴，他们的工作对企业和其他告诉他们，为此你是多么高兴，他们的工作对企业和其他 人会有多大的助益。人会有多大的助益。人会有多大的助益。人会有多大的助益。5.5.5.5. 沉默片刻，让他们沉默片刻，让他们沉默片刻，让他们沉默片刻，让他们“ “感觉感觉感觉感觉” ”你的高兴。你的高兴。你的高兴。你的高兴。6.6.6.6. 鼓励他们再接再厉。鼓励他们再接再厉。鼓励他们再接再厉。鼓励他们再接再厉。7.7.7.7. 跟他们握手和拍拍肩膀，以此标明你对他们的成功的支跟他们握手和拍拍肩膀，以此标明你对他们的成功的支跟他们握手和拍拍肩膀，以此标明你对他们的成功的支跟他们握手和拍拍肩膀，以此标明你对他们的成功的支 持。持。持。持。9/1/2024111赞美同样要批评赞美同样要批评1.1.1.1.事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在 一定的期限内如何工作。一定的期限内如何工作。一定的期限内如何工作。一定的期限内如何工作。2.2.2.2.惩戒要及时。惩戒要及时。惩戒要及时。惩戒要及时。3.3.3.3.具体指出毛病出在哪里。具体指出毛病出在哪里。具体指出毛病出在哪里。具体指出毛病出在哪里。4.4.4.4.以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到 难受。难受。难受。难受。5.5.5.5.令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情。令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情。令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情。令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情。6.6.6.6.握手、或友善地拍拍他们，使他们明白握手、或友善地拍拍他们，使他们明白握手、或友善地拍拍他们，使他们明白握手、或友善地拍拍他们，使他们明白 你和他同舟共济。你和他同舟共济。你和他同舟共济。你和他同舟共济。9/1/2024112热炉法则热炉法则 违反规章制度就像去碰一个烧红的火炉：违反规章制度就像去碰一个烧红的火炉：违反规章制度就像去碰一个烧红的火炉：违反规章制度就像去碰一个烧红的火炉： (1)(1)(1)(1)热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的人的人的人的警告性原则。警告性原则。警告性原则。警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教领导者要经常对下属进行规章制度教领导者要经常对下属进行规章制度教领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 (2)(2)(2)(2)每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤一致性原则。一致性原则。一致性原则。一致性原则。“说说说说”和和和和“做做做做”是一致的，说到就会做到。也就是说只要触是一致的，说到就会做到。也就是说只要触是一致的，说到就会做到。也就是说只要触是一致的，说到就会做到。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 (3)(3)(3)(3)当你碰到热炉时，立即就被灼伤当你碰到热炉时，立即就被灼伤当你碰到热炉时，立即就被灼伤当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。即时性原则。即时性原则。即时性原则。惩惩惩惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。 (4)(4)(4)(4)不管是谁碰到热炉，都会被灼伤不管是谁碰到热炉，都会被灼伤不管是谁碰到热炉，都会被灼伤不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。公平性原则。公平性原则。公平性原则。不不不不论是领导者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到论是领导者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到论是领导者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到论是领导者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处。在单位规章制度面前人人平等。惩处。在单位规章制度面前人人平等。惩处。在单位规章制度面前人人平等。惩处。在单位规章制度面前人人平等。9/1/2024113冲突管理冲突管理传统观点传统观点由爱惹事的人引起由爱惹事的人引起坏事坏事应当避免应当避免当前观点当前观点不可避免不可避免往往有益于项目往往有益于项目可以被纳入管理的范畴可以被纳入管理的范畴9/1/2024114冲突的来源冲突的来源进度计划冲突进度计划冲突项目优先权的冲突项目优先权的冲突人力资源冲突人力资源冲突技术意见冲突技术意见冲突管理程序的冲突管理程序的冲突个性冲突个性冲突费用的冲突费用的冲突9/1/2024115项目中的冲突管理项目中的冲突管理未雨绸缪，及早采取预防措施。未雨绸缪，及早采取预防措施。未雨绸缪，及早采取预防措施。未雨绸缪，及早采取预防措施。 强调集体参与：目标确立，计划强调集体参与：目标确立，计划强调集体参与：目标确立，计划强调集体参与：目标确立，计划 制定，责任分工，彼此接口等。制定，责任分工，彼此接口等。制定，责任分工，彼此接口等。制定，责任分工，彼此接口等。建立公司范围内解决冲突的方建立公司范围内解决冲突的方建立公司范围内解决冲突的方建立公司范围内解决冲突的方 针和管理程序，形成健康的文针和管理程序，形成健康的文针和管理程序，形成健康的文针和管理程序，形成健康的文 化氛围。化氛围。化氛围。化氛围。在早期计划活动中建立项目冲在早期计划活动中建立项目冲在早期计划活动中建立项目冲在早期计划活动中建立项目冲 突的管理程序。突的管理程序。突的管理程序。突的管理程序。借助上级解决冲突。借助上级解决冲突。借助上级解决冲突。借助上级解决冲突。冲突双方以积极态度直接接触，冲突双方以积极态度直接接触，冲突双方以积极态度直接接触，冲突双方以积极态度直接接触， 通过沟通协商解决问题。通过沟通协商解决问题。通过沟通协商解决问题。通过沟通协商解决问题。9/1/2024116 对峙模式对峙模式对峙模式对峙模式：这种模式这种模式这种模式这种模式下，人们比较看重自己的需求，下，人们比较看重自己的需求，下，人们比较看重自己的需求，下，人们比较看重自己的需求，对他人的需求则漠不关心。对他人的需求则漠不关心。对他人的需求则漠不关心。对他人的需求则漠不关心。 逃避模式逃避模式逃避模式逃避模式：运用这种运用这种运用这种运用这种方式，意味着拒绝承认问题的存方式，意味着拒绝承认问题的存方式，意味着拒绝承认问题的存方式，意味着拒绝承认问题的存在，是一种消极的忽视双方需求在，是一种消极的忽视双方需求在，是一种消极的忽视双方需求在，是一种消极的忽视双方需求的做法。的做法。的做法。的做法。 顺应模式顺应模式顺应模式顺应模式：不管对错，不管对错，不管对错，不管对错，在冲突的问题上做出让步，关注在冲突的问题上做出让步，关注在冲突的问题上做出让步，关注在冲突的问题上做出让步，关注他人而忽视了自己的需求。他人而忽视了自己的需求。他人而忽视了自己的需求。他人而忽视了自己的需求。 妥协模式：妥协模式：妥协模式：妥协模式：与他人进与他人进与他人进与他人进行协调直至达成一种妥协。这是行协调直至达成一种妥协。这是行协调直至达成一种妥协。这是行协调直至达成一种妥协。这是一种比较合理的方法，但它的风一种比较合理的方法，但它的风一种比较合理的方法，但它的风一种比较合理的方法，但它的风险是真正的妥协是最坏的结果。险是真正的妥协是最坏的结果。险是真正的妥协是最坏的结果。险是真正的妥协是最坏的结果。 合作模式：合作模式：合作模式：合作模式：将冲突作将冲突作将冲突作将冲突作为需要双方来共同解决的问题。为需要双方来共同解决的问题。为需要双方来共同解决的问题。为需要双方来共同解决的问题。显然，通常来讲这是一种最佳的、显然，通常来讲这是一种最佳的、显然，通常来讲这是一种最佳的、显然，通常来讲这是一种最佳的、积极的处理冲突的模式。积极的处理冲突的模式。积极的处理冲突的模式。积极的处理冲突的模式。 工作中有时会发生冲突，工作中有时会发生冲突，工作中有时会发生冲突，工作中有时会发生冲突，如何面对和解决冲突呢？下如何面对和解决冲突呢？下如何面对和解决冲突呢？下如何面对和解决冲突呢？下面是一些解决冲突的模式，面是一些解决冲突的模式，面是一些解决冲突的模式，面是一些解决冲突的模式，也许对你有所帮助。也许对你有所帮助。也许对你有所帮助。也许对你有所帮助。逃避逃避逃避逃避9/1/2024Page 117解决冲突的步骤解决冲突的步骤 . .确认受到冲突影响的各关键方的参与；确认受到冲突影响的各关键方的参与； . .根据现有信息陈述冲突现状，并阐述冲根据现有信息陈述冲突现状，并阐述冲突对组织，对各方的影响；突对组织，对各方的影响； . .各方开诚布公谈各自对冲突现状的观点；各方开诚布公谈各自对冲突现状的观点； . .探讨可能的冲突解决方案；探讨可能的冲突解决方案； . .根据目标对各个方案进行评估；根据目标对各个方案进行评估； . .相互协商，就最终方案达成一致；相互协商，就最终方案达成一致； . .如果问题（冲突）仍没有妥善解决，寻如果问题（冲突）仍没有妥善解决，寻求第三方的介入。求第三方的介入。9/1/2024118会议的分类会议的分类功能分类功能分类功能分类功能分类 信息采集、发布信息采集、发布信息采集、发布信息采集、发布 制定决策制定决策制定决策制定决策 解决问题解决问题解决问题解决问题具体分类具体分类具体分类具体分类 启动会议（项目开始，阶段开始，团队初建）启动会议（项目开始，阶段开始，团队初建）启动会议（项目开始，阶段开始，团队初建）启动会议（项目开始，阶段开始，团队初建） 项目进度情况会议项目进度情况会议项目进度情况会议项目进度情况会议 项目指导委员会会议项目指导委员会会议项目指导委员会会议项目指导委员会会议 技术性会议技术性会议技术性会议技术性会议9/1/2024119会议的规划会议的规划会议名称会议名称会议目标会议目标会议说明会议说明会议组织者，参加人及参与角色会议组织者，参加人及参与角色召开频率，时间召开频率，时间9/1/2024120会议：解决问题型（示例）会议：解决问题型（示例）提前发出会议通知及议程提前发出会议通知及议程备注：备注：备注：备注：会议通知会议通知会议通知会议通知组织者组织者组织者组织者 电话电话电话电话会议主持人会议主持人会议主持人会议主持人 电话电话电话电话日期日期日期日期时间时间时间时间地点地点地点地点会议主题：会议主题：会议主题：会议主题：参加人员及所在部门：参加人员及所在部门：参加人员及所在部门：参加人员及所在部门：会议议程：会议议程：会议议程：会议议程：9/1/2024121会议：解决问题型（示例）会议：解决问题型（示例）提前发出会议通知和议程提前发出会议通知和议程提供充足背景信息，再次强调会议主题和提供充足背景信息，再次强调会议主题和 开会规则开会规则鼓励参与，采用灵活的沟通工具鼓励参与，采用灵活的沟通工具 头脑风暴头脑风暴 便事贴便事贴 白板，投影仪白板，投影仪2424小时内发布会议纪要，明确行动项小时内发布会议纪要，明确行动项最后一点，也是最重要的一项：会议决定最后一点，也是最重要的一项：会议决定 的落实和监督下次会议的检查项的落实和监督下次会议的检查项 9/1/2024122如何召开有效的会议如何召开有效的会议有真正的需要时才考虑开会有真正的需要时才考虑开会会议的目标要清晰会议的目标要清晰必须有详细的议程必须有详细的议程提前散发议程，要求对其进行考察提前散发议程，要求对其进行考察鼓励参与鼓励参与2424小时内发出会议记录小时内发出会议记录对会议中的问题立即采取行动，安排人员按对会议中的问题立即采取行动，安排人员按照决议进行解决照决议进行解决9/1/2024123项目团队中的几种人项目团队中的几种人公司的支柱公司的支柱没信心的好员工没信心的好员工新员工新员工心灰意冷的老员工心灰意冷的老员工牢骚大王牢骚大王9/1/2024124民主的民主的集权的集权的人格权力人格权力职位权力职位权力DemocraticDemocraticAutocraticAutocraticPersonal PowerPersonal PowerPersonal PowerPersonal PowerPosition PowerPosition PowerPosition PowerPosition Power9/1/2024125沟沟 通通 模模 型型明确任务明确任务明确任务明确任务确定谁是成确定谁是成确定谁是成确定谁是成功的功的功的功的确定应获得确定应获得确定应获得确定应获得或应用的技巧或应用的技巧或应用的技巧或应用的技巧选择适当的选择适当的选择适当的选择适当的领导风格领导风格领导风格领导风格检查下属的检查下属的检查下属的检查下属的准备度准备度准备度准备度对成长实对成长实对成长实对成长实施奖励施奖励施奖励施奖励诊断诊断适应适应沟通沟通9/1/2024126第一阶段第一阶段职位、角色或职能职位、角色或职能 第二阶段第二阶段工作、目标或目的工作、目标或目的 第三阶段第三阶段活动、行动或环节活动、行动或环节 9/1/2024127项目团队成员类型项目团队成员类型能能 力力意意 愿愿有能力有能力有能力有能力有意愿有意愿有意愿有意愿并自信并自信并自信并自信有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R1R1R2R2R4R4R3R39/1/2024128工工 作作 行行 为为 即领导者为被领导者决定工作角色，告即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。如何完成。具体表现为：具体表现为： 确立目标确立目标 实施组织实施组织 确定时间进度确定时间进度 指导指导 控制控制 9/1/2024129关关 系系 行行 为为即领导者在进行双向（或多向）的沟通的即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。行为。具体表现为：具体表现为： 支持支持 沟通沟通 鼓励互动鼓励互动 有效倾听有效倾听 提供反馈提供反馈9/1/2024130领领 导导 风风 格格工作行为工作行为关系行为关系行为告知告知（S1S1）推销推销（S2S2）参与参与（S3S3）授权授权（S4S4）9/1/2024131项目经理领导风格与团队成员的匹配项目经理领导风格与团队成员的匹配工作行为工作行为工作行为工作行为关系行为关系行为关系行为关系行为告知告知（S1S1）推销推销（S2S2）参与参与（S3S3）授权授权（S4S4）没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安有能力有能力有能力有能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信9/1/2024132单元回顾单元回顾掌握项目干系人分析掌握项目干系人分析掌握项目干系人分析掌握项目干系人分析了解项目沟通管理过程了解项目沟通管理过程了解项目沟通管理过程了解项目沟通管理过程学习制订项目沟通计划学习制订项目沟通计划学习制订项目沟通计划学习制订项目沟通计划掌握如何在项目管理中进掌握如何在项目管理中进掌握如何在项目管理中进掌握如何在项目管理中进 行有效的沟通管理行有效的沟通管理行有效的沟通管理行有效的沟通管理9/1/2024133