1博意博意门BSC培培训手册手册211.平衡计分卡基本理念介绍2.平衡计分卡国际经典案例介绍3.战略图开发说明4.战略图目标链接练习3Palladium 成立基于一个简单的函数方程式 执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果+= f (Q (战略) x Q (执行)4现在问题是绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的（联邦政府) 2005财政年度794个项目中只有15%实施被认为是有效的- Fortune Magazine- Barrons - 哈佛商业评论.只有不到10明确表述的战略能被有效的执行商业成功战略执行=+5要执行战略，领导者需要跨越5个障碍商业成果信息你有具备组足够用于决策的信息吗？你们的IT架构支持战略吗？运作您的运作是否支持战略？您的核心流程是否产生客户价值？员工你们的员工是否理解战略？你们的员工是否具备执行战略所需的技巧？资源您是否为战略提供足够的资源？你的计划是否适应变革？聚焦你们的组织是否围绕战略而整合在一起？你是否衡量战略的成功？6您目前是否有一个正式的战略执行流程？是是否否 (54%)(46%)n取得突破性成果12%7%n我们取得比同行更为优异的绩效 58%20%小小计70%27%n取得我们的同行相同的绩效18%30%n绩效不如同行9%27%n绩效结果无法令人忍受3%16%小小计30%73%Describe your organizations current performance.优胜者失败者来源: BSCol 调查 (2006)为什么需要一个正式的战略执行流程？7产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996l“过去75年来最有影响力的管理工具”.l全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡l23种语言的翻译2006Kaplan Norton 8使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景?授权 /个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么?对我意味着什么?9平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来树立战略目标开发指标和目标值开发和优选行动方案分配资源（预算）跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长平衡计分卡授权 /个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么?使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景?10平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务角度目标衡量指标目标值“为使使股股东满意，我意，我们应该达到达到什么什么样的的财务目目标?”收益成长股东价值客客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我达到我们的的财务目目标，我，我们应该给客客户提供什么提供什么样的服的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我使我们的客的客户和股和股东满意，我意，我们应该采用什么采用什么样的的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学学习和成和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我达到我们的目的目标，我，我们的的组织应该如何学如何学习和和创新新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动11平衡计分卡蕴含因果逻辑关系财务结财务结果果内部能力内部能力客户受益建立战略能力.为客户带来独特的利益.驱动财务结果.实现愿景装备我们的人员.12何为“平衡”计分卡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部13战略管理的最高境界成为战略中心型组织(SFO)CEO支持管理团队的参与变革需求愿景/战略“管理新方法”1.领导团队带动变革使命/愿景战略图平衡计分卡目标值行动方案2.将战略转变为可操作的层面公司角色公司战略单位战略单位共享资源外部合作伙伴3.将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.战略认知目标整合与浮动薪酬挂钩4.将战略变成每个人的任务链接预算管理链接运营管理管理层会议反馈系统学习流程5.将其作为一个持续性流程来管理Management管理Process流程Strategy战略The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the process平衡计分卡是一个绩效管理工具,而战略是其运作的核心14平衡计分卡包括的主要战略管理工具15平衡计分卡是什么？绩效考核系统绩效管理系统战略管理系统战略执行系统战略绩效管理系统16系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式17平衡平衡计分卡国分卡国际经典案例典案例美孚营销和精炼事业部: 运用平衡计分卡提升企业战略执行18美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快背景介绍191992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果背景介绍20公司副总裁马库尔的认识和行动:需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。打破集权式，职能性的组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分析，HR，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议美孚精炼公司的重组21客户细分:1.行路族(18%): 通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付2.白领族 (16%): 中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付 3.3F族(27%): (F3- 油, 食品, 速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品4.居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主妇 5.低价族 (20%): 对品牌和加油站不忠诚，看价购买 目标市场 前三个目标群体新战略要求:1.对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务2.美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务三个主要的挑战：1.如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略2.提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力3.形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩新战略和新挑战22长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标:1.制造和分销单位要求的是低成本2.对经销商要求的是销量3.对营销单位要求的是利润率和销量4.面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目，聘请戴维.诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助引入平衡计分卡占用资产回报率(ROCE达12) 主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度客户角度内部角度学习/成长角度提高高质量产品销量之比实现行业最低成本 提高现有资产利用率核心能力战略信息平台BSC组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理连结浮动薪酬降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降开发新许产品/服务一流的经销商队伍培训代理商环境安全事故下降成长战略提高目标市场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略 增加非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新运营客户关系规范和社会美孚精炼战略简图24受到激励的员工队伍L1 立即行动的工作氛围L2 核心能力及技术L3 获得策略信息q员工调查q个人平衡计分卡 (%)q战略能力利用q战略信息能力建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1 产品和服务创新I2一流的经销商队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全q新产品投资回报率q新产品市场接受率q经销商品质分数q产量差距q计划外停产时间q存货水平q用尽率q作业成本q完美订单q环境事故数量q停工天数C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系让客户满意与零售商建立双赢关系q关键市场占有率q神秘购买者打分q零售商利润增长q零售商调查财务内部学习和成长财务稳健F1 占用资本回报率F2 利用现有资产F3 获利能力F4 行业最低成本F5 利润增长q占用资本回报率q现金流量q净利润排名(vs. 竞争)q每加仑总成本q销量增长率q额外费用比率q非汽油收入和利润将战略转变为可操作的层面:美孚精炼公司平衡计分卡客户 战略性指标Strategic Measures 战略目标Strategic Objectives战略主题Strategic Themes25员工创新: 美孚 “快速通行证”市场技术组的计划经理乔-基奥丹奴(Joe Giordano)从平衡计分卡中知道了购买过程中速度的重要性，开始设想一个简单的装置，可使消费者在整个购买过程中不必使用信用卡或在按键上输入数字。26神秘购买者打分美孚新战略的一个关键环节是“让客户有愉悦的消费体验”，但是如何对其衡量呢？通过市场研究，美孚总结了构成一个极好购买体验的特征包括以下23项：1.迅速到达加油机(避免等待)2.加油机自动付款机制(避免等待付款)3.加油机附近遮盖物范围(保护客户不受雨雪侵袭)；4.100%提供产品，特别是有附加值得产品(避免缺货)5.洁净的休息室；6.令人满意的加油站外观；7.友善的员工8.提供小型汽车服务9.美孚为此雇用了一个独立的第三方，由其派出代表对每个加油站购买一次汽油和小吃，然后根据23项专门特征对该买体验进行评价，所有这些评价的总结就构成了神秘购买者给该加油站的打分；决策层制定BSC讨论 & 批准在总部模板的基础上18 个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在 SBUs 内部展开广泛讨论发展 / 支持 单元 在SBU 模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标& 计分卡讨论 & 批准链接计分卡和薪资激励制度讨论 & 批准链接计分卡和薪资激励制度组织层级1 集团管理Group Mgmt2 事业部 管理BU Mgmt3 共享服务 Share service/ 职能管理 Functional Mgmt4 一线员工Line employee共用时间 (月Months)481216链接计分卡和目标战略性沟通薪资激励公司制定出平衡计分卡, 然后在整个组织中各层面展开2856%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50使用新战略并引进平衡计分卡之后案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining) 实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比29美孚精炼 取得的成就非财务方面生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20的成本的成本生产质量连续四年得到提升生产质量连续四年得到提升平均年度成品率损失降低了平均年度成品率损失降低了70安全事故损失降低了安全事故损失降低了80环保事故降低了环保事故降低了63增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率率21994年人力资源调查显示只有年人力资源调查显示只有20的员工了解企业战略，到的员工了解企业战略，到1998年，员工战略年，员工战略认知度超过了认知度超过了8030美孚为何获得成功？“美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解我们的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对我们的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做手更好的执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。到了这一点。” - 美孚美孚NAM&R CEO 布莱恩布莱恩.贝克贝克经理人访谈经理人访谈 31Executive Team Leadership to Mobilize Change 领导团队带动变革他们如何做到? - 战略中心型组织的5条基本原则1Translate the Strategy to Operational Terms 将战略转变为可操作的层面2Link & Align the Organization Around Its Strategy 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.3Make Strategy Everyones Job将战略变成每个人的任务4Make Strategy a Continual Process将战略变成一个持续性流程5Management管理Process流程Strategy战略32目录战略略图开开发33战略图 - 描绘您的战略1.战略图描述组织如何创造价值2.用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3.战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4.战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环34财务业绩描绘了战略的有形结果创新流程客户管理流程运营流程社会和环境流程长期股东价值财务客户内部学习和成长战略化能力素质战略化技术领导和管理氛围或行动新的收入来源增加客户价值提高资产利用率改善成本结构客户价值定位增加客户价值产品领先优异运作做好公民价格质量时间特征服务关系品牌客户价值定位定义了企业的差异化战略内部流程描绘了如何执行战略学习和成长描述了成功执行战略所需要的人力资本、IT资本、组织资本等无形资产作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略因果关系定义了把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系什么是战略图? 战略图描述了公司是如何创造价值的35战略图模板财务角度客户角度内部角度股东长期价值生产力战略成长战略提高客户价值改善成本结构提高资产利用率新收入来源学习和成长角度人力资本信息资产 组织资产文化领导力团队协调客户价值定位价格质量可用选择功能服务合作品牌产品 / 服务 特性关系形象供应生产分销服务风险管理运营管理选择并购保留发展客户管理发现机会研发流程设计/开发合作/共同投资创新环境安全和健康雇用社区规章和社会36财务层面的目标减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值37财务目标客户产出客户价值定位和内部业务流程的衡量指标客户满意度获得客户数客户保留率单个客户业务量客户利润率市场份额客户角度-产出38运作最佳产品领先客户亲密丰田麦当劳梅赛德斯Merck, 强生IntelHome DepotMobil最佳整体解决方案客户角度-价值定位(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995最佳产品最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户39提供更多选择与便捷提供更大范围的标准在稳定的基础上提供创新“形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值”提供更大的客户基础提供方便使用的平台与标准最低成本供应商保持高质量快速购销“提供持续的，按时的，低成本的产品与服务”适度挑选产品与服务超出现有的市场表现”高绩效(产品性能)速度，规格，准确，重量市场领先(率先进入市场)渗透到新的产品/产业领域服务的质量为每位客户提供的产品与服务数量对客户需求的敏捷反应“为客户提供最佳的全面解决方案”关键/长期客户保留不同价值定位的客户目标最低总成本产品领先为客户提供完善的解决方案系统锁定40您清楚吗？我们的客户是谁？相对应的客户价值定位是什么？41内部流程推进实现两个关键的企业战略要素：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。内部流程角度说明42学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长43举例：CCB银行的人力资源准备度44服务质量客户的信心收入保留客户培训信息技术无形资产对公司财务结果的影响无形资产对财务结果不产生直接的影响通常只是第二位或者是第三位的影响因果分析说明了无形资产如何转化为有形成果45设计良好的战略图给组织带来的收益 战略视觉化战略地图领导层共识和责任感开发战略图消除战略模糊并澄清责任创造整合组织内每一个部门和单位将他们的目标和战略图进行链接教育和沟通对全体员工进行战略沟通和教育提高透明度共同和教育员工，委托人，支持部门和公众46战略图练习一练习目的:以小组形式学习如何用以下因素构成战略:目标目标之间的因果关系Process for the Exercise 练习步骤:1.评估给予的目标2.按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内3.把最终的结果目标放在最上面4.把余下的目标用因果关系连接5.连接之间用箭头标明关系6.准备演示，陈述问题以及相互之间关系.7.向全体展示小组练习结果和考虑缘由练习时间: 30分钟47“战略目标”要点目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施略的实施动词形容词名词行动.描述结果+实现最大投资回报开发世界级员工队伍减少行政成本48练习:战略图目标链接1.提高客户的利润贡献度提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 2.为客户确认出新的增值机会为客户确认出新的增值机会 Identify value added opportunity for customer3.持续的质量管理持续的质量管理Sustainable quality management 4.与客户建立一生合作关系与客户建立一生合作关系Establish lifetime relationship with customer5.提供灵活的创新的解决方案提供灵活的创新的解决方案Provide innovative solution 6.开拓不同的收入来源开拓不同的收入来源Develop various revenue resource 7.保持在战略市场上的领先地位保持在战略市场上的领先地位Maintain leading position in strategic market 8.调整现有客户结构调整现有客户结构Optimize current customer mixture 9.提升关键人才的战略性技能Improve key position strategic competency 10.出色的客户抱怨管理Superior complaint handling11.建立CRM系统(客户关系管理系统)Establish CRM system12.有效的成本管理Effective cost management 13.建立战略合作联盟Establish strategic partnership 14.提高关键客户的满意度Improve key account satisfaction 15.提高组织的战略执行能力Improve strategy execution competency 16.提升人力资源管理效率Improve HR management efficiency 17.增加股东价值Increase shareholder value 491.平衡平衡计分卡开分卡开发说明明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2.平衡计分卡分解3.平衡计分卡报告与管理流程4.平衡计分卡开发与实施的关键成功因素50客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引 & 保留更多客户利润与 净资产回报化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案运作有效性目标说明战略的目的和成功的关键目标值2000 xx2001 xx2002 xx期望的业绩水平或提高幅度 为达成目标需要的关键举措行动方案衡量指标地面时间准时起飞如何衡量和跟踪战略是否成功 周转管理 时间优化管理快速地面周转51选择衡量指标标准战略沟通 战略目标：改进订单处理流程 衡量指标：订单响应速度？制造周期？交货周期？可量化很多看似不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解Page 5152通常成本、质量和时间界定了任何流程的业绩流程绩效评价必须同时考虑成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度53目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标领先（驱动）指标目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例“与客户在一起的时间” “交叉培训的时间”优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据两种指标 战略目标增强客户的信心保留战略人才54驱动指标和结果指标举例F1-提高资产回报F2-扩大销售来源投资回报率不同产品和服务占销售总额的比率总收入增长百分比C1-增加客户满意度客户保留率目标客户的渗透度客户满意度I1-提升对客户的了解I2-提高创新产品I3-提高交叉销售细分市场份额新产品的收入交叉销售所占的比例与客户在一起的小时数产品开发周期L1-建立战略性的信息L2-培育战略技巧L3-提高人力资源利用L4-员工的有效性员工人均创收员工的满意度员工对战略信息的准备度战略性工作的覆盖率与个人目标链接的程度战略目标驱动指标结果指标财务 角度客户 角度内部 角度学习和成长55SMART Goals “聪明” 指标制定的原则56与我们的原材料供应商协商一个行动计划Negotiate an action plan with our raw materials supplier. 在年底前将产量提高10% To increase production by 10% by year-end.更好地进行客户管理Become better at client management.装箱单100%与工厂原始数据相符 100% align with the original data from plant在年底前使用新的质量控制系统Utilize the new quality system by year-end 2001.使客户满意度高出去年Improve customer satisfaction rating over last year.成为一个对员工更好的经理Become a better manager for my employees.没有客户对质量的投诉 No claim against quality练习：哪些是“聪明” 指标？57指标可采用多种形式百分比%指标的类型有多种，在选择类型时请兼顾优点与缺点名次排序评分等级绝对值指数比率58衡量指标范例指指标形式形式举例例说明明衡量指衡量指标目目标值比率比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数指数大气污染指数 (学习型组织评价指数)60百分比百分比客户保留率95市场占有率35名次排序名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A能力素质评估等级359用指标档案保证指标的一致性（示范）60制定指标的练习以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标根据先前做的战略图的目标尝试对每一个战略要素，制定衡量指标：财务客户内部流程 学习和成长每一个战略目标的指标不要超过3个如果对某一个战略要素的指标制定有困难，不要勉强，请指出能支撑这个战略要素的重要工作或行动61行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案实施进销存系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于消除绩效差距.销售预测准确率+-10%指标目标实际目标t1810差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标 / 目标值目标提高产能利用率战略目标明确了战略的组成部分行动方案目标62实现交叉销售 交叉销售的季度收入$5百万第二季度完成线上交叉销售手册目标指标 目标值 行动方案目标值差距目前“行动方案”举例战略性行动方案是一个缩减目标绩效差距的“干预项目”63平衡计分卡和6 Sigma结合: 行动方案64F财务角度C客户角度I内部角度L组织学习输出：战略整合行动方案的列表营销项目、活动等质量项目、活动等合作项目、活动等开发项目、活动等“行动方案”的明晰、优先和整合1确定行动方案2确定重点65现在的行动方案行动方案与战略目标关联的匹配图采购流程再设计新兴市场战略和成功者合作工会关系明确质量需求质量流程重组SV商业化客户抱怨跟踪流程合作关系IT技术对价值链的贡献实施范围Abm平衡计分卡分解愿景沟通亚洲重组战略协调废料加工程序提高产量项目设备更新ISO 90002专家系统报酬全球沟通战略技能培训目标角度财务经济增加值生产最低成本挑选全球成功企业作为标竿客户开拓新市场需求价格合作资源整合和协调内部流程销售和客户开发集中于技术进步完美制造人员和变革管理学习和成长战略竞争力个人和团队绩效客户敏感度没有行动方案 从财务角度 出发9 个行动方案服务于一个目标没有行动方案 服务这个目标2 个行动方案没有为目标服务66行动方案具体项目描述表（举例）67计分卡是战略要素组合的工具角度角度目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案责任人责任人财务财务客户客户内部内部学习学习/ /成长成长681.平衡计分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2.平衡平衡计分卡分解分卡分解3.平衡计分卡报告与管理流程4.平衡计分卡开发与实施的关键成功因素69通过战略图与计分卡的逐层分解建立公司战略绩效管理体系70平衡计分卡本身是一个整合工具平衡计分卡本身是一个强大的整合工具，在创造协同效应的过程中它的结构和内涵起着重要的作用主题优异运作目标F1. 降低成本指标行动方案平均每份合同的价值 ($)降低成本优异运作“美洲计划”必须引导和协调组织内的每一个人都关注这样一个共同的、高层面的战略主题必须体现在所有对这个战略目标有强烈影响的不同业务单位和部门必须分解到对这个关键绩效指标有影响的不同业务单位和部门必须落实到所有对这个重要战略项目成功有责任的部门和单位71平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同Top-down Design自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡集团公司平衡计分卡Bottom-up execution自下而上的执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同72战略中心型组织的原则: 围绕战略用BSC将企业统一和整合起来战略是通过独立业务部门来执行的. 如果企业想实现目标和达到合力，那么各独立业务部门的战略必须整合起来业务支持部门公司SBUASBUBSBUCSBUD公司平衡计分卡(共享的战略规划)主题衡量指标外部合作伙伴客户平衡计分卡分销商平衡计分卡合资关系方平衡计分卡供应商平衡计分卡新业务平衡计分卡外包合作方平衡计分卡#1. 一个公司平衡计分卡定义了公司的战略重点#3. 各支持性部门为树定“模范”做法而制定出计划和平衡计分卡，使得各独立业务部门通过对“模范”做法的共享而产生合力#2. 各独立业务部门制定出和公司战略规划一致的长期计划和平衡计分卡#4. 计划和平衡计分卡使独立业务部门在处理外部关系时考虑到是否和战略一致1. 财务增长2. 让客户愉快3. 双赢的关系4. 安全可靠5. 有竞争性的供货商6. 好邻居7. 有动力 &有准备8. 质量xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx财务市场营销分销供应商合作采购安全工作人力资源信息技术73共享目标共享目标 公司部门贡献目标独有目标范例建立敏捷的生产/物流体系产品交货完成率提高运营成本的竞争力单位产品成本降低率强化生产过程在线管理和监控产品成品率分解可以通过三种方式完成 74转换过程组织平衡计分卡财务目标如何转化到我们业务单位?我的客户(外部/内部)是谁?他们的具体需求和目标是什么?我要取得成功的话，哪些业务流程最重要?公司目标如何应用于我的业务？在哪应用？对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?F1为股东创造高经济附加值F2提高净收入F3提高利润F4开发/实施全球增长战略F5优化运营资产C1提供超额价值C2和客户合作C3差异化/创新I1认识和选择目标市场I2通过技术开发推动增长I3优化运作I4管理运营资产I5各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康I6提高持续性L1形成/沟通一个清晰的愿景/战略 L2聚焦客户L3保持和开发战略技能和竞争力L4鼓励知识分享学习和成长内部客户财务在分解过程中, 平衡计分卡被转化到业务单位75客户角度xxxxxxxxx内部角度xxxxxxxxx学习角度xxxxxxxxx支持单位如何对成本、收入或是资产利用作出贡献?谁是我们的（内部）客户，他们的需求和期望是什么? 支持单位平衡计分卡分解存在的问题:财务角度xxxxxxxxx为了支持客户需求和期望，我们本身的内部目标是什么?我们应该开发哪种技能和或技术?我们应该如何对企业文化方面的目标作出贡献？支持单位的目标制定是基于一系列不同的问题76人力资本 准备程度报告人力资本 开发项目企业战略图人力资源组织战略图财务客户(外部)内部流程学习和成长股东价值成长生产力客户价值定位创新客户管理良好的运作好邻居战略性技能领导力文化统一学习战略性人力资本规划战略性人力资本 管理股东价值 财务客户 & 员工 人力资源流程人力资源组织 学习&成长人力资源有效性人力资源效率战略性技能领导力文件统一学习能力素质开发领导力开发氛围目标 & 激励团队 & 整合人力资源技能 & 领导力人力资源系统人力资源氛围把人力资源组织和企业战略联系起来77平衡计分卡分解到下级单位：平衡计分卡分解到下级单位：新英格兰营销分公司新英格兰营销分公司占用资产回报率(ROCE达12) 主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度客户角度内部角度学习/成长角度提高高质量产品销量之比实现行业最低成本 提高现有资产利用率核心能力战略信息平台BSC组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理连结浮动薪酬降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降开发新产品/服务培训代理商环境安全事故下降成长战略提高目标市场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略 增加非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新运营客户关系规范和社会美孚精炼公司的战略分解强支撑弱支撑占用资产回报率(ROCE达12)快速扩大销售规模财务角度客户角度内部角度学习/成长角度大幅提升高端汽油产品销售量降低每加仑汽油销售和配送成本提高运营资产使用效率提高质量稳定性业务管理(汽油挥发/蒸馏挥发/加油站挥发)营销开拓和新产品开发(新加油站/新产品)销售人员重点(加油站开展“承诺活动”)加强对经销商管理健康/安全/环境改进成长战略生产力战略提高顾客满意度及时/稳定/安全的给经销商提供产品和服务支持创新运营客户关系规范和社会新英格兰营销分公司战略简图提高经销商/批发商盈利性吸引，增长和保留优秀员工逐步实现销售管理的信息化和网络化组织能力:协调的激励和奖金提升服务质量确保产品质量80新英格兰营销分公司计分卡目标指标ROCE资金周转率销售净利每加仑汽油营销和配送成本降低率汽油销售量增长率现有石油、天然气、及润滑油增长率高等级产品增长率神秘购买者评分顾客抱怨次数(质量)经销商/分销商毛利供应事故次数销售运营总利润/商店达到高标准的石油、天然气和润滑油的标号数开展“承诺活动”加油站的数量汽油挥发蒸馏时的挥发在加油站的挥发在质量保证计划中得满分的加油站百分比环境事故由于人身事故休工的天数员工发展营销信息系统建设完成绩效和奖金挂钩财务F1 占用资本回报F2 提高资金使用效率F3降低每加仑汽油销售和配送成本F4 快速扩大经营规模F5 大幅提升高端汽油产品销售量顾客C1 提高顾客满意度C2 确保产品质量C2 经销商/批发商盈利性C4 及时/稳定/安全的为经销商提供产品和服务支持内部I1 营销和产品开发12 销售人员重点13 业务管理15 提高质量稳定性14 健康、安全和环境的改进学习和成长L1 吸引，增长和保留优秀员工L2 逐步实现销售管理的信息化和网络化L3 组织能力:协调的激励和奖金81横向协同练习：您认为各部门的指标体系应该包括哪些关键绩效指标?1.案例 1 采购/销售/生产公司的生产部门一直抱怨采购部门不够及时，经常出现原材料短缺的情况，影响生产部门的交货时间。同时，他们还抱怨，采购部门的候选的供应商太少，如碰到特殊零部件，则较长时间内得不到原材料的供给。公司的采购部门也有怨言，他们一直以采购成本（包括原材料的库存）作为主要考核目标，因此他们在采购时根据销售部的销售计划进行配置采购，不敢多采购。2.案例 2 品质/生产品质部门发现生产部门同样的质量问题经常出现，于是向生产部门提出生产操作方式改进的建议，但是品质部门抱怨他们的建议从未得到反馈。生产部门由于生产繁忙，对质量部所提的问题也有所观察，但是他们对质量部所提的建议操作的可行性提出怀疑，就没有继续搭理质量部。3.案例 3 销售部/研发部作为一家产品领先作为战略的公司，其销售中比例最高的仍然是五年前推出的“新”产品。公司销售人员对销售的新产品缺乏信心，也对新品的市场推广热情不足。他们抱怨公司研发部门的研发专业能力太差。公司研发部则认为问题不在他们这边，他们每年推出60多个新品，但是销售人员认为新产品的销售不如老产品的销售来的容易，因此对新品的销售就不积极。新品的销额自然上不去。821.平衡计分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2.平衡计分卡分解3.平衡平衡计分卡分卡报告与管理流程告与管理流程4.平衡计分卡开发与实施的关键成功因素83室分解3月战略管理流程战略规划/更新部门分解12月1月本年度3-5年战略规划的更新各单位平衡计分卡的调整和更新更新室平衡计分卡3.1上年度年度公司战略图/计分卡的更新年度经营计划/预算2月制定年度经营计划/预算务虚会部门计分卡及预算审定会公司计分卡及预算审定会交流计分卡和预算沟通会2.1部门制定年度经营计划/预算交流部门计分卡和预算沟通会4月5月1.1岗位分解更新个人平衡计分卡4.1BSC年度更新/分解流程高层审定84平衡计分卡报告运行收益建立平衡计分卡报告系统可以获得完整的SFO（战略中心型组织5项原则）收益使执行层熟悉使用平衡计分卡作为战略执行的管理工具和流程的最佳实践，包括建立一个持续的流程来使用平衡计分卡报告用于聚焦战略执行的会议开始使用平衡计分卡报告作为沟通工具（更新整个组织在实现战略目标上所取得最新进展）一个有效的报告项目可以加强大家主动管理的积极性，并建立组织中他们的战略意识，这两点对战略执行都十分必备一个好的平衡计分卡报告帮助季度会议始终关注于突出关键战略议题85如何解释红绿灯偏离目标，不符合绩效目标需引起关注, 业绩下滑，或绩效界限符合预期计划, 实现目标暂时无数据86通过战略图展现企业绩效仪表盘87财务角度客户角度K4每项测试所需费用M12每个所场支付的版税M11K4通过非常规渠道作测试M10建立共赢的合作关系C5客户合同更新M8在全球范围内建立长期合作关系C3CCO (话务中心优化)K3一级援助电话中心与费用M9使测试管理流程更为简单和经济C4Revenue from Existing MarketsM3发展现有业务:增加来自现有客户的收入F3EBITDA 增加M4扩大毛利：优化资源并增加EBITDAF4候选项人满意度 (使用方便)M5使测试流程更加简便可靠C1安全性事故 (#)M6因特网基础测试K2客户转移至 MRB/GARM7以创新的方法展示内容C2HSP 试销市场K1新市场的创收M2发展新业务:从新产品，新客户与新市场上创收F2行动方案全年收入增加衡量指标支持组织全局财务绩效目标M1F1财务角度客户角度K4每项测试所需费用M12每个所场支付的版税M11K4通过非常规渠道作测试M10建立共赢的合作关系C5客户合同更新M8C3CCO (话务中心优化)K3一级援助电话中心与费用M9C4Revenue from Existing MarketsM3发展现有业务:增加来自现有客户的收入F3EBITDA 增加M4扩大毛利：优化资源并增加EBITDAF4候选项人满意度 (使用方便)M5C1安全性事故 (#)M6因特网基础测试K2客户转移至 MRB/GARM7以创新的方法展示内容C2HSP 试销市场K1新市场的创收M2发展新业务:F2行动方案全年收入增加衡量指标支持组织全局财务绩效目标M1F1= 已达成的目标=接近达到的目标=未达成的目标= 无数据= 已达成的目标=接近达到的目标=未达成的目标= 无数据为每个目标，指标，行动方案提供业绩简要描述很快明确重点通过计分卡纵览具体单位的整体业绩88绩效分析效分析Q4 良好绩效分析:首先，一次性调整较差的核心业务绩效，得出Q 4及会计年度（详见下个文）全年中，DSRH与HPT绩效与年度清算帐目调整足以抵销主营业务的缺点。良好的HPT补助EBITDA$3.0M与主营业务的不良$3.3M正好抵销，主营业务的不良源于DB的销售额减少（Q4中减少$7.5M)全球测试缺失了DSRH公制从而导致$0.5M的罚款建建议与措施与措施如果没有主营业务的改进，新客户的开发及成本利用率的显著提高，03的会计年度EBITDA很难再现。市场下滑-我们是如何着手此事的？可否通过新客户收入做补偿？DSRH指标-无法支付03 DSRH的损失来自CCO与渠道优化的成本利用率提高要提高EBITDA的增长。相关相关战略行略行动方案方案状态行动方案名称K3CCOK4渠道优化增加利益:优化资源并扩大EBITDAF4指指标责任人任人欧阳欧阳指标责任人就每个指标的达成情况进行分析ActualTargetM4 - EBITDA Growth1616111416171418202114170510152025301Q022Q023Q024Q021Q032Q033Q034Q03Actual quarterly EBITDA vs. Target ($US, Millions)2002 YTD EBITDA 增长与目标)64.068.9YTD 2002 实际 EBITDA目标 EBITDA为讨论和决策提供建议及措施用图表的形式提供每一个指标相对目标值的业绩情况质询和分析具体衡量指标的达成情况89项目描述:注 释:Mr. YAchieve web-based registration expectationsNot StartedQ303Ms. N-Q203Ms. ZCompleteQ103Ownership重要事件状态日期呼叫中心优化项目 支持战略项目 F4, C4, I5 与 I6.项目描述:计划今年减少费用 $4.1M (中国市场$3.1,印度市场 $500K， 日本市场 $600K; 注 释:Mr. Y承接网络注册用户的服务需求-未开始Q303Ms. N实现自助服务计划- 进行中Q203Ms. Z提高单位效能 已完成Q103责任人重要事件状态日期$0$1$1$2$2$3$3$4$4Q1 03Q2 03Q3 03Q4 03ProjectedActual实际vs.计划支出($ millions)Q1 Q2Q3PaybackIRRCash Break-EvenQ4BenefitsQ1 Q2Q3PaybackIRRCash Break-EvenQ4BenefitsK3Steve Fortini行动方案责任人Steve Fortini行动方案责任人行动方案状态总结（进度、预算、收益等）质询和分析关键行动方案的执行情况90BSC回顾会议目的：目的： 为企业管理者提供一个系统地对战略绩效进行管理的环境，使领导层能够围绕执行战略讨论组织的绩效，并且进行战略决策，具体的工作包括：跟踪指标（相对目标值）的实际完成情况跟踪战略行动方案的进展情况对业绩进行分析，认识在战略目标完成方面的差距以及需要关注的领域工具工具对每一个指标/行动方案的报告卡会议的时间长度：会议的时间长度：一天BSC 报告的原则报告的原则开发一个可靠和可重复的流程明确清晰的角色和责任选择一个报告体系全面的会议准备会议讨论集中于战略目标目标，衡量指标，以及行动计划的回顾91研讨战略问题(30%)现在(事件驱动的学习)讨论影响(30%)研讨业绩(40%)输入信息给目前讨论中的战略问题关于业绩的对话解释异常事项提出解决方案确定问题沟通确定下次小组会议要讨论的战略事项研讨业绩资料 研讨战略问题(60%)讨论影响(30%)讨论业绩(10%)将来(持续学习)季度评审会两次会议之间季度战略评估会平衡计分卡报告将会议时间集中于讨论战略问题和学习方面92战略学习循环行动方案和项目检验假设前提产出（结果）报告管理控制循环资金输入（资源）战略更新绩效85的管理团队每月花在讨论战略的时间没有超过一个小时92的组织没有报告驱动指标情况60的组织没有把战略和预算挂钩78的组织每年进行一次预算20的组织要花16周准备预算战略平衡计分卡预算导入BSC回顾会议，与传统基于预算/KPI的经营分析会议形成企业的战略学习/经营管控双循环 - 使战略成为一个可持续的流程93许多公司的战略与执行几乎完全脱节，它们需要组建一个专门的战略管理办公室对战略的制定和执行加以协调。OSM - 战略管理办公室 (Office of Management Strategy)罗伯特 卡普兰，戴维 诺顿哈佛商业评论 2005年11月建立BSC的正式管理组织 - OSM 94战略管理办公室向谁汇报?COOHRITEtc.CEOCFOOSM直接向CEO (单一关系)直接向CFO or COO, 并可直接向CEO (双重关系)CEO下一级别 CEO下两级别COOHRITEtc.CFOOSMCEOCOOHRITEtc.CEOCFOOSMCOOHRITEtc.CEOCFO绩效管理OSMXX95理光的战略管理办公室来源：理光公司董事长兼CEO樱井正光先生 2006年7月在平衡计分卡协会的领导力峰会上的讲话负责公司层面和每一业务单元平衡计分卡的管理协助人力资源、财务、市场营销等职能与战略的链接RFG 战略和计划 办公室战略 规划卓越 绩效管理战略 管理咨询RFG“未来状态”模型中期计划年度经营计划公司BSCBSC培训Malcolm Baldrige客户忠诚度流程改进业务单元BSC业务回顾组织协调PDCAERP系统财务客户关系管理系统人力资源技术96总结：平衡计分卡给公司带来的收益公司高层用以评估/跟踪公司战略的执行情况，并在此基础上对现有战略作出决策公司沟通战略的工具，并可及时发现执行中出现的问题并加以改进提高下属各业务单位和支持部门的战略关注集中度，并创造部门间的协同效应部门/个人绩效结果可用于员工激励/奖金的依据成为公司战略管理的核心平台，企业借此可以将战略执行培养成为企业的一个核心竞争力97成功实施平衡计分卡的要素1.将企业战略与绩效管理连接起来将企业战略与绩效管理连接起来, 运用运用SFO的五个原则的五个原则(最主要是高层管理人最主要是高层管理人员的决心、推动和参与员的决心、推动和参与)2.不要将平衡计分卡只作为绩效考核或不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系体系3.有平衡计分卡实施经验的专家指导有平衡计分卡实施经验的专家指导4.有效的有效的IT系统系统,以减少行政性事务和手以减少行政性事务和手工操作工操作, 增加沟通与透明度增加沟通与透明度5.平衡计分卡管理人员必须提升到战略高平衡计分卡管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴伴, 保证平衡计分卡的成功实施保证平衡计分卡的成功实施