机械科学研究院（集团）战略规划报告机械科学研究院（集团）战略规划报告第三部分第三部分集团产业发展战略报告集团产业发展战略报告机械科学研究院（集团）战略规划报告第2页2004年12月6日保密文件，版权所有本报告是集团战略规划总报告中的第三部分本报告是集团战略规划总报告中的第三部分第一部分、集团战略定位分析报告第二部分、集团科研战略报告第三部分、集团产业发展战略报告第四部分、集团行业服务战略报告机械科学研究院（集团）战略规划报告第3页2004年12月6日保密文件，版权所有集团产业发展战略八大结论要点集团产业发展战略八大结论要点集团产业现状分析集团产业现状分析1机械院目前的主要业务发展模式可以总结为技术扫描式，并处于分散和无序状态3机械院在可以预见的未来应重点关注以三大经济中心为主的我国经济发展热点行业的相关装备进口替代市场2机械院的业务基本都可以归类为进口替代集团目标市场定位集团目标市场定位机械科学研究院（集团）战略规划报告第4页2004年12月6日保密文件，版权所有集团产业发展战略八大结论要点集团产业发展战略八大结论要点集团大类业务选择和定位集团大类业务选择和定位4机械院中短期应以归束型技术扫描式业务为依托，中长期向规模化业务发展；其中中短期应重点发展横向和纵向一体化业务，中长期应重点从现有已初具规模和现有可能规模化的产品和业务中重点突破发展5应在各所业务外部市场吸引力和业务自身竞争力分析的基础上，客观考虑如何围绕集团“中短期发展难规模化业务，中长期创造条件积极发展规模化业务”的战略规划，做好不同细分业务的选择和发展安排各所细分业务选择和定位各所细分业务选择和定位机械科学研究院（集团）战略规划报告第5页2004年12月6日保密文件，版权所有集团产业发展战略八大结论要点集团产业发展战略八大结论要点集团产业战略目标集团产业战略目标6总体目标：五年内，产业销售收入突破32亿阶段目标：中短期：夯实基础，归束做强；中长期：重点突破，快速发展8中长期三大措施：发展规模化业务、做强资本运营、积极进行国际化7中短期十大措施：通过规范治理结构、健全管控体系、明晰科研体系、加强市场体系、规范提升外协五大措施来夯实基础；通过归束提高扫描效率、发展系统集成业务、开展工程公司业务、积极开展资本运营、建立技术赶超体系五大措施来归束做强集团产业战略措施集团产业战略措施机械科学研究院（集团）战略规划报告第6页2004年12月6日保密文件，版权所有在本报告中，我们要回答三个关键问题，并按照下面在本报告中，我们要回答三个关键问题，并按照下面的框架进行分析的框架进行分析当前中短期中长期目标市场客客户户是是谁谁？提提供供什什么么？如如何何提提供供？大类业务选择细分业务选择战略措施分战略分析框架图战略目标战略目标夯实基础夯实基础归束做强归束做强拓展领域拓展领域规模发展规模发展165432机械科学研究院（集团）战略规划报告第7页2004年12月6日保密文件，版权所有目目 录录一、集团产业现状分析二、集团目标市场定位三、集团大类业务选择和定位四、各所细分业务选择和定位五、集团战略目标六、集团战略措施机械科学研究院（集团）战略规划报告第8页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院产业体系现有产品和业务基本都属于装备制机械院产业体系现有产品和业务基本都属于装备制造业造业CAM产品单元一览表数据来源：机械院内部资料产业产业类别类别材料类制品材料类制品机械装备机械装备系统集成系统集成产品单元101焊接材料201焊接设备301焊接成套设备102铸造用造型材料202熔炼设备302冲压生产线103核工程材料203表面处理设备303热处理生产线104铸件204材料改性设备304表面工程105表面保护材料205塑性加工设备305物流成套装备106精密塑性加工件206流体传动设备306机电一体化成套装备107齿轮制品207电物理设备307人工智能成套装备108环保产品208环保设备308环保成套装备109集成电路309工程承包310软件按照国务院发展研究中心专家界定，装备制造业是包括机械工业、材料、电子和零配件等相关行业组成的产业群体。因此，机械院产业体机械院产业体系现有产品和系现有产品和业务基本都属业务基本都属于装备制造业于装备制造业机械科学研究院（集团）战略规划报告第9页2004年12月6日保密文件，版权所有郑州所齿轮业务的市场吸引力评价郑州所齿轮业务的市场吸引力评价: : 6.26.2分分关键因素权重得分分项指标分项指标特征说明业务规模0.15 7.0 年营业收入550亿元左右业务增长0.20 6.0 业务发展阶段（生命周期）成熟中成长，产业机构升级期，即成长期业务近3年的发展状况 15.7-16.7%业务未来3年可能的发展状况 可能继续快速发展，但按照目前国家政策的影响,国内有可能不会增长盈利性0.30 5.0 整个市场平均利润率水平 净利率不到10%最好企业的利润率水平和投资回报率 毛利20%-30%竞争程度0.15 8.0 行业集中度缺乏举旗的人,将来技术举旗可能是郑州所,产业巨头还没有形成,川齿南高齿都不到5个亿技术和产品的同质化程度不高，基本能替代进入壁垒0.20 7.0 行业政策的促进和限制状况 没有支持进入该业务需要投入人财物的多少 关键是技术和人才，高起点的要求投资较大技术先进性国内领先，国际一般，设计开发落后举例机械科学研究院（集团）战略规划报告第10页2004年12月6日保密文件，版权所有郑州所齿轮业务的内部竞争力评价郑州所齿轮业务的内部竞争力评价: :6.76.7分分关键因素权重小计分项指标特征说明市场份额0.15 7.0 相对于主要竞争手的市场占有率 占的比例很小，只有1.5亿过去三年的增长情况50%以上未来三年可能的增长情况可能继续增长，但必须寻找新的产业突破口，如风力发电、海洋石油、轧机等获利水平 0.20 8.0 相对主要竞争对手的利润率高低比一般企业好，但利润率在下滑，净利润率10%以上相对主要竞争对手的运营成本高低 比对手高，主要是人工成本企业形象 0.15 8.5 信誉状况好 品牌认知程度好，国家归口技术能力0.20 7.5 技术研究能力比较强技术应用能力很强，全部市场化资源状况0.15 5.0 外部关系和中央好，和地方一般设施或设备状况不算先进，主要靠自我积累，整体较差营销或运营网络状况 经营网络比较丰富，但没有系统管理，主要靠个人人才素质状况很好管理水平0.15 5.0 长远发展规划开始设想上市，现在听院里意见组织运行效率高，机制灵活服务或产品质量好，是主要特色管理制度和流程每个室都有制度，但没有公司化的管理，小、散、有待改进举例机械科学研究院（集团）战略规划报告第11页2004年12月6日保密文件，版权所有通过初步分析，郑州所优势业务较多通过初步分析，郑州所优势业务较多, ,集中度较高集中度较高机械科学研究院（集团）战略规划报告第12页2004年12月6日保密文件，版权所有自动化所业务繁多，优势业务相对较多自动化所业务繁多，优势业务相对较多机械科学研究院（集团）战略规划报告第13页2004年12月6日保密文件，版权所有机电所业务相对分散，优势业务不多机电所业务相对分散，优势业务不多机械科学研究院（集团）战略规划报告第14页2004年12月6日保密文件，版权所有机科股份业务之间区别明显机科股份业务之间区别明显机械科学研究院（集团）战略规划报告第15页2004年12月6日保密文件，版权所有哈尔滨焊接所业务比较分散哈尔滨焊接所业务比较分散, ,优劣参半优劣参半机械科学研究院（集团）战略规划报告第16页2004年12月6日保密文件，版权所有沈铸所业务相对集中，优势业务明显沈铸所业务相对集中，优势业务明显机械科学研究院（集团）战略规划报告第17页2004年12月6日保密文件，版权所有武汉所整体情况不容乐观武汉所整体情况不容乐观机械科学研究院（集团）战略规划报告第18页2004年12月6日保密文件，版权所有一院业务相对集中，无明显优势业务一院业务相对集中，无明显优势业务行业吸引力和内部竞争力评价机械科学研究院（集团）战略规划报告第19页2004年12月6日保密文件，版权所有从整体来看，机械院集团的产业化业务繁多，具有明从整体来看，机械院集团的产业化业务繁多，具有明显优势的业务较少显优势的业务较少全院业务的行业吸引力和内部竞争力评价图机械科学研究院（集团）战略规划报告第20页2004年12月6日保密文件，版权所有总的来看总的来看, ,各单位业务集中度整体不高各单位业务集中度整体不高机械科学研究院（集团）战略规划报告第21页2004年12月6日保密文件，版权所有而且在机械院产业化全部产品中小批量产品占绝大多而且在机械院产业化全部产品中小批量产品占绝大多数数机械科学研究院（集团）战略规划报告第22页2004年12月6日保密文件，版权所有另外，各所之间的业务有一定的重叠，存在集团内部另外，各所之间的业务有一定的重叠，存在集团内部竞争的现象竞争的现象哈焊所沈铸所武汉所机电所机科股份郑州所一院自动化哈焊所实心焊丝实心焊丝, ,焊条焊条焊剂焊剂, ,药芯焊丝药芯焊丝, ,定型专机定型专机- -焊焊接业务接业务沈铸所特钢特钢& &电渣熔铸电渣熔铸, ,铸造材料铸造材料- -铸铸锻锻武汉所电镀电镀- -表面改表面改性性机电所锻压锻压- -铸锻铸锻机科股份成套设备成套设备成套成套郑州所焊接焊接业务业务铸锻铸锻- -锻压锻压, ,精精冲件（机科）冲件（机科）成套设备成套设备成套设备成套设备一院自动化表面改表面改性性- -电电镀镀物流机器人物流机器人- -成套成套 垃圾垃圾处理处理, ,城市供给水城市供给水- -环保环保 物流自动化仓库物流自动化仓库- -成套成套机械科学研究院（集团）战略规划报告第23页2004年12月6日保密文件，版权所有各所之间的业务也存在一定的互补性，需要从集团层各所之间的业务也存在一定的互补性，需要从集团层面进行协调发展面进行协调发展哈焊所沈铸所武汉所机电所机科股份郑州所一院自动化哈焊所定型专机定型专机- -焊接业务焊接业务实心焊丝实心焊丝, ,焊条焊剂焊条焊剂, ,药芯焊丝药芯焊丝- -焊接装备线焊接装备线沈铸所中频电源中频电源- -铸锻铸锻武汉所热处理热处理热处理热处理- -齿齿轮轮防腐工程防腐工程- -工程承包工程承包机电所热处理热处理自控自控机科股份成套成套郑州所齿轮齿轮- -热处热处理理一院工程承包工程承包- -焊接焊接机器人机器人工程承工程承包包- -中频中频电源电源工程承包工程承包- -防腐工程防腐工程工程承包工程承包- -真空热处理真空热处理, ,锻压锻压, ,热处热处理理, ,自控自控工程承包工程承包- -成套成套, ,环保环保工程承包工程承包- -焊接业务焊接业务, ,铸锻铸锻, ,成套成套设备设备工程承包与工程承包与自动化所自动化所85%85%业务相业务相关关自动化焊接装备线焊接装备线- -实实心焊丝心焊丝, ,焊条焊焊条焊剂剂, ,药芯焊丝药芯焊丝, ,定型专机定型专机高速冲压高速冲压彩喷镀锌版彩喷镀锌版- -成套成套机械科学研究院（集团）战略规划报告第24页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院目前机械院目前核心市场有六个主要特性核心市场有六个主要特性, ,形成了了形成了了“大企大企业不想进入，小企业无法进入业不想进入，小企业无法进入”的门槛的门槛, ,竞争程度相对竞争程度相对较低较低1.市场容量不大2.生命周期较短3.有一定技术含量4.技术跨度较大5.单件、小批量业务为主6.附加值较高市场竞争程度产品批量大小小大机械院核心业务的市场定位大部分企业的定位大部分企业的定位机械院核心业务机械院核心业务目前的市场定位目前的市场定位机械科学研究院（集团）战略规划报告第25页2004年12月6日保密文件，版权所有新华信项目小组将机械院目前的主要业务模式总结为技新华信项目小组将机械院目前的主要业务模式总结为技术扫描式术扫描式 中心角中心角的大小表示扫描领域的大小表示扫描领域的宽度的宽度半径半径的长短表示技术的深浅的长短表示技术的深浅表示扫描的速度表示扫描的速度S S表示扫描的面积表示扫描的面积技术扫描式业务S1S2机械科学研究院（集团）战略规划报告第26页2004年12月6日保密文件，版权所有技术扫描业务模式是机械院不自觉适应市场的选择技术扫描业务模式是机械院不自觉适应市场的选择1.业务市场的生命周期较短2.主要依靠较高的业务利润生存3.主要依靠技术优势获得业务4.市场容量小，必须不断扫描寻找新的市场和客户5.单件、小批量产品和业务为主6.不需要大量投资和人员1.生命周期较短2.高附加值和利润3.中高技术含量4.技术跨度较大5.市场容量不大6.单件、小批量（非标）业务为主7.不需要太大的资本和劳动投入机械院目前主要市场特点分析技术扫描发展模式的特点分析机械科学研究院（集团）战略规划报告第27页2004年12月6日保密文件，版权所有整体来看，机械院集团的优势和劣势都比较明显，机整体来看，机械院集团的优势和劣势都比较明显，机会和威胁并存会和威胁并存优势S 1、行业知名度较高 2、研究开发能力较强、有一定的技术储备3、具有一批优势专业技术 4、有一支较强的产品开发队伍 5、产品品种多，有一定的综合技术优势和竞争力 6、产业有一定的发展空间 7、技术服务能力较强 8、企业财务状况良好劣势W1、院（集团）管控薄弱2、企业化的管理制度和流程不规范3、科研定位模糊,缺乏战略指导4、研发队伍分散、资金投入相对减少5、营销和市场体系不健全6、生产能力不强7、业务规模小,领域发散, 缺乏统筹和归束8、缺少大规模发展需要的资金、人员和管理资源机会O1国民经济持续增长，给装备制造业提供了巨大的市场2我国加入WTO后，中国向“世界制造中心”发展给制造业带来机遇3国家制定的高新技术产业化政策，对技术含量高的产品给予扶持和保护4国家鼓励发展工程公司来带动装备制造业的发展5. 我国面临产业结构的升级,给民族装备制造业带来历史发展机遇威胁T1我国加入WTO后，在高技术方面将面临更激烈竞争2院所改制，优惠政策到期，将影响院所的发展3基础共性技术科研开发投入资金偏低，获取项目的难度加大，发展资金筹措困难4行业、市场竞争激烈，外资跨国公司，同行科研院所，民营企业等竞争对手快速发展5国外新材料及高新技术装备引入增加机械科学研究院（集团）战略规划报告第28页2004年12月6日保密文件，版权所有在转制在转制5 5年期间年期间, ,机械院产业经历了进入市场的初步磨机械院产业经历了进入市场的初步磨合和快速发展合和快速发展, ,也遇到了很多困难也遇到了很多困难, ,为了继续保持良好为了继续保持良好发展势头发展势头, ,机械院必须明确机械院必须明确5 5大问题大问题 1.1.机械院未来的机械院未来的重点目重点目标市市场？2.2.机械院未来机械院未来应该选择什么什么大大类业务？3.3.机械院各所的具体机械院各所的具体业务如何如何选择和定位？和定位？4.4.如何确定如何确定发展目展目标？5.5.如何通如何通过具体的措施具体的措施达成目达成目标？机械科学研究院（集团）战略规划报告第29页2004年12月6日保密文件，版权所有目目 录录一、集团产业现状分析二、集团目标市场定位三、集团大类业务选择和定位四、各所细分业务选择和定位五、集团战略目标六、集团战略措施机械科学研究院（集团）战略规划报告第30页2004年12月6日保密文件，版权所有目标市场定位的意义目标市场定位的意义我们进行目标市场定位，主要有两方面考虑，机械院现有产业主要是扫描式业务，我们归束出一个高效扫描区域，可以有效提高扫描业务开展的效率我们要以对现有业务市场的研究为基础寻找未来主导产业并指导其发展，要从市场和客户归束中分析未来核心业务产生的重点方向，由此作为指导未来产业业务选择和发展的依据之一机械科学研究院（集团）战略规划报告第31页2004年12月6日保密文件，版权所有总体来讲，机械院所在装备制造业所从属和服务的制总体来讲，机械院所在装备制造业所从属和服务的制造业工业增加值随着造业工业增加值随着GDPGDP的增长而高速增长的增长而高速增长机械科学研究院（集团）战略规划报告第32页2004年12月6日保密文件，版权所有而且我国制造业未来而且我国制造业未来10-1510-15年仍然会持续高速增长年仍然会持续高速增长年份当年价（亿元）2000年不变价（亿元）GDP制造业增加值制造业的比重GDP制造业增加值制造业的比重2000894423225536.06 %894423225536.06 %20051331665061338.01 %1252194769638.09 %20102065178005638.76 %1931957814740.45 %202051117819252337.66 %36224016923946.72 %资料来源： 2004国家中长期科学与技术发展规划战略研究我国制造业发展预测分析表我国制造业发展预测分析表机械科学研究院（集团）战略规划报告第33页2004年12月6日保密文件，版权所有但我国制造业和国际先进水平依然差距巨大但我国制造业和国际先进水平依然差距巨大中国中国德国德国日本日本美国美国20000040000060000080000010000001200000140000016000001800000909192939495969798990001中美德日制造业产值近中美德日制造业产值近10年来发展趋势年来发展趋势资料来源： 2004国家中长期科学与技术发展规划战略研究百万美元机械科学研究院（集团）战略规划报告第34页2004年12月6日保密文件，版权所有中国虽然有许多世界产量第一的规模产品制造能力，但中国虽然有许多世界产量第一的规模产品制造能力，但“低档低档”产品居多。装备制造业的水平直接影响制造业的水平产品居多。装备制造业的水平直接影响制造业的水平, ,我国我国制造业的迅猛发展和强大的升级需求将会产生世界最大的制造业的迅猛发展和强大的升级需求将会产生世界最大的装备装备制造业产品需求制造业产品需求资料来源： 2004国家中长期科学与技术发展规划战略研究机械科学研究院（集团）战略规划报告第35页2004年12月6日保密文件，版权所有中国装备工业经过三个阶段的发展取得很大成绩中国装备工业经过三个阶段的发展取得很大成绩50,60年代98年以后80,90年代发展战略发展背景代表设备工业基础差,起点低有一定工业基础成套设备依赖进口一大批重大工程开工,大量设备依赖进口尽快建立门类齐全制造体系成立国务院重大装备领导小组以市场换技术扶持国内企业占领进口替代市场万吨水压机12.5万KW发电机组宝钢成套设备30万吨乙烯60万KW发电机组三峡设备大型船舶汽车,通讯电子设备60万吨乙烯设备机械科学研究院（集团）战略规划报告第36页2004年12月6日保密文件，版权所有近年来近年来, ,我国机械行业快速发展我国机械行业快速发展, ,与之相对应市场对机与之相对应市场对机械装备需求旺盛、不断攀升械装备需求旺盛、不断攀升六因素使机械装备六因素使机械装备需求旺盛需求旺盛 发电设备为代表的国家重点工程需求强劲 以轿车为代表的汽车工业继续支撑全行业的快速发展 民营企业和个人购机的比重上升，成为需求增长的重要动力 资本结构多元化增强了机械工业对市场的应变能力 入世推动了机械工业出口的快速增长 机械行业自身结构优化加快 机械科学研究院（集团）战略规划报告第37页2004年12月6日保密文件，版权所有中国化工业快速增长中国化工业快速增长, ,对石油化工装备及其配套设备需对石油化工装备及其配套设备需求将不断增长求将不断增长 中国国民经济的连年快速发展对石油化工产品的需求不断增长 世界石化工业正在形成美.欧.亚集中的格局,中国是世界上近年来化工发展最快的国家之一 随着98年以后中石化,中石油先后在国外上市,中国正在建造多个千万吨级的炼油项目和近百万吨级的石化项目中国石油化工工业将持续快速发展,中国市场对石油化工装备的需求将持续增长机械科学研究院（集团）战略规划报告第38页2004年12月6日保密文件，版权所有中国汽车产量的迅速扩张拉动了对汽车相关装备市场中国汽车产量的迅速扩张拉动了对汽车相关装备市场的需求的需求注：根据中国汽车需求量预测数据和中国整车进出口未来趋势预测中国汽车产量资料来源：中国汽车工业信息网，新华信研究机械科学研究院（集团）战略规划报告第39页2004年12月6日保密文件，版权所有世界船舶工业发展格局：20世纪50、60年代，世界造船工业的中心在欧美；80、90年代在日、韩；21世纪前15年20年，世界造船中心必将向中国转移“入世”后中国可以更好的发挥自己的比较优势,目前中国正集中力量建设渤海湾、长江口、珠江口三大造船基地。到2010年形成以大型船舶工业集团为主体，以三大造船基地为依托，各类造船和配套企业协调发展的产业格局 我国造船产量从80年代的50万吨到2003年增加到605万吨，而国产设备装船率却在降低，大部分造船所用的设备还需要进口 中国船舶工业的快速发展带来了船舶相关装备市场的中国船舶工业的快速发展带来了船舶相关装备市场的迅速繁荣迅速繁荣中国造船产量占世界的10%,而日,韩占70%左右,未来中国仍有巨大的发展潜力.要建设造世界船舶工业基地，必须加大力度快速发展船舶配套产业 资料来源：中国船舶工业协会机械科学研究院（集团）战略规划报告第40页2004年12月6日保密文件，版权所有经过近经过近2020年发展中国制造业正在走新型工业化之路年发展中国制造业正在走新型工业化之路, ,为为国内装备制造业企业提供了巨大发展空间国内装备制造业企业提供了巨大发展空间世界产业分解转移世界产业分解转移中国初次工业化形成的生产和配套能力工业加工区（从沿海向内地发展）高新技术产业中加工制造环节产业集群区（加速城市化和形成产业网络）全球化、信息化、环保化：产业链延伸、产业融合、产业创新（技术创新）；装备制造业成为制造业发展的新的增长点20世纪世纪80年代以来中国工业化进程中的制造业发展道路年代以来中国工业化进程中的制造业发展道路产业分工产业分工产业分工产业分工区域配置区域配置重型工业化重型工业化机械科学研究院（集团）战略规划报告第41页2004年12月6日保密文件，版权所有装备工业在我国国民经济中占有举足轻重的地位装备工业在我国国民经济中占有举足轻重的地位, ,也是也是国家扶持发展的重要领域国家扶持发展的重要领域吸纳了接近一半的城市就业人口，创造了我国一半的财政收入和接近四分之三的外汇收入 全球经济正在进行着一场深刻的战略性重组过程中，加入WTO后的中国以特有的持续高速增长的经济、巨大的市场潜力、低廉而丰富的劳动力资源，成为发达国家制造业大规模转移的首选之地 装备制造业是各个工业化或后工业化国家的主导产业之一，因其对其它产业提供技术手段，它的技术水平直接影响其它产业的竞争力 随着中随着中国经济国经济的快速的快速发展，发展，中国的中国的装备工装备工业面临业面临空前的空前的机遇机遇机械科学研究院（集团）战略规划报告第42页2004年12月6日保密文件，版权所有因此因此, ,机械院未来的目标市场仍应以决定我国制造业水平、需求机械院未来的目标市场仍应以决定我国制造业水平、需求巨大的装备制造业市场为主巨大的装备制造业市场为主一一级级筛筛选选机械院目标市场聚焦过程示意机械院目标市场聚焦过程示意国国民民经经济济全全行行业业装装备备制制造造业业市市场场为为主主机械科学研究院（集团）战略规划报告第43页2004年12月6日保密文件，版权所有装备制造业的现状可以总结为装备制造业的现状可以总结为“六有六缺六有六缺”六有六缺六有六缺有规模有规模缺实力缺实力有速度有速度缺效益缺效益有数量有数量缺巨人缺巨人有体系有体系缺原创缺原创有单机有单机缺成套缺成套有出口有出口缺档次缺档次机械科学研究院（集团）战略规划报告第44页2004年12月6日保密文件，版权所有劳动生产率和工业增加值率低，制造工艺装备落后，劳动生产率和工业增加值率低，制造工艺装备落后，仍是制约我国成为装备制造业强国的瓶颈仍是制约我国成为装备制造业强国的瓶颈 机械科学研究院（集团）战略规划报告第45页2004年12月6日保密文件，版权所有在国内成套设备供应市场，国内企业以大中型国有企在国内成套设备供应市场，国内企业以大中型国有企业和三资企业为主业和三资企业为主, ,但各企业研发投入普遍不足但各企业研发投入普遍不足国内装备制造业各类企业统计图单位：家机械科学研究院（集团）战略规划报告第46页2004年12月6日保密文件，版权所有装备制造业是各个工业化或后工业化国家的主导产业，装备制造业是各个工业化或后工业化国家的主导产业，但它在中国制造业中的比重偏低但它在中国制造业中的比重偏低机械科学研究院（集团）战略规划报告第47页2004年12月6日保密文件，版权所有中国重型和高新型装备进口呈加大趋势中国重型和高新型装备进口呈加大趋势机械科学研究院（集团）战略规划报告第48页2004年12月6日保密文件，版权所有在装备设备进口额快速增长的背后是中国装备制造在装备设备进口额快速增长的背后是中国装备制造业大部分市场被国外产品占领业大部分市场被国外产品占领中国光纤制造设备、集成电路芯片制造设备、石油化工装备、轿车工业设备、数控机床、纺织机械、胶印设备等绝大部分被进口产品占据 据科技部提供的数据，中国全社会固定资产中设备投资的三分之二依赖进口中国装备制造业产品每年的外贸逆差高达数百亿美元。机械科学研究院（集团）战略规划报告第49页2004年12月6日保密文件，版权所有我国装备制造业目前发展严重滞后我国装备制造业目前发展严重滞后资料来源： 2004国家中长期科学与技术发展规划战略研究缺乏一批具有系统设计、系统成套和工程总承包能力的工程公司，大量的成套设备市场不得不拱手让给外商。成套能力薄弱成套能力薄弱国民经济和高技术产业发展所需要的装备已形成依赖进口的局面。 2001年,全国进口装备制造业产品1100亿美元，占全国外贸进口总额48装备进口依赖严重装备进口依赖严重光纤制造装备100、集成电路芯片制造装备90以上、大型石油化工装备80、轿车制造装备、数控机床、纺织机械、胶印设备70靠进口。高技术装备国内匮乏高技术装备国内匮乏机械科学研究院（集团）战略规划报告第50页2004年12月6日保密文件，版权所有我国装备制造业正处于新的发展阶段，替代进口技术我国装备制造业正处于新的发展阶段，替代进口技术装备是重要发展方向装备是重要发展方向进口装备工业技术产品并替代进口 重工业为主 加工组装工业为重心 轻工业为主 以原材料工业为重心 进口轻工业技术、产品并替代进口 重化工业化规律 高加工度化规律 进口替代规律 一国技术经济发展必须遵循三大规律 机械科学研究院（集团）战略规划报告第51页2004年12月6日保密文件，版权所有而且进口替代成为我国而且进口替代成为我国“十五十五”期间产业升级切入点期间产业升级切入点以进口替代以进口替代为切入点为切入点大力发展装备制造业大力发展装备制造业“十五十五”产业调整四大重点：大力发展装备工业、高新技术产业、产业调整四大重点：大力发展装备工业、高新技术产业、积极改造传统产业、把进口替代作为切入点积极改造传统产业、把进口替代作为切入点大力发展高新技术产业大力发展高新技术产业积极改造传统产业积极改造传统产业资料来源： 2004国家中长期科学与技术发展规划战略研究机械科学研究院（集团）战略规划报告第52页2004年12月6日保密文件，版权所有国家安排大量国债资金支持大型装备的进口替代国家安排大量国债资金支持大型装备的进口替代数据来源：科技日报1998年以来，国家累年以来，国家累计安排国债资金计安排国债资金36亿亿元，支持装备制造业元，支持装备制造业项目近项目近200个个城市轨道交通设备氧化铝生产装备聚酯生产装备船舶及船用设备环保设备大型水泥生产装备机械科学研究院（集团）战略规划报告第53页2004年12月6日保密文件，版权所有我国装备制造业的进口替代市场会长期存在我国装备制造业的进口替代市场会长期存在数据来源：中国机电工业 中国机电企业网比例很小比例很小与国外相比，我国在生产重大、关键和成套设备方面还有较大差距，达到20世纪90年代国际先进水平的主要产品数量较少，目前主要机械产品中达到当代世界先进水平的不足5%5%差距明显差距明显机械工业制造技术及装备与国外大体有15152020年年的差距，在钢铁、石化、电力、纺织、建筑等15个行业，我国的装备技术水平落后世界先进水平5-105-10年年，有的甚至落后20-3020-30年年 趋势恶化趋势恶化近几年来，国产设备在技术开发、生产制造、质量管理和供货服务等方面与国外的差距均有进一步拉大拉大的趋势机械科学研究院（集团）战略规划报告第54页2004年12月6日保密文件，版权所有在经济全球化和科技快速发展的环境下在经济全球化和科技快速发展的环境下, ,世界装备制造世界装备制造业出现了新的发展趋势业出现了新的发展趋势, ,在短期内国内厂商继续扩大与在短期内国内厂商继续扩大与外商的差距外商的差距服务化服务化 信息化信息化 装备制造企业与用户企业之间建立的长期供求的关系,把服务视为创造新的价值的源泉,服务的内涵和外延不断的变化 柔性制造系统、计算机集成制造系统的开发与推广应用，并向制造智能化方向发展网络化的制造、销售、采购、售后服务以及承揽订货等方式，成为企业必不可缺的重要手段和工具 全球化全球化 集群化集群化 研究与开发全球化 制造业公司在全球范围内建立零部件的加工制造网络 20世纪90年代以来，全球装备工业的集群化趋势不断发展，即同种产业或相关产业的制造企业在地方（地区）有机地集聚在一起，通过不断创新而赢得竞争优势 国外装备制造业的发展趋势机械科学研究院（集团）战略规划报告第55页2004年12月6日保密文件，版权所有中国装备制造业进口替代市场的变化取决未来与世界先中国装备制造业进口替代市场的变化取决未来与世界先进水平的差距变化进水平的差距变化中国在全球装备制造业中的位置及其发展趋势产品技术含量更落后国家的装备制造业时间市场市场生命周期生命周期中国装备制造业潜在的潜在的进口替代市场进口替代市场世界先进水平高低至少20203030年现在机械科学研究院（集团）战略规划报告第56页2004年12月6日保密文件，版权所有从进口替代分类图来看，机械院的业务基本都可以归从进口替代分类图来看，机械院的业务基本都可以归类为进口替代类为进口替代机械院进口替代业务的定位图以自主创新为主。包括航天产品、核武器和核潜艇、轨道交通设备、石油炼制等，但产品技术水平与国外有较大差距。主要依赖购买国外产品，国内基本未开发。如大飞机、半导体和集成电路专用设备、光纤制造设备、大型科学仪器、大型医疗设备等。 对引进技术的消化吸收不够，尚未掌握核心技术。如轿车、大型乙烯成套设备、系统软件等。在引进技术消化吸收的基础上，技术创新能力有明显提高。如通信设备、家用电器、发电设备、船舶、军用飞机、载重汽车、金属冶炼等。国外引进自主创新机械院钛合金、军工成套装备高新设备机械科学研究院（集团）战略规划报告第57页2004年12月6日保密文件，版权所有另外另外, ,装备制造业进口替代市场对机械院还有其他明显装备制造业进口替代市场对机械院还有其他明显优势和吸引力优势和吸引力进口替代市场的其他优势进口替代市场的其他优势通过研究进口和替代市场,机械院可以很容易发现市场和客户,避免失去方向市场和客户已经被进口或国外产品培育成熟,不用再经历市场培育周期,机械院可以通过性价比的优势争取市场份额进口替代产品一般是高端产品,利润较高机械院历史上主要功能之一就是为国家进行技术赶超和产品进口替代长期以来针对进口替代市场的经验使机械院培养了丰富的相关能力,具有很强的竞争力 市场和客户发现市场和客户发现市场和客户已经培育成熟市场和客户已经培育成熟产品利润较高产品利润较高机械院自身能力匹配机械院自身能力匹配机械科学研究院（集团）战略规划报告第58页2004年12月6日保密文件，版权所有因此机械院在可以预见的未来，应以装备制造业的进因此机械院在可以预见的未来，应以装备制造业的进口替代市场为主攻区域口替代市场为主攻区域一一级级筛筛选选机械院目标市场聚焦过程示意机械院目标市场聚焦过程示意二二级级筛筛选选国国民民经经济济全全行行业业装装备备制制造造业业市市场场为为主主进进口口替替代代市市场场为为主主机械科学研究院（集团）战略规划报告第59页2004年12月6日保密文件，版权所有通过对进口替代市场的深入分析，我们可以找到更多通过对进口替代市场的深入分析，我们可以找到更多线索线索 通过对制造相关行业装备产品进口替代市场的深层次探索，我们发现：进口替代市场的背后是进口市场，进口市场规模大，增长快，进口替代市场就大；而进口市场增长背后是迅速增长的制造能力的增长；而迅速增长的制造能力背后是对相关行业制造的产品的需求的快速增长；而对相关行业产品的需求增长最快的领域与国民经济热热点领域点领域高度相关机械科学研究院（集团）战略规划报告第60页2004年12月6日保密文件，版权所有因此，装备制造业进口替代市场的主要客户群和生产因此，装备制造业进口替代市场的主要客户群和生产国民经济热点领域产品的制造厂商有很高的相关性国民经济热点领域产品的制造厂商有很高的相关性国内市场需求国内市场需求增长最快领域增长最快领域（国民经济热国民经济热点领域点领域）对国内相应行对国内相应行业生产能力拉业生产能力拉动最大动最大相应行业对进相应行业对进口替代装备需口替代装备需求最大求最大对国产产品对国产产品需求增长最快需求增长最快机械科学研究院（集团）战略规划报告第61页2004年12月6日保密文件，版权所有这些领域可以通过分析国民经济的发展状况来判断这些领域可以通过分析国民经济的发展状况来判断数据来源：国务院发展研究中心“中国产业发展跟踪研究项目”报告机械科学研究院（集团）战略规划报告第62页2004年12月6日保密文件，版权所有20042004年中国主要产业发展趋势年中国主要产业发展趋势数据来源：国务院发展研究中心“中国产业发展跟踪研究项目”报告景气平稳本年平均景气水平好较好未 来 一 年 景 气 水 平较差良好一般较差景气下降2004年行业景气走势预测图年行业景气走势预测图一般较好景气上升注：景气水平良好的区间为140点以上；景气水平较好的区间为120140点；景气水平一般的区间为100120点；景气水平较差的区间为100点以下。电子计算机、汽车、钢铁、建材、通用机械、专用设备电力、电子元器件、有色金属医药、黑色家电、白色家电、烟草、化学纤维、饮料、煤气、自来水通 信 设备交通运输、电器机械设备、化学原料、橡胶、食品仪器仪表、石油天然气开采、石油加工、煤炭、塑料、造纸印刷纺织服装机械科学研究院（集团）战略规划报告第63页2004年12月6日保密文件，版权所有通过宏观趋势分析通过宏观趋势分析, ,新华信项目组认为中国未来主要高新华信项目组认为中国未来主要高增长行业如下增长行业如下中国未来高增长行业中国未来高增长行业汽车工业汽车工业钢铁行业钢铁行业工程机械制造业工程机械制造业交通运输业交通运输业电子元件制造业电子元件制造业石油石油&石化工业石化工业有色金属业有色金属业电力行业电力行业国家经贸委提出“十五”期间中国推进高新技术产业化的重点领域有：电子信息、先进制造、生物工程、新材料、先进能源、环保、海洋和航空航天等领域 机械科学研究院（集团）战略规划报告第64页2004年12月6日保密文件，版权所有因此机械院在可以预见的未来，可以进一步锁定未来因此机械院在可以预见的未来，可以进一步锁定未来几大高增长行业的生产商为主要的目标市场和客户群几大高增长行业的生产商为主要的目标市场和客户群一一级级筛筛选选机械院目标市场聚焦过程示意机械院目标市场聚焦过程示意二二级级筛筛选选国国民民经经济济全全行行业业装装备备制制造造业业市市场场为为主主进进口口替替代代市市场场为为主主三三级级筛筛选选经经济济热热点点领领域域机械科学研究院（集团）战略规划报告第65页2004年12月6日保密文件，版权所有另外另外, ,装备制造业的潜在客户主要集中在五大区域装备制造业的潜在客户主要集中在五大区域北京北京天津天津上海上海黑龙黑龙江江吉林吉林辽宁辽宁内蒙内蒙古古河北河北山东山东江苏江苏浙江浙江福建福建安徽安徽江西江西台湾台湾广东广东海南海南广西广西湖南湖南湖北湖北河南河南山西山西陕西陕西贵州贵州重庆重庆四川四川云南云南甘肃甘肃宁夏宁夏青海青海西藏西藏新疆新疆环渤海经济区环渤海经济区长三角经济区长三角经济区珠三角经济区珠三角经济区东北重大成东北重大成套设备制造套设备制造川陕军事装川陕军事装备制造备制造数据来源：中国机电工业网机械科学研究院（集团）战略规划报告第66页2004年12月6日保密文件，版权所有其中三大经济区的制造业会进一步领先发展其中三大经济区的制造业会进一步领先发展珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾已经形成三个世界级制造区域，这三个区域的制造比重占全国的66%66%以上，出口占总额的比重超过85%85%，可以说主要制造产品的生产基地大多位于这三个区域。 预计，未来年中国三大经济圈都进入新一轮发展机遇期，它们对中国总体经济实力的贡献将会进一步增大。同时，三大经济圈将展开以资本（尤其国际资本）和人才（尤其高科技人才）为重点的新一轮争夺战，这种争夺实质是区域经济环境新的发展与整合。数据来源：中国机电工业网机械科学研究院（集团）战略规划报告第67页2004年12月6日保密文件，版权所有因此机械院在可以预见的未来，应重点关注几个经济因此机械院在可以预见的未来，应重点关注几个经济发展热点地区的国民经济热点领域相关装备的进口替发展热点地区的国民经济热点领域相关装备的进口替代市场代市场一一级级筛筛选选机械院目标市场聚焦过程示意机械院目标市场聚焦过程示意二二级级筛筛选选国国民民经经济济全全行行业业装装备备制制造造业业市市场场为为主主进进口口替替代代市市场场为为主主三三级级筛筛选选经经济济热热点点领领域域四四级级筛筛选选经经济济热热点点地地域域结论：结论： 机械院在可以预见的未来应重点关注以三大经济中心为主机械院在可以预见的未来应重点关注以三大经济中心为主的我国经济发展热点行业的相关装备进口替代市场的我国经济发展热点行业的相关装备进口替代市场机械科学研究院（集团）战略规划报告第68页2004年12月6日保密文件，版权所有目目 录录一、集团产业现状分析二、集团目标市场定位三、集团大类业务选择和定位四、各所细分业务选择和定位五、集团战略目标六、集团战略措施机械科学研究院（集团）战略规划报告第69页2004年12月6日保密文件，版权所有大类业务选择和定位子目录大类业务选择和定位子目录1、集团核心能力分析2、集团业务模式演进分析3、集团业务发展路径选择4、中短期重点业务选择5、中长期重点方向选择机械科学研究院（集团）战略规划报告第70页2004年12月6日保密文件，版权所有通过对机械院立足市场通过对机械院立足市场, ,吸引客户关键因素的调查吸引客户关键因素的调查, ,新新华信将前华信将前5 5位因素排序如下位因素排序如下数据来源：机械院访谈、机械院内部资料关键因素排序图机械科学研究院（集团）战略规划报告第71页2004年12月6日保密文件，版权所有通过对前通过对前4 4位核心因素的分析位核心因素的分析, ,我们发现机械院核心能我们发现机械院核心能力集中体现在技术优势力集中体现在技术优势数据来源：机械院访谈、机械院内部资料品牌优品牌优势的支势的支撑主要撑主要是技术是技术产品质产品质量的保量的保证要依证要依靠技术靠技术服务的服务的含金量含金量主要是主要是技术技术技术本技术本身是最身是最突出因突出因素素机械院整体优机械院整体优势集中体现在势集中体现在技术层面技术层面机械科学研究院（集团）战略规划报告第72页2004年12月6日保密文件，版权所有而且技术优势主要集中在产品开发层面和综合技术优势而且技术优势主要集中在产品开发层面和综合技术优势机械院机械院基础研究基础研究产品开发产品开发综合技术综合技术单项技术单项技术主要竞争对手主要竞争对手应用研究应用研究基本停滞基本停滞积累丰厚积累丰厚覆盖面广而全覆盖面广而全缺乏深度和后劲缺乏深度和后劲出现空档出现空档持续发展持续发展成长阶段成长阶段很难俱全很难俱全做专做精做专做精逐步增强逐步增强机械科学研究院（集团）战略规划报告第73页2004年12月6日保密文件，版权所有目前的扫描式业务发展模式主要依赖于机械院相对优目前的扫描式业务发展模式主要依赖于机械院相对优越的产品开发和综合技术能力越的产品开发和综合技术能力数据来源：机械院访谈、机械院内部资料技术扫描式业务S1S2依靠广扫薄收的依靠广扫薄收的小规模、高利润小规模、高利润非标业务，短期非标业务，短期内快速获利内快速获利综合优势综合优势: :可以在较宽可以在较宽领域和交叉领域和交叉领域开展业领域开展业务务产品开发：产品开发：可以在找到可以在找到市场后迅速市场后迅速满足客户需满足客户需求求机械科学研究院（集团）战略规划报告第74页2004年12月6日保密文件，版权所有大类业务选择和定位子目录大类业务选择和定位子目录1、集团核心能力分析2、集团业务模式演进分析3、集团业务发展路径选择4、中短期重点业务选择5、中长期重点方向选择机械科学研究院（集团）战略规划报告第75页2004年12月6日保密文件，版权所有从机械院的核心能力和市场机会来看，技术扫描式业从机械院的核心能力和市场机会来看，技术扫描式业务仍然是机械院务仍然是机械院中短期中短期主要的可选择业务主要的可选择业务技术扫描式业务是技术扫描式业务是中短期中短期的可行和合的可行和合理选择理选择目前以扫描式为主技术优势技术优势在中短期还可以继续保持市场机会市场机会在中短期依然存在产业规模化能力在产业规模化能力在短期内短期内还无法具备还无法具备市场营销能力薄弱管理能力和人才缺乏财务管控薄弱.机械科学研究院（集团）战略规划报告第76页2004年12月6日保密文件，版权所有但从中长期发展趋势来看，机械院的核心能力能否长但从中长期发展趋势来看，机械院的核心能力能否长期保持存在一定疑问期保持存在一定疑问技术核心能力技术核心能力产品开发产品开发技术优势技术优势全面综合全面综合技术优势技术优势优势长期保持存在问题优势长期保持存在问题产品开发的前端支持-应用研究的投入和水平决定了产品开发的后劲，机械院能否保持持续投入？产品开发和应用研究需要的长期投入需要相对稳定和强大的产业支持，机械院能否拥有？机械院依靠国家投入培养的全面技术和人才优势在转制后能否继续保持？面对竞争对手日益专业化和技术升级，机械院是否能够保持全面领先？机械科学研究院（集团）战略规划报告第77页2004年12月6日保密文件，版权所有为了便于分析，我们首先引入产研比例的概念，产研为了便于分析，我们首先引入产研比例的概念，产研比例是指经济体产业收入和研发投入的比例。而和产比例是指经济体产业收入和研发投入的比例。而和产研比例相对应的是经济体产业力量和研发力量的对比研比例相对应的是经济体产业力量和研发力量的对比产业收入产品开发技术投入应用或基础研究投入产业力量产品开发技术力量应用或基础研究力量机械科学研究院（集团）战略规划报告第78页2004年12月6日保密文件，版权所有从整体来看，研发力量和产业力量互为依托，前者是从整体来看，研发力量和产业力量互为依托，前者是后者长期发展的驱动因素，后者是前者实现价值和依后者长期发展的驱动因素，后者是前者实现价值和依附发展的载体附发展的载体研发部门主要是进行基础研究、应用研究和产品开发，最终为产业服务，一般来说短期内只是是费用中心，其投入产出的效益体现在中长期，而且必须通过产业部门的产品和服务来实现产业部门主要是进行产品和服务的提供，完成市场化运作，是企业直接实现收入和利润的部门，但其长期可持续发展必须依赖研发部门持续的技术革新和提升方面的供应机械科学研究院（集团）战略规划报告第79页2004年12月6日保密文件，版权所有总体来看，在宏观层面，我国产研比例在总体来看，在宏观层面，我国产研比例在100100左右左右资料来源：资料来源：2003年中国科技统计年鉴年中国科技统计年鉴机械科学研究院（集团）战略规划报告第80页2004年12月6日保密文件，版权所有在微观层面，企业持续的技术优势要依靠强大的产业在微观层面，企业持续的技术优势要依靠强大的产业力量支持，即使实力很强国外同行业或相近行业优秀力量支持，即使实力很强国外同行业或相近行业优秀企业企业, 3%, 3%的研发投入也要的研发投入也要97%97%的产业销售收入来支持的产业销售收入来支持机械科学研究院（集团）战略规划报告第81页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院改制前，国家对机械院的研发投入是建立在机机械院改制前，国家对机械院的研发投入是建立在机械院所服务的相关行业众多企业的利税上缴基础之上械院所服务的相关行业众多企业的利税上缴基础之上机械院服务的产业机械院利税上缴机械院服务的产业机械院国家财政拨款机械科学研究院（集团）战略规划报告第82页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院改制后，国家支持日益下降，自谋出路的压力机械院改制后，国家支持日益下降，自谋出路的压力使研发投入方向由应用研究倒向产品开发使研发投入方向由应用研究倒向产品开发机械院服务的产业技术力量改制前历史状况改制前历史状况机械院技术力量改制后状况改制后状况改制后基础共性技术研究投入和人员急速下滑，出现相对真空改制后国家支持下降，技术重点方向从由应用研究快速倒向产品开发进入市场后，机械院的技术力量被迫进入市场，许多干起了并不擅长的产业业务，使国家长期投入积累的稀缺技术资源无法得到有效发挥产业力量机械科学研究院（集团）战略规划报告第83页2004年12月6日保密文件，版权所有目前机械院各所普遍存在实验设备老化的现象，未来目前机械院各所普遍存在实验设备老化的现象，未来的实验的实验/ /研究能力将因此受到影响研究能力将因此受到影响郑州所郑州所 近十年来没有对实验设备进行投资自动化所自动化所& &试验场试验场多是80年代由国家拨款购置的设备，相比一些大型企业的研究所，显 得陈旧落后沈铸所沈铸所现有设备不多，折旧后只有数百万，实验研究 能力逐渐萎缩哈焊所哈焊所院士所负责的技术委员会有200多万的资金却因担心无法对此保值增值而将设备的购 买计划一直搁置一院一院现有实验设备仪器主要是1984年左右由国家 投入资金购买机科股份机科股份成立不久，于2003-2003年购入一批设备， 状况较好设备老化设备老化数据来源：机械院访谈机械科学研究院（集团）战略规划报告第84页2004年12月6日保密文件，版权所有R&DR&D经费投入的部门构成经费投入的部门构成资料来源：中国科技统计信息中心 同时同时, ,我国以企业为创新主体的趋势日趋明显我国以企业为创新主体的趋势日趋明显, ,大型企大型企业在相关领域的自主研发能力会迅速增强业在相关领域的自主研发能力会迅速增强机械科学研究院（集团）战略规划报告第85页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院目前面临同时来自各个领域竞争对手日益激烈机械院目前面临同时来自各个领域竞争对手日益激烈的市场竞争，机械院的技术优势已经不再明显的市场竞争，机械院的技术优势已经不再明显机械科学研究院（集团）战略规划报告第86页2004年12月6日保密文件，版权所有通过综合分析，新华信项目组认为，依靠国家长年投入积累的通过综合分析，新华信项目组认为，依靠国家长年投入积累的全方位技术和人才优势在改制后激烈的市场竞争中将逐渐减弱全方位技术和人才优势在改制后激烈的市场竞争中将逐渐减弱, ,技术扫描发展模式的技术扫描发展模式的基础基础正在动摇正在动摇 市场技术要求上升，市场技术要求上升，竞争对手实力增强竞争对手实力增强 机械院后劲不足机械院后劲不足全面技术优势下降全面技术优势下降机械科学研究院（集团）战略规划报告第87页2004年12月6日保密文件，版权所有目前机械院企业应用研究、产品开发和产业力量比例目前机械院企业应用研究、产品开发和产业力量比例严重失调，缺乏合理分工协作，发展后劲不足，要做严重失调，缺乏合理分工协作，发展后劲不足，要做到可持续发展必须进行业务模式的调整到可持续发展必须进行业务模式的调整产业力量产品开发技术力量应用或基础研究国际领先科技企国际领先科技企业的一般状况业的一般状况产品开发技术力量机械院现状机械院现状产业力量应用或基础研究没有强大产业支持的没有强大产业支持的技术力量缺乏发展后技术力量缺乏发展后劲，同时没有强大的劲，同时没有强大的产业载体，技术力量产业载体，技术力量和成果也很难充分实和成果也很难充分实现其潜在的价值现其潜在的价值机械科学研究院（集团）战略规划报告第88页2004年12月6日保密文件，版权所有总体来看，形成合理的产研比例无非有三种途径，而总体来看，形成合理的产研比例无非有三种途径，而作为一个独立的企业集团，发展自有产业是最佳选择作为一个独立的企业集团，发展自有产业是最佳选择 1.1.转制院所整体作转制院所整体作为研发力量，进入为研发力量，进入其他产业集团，成其他产业集团，成为集团的一部分为集团的一部分放弃了企业的独立性，成为被合并的对象，合并之后由新企业制定发展战略，机械院完全交给别人2.2.通过市场化手段，通过市场化手段，以相对松散的纽带以相对松散的纽带连接外部产业力量连接外部产业力量由于我国的市场化规范程度和稳定性问题，通过外部手段形成产研结合的交易成本和管理成本较高，实现起来比较困难；同时在知识产权保护力度较弱的情况下，由于搭便车等情况的存在，纯粹的技术成果很难通过市场渠道来实现价值，因此纯粹经营技术等无形产品的企业生存极其艰难，只有通过有形产品的载体，才能有效实现研发成果的价值，才能最大程度收回风险较大的科技研发投入 3.3.转制院所发展自转制院所发展自己的产业力量，最己的产业力量，最终形成合理的产研终形成合理的产研比例比例涉及领域较广、规模较大的科研院所，往往选择自己培养产业力量，这样既保证了企业的独立性，又可以保持稳定的收益，使企业稳定地培养专业领域内的优势业务和技术力量，这是机械院的最佳选择机械科学研究院（集团）战略规划报告第89页2004年12月6日保密文件，版权所有新华信项目组认为，为了适应市场形势的变化新华信项目组认为，为了适应市场形势的变化, ,机械院中长期应机械院中长期应该选择新的发展路径，该选择新的发展路径，5 5年后应该形成有产业支撑的具有持续相年后应该形成有产业支撑的具有持续相对技术优势的可持续发展模式对技术优势的可持续发展模式产业支持规模化业务技术力量扫描式业务技术力量有产业支持的技术优势才有可能长期保持，驱动企业持续发展技术驱动的规模化产业是技术转化成生产力实现价值增值的载体长期技术驱动力中短期技术驱动力支持驱动扫描式产业愿景模式愿景模式应用或基础研究机械科学研究院（集团）战略规划报告第90页2004年12月6日保密文件，版权所有为了适应市场形势的变化为了适应市场形势的变化, ,机械院未来可以选择不同的机械院未来可以选择不同的发展路径发展路径机械院机械院产业支持规模化业务技术力量扫描式业务技术力量规模化产业扫描式产业机械院扫描归束扫描归束派生规模派生规模发散扫描发散扫描规模发展规模发展路径一路径一路径二路径二愿景指引路径扫描式产业应用或基础研究机械科学研究院（集团）战略规划报告第91页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院中长期规模化业务发展的过程示意机械院中长期规模化业务发展的过程示意规模化业务1机械院规模化业务2规模化业务1机械院扫描式业务持续发展规模化业务高速成长第一步迈进：从扫描第一步迈进：从扫描式业务中寻找优势业式业务中寻找优势业务重点发展务重点发展规模化业务1第二步迈进：规模第二步迈进：规模化业务高速成长化业务高速成长机械科学研究院（集团）战略规划报告第92页2004年12月6日保密文件，版权所有最终达到一个相对良性发展的状态，直至向理想模式逼近最终达到一个相对良性发展的状态，直至向理想模式逼近产业支持规模化业务技术力量扫描式业务技术力量扫描式产业产业支持产品开发技术力量应用或应用或基础研究基础研究第三步迈进第三步迈进: :达到机械达到机械院相对合理模式院相对合理模式最终的完美理想模式最终的完美理想模式应用或应用或基础研究基础研究机械科学研究院（集团）战略规划报告第93页2004年12月6日保密文件，版权所有大类业务选择和定位子目录大类业务选择和定位子目录1、集团核心能力分析2、集团业务模式演进分析3、集团业务发展路径选择4、中短期重点业务选择5、中长期重点方向选择机械科学研究院（集团）战略规划报告第94页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院整体业务要进行中间过程的路径选择，首先要对机械院当前的要进行中间过程的路径选择，首先要对机械院当前的三大类产品进行重新分类三大类产品进行重新分类高/新低/旧难规模化易规模化可规模化程度HL材料类设备类系统集成机械院当前产品业务状态图高低技术水平机械科学研究院（集团）战略规划报告第95页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院整体齐步发展模式机械院整体齐步发展模式高/新低/旧规模化难易程度HL机械院当前产品业务状态图高低技术水平机械院整体业务的重心难规模化易规模化机械科学研究院（集团）战略规划报告第96页2004年12月6日保密文件，版权所有易规模化为主，难规模化为辅模式易规模化为主，难规模化为辅模式机械院整体业务高/新低/旧可规模化程度HL机械院当前产品业务状态图高低技术水平难规模化易规模化机械科学研究院（集团）战略规划报告第97页2004年12月6日保密文件，版权所有难规模化为主，易规模化为辅模式难规模化为主，易规模化为辅模式机械院整体业务高/新低/旧可规模化程度HL机械院当前产品业务状态图高低技术水平难规模化易规模化机械科学研究院（集团）战略规划报告第98页2004年12月6日保密文件，版权所有各种中间路径选择各种中间路径选择机械院当前战略发展路径选择难规模化为主侧重侧重发展发展整体整体发展发展易规模化为主高平低高平低难规模化产业群易规模化产业群高平低高平低中短期中短期中长期中长期技术提升派生易规模化技术提升发展难规模化技术提升技术提升机械科学研究院（集团）战略规划报告第99页2004年12月6日保密文件，版权所有通过初步筛选通过初步筛选, ,新华信项目组保留了两条可选途径新华信项目组保留了两条可选途径, ,第第一条：中期选择，相机而动一条：中期选择，相机而动机械院的相机而动的发展路径选择难规模化为主中期中期选择选择整体整体发展发展易规模化为主高平低高平低难规模化产业群易规模化产业群高平低高平低中短期中短期中长期中长期技术提升派生易规模化技术提升专业化1如果难规模化产业群发展的好，整体以难规模化为主2如果易规模化产业群发展的好，整体以易规模化为主3如果两者发展都不错，继续均衡发展机械科学研究院（集团）战略规划报告第100页2004年12月6日保密文件，版权所有第二条可选路径：中短期以难规模化产业群为主（做第二条可选路径：中短期以难规模化产业群为主（做强），中长期以难规模化产业群为依托，发展易规模强），中长期以难规模化产业群为依托，发展易规模化产业（做大）化产业（做大）机械院有所侧重的发展路径选择中短期中短期中长期中长期难规模化业务为主整体整体易规模化业务为主高平低高平低技术提升派生易规模化业务技术提升发展难规模化业务机械科学研究院（集团）战略规划报告第101页2004年12月6日保密文件，版权所有为了寻求最优路径为了寻求最优路径, ,新华信项目组进行了进一步分析新华信项目组进行了进一步分析, , 发现目前机械院全部业务中难规模化比例较大发现目前机械院全部业务中难规模化比例较大数据来源：机械院访谈和新华信内部研究机械科学研究院（集团）战略规划报告第102页2004年12月6日保密文件，版权所有而优势业务中难规模化业务占绝对优势而优势业务中难规模化业务占绝对优势行业吸引力很难规模化较难规模化中间状态未注明类别机械科学研究院（集团）战略规划报告第103页2004年12月6日保密文件，版权所有通过关键因素分析机械院资源能力对不同类业务的匹通过关键因素分析机械院资源能力对不同类业务的匹配程度配程度技术深度要求技术广度要求对成本的要求对管理能力的要求对市场能力的要求易规模化业务高不高很高很高很高难规模化业务较高高不高较高较高机械院能力资源状况较高很高一般一般一般机械科学研究院（集团）战略规划报告第104页2004年12月6日保密文件，版权所有总体来看，机械院目前的能力资源对难规模化业务的总体来看，机械院目前的能力资源对难规模化业务的匹配度较高匹配度较高机械院能力资源与不同类别业务的匹配度表数据来源：机械院访谈和新华信内部研究机械科学研究院（集团）战略规划报告第105页2004年12月6日保密文件，版权所有新华信认为：机械院中短期应选择以难规模化业务新华信认为：机械院中短期应选择以难规模化业务为主的发展路径以夯实基础为主的发展路径以夯实基础, ,归束优势归束优势机械院中短期应优先发展机械院中短期应优先发展难规模化业务难规模化业务机械院有68的业务难以规模化，而易规模化的只有22机械院的技术深度和广度具有一定的竞争力有一定的国家支持具备一定的市场和客户基础目前机械院的技术优势在激烈的竞争中面临很大挑战，集中力量保住相对优势是唯一选择难规模化业务通过归束有可能最大限度保证机 械院相对技术优势，同时提高 产业的整体竞争力和效率 管理能力不足 市场能力有待提高生产能力和组织能力没有优势高级经营、管理、市场等人才缺乏产品分布领域广，品种繁多产品规模普遍较小，缺乏特别突出的既有广阔市场又有独特优势的核心产品机械院的整体优势在难规模化业务机械院的整体优势在难规模化业务通过归束现有业务可以继续保持优势通过归束现有业务可以继续保持优势中短期规模化业务发展能力还较弱中短期规模化业务发展能力还较弱目前还没有特别突出的核心规模化产品目前还没有特别突出的核心规模化产品机械科学研究院（集团）战略规划报告第106页2004年12月6日保密文件，版权所有新华信项目组认为机械院中短期应以难规模化业务为重新华信项目组认为机械院中短期应以难规模化业务为重点的技术扫描业务为依托，未来逐步加大易规模化产品点的技术扫描业务为依托，未来逐步加大易规模化产品业务业务大类业务选择大类业务选择业业务务类类别别以难规模化业务为主的归束技术扫描业务时间时间 ( (年年) )易规模化业务中短期？中短期？中长期？中长期？机械科学研究院（集团）战略规划报告第107页2004年12月6日保密文件，版权所有大类业务选择和定位子目录大类业务选择和定位子目录1、集团核心能力分析2、集团业务模式演进分析3、集团业务发展路径选择4、中短期重点业务选择5、中长期重点方向选择机械科学研究院（集团）战略规划报告第108页2004年12月6日保密文件，版权所有在中短期，机械院可能有四个业务发展方向在中短期，机械院可能有四个业务发展方向1.1.一体化业务：一体化业务：提供跨专业领域的横向一体化（装备集成、系统集成、生产线集成）和产业链的上下游一体化业务2.2.一般标准设备业务：一般标准设备业务：提供标准化设备、零部件和服务3.3.一般非标设备业务：一般非标设备业务：提供非标准化设备、零部件和服务4.4.综合设备业务：综合设备业务：集标准化和非标准化业务为一体机械科学研究院（集团）战略规划报告第109页2004年12月6日保密文件，版权所有一般可能发展的一体化业务包括横向一体化和纵向一一般可能发展的一体化业务包括横向一体化和纵向一体化两种形式体化两种形式机械院一体化业务发展图高低纵向产业链一体化横向专业领域一体化低高系统集成、装备集成、生产线集成等工程总承包等机械科学研究院（集团）战略规划报告第110页2004年12月6日保密文件，版权所有新华信项目组建议机械院应重点发展横向一体化业务，新华信项目组建议机械院应重点发展横向一体化业务，其主要优势体现在能够个性化定制和具备较强的技术、其主要优势体现在能够个性化定制和具备较强的技术、服务整合能力服务整合能力现有各类设备提供商特征因素分析现有各类设备提供商特征因素分析技术、服务整合能力技术、服务整合能力个个性性化化程程度度弱弱强强高高低低一体化业务提供商一般非标设备提供商一般标准设备提供商综合设备提供商机械院机械院机械科学研究院（集团）战略规划报告第111页2004年12月6日保密文件，版权所有从自身特点出发，机械院集团未来应围绕归束后的从自身特点出发，机械院集团未来应围绕归束后的核心业务向横向一体化业务发展核心业务向横向一体化业务发展 特征因素对比业务设备产品服务产品业务范围个性化产品可能规产品可能规模化程度模化程度技术整合要求横向一体化业务生产线整体设备及设备改造、改进整体服务从设备选购、人员培训至维修、改进等全过程强低低高传统设备业务单一设备简单服务设备安装、维修等服过程弱较高较高低一体化业务与传统设备业务特征因素比较一体化业务与传统设备业务特征因素比较适合适合机械院机械院自身特点自身特点机械科学研究院（集团）战略规划报告第112页2004年12月6日保密文件，版权所有但机械院目前也面临发展纵向一体化业务的机会但机械院目前也面临发展纵向一体化业务的机会机械院一体化业务发展图高低纵向产业链一体化横向专业领域一体化低高系统集成、装备集成、生产线集成等工程总承包等？！机械科学研究院（集团）战略规划报告第113页2004年12月6日保密文件，版权所有如何做？（战略措施）如何做？（战略措施）工程总承包业务分析要回答两个问题工程总承包业务分析要回答两个问题能否做？能否做？是否做？是否做？工程总承包业务市工程总承包业务市场本身是否有吸引场本身是否有吸引力？力？机械院能力是否具机械院能力是否具备？备？是否选择开展？是否选择开展？机械院将采取何种机械院将采取何种措施来发展？措施来发展？机械科学研究院（集团）战略规划报告第114页2004年12月6日保密文件，版权所有具体涉及单位分包及供应方分包及供应方工程总承包方工程总承包方建设方（业主）建设方（业主）设备材料供应单位工程监理单位工程施工单位勘察设计单位咨询服务单位工程总承包单位工程总承包单位工程项目直接所有单位从工程建设行业产业链来看，工程总承包存在不同的后向一从工程建设行业产业链来看，工程总承包存在不同的后向一体化方式体化方式不同的总承包方式下，建设方自行选择部分不同的供应方。工程建设行业产业链构成工程建设行业产业链构成不同的总承包方式下，工程总承包方存在不同程度的后向一体化。分供方流程不同的总承包方式下，工程总承包方对建设方承担不同程度责任。机械科学研究院（集团）战略规划报告第115页2004年12月6日保密文件，版权所有工程总承包行业价值链分析工程总承包行业价值链分析1.设计建造（设计建造（DB）2.设计施工（设计施工（EC）3.设计采购（设计采购（EP）4.设计采购施工（设计采购施工（EPC）5.交钥匙（交钥匙（EPC/Turn Key）备注备注工程总承包行业价值链构成工程总承包行业价值链构成工程设计工程设计可研及立项可研及立项第第4种承包方式种承包方式只对本环节的只对本环节的技术服务负责技术服务负责有的交钥匙有的交钥匙承包方式不承包方式不负责本环节负责本环节材料采购材料采购工程施工工程施工试运行及服务试运行及服务工程总承包方式工程总承包方式可分为：方案可分为：方案设计、基础设设计、基础设计、详细设计等计、详细设计等工程监理工程监理同步进行同步进行包括对设备包括对设备的采购等的采购等主要增值主要增值环节环节各环节占总合同额比重各环节占总合同额比重共共23各环节毛利率各环节毛利率共共90施工管理和监理各另占施工管理和监理各另占11.54620左右左右20左右左右施工管理和监理各施工管理和监理各510自做：自做：20以上以上分包：分包：5以上以上分包：分包：5左右左右自做：自做：1015数据来源：机研院内部访谈 新华信内部研究机械科学研究院（集团）战略规划报告第116页2004年12月6日保密文件，版权所有我国工程总承包行业已经发展到国际通行项目管理阶段我国工程总承包行业已经发展到国际通行项目管理阶段行业管理体制发展的四个阶段行业管理体制发展的四个阶段建设单位自营建设单位自营甲乙丙三方体制甲乙丙三方体制工程指挥部方式工程指挥部方式时期甲方（建设单位）、乙方（设计单位）、丙方（施工单位）由各自主管部门管理，甲方负责项目管理建设指挥部负责建设期间色设计、采购、施工等管理，项目建成后由生产管理机构运营。描述建设单位投入精力大。项目管理专业化程度低。项目管理水平低。建设单位投入精力小。协调难度较大。项目管理水平较高。主要特点模式国际通行项目管理国际通行项目管理逐步学习国际工程项目总承包管理体制。相关法规仍在逐步完善中。建设单位投入精力小。协调难度小。项目管理水平高。建国初期19531965196519841984年至今建设单位投入精力大。协调难度大。项目管理水平低。业主甲方业主业主政府设计施工指挥部设计采购施工总承包分包分包分包 设计、采购、施工等建设单位自己组织设计、施工人员，自己采购设备、材料，组织项目建设.机械科学研究院（集团）战略规划报告第117页2004年12月6日保密文件，版权所有由国家历年发布相关的重要法规文件，可得出国家对工程总承由国家历年发布相关的重要法规文件，可得出国家对工程总承包行业的发展始终采取支持的态度和促进的政策包行业的发展始终采取支持的态度和促进的政策发布时间文件重点1984年9月 关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定（国发1984123号）提出组建工程承包公司1984年11月 关于工程设计改革的几点意见（国发1984157号）提出可以实行总承包，也可以实行单项承包1984年12月 工程承包公司暂行办法的通知（计设19842301号） 指出工程承包公司的主要任务是总承包和部分承包，并协调管理1987年4月 关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知（计设1987619号） 批准12家工程总承包试点单位1989年4月 关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知（89建设字第122号） 批准31家工程总承包试点单位1992年11月 设计单位进行工程总承包资格管理有关规定（建设1992805号）560家设计单位取得甲级工程总承包资格证书1999年8月 大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见（建设1999218号）关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见（国办发1999101号文） 明确总体改革目标，提出勘察设计单位改企建制和转化指导意见2000年5月 关于大力发展对外承包工程的意见（国办发200032号） 明确要求国内承包公司要开发占领国际工程市场 2002年11月 国务院关于取消第一批行政审批项目的决定（国发200224号） 取消了工程总承包资格核准的行政审批2003年2月关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见（建市200330号）深化工程建设项目组织实施方式改革，培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业 2004年7月建设项目工程总承包管理规范（征求意见稿） 促进建设项目工程总承包管理的科学化和规范化 数据来源：中国建设部 中国资讯行（www.infobank.com)机械科学研究院（集团）战略规划报告第118页2004年12月6日保密文件，版权所有从中美工程总承包行业的发展对比来看，中国工程总承包行业从中美工程总承包行业的发展对比来看，中国工程总承包行业将进入快速发展阶段将进入快速发展阶段2003年中国数据来源：中国资讯行（www.infobank.com)中国总承包市场在今后几年内会有较大发展，随着中国经济的发展，工程总承包可能会在2006年2010年进入快速发展阶段。机械科学研究院（集团）战略规划报告第119页2004年12月6日保密文件，版权所有工程总承包行业目前在国内和国外都存在一定发展空间，国工程总承包行业目前在国内和国外都存在一定发展空间，国内更好内更好工程总承包行业国内外整体分析工程总承包行业国内外整体分析工程总承包工程总承包认知度认知度市场机会市场机会市场风险市场风险营业收入营业收入市场需求市场需求国外国外整体整体机会很大。风险较低。较高。很大。正在逐步提高。很高。很高。较大。很大。较高。较高。风险较低。风险较低。机会较大。机会很大。相关法规相关法规正在逐步完善。基本完善。有待完善。竞争状况竞争状况日趋激烈。较为激烈。日趋激烈。逐步增大市场描述市场描述国外市场国内公司所占份额增大国内市场世 界 市 场国内国内国内市场国外市场机械科学研究院（集团）战略规划报告第120页2004年12月6日保密文件，版权所有工程总承包行业目前正处于成长期的前端工程总承包行业目前正处于成长期的前端工程总承包行业成长周期分析工程总承包行业成长周期分析行业成长周期行业成长周期现状分析现状分析工程总承包行业市场需求日益增大，目前国内市场远未成熟，市场空间较大。国内相关法律法规正处于完善中，行业发展趋于正规，但存在一定技术风险和合同风险。国内市场相关资质要求降低，竞争趋于激烈。有实力企业目前相对不多，有发展时间。国际市场份额获取较少，有竞争机会。成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期幼稚期幼稚期目前阶段目前阶段机械科学研究院（集团）战略规划报告第121页2004年12月6日保密文件，版权所有中国中国GDPGDP近期保持稳定增长，依据国内外经验，工程总承包行业近期保持稳定增长，依据国内外经验，工程总承包行业规模发展和国家规模发展和国家GDPGDP增长呈正向相关的关系增长呈正向相关的关系数据来源：中国国家统计局 新华信内部中国近年国民生产总值增长数据图机械科学研究院（集团）战略规划报告第122页2004年12月6日保密文件，版权所有中国近年固定资产投资总额持续增长，依据国内外经验，工程中国近年固定资产投资总额持续增长，依据国内外经验，工程总承包行业规模发展亦和国家固定资产投资增长呈正向相关，总承包行业规模发展亦和国家固定资产投资增长呈正向相关，行业业务规模应在千亿以上行业业务规模应在千亿以上数据来源：中国国家统计局 中国产业发展跟踪项目研究报告中国近年固定资产投资数据图机械科学研究院（集团）战略规划报告第123页2004年12月6日保密文件，版权所有中国为实现全面建设小康社会的目标，中国为实现全面建设小康社会的目标，20202020年年GDPGDP达到达到4.34.3万美万美元，需要固定资产投资率保持平均元，需要固定资产投资率保持平均3030以上做支持，国内工程以上做支持，国内工程总承包市场将继续扩大总承包市场将继续扩大数据来源：中共“十六大”文件 新华信内部研究中国未来国民生产总值增长预测数据图为实现2020年GDP的目标，我国GDP年增长率需达到7左右，我国近年8左右的GDP增长速度下，需要保持平均38左右的固定资产投资率，由此推断我国今后15年内需保持平均30以上的固定资产投资率。机械科学研究院（集团）战略规划报告第124页2004年12月6日保密文件，版权所有依据世界经济和中国经济的近期整体走势，国内工程总承包依据世界经济和中国经济的近期整体走势，国内工程总承包行业整体发展趋势预测十分乐观行业整体发展趋势预测十分乐观2004年2006年2010年工程承包行业整体走势初期成长高速增长平稳发展国内工程承包发展预测图机械科学研究院（集团）战略规划报告第125页2004年12月6日保密文件，版权所有同时，国外工程总承包市场有增大趋势，中国对外工程总承包同时，国外工程总承包市场有增大趋势，中国对外工程总承包业务不断增长业务不断增长数据来源：中国资讯行（www.infobank.com)中国近年对外工程承包业务数据图机械科学研究院（集团）战略规划报告第126页2004年12月6日保密文件，版权所有工程总承包业务分析工程总承包业务分析 从整体上来讲，工程总承包业务利润空间较从整体上来讲，工程总承包业务利润空间较大，整体市场容量大，上升趋势明显，发展前景大，整体市场容量大，上升趋势明显，发展前景广阔，是一项广阔，是一项很有吸引力很有吸引力的朝阳业务。的朝阳业务。能否做？能否做？结论：结论：机械科学研究院（集团）战略规划报告第127页2004年12月6日保密文件，版权所有业内公司的竞争较为激烈业内公司的竞争较为激烈原机械部下属几家大型设计院实力很强，工程总承包在国内有较强实力，对机一院工程总承包业务的发展有较大威胁。其它工业设计院、工程公司及施工单位也构成一定程度威胁。工程总承包市场中来自纵向的威胁较大工程总承包市场中来自纵向的威胁较大工程总承包市场五力分析工程总承包市场五力分析对各分包方及设备、材料供应商的一般选择余地较大。供应商要价能力潜在竞争者的威胁客户要价能力替代业务的威胁未开展此业务的设计院未开展此业务的施工单位未开展此的业务工程咨询公司未开展此业务的综合开发公司过去由工程甲方（业主）直接管理协调各个分包方的模式，目前已是逐渐退出的趋势。国家项目可由政府委托相关单位负责项目协调管理。专业型项目有一定垄断性一般性工业、民用项目客户讨价能力相对较强。纵纵向向威威胁胁横向压力横向压力12纵向威胁较大纵向威胁较大横向压力不大横向压力不大q国内市场分包竞争激烈，大多国内市场分包竞争激烈，大多数分包商和供应商没有很强要价数分包商和供应商没有很强要价能力。能力。q在和工程装备相关项目上在和工程装备相关项目上机械院有较大优势，客户讨机械院有较大优势，客户讨价能力不强；目前国内市场价能力不强；目前国内市场较好，其它项目客户也只是较好，其它项目客户也只是有一定讨价能力。有一定讨价能力。机械科学研究院（集团）战略规划报告第128页2004年12月6日保密文件，版权所有20022002年中国工程总承包业务中石化行业单位有较大优势年中国工程总承包业务中石化行业单位有较大优势机械科学研究院（集团）战略规划报告第129页2004年12月6日保密文件，版权所有20022002年排名百位内的工程总承包业务中石化、电力和冶金行业年排名百位内的工程总承包业务中石化、电力和冶金行业占较大份额，中石化两大公司占据总合同额的四分之一左右占较大份额，中石化两大公司占据总合同额的四分之一左右数据来源：中国期刊网2002年工程总承包业务前100位中各行业及主要单位所占份额分布机械科学研究院（集团）战略规划报告第130页2004年12月6日保密文件，版权所有20022002年排名百位内的工程总承包业务中机械行业业务比例较低，年排名百位内的工程总承包业务中机械行业业务比例较低，其中机械院下属一院业务所占份额也很少其中机械院下属一院业务所占份额也很少2002年工程总承包业务前100位中机械行业及机一院业务份额分布机械科学研究院（集团）战略规划报告第131页2004年12月6日保密文件，版权所有数据来源：中国期刊网2002年中国工程总承包业务前100位中机械行业单位排名机械院下属一院工程总承包业务目前主要竞争对手为原机械机械院下属一院工程总承包业务目前主要竞争对手为原机械部下属的几家大型设计单位和由这些单位新联合成立的公司部下属的几家大型设计单位和由这些单位新联合成立的公司机械科学研究院（集团）战略规划报告第132页2004年12月6日保密文件，版权所有目前工程总承包业务只占机械院下属一院总业务的较少部分，目前工程总承包业务只占机械院下属一院总业务的较少部分，正处于市场开拓阶段，今后有进一步增大的趋势正处于市场开拓阶段，今后有进一步增大的趋势资料来源：机研院内部访谈 新华信内部研究机械科学研究院（集团）战略规划报告第133页2004年12月6日保密文件，版权所有工程总承包市场中的竞争因素对比分析表明：机械院有一定工程总承包市场中的竞争因素对比分析表明：机械院有一定的竞争力的竞争力规模品牌人脉协调管理能力经验人员专业设计能力规模中等偏小品牌有一定优势有一定业务关系协调管理能力较弱专业经验较丰富人员水平中等专业设计能力较强大多规模较大大多品牌知名度较高不同公司各不相同协调管理能力较强不同领域经验不同人员水平相对较高专业设计能力不一市场主要竞争者机械院主要竞争因素资料来源：机研院内部访谈 新华信内部研究机械科学研究院（集团）战略规划报告第134页2004年12月6日保密文件，版权所有工程公司对企业资质有一定的要求，机械院相关的资质资源形工程公司对企业资质有一定的要求，机械院相关的资质资源形成开展业务的有力依托成开展业务的有力依托有竞争力的工程公司资质要求机械院现有资质甲级工程咨询资格证书甲级工程咨询资格证书(部分行业)甲级工程设计证书甲级工程设计证书(部分行业)甲级工程建设监理证书甲级工程建设监理证书(部分行业)甲级工程承包证书甲级工程承包证书(部分行业)进出口企业证书(承包境外机械工程和境内国际招标工程)进出口企业证书(承包境外机械工程和境内国际招标工程)对外经济合作经营资格证书对外经济合作经营资格证书(勘察、咨询、设计、监理项目)注：以上只列出部分资质 机械科学研究院（集团）战略规划报告第135页2004年12月6日保密文件，版权所有另外，工程公司还对机械院整体有另外，工程公司还对机械院整体有“纽带纽带+ +形象增长形象增长点点”的综合功能的综合功能以新机科股份以新机科股份为主的各扫描为主的各扫描式业务平台式业务平台机械院集团机械院集团工程公司成为扫描式业务纽带工程公司能有效提高集团的品牌和形象集团可以借助工程公司有效参与和调控全集团相关业务纽带增长点形象工程公司自身工程公司自身是很好的业务是很好的业务增长点增长点机械科学研究院（集团）战略规划报告第136页2004年12月6日保密文件，版权所有工程总承包业务分析结论：应该开展工程总承包业务工程总承包业务分析结论：应该开展工程总承包业务 虽然机械院目前工程总承包业务开展比较虽然机械院目前工程总承包业务开展比较滞后，但具备基本条件，而且总体来讲开展工滞后，但具备基本条件，而且总体来讲开展工程总承包业务利大于弊，机械院程总承包业务利大于弊，机械院应该选择应该选择开展开展工程总承包业务工程总承包业务。是否做？是否做？结论：结论：机械科学研究院（集团）战略规划报告第137页2004年12月6日保密文件，版权所有总结论：机械院中短期以归束型技术扫描式业务为依托，总结论：机械院中短期以归束型技术扫描式业务为依托，近期应重点发展横向和纵向一体化业务，未来应加大规近期应重点发展横向和纵向一体化业务，未来应加大规模化产品业务模化产品业务大类业务定位图大类业务定位图业业务务类类别别以难规模化为主的归束技术扫描业务时间时间一体化业务一体化业务易规模化产品业务中短期中短期中长期中长期机械科学研究院（集团）战略规划报告第138页2004年12月6日保密文件，版权所有大类业务选择和定位子目录大类业务选择和定位子目录1、集团核心能力分析2、集团业务模式演进分析3、集团业务发展路径选择4、中短期重点业务选择5、中长期重点方向选择机械科学研究院（集团）战略规划报告第139页2004年12月6日保密文件，版权所有中长期机械院规模化业务发展做大的可能选择途径主中长期机械院规模化业务发展做大的可能选择途径主要有五类要有五类客户制造产品客户制造产品现有规模化产品现有规模化产品现有可能规模化产品现有可能规模化产品新研制及购买产品新研制及购买产品所需材料及设备所需材料及设备前向一体化产品的规模化后向一体化产品的规模化机械科学研究院（集团）战略规划报告第140页2004年12月6日保密文件，版权所有用定性与定量相结合的评价体系来选择未来易规模化用定性与定量相结合的评价体系来选择未来易规模化的突破路径的突破路径分析分析结论结论得分得分标准标准选中途径选中途径分析结论分析结论优秀良好一般较差很差三项指标得分之和15以上12/13/1410/118/97以下发展途径基本评价体系发展途径基本评价体系放弃途径放弃途径评价评价指标指标得分得分标准标准定性评价定性评价分值分值指标指标很大很大较大较大一般一般较小较小很小很小实施难度实施难度12345对目标达成的作用对目标达成的作用97531实施风险实施风险12345评价评价指标指标解释解释评价指标评价指标指标解释指标解释实施难度实施途径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少对目标达成的作用对战略目标达成作用的大小实施风险达成目标的不确定性和可能产生的负面效果分析结论对实施途径的综合评价结果机械科学研究院（集团）战略规划报告第141页2004年12月6日保密文件，版权所有通过对机研院规模化业务五种可能发展途径的通过对机研院规模化业务五种可能发展途径的基本基本评价，有三种途径相对比较可行评价，有三种途径相对比较可行 评价指标评价指标途径途径实施难度实施难度对目标达成的作用对目标达成的作用实施风险实施风险分析结论分析结论现有规模化产品现有规模化产品较小较小一般一般很小很小良好良好（14）现有可能规模化产品现有可能规模化产品较大较大很大很大较大较大良好良好（13）所需材料及设备所需材料及设备较大较大一般一般较大较大较差较差（9）客户制造产品客户制造产品很大很大较大较大很大很大较差较差（9）新研制及购买产品新研制及购买产品很大很大很大很大很大很大一般一般（11）排除排除途径途径排除排除途径途径机械科学研究院（集团）战略规划报告第142页2004年12月6日保密文件，版权所有针对机研院的现有资源和发展战略，建议对于三种针对机研院的现有资源和发展战略，建议对于三种可能的发展途径采用重点突出、同时并存的策略可能的发展途径采用重点突出、同时并存的策略规模时间第一层面：第一层面：拓展现有规模化产品，保证逐步发展第二层面：第二层面：发展现有可能规模化产品，增强规模化业务第三层面：第三层面：开发新研制或购买产品的规模化，扩大规模化业务发展在保证现有规模化产品的良好发展的同时，逐步在现有可能规模化的产品中选择进行规模化，对于新研制和发现的可能规模化的产品做好进一步规模化的准备。机械科学研究院（集团）战略规划报告第143页2004年12月6日保密文件，版权所有大类业务选择总结论：机械院中短期应以归束型技术扫描式业大类业务选择总结论：机械院中短期应以归束型技术扫描式业务为依托，中长期向规模化业务发展；其中中短期应重点发展务为依托，中长期向规模化业务发展；其中中短期应重点发展横向和纵向一体化业务，中长期应重点从现有已初具规模和现横向和纵向一体化业务，中长期应重点从现有已初具规模和现有可能规模化的产品和业务中重点突破发展有可能规模化的产品和业务中重点突破发展大类业务定位总图大类业务定位总图业业务务类类别别以难规模化为主的归束技术扫描业务时间时间 ( (年年) )一体化业务一体化业务易规模化产品业务中短期中短期中长期中长期机械科学研究院（集团）战略规划报告第144页2004年12月6日保密文件，版权所有目目 录录一、集团产业现状分析二、集团目标市场定位三、集团大类业务选择和定位四、各所细分业务选择和定位五、集团战略目标六、集团战略措施机械科学研究院（集团）战略规划报告第145页2004年12月6日保密文件，版权所有根据集团大类业务的明晰，自动化所各业务应在原分析根据集团大类业务的明晰，自动化所各业务应在原分析基础上对难规模化业务适当加以倾斜基础上对难规模化业务适当加以倾斜内部竞争力市场吸引力行业吸引力和内部竞争力评价整合资源整合资源大力发展大力发展选择发展业选择发展业务务非核心业务非核心业务重组或退出重组或退出很难规模化较难规模化其他机械科学研究院（集团）战略规划报告第146页2004年12月6日保密文件，版权所有北京机电所各业务选择也应参考集团战略导向北京机电所各业务选择也应参考集团战略导向内部竞争力市场吸引力行业吸引力和内部竞争力评价整合资源整合资源大力发展大力发展选择发展业选择发展业务务非核心业务非核心业务重组或退出重组或退出很难规模化较难规模化其他机械科学研究院（集团）战略规划报告第147页2004年12月6日保密文件，版权所有机科股份各业务相对比较集中机科股份各业务相对比较集中内部竞争力市场吸引力行业吸引力和内部竞争力评价整合资源整合资源大力发展大力发展选择发展业选择发展业务务非核心业务非核心业务重组或退出重组或退出很难规模化较难规模化其他机械科学研究院（集团）战略规划报告第148页2004年12月6日保密文件，版权所有哈尔滨焊接所优势业务需要进行一定的调整和选择哈尔滨焊接所优势业务需要进行一定的调整和选择内部竞争力市场吸引力行业吸引力和内部竞争力评价整合资源整合资源大力发展大力发展选择发展业选择发展业务务非核心业务非核心业务重组或退出重组或退出很难规模化较难规模化其他机械科学研究院（集团）战略规划报告第149页2004年12月6日保密文件，版权所有沈铸所各业务选择基本和原重点保持一致沈铸所各业务选择基本和原重点保持一致内部竞争力市场吸引力行业吸引力和内部竞争力评价整合资源整合资源大力发展大力发展选择发展业选择发展业务务非核心业务非核心业务重组或退出重组或退出很难规模化较难规模化其他机械科学研究院（集团）战略规划报告第150页2004年12月6日保密文件，版权所有郑州机械所各业务应进行细化分析，寻找优势重点，避郑州机械所各业务应进行细化分析，寻找优势重点，避免同业竞争免同业竞争内部竞争力市场吸引力行业吸引力和内部竞争力评价整合资源整合资源大力发展大力发展选择发展业选择发展业务务非核心业务非核心业务重组或退出重组或退出很难规模化较难规模化其他机械科学研究院（集团）战略规划报告第151页2004年12月6日保密文件，版权所有武汉材保所各业务需进一步发掘潜力武汉材保所各业务需进一步发掘潜力, ,加强和集团战略加强和集团战略匹配度匹配度内部竞争力市场吸引力行业吸引力和内部竞争力评价整合资源整合资源大力发展大力发展选择发展业选择发展业务务非核心业务非核心业务重组或退出重组或退出很难规模化较难规模化其他机械科学研究院（集团）战略规划报告第152页2004年12月6日保密文件，版权所有第一设计院各业务因为集团战略而具有较高的价值第一设计院各业务因为集团战略而具有较高的价值内部竞争力市场吸引力行业吸引力和内部竞争力评价整合资源整合资源大力发展大力发展选择发展业选择发展业务务非核心业务非核心业务重组或退出重组或退出很难规模化较难规模化其他机械科学研究院（集团）战略规划报告第153页2004年12月6日保密文件，版权所有目目 录录一、集团产业现状分析二、集团目标市场定位三、集团大类业务选择和定位四、各所细分业务选择和定位五、集团战略目标六、集团战略措施机械科学研究院（集团）战略规划报告第154页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院集团产业战略的总体目标和阶段目标机械院集团产业战略的总体目标和阶段目标夯实基础夯实基础 归束做强归束做强重点突破重点突破 快速发展快速发展阶段阶段目标目标五年内，产业销售收入突破五年内，产业销售收入突破3232亿亿总体总体目标目标价价值值中短期目标中短期目标中长期目标中长期目标时间安排时间安排20052005年年20062006年年20072007年年20082008年年20092009年年分项分项目标目标财务目标：财务目标：2007年产业销售收入达到17亿，净利润达到8500万元业务定位：业务定位：扫描式业务和一体化业务为主（包括集成业务和工程承包）财务目标：财务目标：2009年产业销售收入突破32亿，净利润突破1.6亿元业务定位：业务定位：扫描式业务一体化业务规模化产品业务机械科学研究院（集团）战略规划报告第155页2004年12月6日保密文件，版权所有通过整体分析，新华信项目组筛选出未来通过整体分析，新华信项目组筛选出未来5 5年内可能对年内可能对机械院销售收入影响较大的六个关键因素，并分为区机械院销售收入影响较大的六个关键因素，并分为区间预测因素和调整因素两类间预测因素和调整因素两类宏观：国家宏观：国家 影响因素影响因素微观微观影响因素影响因素整体分析整体分析国家政策国民经济景气情况竞争对手发展状况竞争对手发展状况机械院自身因素机械院自身因素改制和重组的影响自身资源和能力的影响获得战略投资和上市的情况区间预测因素调整因素影响因素分析图机械科学研究院（集团）战略规划报告第156页2004年12月6日保密文件，版权所有通过综合分析和判断通过综合分析和判断, , 确定确定区间预测因素区间预测因素对机械院未对机械院未来发展速度的影响程度和区间如下来发展速度的影响程度和区间如下 影响因素影响程度国家政策影响国家经济景气影响竞争对手发展的影响企业自身资源的限制乐观0.951.111.0中观0.91.050.900.90悲观0.751.00.80.80注：表格内数值为影响因素对机械院年销售收入平均增长率的影响系数区间预测法关键指标机械科学研究院（集团）战略规划报告第157页2004年12月6日保密文件，版权所有另外，再结合另外，再结合关键因素调整法关键因素调整法将将改制重组的影响改制重组的影响和和获得战略投获得战略投资和上市情况的影响作为关键调整指标，根据其在不同年份的资和上市情况的影响作为关键调整指标，根据其在不同年份的进度对机械院产生的不同影响进度对机械院产生的不同影响, ,最终测算出机械院未来可能的销最终测算出机械院未来可能的销售收入售收入年份年份不同口径不同口径20072007年年20092009年年乐观预测26亿元47亿元中观预测21亿元3232亿元亿元悲观预测1717亿元亿元24亿元机械院集团销售收入预测机械科学研究院（集团）战略规划报告第158页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院未来五年销售收入预测机械院未来五年销售收入预测乐观口径中观口径悲观口径机械科学研究院（集团）战略规划报告第159页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院未来十年销售收入预测机械院未来十年销售收入预测乐观口径中观口径悲观口径机械科学研究院（集团）战略规划报告第160页2004年12月6日保密文件，版权所有依据预测，经过调整，我们制定了集团近依据预测，经过调整，我们制定了集团近5 5年销售收入年销售收入的规划目标的规划目标集团近5年销售收入规划目标亿元机械科学研究院（集团）战略规划报告第161页2004年12月6日保密文件，版权所有同时，也制定了集团近同时，也制定了集团近5 5年净利润的规划目标年净利润的规划目标集团近5年实现净利润规划目标万元机械科学研究院（集团）战略规划报告第162页2004年12月6日保密文件，版权所有目目 录录一、集团产业现状分析二、集团目标市场定位三、集团大类业务选择和定位四、各所细分业务选择和定位五、集团战略目标六、集团战略措施机械科学研究院（集团）战略规划报告第163页2004年12月6日保密文件，版权所有为达到机械院战略目标为达到机械院战略目标, ,新华信认为新华信认为, ,机械院中短期的阶段工作重机械院中短期的阶段工作重点应确定为点应确定为 “ “夯实基础夯实基础, ,归束做强归束做强”; ;中长期的工作重点在中短中长期的工作重点在中短期工作的基础上进一步期工作的基础上进一步“重点突破重点突破, ,快速发展快速发展”夯实基础归束做强五年内产业销售收入突破32亿总体目标总体目标重点突破快速发展中短期目标1 1规范治理结构规范治理结构2 2健全管控体系健全管控体系3 3明晰科研体系明晰科研体系4 4加强市场体系加强市场体系5 5规范提升外协规范提升外协1 1重点重点发展易规模化优势业务发展易规模化优势业务2 2做强资本运营做强资本运营3 3积极开展国际化经营积极开展国际化经营阶段目标阶段目标阶段措施阶段措施中中短短期期中中长长期期中长期目标6 6归束扫描提高效率归束扫描提高效率7 7发展系统集成业务发展系统集成业务8 8发展工程公司业务发展工程公司业务9 9积极开展资本运营积极开展资本运营1010建立技术赶超体系建立技术赶超体系机械科学研究院（集团）战略规划报告第164页2004年12月6日保密文件，版权所有在中短期在中短期, ,夯实基础主要针对机械院目前的不足夯实基础主要针对机械院目前的不足, ,补补长短板，相应需要在中短期重点做好五大系列措施长短板，相应需要在中短期重点做好五大系列措施规范治理结构规范提高外协健全管控体系加强市场体系明晰科研定位夯实基础夯实基础机械科学研究院（集团）战略规划报告第165页2004年12月6日保密文件，版权所有归束作强归束作强, ,重点是巩固和加强机械院优势，做强长板，重点是巩固和加强机械院优势，做强长板，相应需要在中短期重点做好五大系列措施相应需要在中短期重点做好五大系列措施提高扫描效率加速资本运营加强集成业务实现技术赶超发展工程公司归束做强归束做强机械科学研究院（集团）战略规划报告第166页2004年12月6日保密文件，版权所有最终完成在中短期夯实基础，归束做强的基本目标最终完成在中短期夯实基础，归束做强的基本目标提高扫描效率加速资本运营加强集成业务实现技术赶超发展工程公司归束做强归束做强规范治理结构规范提高外协健全管控体系加强市场体系明晰科研定位夯实基础夯实基础17654328910机械科学研究院（集团）战略规划报告第167页2004年12月6日保密文件，版权所有在中长期在中长期, ,重点突破主要集中在可以快速规模化发展重点突破主要集中在可以快速规模化发展的业务领域的业务领域, ,并积极培养相关能力资源并积极培养相关能力资源重点突破重点突破快速发展快速发展发展重点规模化业务做强资本运营实施国际战略132机械科学研究院（集团）战略规划报告第168页2004年12月6日保密文件，版权所有在中长期在中长期, ,快速发展要依靠做强资本运营和积极实施快速发展要依靠做强资本运营和积极实施国际化战略国际化战略重点突破重点突破快速发展快速发展发展重点规模化业务做强资本运营实施国际化战略132机械科学研究院（集团）战略规划报告第169页2004年12月6日保密文件，版权所有中短期措施之一：规范治理结构中短期措施之一：规范治理结构提高扫描效率加速资本运营加强集成业务实现技术赶超发展工程公司归束做强归束做强规范治理结构规范提高外协健全管控体系加强市场体系明晰科研定位夯实基础夯实基础17654328910机械科学研究院（集团）战略规划报告第170页2004年12月6日保密文件，版权所有集团改制的最终目标：形成以机械院（控股）集团公司为公司集团改制的最终目标：形成以机械院（控股）集团公司为公司制管理平台，施行股权多元化，具有完善公司治理结构的母子制管理平台，施行股权多元化，具有完善公司治理结构的母子公司管理体系公司管理体系国资委机机科科发发展展京外子公司京内物业机械院（控股）集团公司京外物业中央研究院行业服务子公司以以经经济济合合同同为为纽纽带带协会等行业资源老干部管理京外上市公司社社会会化化院集团员工持股机构第三方战略投资者完善的公司治理结构健全的管控模式以经济合以经济合同为纽带同为纽带共性技术研究机构工程中心和检测中心等国有出资人委委托托管管理理机械科学研究院（集团）战略规划报告第171页2004年12月6日保密文件，版权所有根据机械院（控股）集团公司战略中心，投资中心和决策中心根据机械院（控股）集团公司战略中心，投资中心和决策中心的定位，在管理模式上选择战略管理型的定位，在管理模式上选择战略管理型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型经营目标经营目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化追求多元产业发展追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应培育战略协同效应追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长集团与下属公司关集团与下属公司关系系以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门以战略规划进行管理战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理管理手段管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让核心功能为资产管理和战略协调功能核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动司的重大决策和经营活动核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业母公司通过控股方式形成战略管理型企母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期分权分权集权集权集团与下属公司管控模式分类集团与下属公司管控模式分类机械科学研究院（集团）战略规划报告第172页2004年12月6日保密文件，版权所有中短期措施之二：健全管控体系中短期措施之二：健全管控体系提高扫描效率加速资本运营加强集成业务实现技术赶超发展工程公司归束做强归束做强规范治理结构规范提高外协健全管控体系加强市场体系明晰科研定位夯实基础夯实基础17654328910机械科学研究院（集团）战略规划报告第173页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院目前急需建设四大基本体系机械院目前急需建设四大基本体系四大核心体系建设四大核心体系建设财务管理体系财务管理体系战略管控体系战略管控体系投资管理体系投资管理体系 人力资源体系人力资源体系 机械科学研究院（集团）战略规划报告第174页2004年12月6日保密文件，版权所有建立财务垂直管理体系，加强集团资源调配能力建立财务垂直管理体系，加强集团资源调配能力财务垂直管理体系示意图财务部二级财务科二级财务科二级财务科股份公司财务科财务科财务科财务科审计部机械科学研究院（集团）战略规划报告第175页2004年12月6日保密文件，版权所有财务控制主要从预算管理、内部审计、财务权限三个方面进行总公司定期审计下属单位的财务状况和收益分配控股子公司负责确保母公司所投资本的保值增值下属单位按规定向总公司提供各种报表统一财务纪律，如规定制造成本、管理成本和销售成本的开支范围，对这三项成本支出额实行总量监控 ，规定子公司对外投资规则等进行预决算管理对产品及经营成本、公司的利润率等方面控制和管理财务资源的统一配置，资金的集中调度 通过内部审计，加强对各单位的经营活动、财务状况进行监督 机械科学研究院（集团）战略规划报告第176页2004年12月6日保密文件，版权所有战略、投资、人力资源管理体系初步框架战略、投资、人力资源管理体系初步框架京内核心公司下属对应部门京外公司一机械院集团京外公司二集团管理部门下属对应部门下属对应部门机械科学研究院（集团）战略规划报告第177页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院集团可以通过四大核心机械院集团可以通过四大核心管理流程管理流程来对下属公司来对下属公司进行管理，提高进行管理，提高集团集团控制力和控制力和运作运作效率效率产品开发营销服务生产管理核心运作流程管理流程是集团最高管理层管理下属公司的有效手段。集团对下属公司的管理是通过这些管理流程来实现，而不是对日常经营活动的具体干预。这些管理流程在时间和内容上是相互衔接、相互联系，它们的有机组合形成了集团对下属公司管理的基本全貌4.4.人力资源管理人力资源管理1. 1. 战略规划战略规划 2. 2. 财务规划财务规划3. 3. 投资管理投资管理核心管理流程核心管理流程机械科学研究院（集团）战略规划报告第178页2004年12月6日保密文件，版权所有同时，通过各个管理流程中的交流和互动，完成对集团同时，通过各个管理流程中的交流和互动，完成对集团的科学管理的科学管理集团战略1. 1. 战略规划战略规划每年或必要时下属公司战略完成集团财务规划经营计划预算计划业绩评估2. 2. 财务规划财务规划每年及每季度4. 4. 人力资源管理人力资源管理每季度3. 3. 投资管理投资管理每年及每季度人才需求晋升机制投资计划投资监控机械科学研究院（集团）战略规划报告第179页2004年12月6日保密文件，版权所有人力资源规划是保障机械院战略目标顺利实现的重人力资源规划是保障机械院战略目标顺利实现的重要环节要环节机械院机械院管理人才规划管理人才规划根据企业发展，不断引进管理类人才，提高管理水平通过MBA培训，提高已有管理人员的管理水平机械院机械院营销人才规划营销人才规划加强集团和各二级公司的营销部门建设外部招聘和内部培养一批高水平的营销专业人才充实到集团和各二级公司的营销部门建立以岗位贡献和业绩导向的薪酬制度建立绩效导向的员工绩效考核方案完善薪酬和绩效完善薪酬和绩效考核制度考核制度机械科学研究院（集团）战略规划报告第180页2004年12月6日保密文件，版权所有中短期措施之三：明晰科研定位中短期措施之三：明晰科研定位提高扫描效率加速资本运营加强集成业务实现技术赶超发展工程公司归束做强归束做强规范治理结构规范提高外协健全管控体系加强市场体系明晰科研定位夯实基础夯实基础17654328910机械科学研究院（集团）战略规划报告第181页2004年12月6日保密文件，版权所有集团未来的研发体系将逐渐由现在的利润中心变成成集团未来的研发体系将逐渐由现在的利润中心变成成本中心，故需要建立一套相对独立的科研开发体系本中心，故需要建立一套相对独立的科研开发体系国家创新体系产业发展体系集团未来科研体系行业服务体系科研科研科研科研国家国家行业行业产业产业模糊的研发体系定位模糊的研发体系定位清晰的研发体系定位清晰的研发体系定位机械科学研究院（集团）战略规划报告第182页2004年12月6日保密文件，版权所有分分三步三步在京内建立在京内建立分公司分公司形式，形式，隶属于机械院隶属于机械院下的下的三三级研发体系级研发体系，并在，并在适当的时候建立适当的时候建立集团中央研究院集团中央研究院组织层级组织层级产业集团产业集团/院院产品分子公司产品分子公司/所所基层企业基层企业/生产部门生产部门研发组织研发组织功能定位功能定位中央研究院技术中心技术中心技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门主要面向未来未来35年年的前瞻性技术和产品的研发及基于整个集团研发资源的综合性研发主要负责1-3年的更新换代年的更新换代产品及技术产品及技术的研发主要负责现有产品质量、现有产品质量、工艺工艺的完善和1年内年内的产品开发机械科学研究院（集团）战略规划报告第183页2004年12月6日保密文件，版权所有在微观层面上，逐步导入以项目运作为主的研发项目在微观层面上，逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式，逐步形成支持产业长期发展的科研体系运作方式，逐步形成支持产业长期发展的科研体系项目申请项目验审成果转化成果孵化产业化填报课题/项目申请资料课题申请项目管理成果审查技术成果转化 技术成果孵化 产业化 项目运作现行课题承包制现行课题承包制微观的项目运作模式微观的项目运作模式机械科学研究院（集团）战略规划报告第184页2004年12月6日保密文件，版权所有中短期措施之四：加强市场体系中短期措施之四：加强市场体系提高扫描效率加速资本运营加强集成业务实现技术赶超发展工程公司归束做强归束做强规范治理结构规范提高外协健全管控体系加强市场体系明晰科研定位夯实基础夯实基础17654328910机械科学研究院（集团）战略规划报告第185页2004年12月6日保密文件，版权所有营销体系薄弱是集团产业进一步发展的主要瓶颈之一营销体系薄弱是集团产业进一步发展的主要瓶颈之一集团营销方面集团营销方面的问题和不足的问题和不足定价决策水平有待提高以直销为主，销售手段有待丰富围绕单一产品在有限范围内开展销售各直属单位各自组织和进行销售工作销售人员往往由承担课题的技术人员担任市场沟通与促销手段不够丰富，营销措施还不灵活机械科学研究院（集团）战略规划报告第186页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院应该建立以市场研究和分析为基础的营销体系机械院应该建立以市场研究和分析为基础的营销体系市场研究和分析品牌产品开发定价市场效率市场定位信息管理客户关系管理理解改变客户需求和达到客户目标的方法客户行为的分析（如：数据分析）追踪客户期望和价值确定和保持与“合适”客户的关系（市场细分）测量客户价值客户管理、数据营销、交叉销售测量和管理客户对利润的满意度处理信息和解释数据的方法技术对营销的影响（测量和评价）营销信息系统、组织客户信息连接主要结构（品牌价值、客户满意度到业绩）渠道动态的影响类别/品牌管理广告效率、促销效率、资源分配测量和市场剩余最大化对总传递价值的定价在复杂竞争市场上的定价管理品牌，实现增长和剩余最大化预测采用/扩散创新产品和服务测试市场和模仿机械科学研究院（集团）战略规划报告第187页2004年12月6日保密文件，版权所有目前机研院市场营销信息系统尚未规范建立，有待进目前机研院市场营销信息系统尚未规范建立，有待进一步完善一步完善营销信息系统流程图市场市场管理者管理者分析分析计划计划组织组织控制控制评估评估需求需求内部报内部报告系统告系统营销情营销情报系统报系统决策支决策支持系统持系统市场调市场调查系统查系统市场营销市场营销环境环境目标市场目标市场营销渠道营销渠道竞争者竞争者宏观环境宏观环境传递传递信息信息机械科学研究院（集团）战略规划报告第188页2004年12月6日保密文件，版权所有80客户在一体化和难规模化业务中，在一体化和难规模化业务中，2/82/8原则体现的更为突出，原则体现的更为突出，对重点客户的关系管理更为重要对重点客户的关系管理更为重要80利润20利润80精力20精力20客户机械科学研究院（集团）战略规划报告第189页2004年12月6日保密文件，版权所有客户关系管理的作用是保持现有客户并使客户逐步升级，机械客户关系管理的作用是保持现有客户并使客户逐步升级，机械院应加强重点客户关系管理的工作，使企业尽可能成为客户的院应加强重点客户关系管理的工作，使企业尽可能成为客户的战略联盟伙伴战略联盟伙伴潜在客户顾客常客支持者忠实客户忠实客户客户升级卖主关系被优先考虑的供应商合作伙伴关系战略联盟关战略联盟关系系关系升级一般客户管理目标重点客户管理目标机械科学研究院（集团）战略规划报告第190页2004年12月6日保密文件，版权所有重点客户关系的管理进一步加强需要企业的各个方面重点客户关系的管理进一步加强需要企业的各个方面对给予充分支持，打造全员参与的客户关系管理平台对给予充分支持，打造全员参与的客户关系管理平台重点客重点客户关系户关系管理管理营销营销制造制造研发研发财务财务物流物流客服客服机械科学研究院（集团）战略规划报告第191页2004年12月6日保密文件，版权所有按照产业品牌影响力和地域可以将机械院的各类产业品按照产业品牌影响力和地域可以将机械院的各类产业品牌分成几类牌分成几类京内产业品牌影响力低高u沈阳铸造所n自动化所n机电所n机科股份n中机生产力促进中心u武汉所u一院u郑州所u哈尔滨焊接所各下属单位品牌影响力分布图京外p机械院集团机械科学研究院（集团）战略规划报告第192页2004年12月6日保密文件，版权所有各单位对自身品牌依赖度普遍高于对机械院品牌的依各单位对自身品牌依赖度普遍高于对机械院品牌的依赖度赖度, ,要进行品牌管理必须进行合理规划要进行品牌管理必须进行合理规划低中高对自身品牌依赖度对机械院品牌依赖度对院、所品牌依赖度对比数据来源：机械院访谈机械科学研究院（集团）战略规划报告第193页2004年12月6日保密文件，版权所有按照集团改制方案，各所原有的行业品牌和科研品牌会按照集团改制方案，各所原有的行业品牌和科研品牌会挂在机械院集团下面，而京内和京外的产业品牌需要分挂在机械院集团下面，而京内和京外的产业品牌需要分类设计发展路径类设计发展路径机械院（控股）集团公司机科发展股份公司京外新设股份公司科研单位行业服务类公司各所的原有品牌保留各所原有的保留各所原有的行业品牌和科研行业品牌和科研品牌品牌保留国家中机生保留国家中机生产力中心的品牌产力中心的品牌机械科学研究院（集团）战略规划报告第194页2004年12月6日保密文件，版权所有针对各类产业品牌分类图，我们建议采取京内统一品牌，针对各类产业品牌分类图，我们建议采取京内统一品牌，京外母子品牌的发展路径京外母子品牌的发展路径机械院集团品牌发展路径首先确定机械院集团的统一品牌：机科首先确定机械院集团的统一品牌：机科京内品牌：逐步过渡到统一品牌京内品牌：逐步过渡到统一品牌 考虑到京内自动化、机电所和机科股份的整合，最终要形成统一的机科机科品牌，但考虑到对业务的影响，近期可以采取象“机科机科. .自动自动化所化所”或或“机科机科. .机电所机电所”的品牌的品牌。A A方案：建议方案方案：建议方案B B方案方案“联想”、“大唐”模式：培育一个新品牌，但需要较高的培育成本京外品牌：一步到位，母子品牌京外品牌：一步到位，母子品牌 京外公司在分立式改制时，新设公司就可以命名为“郑州机科齿郑州机科齿轮有限公司轮有限公司”或“机科沈阳铸造所机科沈阳铸造所” 。机械科学研究院（集团）战略规划报告第195页2004年12月6日保密文件，版权所有在系统建设机械院营销体系时，机械院还应注意加强在系统建设机械院营销体系时，机械院还应注意加强以下功能和手段以下功能和手段针对最重要的顾客群体或者个人的窄带传播与第三方营销合理的媒介计划针对市场的产品设计灵活多变的价格战略适当的广告促销机械院应逐步加强的提升营销机械院应逐步加强的提升营销水平的重要手段水平的重要手段机械科学研究院（集团）战略规划报告第196页2004年12月6日保密文件，版权所有成功的产品设计是推动营销成功的一个重要因素，它成功的产品设计是推动营销成功的一个重要因素，它能够有效的巩固机械院的品牌在消费者心目中的地位能够有效的巩固机械院的品牌在消费者心目中的地位七个优秀设计的基本准则七个优秀设计的基本准则有关联的有关联的 设计必须反映出你的品类与消费者相关的、能够反映品类独有的形象和特点的信息独特的独特的 设计必须能够表现出品牌独一无二的因素，例如包装的颜色、形状样式、商标等等印象深刻的印象深刻的 设计必须用产品最激动人心的特质去激发消费者对产品的记忆连贯的连贯的 设计需要超越不同的产品形式，超越不同的媒介和时空，维持一个固定的品牌资产有弹性的有弹性的 设计必须适应多样化的产品和不同的媒介，给品牌留有足够的弹性空间给将来可能的改变紧跟时代的紧跟时代的 设计必须跟上时代的脚步，但并不以为着一味追逐时髦易于传播交流的易于传播交流的 设计必须有清楚的传播概念，确定在品牌特征和产品定位中什么是最重要的产品特性机械科学研究院（集团）战略规划报告第197页2004年12月6日保密文件，版权所有合理的定价是让品牌获得更高价值的基础，通过三合理的定价是让品牌获得更高价值的基础，通过三种基本的方式我们能够更好的实施价格战略种基本的方式我们能够更好的实施价格战略 节省节省/ /挥霍挥霍了解什么是最能够吸引和刺激消费者去花更多的钱在产品身上的因素，然后实施相应的营销战略观念转观念转换换从不同的角度对定价进行思考，例如有没有削减预算或者增加服务来支撑高价格水平，有没有寻找产品以外的机会为产品增加价值含量重组重组针对一个已经存在于市场的品牌，重组价格是最容易获得成效的方式。让消费者感觉到价格的重组是有道理的，可以接受的。机械科学研究院（集团）战略规划报告第198页2004年12月6日保密文件，版权所有通过适当的广告战略能够提升品牌的市场份额通过适当的广告战略能够提升品牌的市场份额能够带来成功的广告除了能够清楚的传播产品信息之外，还必须具有四种独特性：能够带来成功的广告除了能够清楚的传播产品信息之外，还必须具有四种独特性：产品利益产品利益的独特性的独特性承诺品牌要为消费者提供的体验是其它产品所不能提供的，同时是消费者真正需要的情感或外延情感或外延的利益独特性的利益独特性品牌承诺的情感的或者其它的外延利益，它是产品利益的延伸，也是其独一无二的特性所在品牌人格品牌人格的独特性的独特性通过广告表现出品牌的拟人化的独特性，并且将品牌特性长期维持下去原因的原因的独特性独特性让每一个消费者都能够认可品牌独特性的原因机械科学研究院（集团）战略规划报告第199页2004年12月6日保密文件，版权所有合理的媒介计划是有关营销手段在什么时间、什合理的媒介计划是有关营销手段在什么时间、什么地方、怎样和与谁进行沟通的计划，一般包括么地方、怎样和与谁进行沟通的计划，一般包括五种类别五种类别媒介媒介电视电视（全国性的广播网，有线电视或者本地频道）（全国性的广播网，有线电视或者本地频道）平面媒体平面媒体（杂志、报纸、专刊）（杂志、报纸、专刊）广播广播（全国性的或者地方性的）（全国性的或者地方性的）户外媒介户外媒介（户外广告牌、运输线、墙面）（户外广告牌、运输线、墙面）互动媒介互动媒介（广告或者赞助）（广告或者赞助）机械科学研究院（集团）战略规划报告第200页2004年12月6日保密文件，版权所有针对最重要的顾客群体或者个人的窄带传播与第针对最重要的顾客群体或者个人的窄带传播与第三方营销是推动营销成功的有效手段三方营销是推动营销成功的有效手段通过直接的邮件传播通过直接的邮件传播通过组织消费者参与活动通过组织消费者参与活动进入点营销（在他们经历重要的进入点营销（在他们经历重要的改变，需要购买新的产品时）改变，需要购买新的产品时）当他们对一个新的想法当他们对一个新的想法产生兴趣与冲动的时候产生兴趣与冲动的时候通过因特网通过因特网当他们进行购买活动的时候当他们进行购买活动的时候窄带传播的窄带传播的六个机会六个机会机械科学研究院（集团）战略规划报告第201页2004年12月6日保密文件，版权所有中短期措施之五：规范提升外协中短期措施之五：规范提升外协提高扫描效率加速资本运营加强集成业务实现技术赶超发展工程公司归束做强归束做强规范治理结构规范提升外协健全管控体系加强市场体系明晰科研定位夯实基础夯实基础17654328910机械科学研究院（集团）战略规划报告第202页2004年12月6日保密文件，版权所有在中短期在中短期, ,加工业务量还没有达到经济规模之前加工业务量还没有达到经济规模之前, ,应以应以外协为主外协为主, ,在达到经济规模后在达到经济规模后, ,可以发展自有生产能力可以发展自有生产能力加工业务量加工业务量单单位位产产量量成成本本加工业务量加工业务量金金额额固定成本边际收益线盈亏平衡点生产外协自己生产经济规模量以外协为主自己生产机械科学研究院（集团）战略规划报告第203页2004年12月6日保密文件，版权所有针对机械院目前生产量不足和生产体系相对薄弱的现针对机械院目前生产量不足和生产体系相对薄弱的现状状, , 提高提高“哑铃模式哑铃模式”效率，降低成本效率，降低成本, ,增加竞争力增加竞争力研发研发“核心技术核心技术把握和掌控把握和掌控”市场销售市场销售“把握利润把握利润实现的源头实现的源头和研发的驱和研发的驱动因素动因素”生产与制造生产与制造外协开展原则：外协开展原则：在中短期，机械院主要以小规模、非标业务为主时，建设规模生产能力的投入会大于收益，应以外协为主外协为主的方式来弥补生产能力的不足在中长期，机械院发展规模化业务达到经济规模后，应加强自身生产能力的建设，以外协为辅外协为辅机械科学研究院（集团）战略规划报告第204页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院当前的主要生产方式是按单设计生产，需要采机械院当前的主要生产方式是按单设计生产，需要采取战略性生产外协取战略性生产外协不同生产环境对应的生产及外协管理生产环境生产环境按库生产按库生产按单生产按单生产按单设计生产按单设计生产作业方式流水线机群式或按工艺特点现场作业生产特点产品导向工艺导向项目或设计导向产品特点数量大、标准程度高多品种、少批量变种变量竞争优势低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造外协特点成批、标准外协分类外协与管理战略性外协n定义：按单设计生产主要是企业收到客户订单后，对产品进行设计、制造，然后按顾客的需要进行分销配送n特点：强化核心竞争力，开展个性化经营和服务，推广一对一营销，体现了单个顾客自身的特定需求和偏好，其差异化的程度和增值能力很强n与供应商建立起协同开发市场的伙伴关系，在设计初期承包商和供应商就加与供应商建立起协同开发市场的伙伴关系，在设计初期承包商和供应商就加入进来，才能保证模块部件的可制造性以及合理供应入进来，才能保证模块部件的可制造性以及合理供应机械科学研究院（集团）战略规划报告第205页2004年12月6日保密文件，版权所有承包产品客户反馈分析 另外通过对承包商的系统管理来满足客户的需求另外通过对承包商的系统管理来满足客户的需求当前中长期承包商生产过程管理承包商的选择和评价企业供应商承包商客户产品价格产品价格交货数量交货数量产品质量产品质量交货期交货期服务服务对承包商的系统管理机械科学研究院（集团）战略规划报告第206页2004年12月6日保密文件，版权所有中短期措施之六：提高扫描效率中短期措施之六：提高扫描效率提高扫描效率加速资本运营加强集成业务实现技术赶超发展工程公司归束做强归束做强规范治理结构规范提高外协健全管控体系加强市场体系明晰科研定位夯实基础夯实基础17654328910机械科学研究院（集团）战略规划报告第207页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院目前的扫描式业务处于分散、无序的低水平状态机械院目前的扫描式业务处于分散、无序的低水平状态院（集团）综合优势尚未发挥企业化管理体系尚未健全 技术创新力度不强 缺乏企业高级管理、营销人才研发队伍分散，资金投入少而分散市场营销薄弱 分散和无序的低水平发分散和无序的低水平发展状态展状态机械科学研究院（集团）战略规划报告第208页2004年12月6日保密文件，版权所有新华信项目组建议，在中短期，机械院应由当前的发散新华信项目组建议，在中短期，机械院应由当前的发散型技术扫描式业务向归束型技术扫描业务过渡型技术扫描式业务向归束型技术扫描业务过渡大，短，小123， ， Y=f(Y=f(,r,r,) )发散型技术扫描式业务发散型技术扫描式业务归束型技术扫描式业务归束型技术扫描式业务机械科学研究院（集团）战略规划报告第209页2004年12月6日保密文件，版权所有首先，通过适当缩小扫描中心角首先，通过适当缩小扫描中心角，来提高扫描业绩，来提高扫描业绩Y YY=f(Y=f(,r,r,) )n通过市场导向的市场归束市场归束来减小：n通过战略导向的业务归束业务归束来减小：一一级级筛筛选选二二级级筛筛选选国国民民经经济济全全行行业业装装备备制制造造业业市市场场为为主主进进口口替替代代市市场场为为主主三三级级筛筛选选经经济济热热点点领领域域四四级级筛筛选选经经济济热热点点地地域域大力发展市场吸引力和内部竞争力都较高的难规模化业务内部竞争力市场吸引力机械科学研究院（集团）战略规划报告第210页2004年12月6日保密文件，版权所有其次，通过适当增长扫描半径其次，通过适当增长扫描半径r，来提高扫描业绩，来提高扫描业绩Y YY=f(Y=f(, ,r r, ,) )基础研究应用研究产品开发生产、营销短期性产品开发基础研究应用研究产品开发生产、营销中短期性产品开发中长期性产品开发部分应用研究研发深度定位图机械科学研究院（集团）战略规划报告第211页2004年12月6日保密文件，版权所有然后，通过逐步加快扫描速度然后，通过逐步加快扫描速度，来提高扫描业绩，来提高扫描业绩Y YY=f(Y=f(,r,r,) )1通过改善运运营模式营模式，加强分工协作提高扫描速度提高扫描速度的两种方式2通过改善激激励方式励方式提高扫描速度项目申请项目验审成果转化成果孵化产业化项目运作模式项目运作模式科研体系科研体系产业体系产业体系科研与产业科研与产业的转换体系的转换体系预留股份预留股份技术入股技术入股产业提成产业提成内部客户考核内部客户考核关键业绩考核关键业绩考核机械科学研究院（集团）战略规划报告第212页2004年12月6日保密文件，版权所有最后，需要从战略角度整合扫描平台，最后，需要从战略角度整合扫描平台，由集团战略部由集团战略部门和其他相关职能部门对各二级公司的扫描业务进行门和其他相关职能部门对各二级公司的扫描业务进行统一的指导和监控统一的指导和监控整合扫描平台现状二级单位二级单位1二级单位二级单位2二级单位二级单位3集团整体集团整体由集团战由集团战略部门为略部门为主的职能主的职能部门对各部门对各二级公司二级公司的扫描业的扫描业务进行统务进行统一的指导一的指导和监控和监控机械科学研究院（集团）战略规划报告第213页2004年12月6日保密文件，版权所有中短期措施之七：加强集成业务中短期措施之七：加强集成业务提高扫描效率加速资本运营加强集成业务实现技术赶超发展工程公司归束做强归束做强规范治理结构规范提高外协健全管控体系加强市场体系明晰科研定位夯实基础夯实基础17654328910机械科学研究院（集团）战略规划报告第214页2004年12月6日保密文件，版权所有新华信项目组认为，机械院应通过降低成本和产品增新华信项目组认为，机械院应通过降低成本和产品增值来驱动横向一体化（系统集成）业务的发展值来驱动横向一体化（系统集成）业务的发展降低成本降低成本产品系列化产品模块化产品种类产品级别产品增值产品增值设备、服务一体化专业化技术领先优质服务结盟并购部件模块流程模块客户关系管理远程服务电子渠道KM建设自身拓展结构建设CRM研发投入企业发展新华信一体化发展模型机械科学研究院（集团）战略规划报告第215页2004年12月6日保密文件，版权所有目前机械院处于横向一体化业务的初级阶段，未来应目前机械院处于横向一体化业务的初级阶段，未来应借鉴国际先进企业的运作模式，向高级阶段发展借鉴国际先进企业的运作模式，向高级阶段发展设备设备制造技术制造技术相互支撑的相互支撑的业务组合业务组合良好良好全程服务全程服务技术服务整技术服务整合能力合能力掌握核心技术和掌握核心技术和制造，制造外包制造，制造外包技技工工综合综合发展趋势发展趋势技术能力技术能力技术能力技术能力制造能力制造能力服务、整合能力研发、整合能力服务、整合能力研发、整合能力制造能力服务、整合能力研发、整合能力制造能力服务、整合能力研发、整合能力机械院机械院目前位置目前位置不同阶段所需的重点能力一体化业务发展阶段图机械科学研究院（集团）战略规划报告第216页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院集团可以用三大基础来实现从机械装备供应商机械院集团可以用三大基础来实现从机械装备供应商转变为竞争力提供者的战略目标转变为竞争力提供者的战略目标资料来源：资料来源：www.metso.comwww.metso.com岗位工资保密工资保密工资三大基础将支持机械院集团战略目标的实现三大基础将支持机械院集团战略目标的实现机械科学研究院（集团）战略规划报告第217页2004年12月6日保密文件，版权所有三大基础依靠内部知识作为支持，并且相互影响，来三大基础依靠内部知识作为支持，并且相互影响，来保证机械院集团的发展保证机械院集团的发展三大基础相互协助，互相影响三大基础相互协助，互相影响以行业为基础的以行业为基础的技术服务和咨询技术服务和咨询客户核心流程客户核心流程深层知识深层知识机械相关技术机械相关技术一体化集成能力一体化集成能力载体载体支持支持信息信息支持支持支持支持信息信息机电一体化高新技术制造业信息化技术先进制造技术机械相关技术一体化集成装备为各种技术提供应用载体，同时为核心流程深层知识的了解反馈客户信机械相关技术一体化集成装备为各种技术提供应用载体，同时为核心流程深层知识的了解反馈客户信息；客户核心流程的深层知识为一体化集成和技术服务咨询提供知识支持；以行业为基础的技术服务息；客户核心流程的深层知识为一体化集成和技术服务咨询提供知识支持；以行业为基础的技术服务和咨询为一体化集成提供支持，并为客户核心流程知识反馈技术信息和咨询为一体化集成提供支持，并为客户核心流程知识反馈技术信息新材料及工程应用技术机械科学研究院（集团）战略规划报告第218页2004年12月6日保密文件，版权所有中短期措施之八：发展工程公司中短期措施之八：发展工程公司提高扫描效率加速资本运营加强集成业务实现技术赶超发展工程公司归束做强归束做强规范治理结构规范提高外协健全管控体系加强市场体系明晰科研定位夯实基础夯实基础17654328910机械科学研究院（集团）战略规划报告第219页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院下属一院工程总承包业务有一定的基础，而且业务呈不机械院下属一院工程总承包业务有一定的基础，而且业务呈不断增长趋势，预计近年将会保持断增长趋势，预计近年将会保持3030左右增长率左右增长率数据来源：中国期刊网 机一院内部资料 机一院近年工程总承包业务预测数据图机械科学研究院（集团）战略规划报告第220页2004年12月6日保密文件，版权所有因此应以一院的既有资源为依托，在北京组建工程公司，同时吸因此应以一院的既有资源为依托，在北京组建工程公司，同时吸引优秀的专业技术人才和管理人才，积极创造优势，弥补不足引优秀的专业技术人才和管理人才，积极创造优势，弥补不足管理层和骨干下属公司一下属公司二第一工程公司第一工程公司院集团新机科股份以一院骨干为主，吸引以一院骨干为主，吸引优秀专业和管理人才优秀专业和管理人才建立完善的公司治理结建立完善的公司治理结构构机械科学研究院（集团）战略规划报告第221页2004年12月6日保密文件，版权所有工程公司的管控原则和发展步骤工程公司的管控原则和发展步骤发发展展步步骤骤时间时间 ( (年年) )管控原则：机管控原则：机械院绝对控股械院绝对控股设计牵头，发展工程总承包设计牵头，发展工程总承包管控原则：机管控原则：机械院相对控股械院相对控股管控原则：机械院管控原则：机械院新机科股份相对控股新机科股份相对控股设计牵头，以总承包为主设计牵头，以总承包为主以工程总承包为主以工程总承包为主机械科学研究院（集团）战略规划报告第222页2004年12月6日保密文件，版权所有新设工程公司应积极发挥集团装备制造优势，近期业务选择新设工程公司应积极发挥集团装备制造优势，近期业务选择以以“工程设计设备采购工程设计设备采购”为核心组合，积极开展相关业务为核心组合，积极开展相关业务1.设计建造（设计建造（DB）2.设计施工（设计施工（EC）3.设计采购（设计采购（EP）4.设计采购施工（设计采购施工（EPC）5.交钥匙（交钥匙（EPC/Turn Key）备注备注工程总承包行业价值链构成工程总承包行业价值链构成工程设计工程设计可研及立项可研及立项第第4种承包方式种承包方式只对本环节的只对本环节的技术服务负责技术服务负责有的交钥匙有的交钥匙承包方式不承包方式不负责本环节负责本环节材料采购材料采购工程施工工程施工试运行及服务试运行及服务工程总承包方式工程总承包方式可分为：方案可分为：方案设计、基础设设计、基础设计、详细设计等计、详细设计等工程监理工程监理同步进行同步进行包括对设备包括对设备的采购等的采购等主要增值主要增值环节环节各环节占总合同额比重各环节占总合同额比重共共23各环节毛利率各环节毛利率共共90施工管理和监理各另占施工管理和监理各另占11.5462020施工管理和监理各施工管理和监理各510自做：自做：20以上以上分包：分包：5以上以上分包：分包：5左右左右自做：自做：1015数据来源：机研院内部访谈 新华信内部研究机械科学研究院（集团）战略规划报告第223页2004年12月6日保密文件，版权所有面对目前较弱的整体实力，新设公司近期的目标市场应确定为面对目前较弱的整体实力，新设公司近期的目标市场应确定为机械相关行业市场，在业务发展时建议采取业务局部集中形成机械相关行业市场，在业务发展时建议采取业务局部集中形成优势和利用产品和服务的差异化形成优势相结合的竞争策略优势和利用产品和服务的差异化形成优势相结合的竞争策略机械相关行业整个行业行业中的特定局部近期市场选择产品和服务差异化战略最低成本战略集中于局部的战略工程总承包整体业务机械科学研究院（集团）战略规划报告第224页2004年12月6日保密文件，版权所有中型工业工程总承包单位具有向中型工业工程总承包单位具有向大型综合承包单位大型综合承包单位和和大型民大型民用承包单位用承包单位延伸发展的趋势，新公司应以前者为主要导向，延伸发展的趋势，新公司应以前者为主要导向，实现公司的快速发展实现公司的快速发展国内工程总承包市场战略群体图国内工程总承包市场战略群体图群体群体D:D:大型民用承包单位大型民用承包单位专业性差，几乎没有行业垄断性业务量较大单位规模大占有国内很大民用市场群体群体A:A:以工业设计、施工以工业设计、施工等为基础发展起来的大型等为基础发展起来的大型综合承包单位综合承包单位专业性较强，有较强行业垄断性业务量较大单位规模大拥有海内外市场工程总承包业务量工程总承包业务量专专业业性性程程度度群体群体C:C:小型民用承包单位小型民用承包单位专业性差，几乎没有行业垄断性业务量不大单位规模较小占有国内部分民用市场群体群体B:B:中型工业承包单位中型工业承包单位专业性较强，有一定行业垄断性业务量不大单位规模较大主要以国内市场为主保持行业垄断优保持行业垄断优势，并且向相关行势，并且向相关行业进行拓展业进行拓展积极开拓国内民积极开拓国内民用承包市场用承包市场利用行业优势逐利用行业优势逐步开发海外市场步开发海外市场以专业为优势的业以专业为优势的业务拓展战略务拓展战略机械科学研究院（集团）战略规划报告第225页2004年12月6日保密文件，版权所有随着市场竞争的加剧，国内市场集中度将日益增大，在全球随着市场竞争的加剧，国内市场集中度将日益增大，在全球一体化趋势下，国内公司会争取更多的国际市场份额，国外一体化趋势下，国内公司会争取更多的国际市场份额，国外工程总承包商也将介入国内市场竞争工程总承包商也将介入国内市场竞争国内总承包市场国外总承包市场国内大型承包公司国外大型承包公司国内大型承包公司机械科学研究院（集团）战略规划报告第226页2004年12月6日保密文件，版权所有新设公司中长期的可适度向其他专业领域和国际业务新设公司中长期的可适度向其他专业领域和国际业务市场拓展，采取更加多样的竞争策略，带动集团装备市场拓展，采取更加多样的竞争策略，带动集团装备制造业务的发展制造业务的发展中远期市场选择其他专业领域机械相关行业国际市场中远期竞争策略选择低成本战略产品和服务差异化战略集中于局部的战略机械科学研究院（集团）战略规划报告第227页2004年12月6日保密文件，版权所有最终实现工程公司最终实现工程公司“纽带纽带+ +形象增长点形象增长点”的综合功能，的综合功能，发挥对机械院整体的战略支持发挥对机械院整体的战略支持以新机科股份以新机科股份为主的各扫描为主的各扫描式业务平台式业务平台机械院集团机械院集团工程公司成为扫描式业务纽带工程公司能有效提高集团的品牌和形象集团可以借助工程公司有效参与和调控全集团相关业务纽带纽带形象工程公司自身工程公司自身是很好的业务是很好的业务增长点增长点机械科学研究院（集团）战略规划报告第228页2004年12月6日保密文件，版权所有中短期措施之九：实现技术赶超中短期措施之九：实现技术赶超提高扫描效率加速资本运营加强集成业务实现技术赶超发展工程公司归束做强归束做强规范治理结构规范提高外协健全管控体系加强市场体系明晰科研定位夯实基础夯实基础17654328910机械科学研究院（集团）战略规划报告第229页2004年12月6日保密文件，版权所有针对进口替代市场的定位，机械院要巩固和培养技术针对进口替代市场的定位，机械院要巩固和培养技术优势，最终实现技术赶超优势，最终实现技术赶超相对落后相对落后引进引进消化消化进口替代进口替代技术技术赶超赶超出口外销出口外销技术技术优势优势成本成本优势优势不成熟不成熟市场市场成熟成熟市场市场技术技术优势优势成本成本优势优势不成熟不成熟市场市场成熟成熟市场市场机械科学研究院（集团）战略规划报告第230页2004年12月6日保密文件，版权所有要实现技术赶超，机械院应以战略和市场为导向要实现技术赶超，机械院应以战略和市场为导向, ,形成形成对重点领域进口市场的跟踪对重点领域进口市场的跟踪引进引进/ /模仿模仿消化消化自主自主创新的技术赶超体系创新的技术赶超体系重点重点市场市场领域领域筛选筛选战略部门市场部门技术部门科研体系技术技术产品产品跟踪跟踪产品产品模仿模仿技术技术引进引进消化消化吸收吸收关键关键环节环节针对针对市场市场自主自主开发开发投资部门战略部门市场部门技术部门科研体系投资部门战略部门市场部门技术部门科研体系投资部门战略部门市场部门技术部门科研体系投资部门战略部门市场部门技术部门科研体系投资部门机械科学研究院（集团）战略规划报告第231页2004年12月6日保密文件，版权所有中短期措施之十：开展资本运营中短期措施之十：开展资本运营提高扫描效率开展资本运营加强集成业务实现技术赶超发展工程公司归束做强归束做强规范治理结构规范提高外协健全管控体系加强市场体系明晰科研定位夯实基础夯实基础17654328910机械科学研究院（集团）战略规划报告第232页2004年12月6日保密文件，版权所有国内企业上市的地点一般有以下几种选择国内企业上市的地点一般有以下几种选择上市上市地点地点国内A股香港H股、红筹等主板创业板美国及其它海外的股票交易所123机械科学研究院（集团）战略规划报告第233页2004年12月6日保密文件，版权所有不同的资本市场适合不同的企业，主要几个主板市场不同的资本市场适合不同的企业，主要几个主板市场特征如下特征如下中国主板中国主板A A股股 中国主板中国主板B B股股 香港主板香港主板 NASDAQNASDAQ国家股票市场国家股票市场 英國英國AIMAIM目的目的 所有类型，中国法人企业均可申请上市融资，一般侧重大型及中型绩优企业 为境内企业吸纳境外资金 目的众多，包括为较大型，基础较佳以及具有盈利纪录的公司筹集资金 主要为高增长的新兴公司筹集资金 为英国本土及国际性大型机构提供融资渠道 业务业务纪录纪录 最少3年业务纪务 改组设立公司的原有企业或作为公司主要发起人的国有企业在最近3年内没有重大违法行为 于3年业务纪录期间须由基本相同的管理层管理 1年营运纪录或市值5,000万美元 最少3年业务纪务 市值市值 对市值没有特别的规定，但上市前，公司股本不得少于5,000万元人民币，同时，发行价格不低于每股净资产值 无明文规定 上市时市值须达1亿港元 上市时市值最少需达7,500万美元 上市时市值須达70万英磅 盈利盈利要求要求3年连续盈利纪录，整体改制上市的公司业绩可以连续计算，一般要求平均净资产收益率不少于10%，但每年不少于6% 连续3年录得盈利 须具备3年业务纪录，过往3年合计5,000万港元盈利最近1年须达2,000万港元，再之前2年合计须达3,000万港元 最近1年或最近3年之其中2年的全年除税前净收益为100万美金3年盈利纪录 机械科学研究院（集团）战略规划报告第234页2004年12月6日保密文件，版权所有不同的资本市场适合不同的企业，主要几个主板市不同的资本市场适合不同的企业，主要几个主板市场特征如下（续）场特征如下（续）中国主板中国主板A A股股 中国主板中国主板B B股股 香港主板香港主板 NASDAQNASDAQ国家股票市场国家股票市场英國英國AIMAIM最低公众持最低公众持股量股量 最低公众股不少于总股本的25%，发行4亿元人民币股本以上的可少于25%，但不得少于总股本的15%，持股1,000股以上的公众人数不少于1,000人 向社会发行的股份须达公司股份总数的25%以上，股本总额超过4亿元人民币的，其向社会发行的比例达15%以上 5,000万港元或已发行股本的25%以较高者为准；惟如发行人的市值超过40亿港元，则占已发行股本的百份比可降至10% 标准一：公众须持有110万股，而该批股票总价值最少800万美元 或 标准二：公众须持有110万股，而该批股票总价值最少1,800万美元 或标准三：公众须持有110万股，而该批股票总价值最少2,000万美元 最低公众股不少于总股本的25% 投资者组合投资者组合 国内投资者 国外机构投资者 包括公众和国际机构投资者 国际机构投资者国内及国际机构投资者 机械科学研究院（集团）战略规划报告第235页2004年12月6日保密文件，版权所有主要几个创业板市场有如下特征主要几个创业板市场有如下特征香港创业板香港创业板 NASDAQNASDAQ小型市场小型市场 新加坡新加坡SESDAQSESDAQ 英國英國AIM AIM 目的目的 为较小型及新兴公司筹集资金 主要为高增长的新兴公司筹集资金 为本土与海外的中、小型公司，包括新成立的公司筹集资金 为小规模，新成立和成长型公司服务 业务业务纪录纪录 2年；若营业额、总资产值或市值超过5亿港元，上市时公众持股市值达1.5亿港元，并由至少300名股东持有，以及招股价最少1港元，其业务纪录可减至1年 1年营运纪录或市值5,000万美元 没有特定要求 没有特定要求 市值市值 上市时市值最少需达4,600万港元 上市时市值最少需达5,000万美元 没有特定要求 没有特定要求 盈利盈利要求要求 没有最低盈利要求 最近1年或最近3年之其中2年的全年除税前净收益为75万美金 没有特定要求但上市企业必需要有盈利前景和高增长性的业务 没有最低盈利要求 最低最低公众公众持股持股量量 市值40亿元以下：25%或3,000万元市值40亿元以上：20%或10亿元 公众须持有最少100万股，而该批股票总价值最少500万美元 最少占已发行股本的15%，同时持有证劵的公众人士之数目不得少于500人 没有制定最低公众持股量 投资投资者组者组合合 多数是专业及充份了解市场的投资者 风险管理基金及充份了解市场的投资者 主要包括海内、外的机构投资者 AIM主要是为职业性或有经验的投资者进行设计的，较适合于有判别能力的机构进行投资 机械科学研究院（集团）战略规划报告第236页2004年12月6日保密文件，版权所有机科机科拟进行行资产置置换，将北京自，将北京自动化所和机化所和机电所整体置所整体置换进入股份公司入股份公司，这一一举措将措将给股份公司的股份公司的经营期期间连续计算算问题造成重大影响。造成重大影响。中国证监会于年发出“关于进一步规范股票首次发行上市有关工作的通知” (证监发行字2003116号)，进一步强调，“自2004年1月1日起，发行人申请首次公开发行股票并上市，应当自设立股份有限公司之日起不少于三年”，同时规定，“发行人申请首次公开发行股票并上市，最近三年内应当在实际控制人没有发生变更和管理层没有发生重大变化的情况下，持续经营相同的业务。因重大购买、出售、置换资产、公司合并或分立、重大增资或减资以及其他重大资产重组行为，导致发行人的业务发生重大变化的，有关行为完成满三年后，方可申请发行上市”。根据上文根据上文规定，机科股份定，机科股份应该只能在只能在资产置置换完完毕且且满三年才可以提出国内上市申三年才可以提出国内上市申请，时间成本比成本比较大。大。重大资产置换将影响股份公司的期间计算，海外上重大资产置换将影响股份公司的期间计算，海外上市不失为一个较佳的选择市不失为一个较佳的选择机械科学研究院（集团）战略规划报告第237页2004年12月6日保密文件，版权所有相对于国内上市，海外上市能为上市公司带来以下好相对于国内上市，海外上市能为上市公司带来以下好处处海外上市海外上市的好处的好处相对于国内上市，海外上市程序简洁，时间容易掌握。于香港上市，一般周期为半年左右（视上市个案复杂程度而定）。而国内上市正常情况下需要2年（包括一年辅导期）。海外上市再融资灵活，时间及审批的限制较大陆更少，有利于企业持续地从资本市场募集资金。可以自由发行其它金融工具，如债券、认股权证等衍生金融工具。海外市场高度发达，可以充分运用多种金融工具及资本运作手段，实现企业的跨越式发展。有利于建立规范的现代企业制度，完善法人治理结构。国内公司在海外上市，有利于提高公司的知名度、帮助企业在中国及海外市场发展。机械科学研究院（集团）战略规划报告第238页2004年12月6日保密文件，版权所有海外创业板比较适合机科海外创业板比较适合机科最最低低盈盈利利要要求求海外主板海外主板海外创业板海外创业板中国证监会规定：中国企业到海外主板上市，要求拟上市的企业上年净利润在6000万以上，净资产在4亿元以上。而对创业板上市没有明确的盈利要求。有有满足条件满足条件无无不满足条件不满足条件机科机科创业板适合规模较小的成长型高新技术企业。世界上很多著名的高科技企业，如微软公司、英特尔公司、雅虎公司等 ，都是通过创业板融的资金，发展壮大起来的。适合适合不适合不适合机械科学研究院（集团）战略规划报告第239页2004年12月6日保密文件，版权所有香港、新加坡创业板及香港、新加坡创业板及NASDAQNASDAQ各有特点，香港创业各有特点，香港创业板更适合国内企业板更适合国内企业香港香港新加坡新加坡NASDAQNASDAQ发行市盈率发行市盈率较高一般高上市费用上市费用较高一般高市场规模市场规模较大一般大投资者偏好投资者偏好无固定偏好传统产业例如制造业的公司较多高科技类公司再融资状况再融资状况容易较易一般市场流动性市场流动性强一般差内地企业上市数量内地企业上市数量上百家数十家数十家上市所需时间上市所需时间较短短较短香港资本市场发展相当成熟，且规模较大，香港资本市场长期以来受到国内企业的青睐。香港资本市场发展相当成熟，且规模较大，香港资本市场长期以来受到国内企业的青睐。香港具有其他地区市场无法比拟的区位优势和文化优势，国内企业在香港上市比较容易香港具有其他地区市场无法比拟的区位优势和文化优势，国内企业在香港上市比较容易得到投资者的认可，股票发行风险较小。得到投资者的认可，股票发行风险较小。国内企业海外上市统计数据再次证明了香港是国内企业较佳的上市地点选择。国内企业海外上市统计数据再次证明了香港是国内企业较佳的上市地点选择。机械科学研究院（集团）战略规划报告第240页2004年12月6日保密文件，版权所有综上分析，香港创业板是机科股份比较理想的上市综上分析，香港创业板是机科股份比较理想的上市地点地点 1机科拟进行的资产置换将影响营业期间连续计算。国内主板要求上市公司最近三年业务及资产没有重大变化，而香港创业板对此方面的要求相对灵活。2香港创业板对上市公司没有最低盈利的要求。针对机科目前的盈利水平，香港创业板完全适合机科。3统计数据显示国内企业在香港创业板成功上市的案例远多于其他地区的创业板，机科选择香港创业板上市成功率较高。机械科学研究院（集团）战略规划报告第241页2004年12月6日保密文件，版权所有在香港创业板上市需注意的关键问题在香港创业板上市需注意的关键问题2 2、主营业务主营业务须主力经营一项业务而非两项或多项不相干的业务。不过，涉及主线业务的周边业务是容许的香港创业板上市关香港创业板上市关键问题键问题3 3、管理层及控制权管理层及控制权除非在联交所接纳的特殊情况下，否则申请人必须于活跃业务纪录期间在基本上相同的管理层及拥有权下营运 1 1、经营纪录经营纪录拟上市公司需要有连续24个月的活跃业务纪录5 5、管理层及高持股量股东的最低持管理层及高持股量股东的最低持股量股量在上市时管理层股东及高持股量股东必须合共持有不少于公司已发行股本的35%4 4、竞争业务竞争业务只要于上市时并持续地作出全面披露，董事、控股股东、主要股东及管理层股东均可进行与申请人有竞争的业务（主要股东则不需要作持续全面披露） 6 6、投资者希望见到有盈利及高成长投资者希望见到有盈利及高成长的上市公司，上市公司的科技含量是的上市公司，上市公司的科技含量是决定其市场价值的重要因素。决定其市场价值的重要因素。机械科学研究院（集团）战略规划报告第242页2004年12月6日保密文件，版权所有为配合上市工作，机科股份可以先概念整合，再实际为配合上市工作，机科股份可以先概念整合，再实际整合，以迅速达到上市基本要求整合，以迅速达到上市基本要求首先将重组后的机科股份各业务用机械装备制造和系统集成的概念进行统一规范，并根据上市要求进行相应的业务形式整合和文件准备第一步：概念整合逐步进行各业务的实质性整合，包括业务单元的梳理，业务流程的规范，合理分工协作的建立和公司整体管控体系的健全，将机科股份改造成一个真正组织有序，主业突出的高科技企业第二步：实际整合机械科学研究院（集团）战略规划报告第243页2004年12月6日保密文件，版权所有机科经过以下几个阶段，最终实现在香港创业板成功机科经过以下几个阶段，最终实现在香港创业板成功上市上市条件具备时，条件具备时，聘请上市协调人，初步确定重组及上市方案聘请上市协调人，初步确定重组及上市方案 召集各中介机构，确定并实施改制重组召集各中介机构，确定并实施改制重组 独立审计独立审计 编写招股说明书编写招股说明书 上市工作的申请报批上市工作的申请报批 向投资者推荐路演向投资者推荐路演 发行股票并挂牌上市发行股票并挂牌上市 聘请顾问公司进行聘请顾问公司进行IPOIPO诊断，制定相应的上市规划并按步骤实施诊断，制定相应的上市规划并按步骤实施 机械科学研究院（集团）战略规划报告第244页2004年12月6日保密文件，版权所有在运作上市的同时积极引入战略投资者，为机械院突破在运作上市的同时积极引入战略投资者，为机械院突破自身资源和能力瓶颈约束，实现跨越式发展创造条件自身资源和能力瓶颈约束，实现跨越式发展创造条件机械院优势S 1、行业知名度较高 2、研究开发能力较强、有一定的技术储备3、具有一批优势专业技术 4、有一支较强的研发队伍 5、产品品种多，有一定的技术含量和竞争力 6、产业有一定的发展空间 7、技术服务能力较强 8、资产负债率不高 机械院劣势W1、院（集团）综合优势尚未发挥2、主营业务不够突出、具有带动作用的企业和产品缺乏3、技术创新力度不强4、研发队伍分散、资金投入相对减少5、缺乏企业高级管理、营销人才6、产业规模不大、产品市场占有率不高、市场营销薄弱7、综合资源作用发挥不够8、企业化管理体系尚未健全寻找战略合作伙伴原则（至少具备一条）：寻找战略合作伙伴原则（至少具备一条）：1 1、能有效弥补机械院的资源和能力不足，增长短板，提高整体能力、能有效弥补机械院的资源和能力不足，增长短板，提高整体能力2 2、能有效增加机械院优势，形成核心竞争力，大大增强双方能力和地位、能有效增加机械院优势，形成核心竞争力，大大增强双方能力和地位3 3、能提供机械院还没有的能力和资源，开辟新的朝阳发展机会、能提供机械院还没有的能力和资源，开辟新的朝阳发展机会机械科学研究院（集团）战略规划报告第245页2004年12月6日保密文件，版权所有另外，机械院可以参照成功经验成立自己的产业投另外，机械院可以参照成功经验成立自己的产业投资基金，带动整个产业链的发展资基金，带动整个产业链的发展机械院有自己独特的技术优势。机械院可以选择自己相关的产业进行投资，通过参股或控股来推动整个产业链的发展。机科院投资企业后，可以利用自身的技术及经验等优势，带动被投资企业的发展，分享企业壮大的成果。被投资企业发展壮大后反过来会与机科院进一步合作，从而促进机科院的发展。机械院机械院产业投资基金产业投资基金1234机械科学研究院（集团）战略规划报告第246页2004年12月6日保密文件，版权所有机科院产业投资基金的设立方式机科院产业投资基金的设立方式考虑到目前国内的政策环境及操作可行性问题，一般采用投资公司的形式考虑到目前国内的政策环境及操作可行性问题，一般采用投资公司的形式进行产业投资。机科院可以与其他的战略投资者一同发起设立投资公司。进行产业投资。机科院可以与其他的战略投资者一同发起设立投资公司。机科投资有限公司（假设名称）机科投资有限公司（假设名称）机械院机械院战略投资者战略投资者2战略投资者战略投资者1机械科学研究院（集团）战略规划报告第247页2004年12月6日保密文件，版权所有可按以下方式运营成立的产业投资基金可按以下方式运营成立的产业投资基金投资范围投资范围 可以为与产业相关的客户、研发机构、生产企业等 投资标准投资标准 为了防范风险，被投资企业或机构应该已渡过创业期，正处于扩张期。应采取分批投资的策略，单笔投资总额最好控制在500-2000万人民币之间。投资退出渠道投资退出渠道 投资的退出期一般为38年。推出的渠道选择主要有股份转让、上市变现与清理公司等。设立目的设立目的带动下游产业链的发展，为机科院创造更为良好的经营环境。机械科学研究院（集团）战略规划报告第248页2004年12月6日保密文件，版权所有在中长期在中长期, ,在中短期各项重大措施的基础上，应重点在中短期各项重大措施的基础上，应重点做好三项工作做好三项工作重点突破重点突破快速发展快速发展发展重点规模化业务做强资本运营实施国际战略132机械科学研究院（集团）战略规划报告第249页2004年12月6日保密文件，版权所有中长期战略措施一中长期战略措施一: :大力发展重点规模化业务大力发展重点规模化业务重点突破重点突破快速发展快速发展发展重点规模化业务做强资本运营实施国际化战略132机械科学研究院（集团）战略规划报告第250页2004年12月6日保密文件，版权所有首先，应成立重点业务筛选和培育机制，在重点范围首先，应成立重点业务筛选和培育机制，在重点范围内积极寻找和培育可规模化优势业务内积极寻找和培育可规模化优势业务战略管理部门市场研究部门市场营销部门经营部门扫描发展扫描发展战略管理部门投资管理部门经营部门财务等相关支持部门 筛选重点筛选重点孵化培育孵化培育战略管理部门投资管理部门资本运营部门财务等相关支持部门 上市融资上市融资高速发展高速发展 机械科学研究院（集团）战略规划报告第251页2004年12月6日保密文件，版权所有机科院产品具有一定技术优势机科院产品具有一定技术优势, ,应尽快提高市场占有率应尽快提高市场占有率向向国外规模型公司国外规模型公司、国内较有规模公司、国内较有规模公司集群靠拢集群靠拢“轻型轻型”产品市场的战略群体图产品市场的战略群体图群体群体A:A:国外规模型公司国外规模型公司技术含量高产品具有规模性产品质量优良价格高群体群体C:C:机科院产品机科院产品产品规模小产品质量较好产品具有技术优势具有行业影响力管理营销能力差市场占有量市场占有量群体群体B:B:国内较有规模公司国内较有规模公司具有一定市场规模技术含量一般市场运做能力较强技技术术含含量量群体群体D:D:其它其它公司公司产品缺乏技术含量生产无规模底端产品提供者或新近入民营企业机械科学研究院（集团）战略规划报告第252页2004年12月6日保密文件，版权所有“规模化规模化”产品具有独特的市场特点产品具有独特的市场特点市场运行机制成熟可产业规模化市场空间较大市场特点中国经济快速发展,市场需求增长很快规模化产品有很大市场规模规模较大的市场为产业化提供基础产品和业务具有可规模化的特性规模化产品市场一般处于成长或成熟期对企业市场运做能力要求高机械科学研究院（集团）战略规划报告第253页2004年12月6日保密文件，版权所有因此因此, ,机械院规模化企业应围绕产业链条建立全面能力机械院规模化企业应围绕产业链条建立全面能力研发研发原料供应原料供应生产制造生产制造营销渠道营销渠道用户用户产品产业链构成产品产业链构成技术开发市场导向具有较强的开发能力供应链管理能力建立与供应商的联盟关系成本控制能力生产流程再造质量控制MIS建设渠道建设高效营销队伍建设客户服务能力跟踪反馈能力机械科学研究院（集团）战略规划报告第254页2004年12月6日保密文件，版权所有核心能力是以市场为导向的研发能力，提供高性价比核心能力是以市场为导向的研发能力，提供高性价比产品和较强的市场化能力产品和较强的市场化能力提供高性价比产品提供高性价比产品产品市场化能力产品市场化能力研发能力研发能力采取成本领先战略全面质量管理 人力资源管理能力进行企业流程再造市场营销能力客户服务能力具有较强的研发能力产品研发以市场为导向社会资源综合配置能力规模化生产应具有的核心能力规模化生产应具有的核心能力机械科学研究院（集团）战略规划报告第255页2004年12月6日保密文件，版权所有为快速满足市场需求，规模化企业可以在自身研发力为快速满足市场需求，规模化企业可以在自身研发力量基础上深入发展引进技术，合作研究等方式量基础上深入发展引进技术，合作研究等方式技术市场技术市场产品市场产品市场社会研发社会研发机构机构技术先进技术先进企业企业生产技术高等院校科研院所产品领先生产企业生产企业成熟技术合资或技术引进合作开发机械科学研究院（集团）战略规划报告第256页2004年12月6日保密文件，版权所有面临内外部环境的快速变化，机械院规模化企业需通过企业流面临内外部环境的快速变化，机械院规模化企业需通过企业流程优化（再造提升）来提高核心竞争力程优化（再造提升）来提高核心竞争力, ,企业流程再造应优先企业流程再造应优先进行营销、供应、财务、技术四大体系的系统提升进行营销、供应、财务、技术四大体系的系统提升再造部门再造部门再造措施再造措施营销营销财务财务技术技术供应供应l突出营销功能，优化营销渠道，完善售后服务和备件供应体系，建立起主机、备件、服务三位一体的功能完备、规范高效的营销体系l统一公司的财务运作模式，统一委派财务负责人、统一财务人员调配，统一资金管理，统一预算管理，统一税务管理l建立统一研发平台，通过整体规划，分步实施，统一公司的标准化特别是技术标准化工作，以市场为导向统一产品发展研发规划l采购职能集中，原材料物资、配套件、标准件统一采购，统一供应，以规模采购、比价采购、招标采购等，降低采购成本，提高采购质量，建立适应企业的物流链管理模式机械科学研究院（集团）战略规划报告第257页2004年12月6日保密文件，版权所有同时同时, ,规模化生产企业应加强质量管理，建立贯穿全流规模化生产企业应加强质量管理，建立贯穿全流程的自主式质量管理程的自主式质量管理 计划阶段plan执行阶段 do检查阶段check处理阶段act看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。实施改进，并收集相应的数据对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环戴明的质量管理思想集中体现在PDCA PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。机械科学研究院（集团）战略规划报告第258页2004年12月6日保密文件，版权所有规模化生产企业在提供高性价比产品的同时，要想占规模化生产企业在提供高性价比产品的同时，要想占领市场必须建立很强的市场化运做能力领市场必须建立很强的市场化运做能力1234全面管理能力全面管理能力建立学习性组织供应链管理团队建设人力资源管理能力人力资源管理能力吸引高素质人才建立激励机制客户服务能力客户服务能力以满足客户需求为导向对客户反馈的快速反映能力市场营销能力市场营销能力产品开发产品定价渠道建设产品促销产品市场化的关键产品市场化的关键因素因素机械科学研究院（集团）战略规划报告第259页2004年12月6日保密文件，版权所有中长期战略措施二中长期战略措施二: :做强资本运营做强资本运营重点突破重点突破快速发展快速发展发展重点规模化业务做强资本运营实施国际化战略132机械科学研究院（集团）战略规划报告第260页2004年12月6日保密文件，版权所有资本运营的目的是使资本增殖达到最大化，它包括证券市场运资本运营的目的是使资本增殖达到最大化，它包括证券市场运作、企业兼并与收购、资产重组三大部分内容作、企业兼并与收购、资产重组三大部分内容证券市场运作：证券市场运作：发行股票/债券、配股、增发、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购等企业兼并与收购：企业兼并与收购：合并、托管、收购、兼并、风险投资等资产重组：实现资产重组：实现资本结构和债务资本结构和债务结构的优化结构的优化对企业的资产进行剥离、置换、出售、转让、分立等行为资本运营资本运营资本运营：资本运营：即对企业可以支配的资源和生产要素进行运筹、谋划和优化配置资本运营核心目的：资本运营核心目的：企业战略目标顺利完成资本增殖的最大化机械科学研究院（集团）战略规划报告第261页2004年12月6日保密文件，版权所有中长期机械院做强资本运营的主要目的包括提高产能、中长期机械院做强资本运营的主要目的包括提高产能、提升技术能力、扩大海外市场和发展生产制造能力提升技术能力、扩大海外市场和发展生产制造能力通过资本运营，机械院可以利用的各种有利条件，使存量资产变成增量资产，同时使呆滞的资本运动起来，实现资本的增值获取资金、技术、人才、设备、管理经验等形成规模效应（对规模化业务发展尤其适用）提高机械院的战略地位和品牌知名度可以有效地冲破地域、市场壁垒，进入国际市场通过内部积累形式已经不能满足机械院的发展需要了机械科学研究院（集团）战略规划报告第262页2004年12月6日保密文件，版权所有合并与收购是公司发展的重要战略举措合并与收购是公司发展的重要战略举措简简介介不涉收购的内部增长向合资公司或合作伙伴注入资产结合第三方组成新公司收购私人或上市公司，并进行融入优优势势对正常商业运作的干扰最少可带来增效作用可分享未来的增值可带来最大的增效作用分享未来的增值建立更大的客户基础可以显著提高收入和节省成本发挥规模效益可迅速取得市场,生产能力等资源弱弱点点时间较长可能存在进入市场的障碍增长需足以保持投资者的信心可能会失去控制权文化融合的问题结构较为复杂，并存在执行风险需支付控制溢价和承担融入风险自然增长自然增长合资合资 / / 战略合作战略合作战略收购战略收购战略合并战略合并除科技行业以外，对其他行业的战策略意义不大机械科学研究院（集团）战略规划报告第263页2004年12月6日保密文件，版权所有 根据公司整体战略制定资本运营计划 资本运营要分层次，寻找突破点，不能全面投入对各分子公司的资本运营计划协调，进行把关 各分子公司的资本运营计划要在公司整体计划的指导下进行 资本运营要以内部能力提升为前提 资本运营不能求全求大求快，要有计划，寻找合适的突破点公司总部公司总部各分子公司各分子公司在制定资本运营行动计划时，机械院应做到根据公司在制定资本运营行动计划时，机械院应做到根据公司战略整体规划合理分配资源、不盲目扩张战略整体规划合理分配资源、不盲目扩张机械科学研究院（集团）战略规划报告第264页2004年12月6日保密文件，版权所有在进行并购时要进行四大决策，即业务、时机、地点、在进行并购时要进行四大决策，即业务、时机、地点、兼并目标兼并目标在合适的业务领域内开展资本运营有所为有所不为有所为有所不为有时为有时不为有时为有时不为有地为有地不为有地为有地不为有人为有人不为有人为有人不为选择在合适的时机开展资本运营：在行业处于低谷期，兼并目标的价值被低估计的时候在合适的市场中选择目标：在机械院开拓的重点市场寻找目标选择合适的兼并目标：被兼并者的资信、营销情况和产品调查，地区市场竞争情况调查等机械科学研究院（集团）战略规划报告第265页2004年12月6日保密文件，版权所有频繁出台的国家政策对机械院未来的影响很大，机械院应该尽快频繁出台的国家政策对机械院未来的影响很大，机械院应该尽快自身做实做强，寻找并购其他院所机会，用较低成本完成实力扩自身做实做强，寻找并购其他院所机会，用较低成本完成实力扩张，争取主动张，争取主动实施时间可能方式 可能性1年内23年45年16家国资委直属的大型科研型企业合成一个大的集团一般较大较小国资委直属的大型科研型企业之间进行重组较大较大较大较大较大较大机械院划归北京市管理较小一般较大机械院进入企业集团较小一般较大不同方式可能性评判机械科学研究院（集团）战略规划报告第266页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院的收入总额在机械院的收入总额在1616家国资委直属科研院所中处于中家国资委直属科研院所中处于中上游水平上游水平机械科学研究院（集团）战略规划报告第267页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院的利润总额在机械院的利润总额在1616家国资委直属科研院所中也处于家国资委直属科研院所中也处于中上游水平中上游水平机械科学研究院（集团）战略规划报告第268页2004年12月6日保密文件，版权所有成功案例成功案例: :中联重科通过低成本、规避风险的连续兼并,组合不断地扩张壮大兼并湖南机床厂兼并湖南机床厂收购英国保时捷收购英国保时捷 并购同城浦沅并购同城浦沅 n“中国带锯王”之称的湖南机床厂负债累累n承债式地将其兼并 n利用湖南机床厂已有大型生产基地和较强的制造能力 n使中国的非开挖设备生产技术提速了年n顺利地把工程机械产品的市场触伸到海外 n新国企对老国企的优化和改造 n中联资金、技术和管理优势与浦沅巨大的生产基地 优势互补另外，在积极发展规模化业务的过程中，要借鉴国内企业成另外，在积极发展规模化业务的过程中，要借鉴国内企业成功经验，积极探索收购和兼并重点发展领域内的目标企业，功经验，积极探索收购和兼并重点发展领域内的目标企业，达到低成本、高速扩张目的达到低成本、高速扩张目的机械科学研究院（集团）战略规划报告第269页2004年12月6日保密文件，版权所有中联重科通过兼并组合以及不断的产品创新取得了企中联重科通过兼并组合以及不断的产品创新取得了企业的快速发展业的快速发展机械科学研究院（集团）战略规划报告第270页2004年12月6日保密文件，版权所有中长期战略措施三中长期战略措施三: :逐步实施国际化战略逐步实施国际化战略重点突破重点突破快速发展快速发展发展重点规模化业务做强资本运营实施国际化战略132机械科学研究院（集团）战略规划报告第271页2004年12月6日保密文件，版权所有国际化战略包括企业从观念到市场和生产的各个方面国际化战略包括企业从观念到市场和生产的各个方面国际化包含内容观念国际化观念国际化市场国际化市场国际化产品国际化产品国际化技术国际化技术国际化网络国际化网络国际化机制国际化机制国际化机械科学研究院（集团）战略规划报告第272页2004年12月6日保密文件，版权所有国际化的广阔内涵决定了国际化将是一个系统工程，其进程将国际化的广阔内涵决定了国际化将是一个系统工程，其进程将是一个分梯次，有序推进的过程，海尔集团的国际化之路正说是一个分梯次，有序推进的过程，海尔集团的国际化之路正说明了这一点明了这一点步骤 1步骤 2步骤 3 选取目标市场：选取目标市场：创品牌？销产品？向国外倾销库存积压产品 在市场中找准产品的定在市场中找准产品的定位：位：与国际大公司比肩竞争，进入当地家电行业排名前35名 市场的市场的“先难后易先难后易”：从当时可以说得上是全世界冰箱水平最高的德国开始 产品的产品的“纵队进入纵队进入”：用量身定制的强势产品攻垒，其他产品相继进入市场和定位目标市场和定位目标策略策略分三阶段实施分三阶段实施 “ “播种阶段播种阶段”：创国际市场的品牌知名度 “ “扎根阶段扎根阶段”：通过产品的设计、制造、营销当地化，创造品牌的信誉度 “ “结果阶段结果阶段”：通过融资、融智、融文化，创品牌的美誉度 从1990年到德国进行质量认证开始，到1997年6月海尔在菲律宾建立了海外第一家工厂，再到2001年海外营业额占总销售额的14左右，海尔集团的国际化之路走过了12年的历程机械科学研究院（集团）战略规划报告第273页2004年12月6日保密文件，版权所有机械院进行国际拓展的最终目标是为了扩大销售收入机械院进行国际拓展的最终目标是为了扩大销售收入和利润，在知识、技术、管理等方面上学习并创新和利润，在知识、技术、管理等方面上学习并创新两大目的两大目的经营业绩经营业绩 增加销售收入 获得较高的利润率 获取规模经济效益 市场规模和范围扩大，是收入更加稳定 在资本市场中获得承认学习与创新学习与创新 学习国际市场竞争规则 学习世界上先进的技术和管理经验 在技术服务、产品上有创新，提供具有相对比较优势的业务，以此与世界上的先进公司进行竞争机械科学研究院（集团）战略规划报告第274页2004年12月6日保密文件，版权所有走国际化发展的道路，是机械院长期持续发展的必然趋势。操作走国际化发展的道路，是机械院长期持续发展的必然趋势。操作中首先要确定国际市场拓展目标，确定国际拓展战略，然后选择中首先要确定国际市场拓展目标，确定国际拓展战略，然后选择国际拓展方式，进行具体操作，最终实现国际拓展目标国际拓展方式，进行具体操作，最终实现国际拓展目标确定国际拓展机会机会选择国际拓展战略战略选择国际拓展方式方式实现国际拓展目标目标 市场大小/拓展可能性 投资回报率 规模 学习机会 地理位置 文化差异等 地区化战略 全球化战略 地区化全球化战略市场国际化跨国并购设立分/子公司战略合作伙伴联盟 经营业绩 学习与创新品牌效应实际运营风险管理机械科学研究院（集团）战略规划报告第275页2004年12月6日保密文件，版权所有重点区域整体拓展国际市场拓展不能忽略距离国际市场拓展不能忽略距离文化距离文化距离管理距离管理距离地理距离地理距离经济距离经济距离 语言不同 种族不同，没有种族渊源或缺乏社会关系网络 宗教信仰不同 社会规范不同 没有殖民关系 没有共同的货币或政治联系 政治上充满敌意 政府的政策 体制缺陷 相距遥远 不是邻国 没有入海口或入河口 国土面积 交通和通讯不便 气候不同以下几方面的成本及质量差异： 自然资源 财务资源 人力资源 基础设施 信息或知识造造成成距距离离的的主主要要因因素素对对公公司司决决策策的的影影响响文化背景相近的东南亚市场优于其他地区发展中国家的政治偏好和经济发展的开放政策有利于公司的国际开拓距离近的东南亚邻国优于其他地区在需求上偏好低成本服务和产品的发展中国家，是对机械院有吸引力的市场在确定市场拓展目标的时候，要注意平衡资源、风险和国际在确定市场拓展目标的时候，要注意平衡资源、风险和国际市场运作经验等因素，首先在某些区域国际市场密集发展，市场运作经验等因素，首先在某些区域国际市场密集发展，形成相对局部优势，避免多点发展，分散有限资源形成相对局部优势，避免多点发展，分散有限资源国际市场拓展步骤国际市场拓展步骤目目前前近近期期中远中远期期单个国家重点区域内重点国家机械科学研究院（集团）战略规划报告第276页2004年12月6日保密文件，版权所有根据各业务的特点选择灵活多样的国际拓展方式根据各业务的特点选择灵活多样的国际拓展方式优缺点优缺点主要应用范围主要应用范围间接间接/ /直接出口直接出口 间接出口通过中介或是中间商提供出口所需的知识和联系 直接出口更具进攻性，财务风险和资源投入较大，要求有经验 间接/直接出口的风险较低，能够迅速获利，但是参与程度也较差非标产品规模化产品技术服务并购并购 可以快速进入市场 成本高 谈判过程复杂 与国内运营部分的整合较为困难 国外生产型企业 国外营销网络 国外科研机构设立分设立分/ /子公司子公司 运作复杂，成本较高 时间较长 风险高 最大程度的控制 获得较高回报的可能性高非标产品规模化产品技术服务战略伙伴联盟战略伙伴联盟 成本共担 资源共享 风险共享 管理运营难以整合，形成协同效应 股权合资共同拥有一家公司的股权（规模化产品） 非股权联盟契约性的合作协定（科研机构、技术服务）机械科学研究院（集团）战略规划报告第277页2004年12月6日保密文件，版权所有总结：各项措施与业务对应如下总结：各项措施与业务对应如下难规模化业务难规模化业务易规模化业务易规模化业务中短期中短期中长期中长期中短期中短期中长期中长期q规范治理结构 q健全管控体系 q明晰科研体系 q加强市场体系 q规范提升外协 q归束扫描，提高效率 q发展系统集成业务 q开展工程公司业务 q积极开展资本运营 q建立技术赶超体系 u大力发展规模化业务u做强资本运营u开展国际化措施与业务匹配图机械科学研究院（集团）战略规划报告第278页2004年12月6日保密文件，版权所有总结：中短期工作重点建议总结：中短期工作重点建议集集团中短期工作重点中短期工作重点应放在放在积极建立极建立为所有所有业务开展所需要的管理体系、市开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系（技体系和科研体系（技术赶超体系）上，即集赶超体系）上，即集团整体的整体的财务、战略、投略、投资、人力人力资源管控和市源管控和市场、科研体系要、科研体系要针对所有所有业务进行加行加强，同，同时建立建立规模模化化业务的的筛选机制和培育机制机制和培育机制集集团中短期中短期业务发展重点放在展重点放在处于于优秀秀业务区域的区域的难规模化和很模化和很难规模化模化业务，结合在合在发展系展系统集成集成业务和工程公司中和工程公司中论述的相述的相应措施和原措施和原则，以横，以横向和向和纵向一体化向一体化业务为突破点突破点进行京内行京内业务的重点的重点倾斜斜发展，展，对重点重点发展展业务集集团要要给予予资金和金和资源的大力支持，同源的大力支持，同时要要协调重点重点业务中重复中重复业务的整合和互相支持的整合和互相支持业务的有机的有机结合合其余的其余的业务鼓励其自身鼓励其自身积极极发展展机械科学研究院（集团）战略规划报告第279页2004年12月6日保密文件，版权所有总结：中长期工作重点建议总结：中长期工作重点建议在中在中长期，在内部建期，在内部建设逐步完善的基逐步完善的基础上，集上，集团除了抓整体管控外，除了抓整体管控外，应把把产业突破的重心向突破的重心向规模化和相模化和相对规模化模化业务倾斜，即集斜，即集团的工作中心要从以一的工作中心要从以一体化体化业务为重点的重点的难规模化模化业务向向规模化方向模化方向发展展具体方式可以有具体方式可以有现有有难规模化模化业务的相的相对规模化，以及逐模化，以及逐渐向好的新向好的新设规模模化化产品和品和业务倾斜（前提是有好的斜（前提是有好的规模化模化业务）等，通）等，通过集中集中优势力量重点力量重点快速突破的策略迅速在快速突破的策略迅速在细分分领域建立域建立优势，实现规模模发展展一体化一体化业务，技，技术扫描式描式业务等等传统业务还应该继续发展展机械科学研究院（集团）战略规划报告第280页2004年12月6日保密文件，版权所有为了达成未来不同发展阶段的战略目标，我们制定了为了达成未来不同发展阶段的战略目标，我们制定了战略措施计划战略措施计划1)健全治理结构2)健全管控体系3)明晰科研体系4)加强市场体系5)规范提升外协1）重点突破优势易规模化业务2）做强资本运营3）积极实施国际化战略中短期中短期（夯实基础，归束做强）（夯实基础，归束做强）2004年中 2007年年底中长期中长期（重点突破，快速发展）（重点突破，快速发展）2008年初2009年年底战略措施计划框架图6)归束扫描，提高效率7)发展系统集成业务8)发展工程公司业务9)积极开展资本运营10)建立技术赶超体系机械科学研究院（集团）战略规划报告第281页2004年12月6日保密文件，版权所有为了有效实施战略规划，我们确定了两期战略措施的为了有效实施战略规划，我们确定了两期战略措施的初步计划时间表初步计划时间表时间时间措施措施2004年2005年2006年2007年2008年2009年1.健全治理结构2.健全管控体系3.明晰科研体系4.加强市场体系5.规范提升外协6.归束扫描，提高效率7.发展系统集成业务8.设立工程公司开展业务9.积极开展资本运营10.建立技术赶超体系11重点突破优势易规模化业务12做强资本运营13积极实施国际化战略中中短短期期中中长长期期关键措施机械科学研究院（集团）战略规划报告第282页2004年12月6日保密文件，版权所有- - 谢谢！谢谢！-