工廠精益生産計劃管理工廠精益生産計劃管理科理顧問咨詢公司科理顧問咨詢公司吳仲斌吳仲斌13/06/200413/06/20041教學安排教學安排工廠管理理念工廠管理理念合格管理者必須具備的素質合格管理者必須具備的素質現場調研現場調研製造成本控制是生命力製造成本控制是生命力精益生産計劃的特點精益生産計劃的特點生産進度看板管理生産進度看板管理生産管理信息是命脈生産管理信息是命脈JITJIT管理的思考管理的思考現場互動現場互動管理心得管理心得2一管理基礎管理管理的基本理念的基本理念管理的基本模式管理的基本模式管理管理效果的評價效果的評價PDCA PDCA 管理循環管理循環3( ( ( (一一一一) ) ) ) 管理的基本理念管理的基本理念管理的基本理念管理的基本理念組組 織織資資 源源過程控制過程控制新价值新价值利用利用建建立立產生產生管理4 輸入資源輸入資源 輸出另一組資源輸出另一組資源( (產品產品) )IN IN 過程控制過程控制 OUTOUT 測量點測量點( (管理項目管理項目) ) ( (增值轉換增值轉換) ) ( (滿足服務對象滿足服務對象) )( ( ( (二二二二) ) ) ) 管理的基本模式管理的基本模式管理的基本模式管理的基本模式5 產品的價值產品的價值( (輸出資源價值輸出資源價值) ) 管理效果管理效果 = = 輸入資源價值輸入資源價值 + + 過程控制成本過程控制成本( (管理成本管理成本) )( ( ( (三三三三) ) ) ) 管理效果的評价管理效果的評价管理效果的評价管理效果的評价GOOD JOB !6( ( ( (四四四四) ) ) ) P-D-C-A P-D-C-A P-D-C-A P-D-C-A 改善循環改善循環改善循環改善循環Plan設定計劃設定計劃Do按計劃實施按計劃實施Check實施結果與計實施結果與計劃對照檢查劃對照檢查Action將确認檢查了的結將确認檢查了的結果反映到下一個計果反映到下一個計劃中劃中, ,完成一個圓滿完成一個圓滿的改善循環的改善循環. .7不合格的管理者不合格的管理者不合格的管理者不合格的管理者必須具備的素質必須具備的素質必須具備的素質必須具備的素質必須具備的能力必須具備的能力必須具備的能力必須具備的能力二二 . .合格管理者的必備條件合格管理者的必備條件8( (一一) )不合格的管理者不合格的管理者1. 1. 什么樣的管理者不合格什么樣的管理者不合格? ?2. 2. 為什么會有不合格的管理存在為什么會有不合格的管理存在? ?3. 3. 不合格管理者會使企業破產不合格管理者會使企業破產9 A.A.人品不良人品不良 1.1.動不動就和他人爭吵動不動就和他人爭吵 5. 5.盡說無用的怨言盡說無用的怨言, ,專說他人的壞話專說他人的壞話 1. 1. 什麼樣的管理者不合格什麼樣的管理者不合格? ?10B.B.沒有工作的能力沒有工作的能力不會寫文件不會寫文件!不會作計划不會作計划!不會培訓教育不會培訓教育!不會實施補救不會實施補救!不會總結報告不會總結報告!不會制訂目標不會制訂目標!不會進行改善不會進行改善!11WHY ？A.A.人選失誤人選失誤B.B.教育不足教育不足C.C.本人的思想不良本人的思想不良D.D.上司不負責和指導不足上司不負責和指導不足2. 2. 為什麼會有不合格的管理者存在為什麼會有不合格的管理者存在? ?12工作場所混亂工作場所混亂工作場所混亂工作場所混亂無管理無管理無管理無管理品質低劣品質低劣完不成生產計划完不成生產計划完不成生產計划完不成生產計划不能交貨不能交貨無改善無改善無改善無改善浪費多浪費多浪費多浪費多成本增加成本增加不能培養下屬不能培養下屬不能培養下屬不能培養下屬沒有人才沒有人才勞動事故增加勞動事故增加勞動事故增加勞動事故增加不必要的開支不必要的開支設備故障頻繁發生設備故障頻繁發生設備故障頻繁發生設備故障頻繁發生效率低下效率低下破產破產13( ( ( (二二二二) ) ) ). . . .合格管理者必須具備哪些素質和能力合格管理者必須具備哪些素質和能力合格管理者必須具備哪些素質和能力合格管理者必須具備哪些素質和能力 ？141.1.合格管理者必須具備的素質合格管理者必須具備的素質 ：A. A. 健康健康無無病病( (有有也是也是不妨不妨礙工礙工作的作的程度程度) )生生活健活健康康( (運運動、動、娛樂娛樂) )維持維持健康健康的狀的狀態態( (良良好的好的節制、節制、測定測定體重體重) )有有符合符合年齡年齡的相的相當體當體力力( (腕腕力、力、腳力、腳力、視力視力) )15明朗的、不因爭議而記仇的明朗的、不因爭議而記仇的穩健穩健規規矩矩、一絲不苟規規矩矩、一絲不苟守約守約遵守紀律遵守紀律寬容、幽默寬容、幽默不和他人發生口角不和他人發生口角 B.B.性格性格誠實誠實求進步、爭上游求進步、爭上游有為他人盡力的姿態有為他人盡力的姿態 C.C.心地心地16謙虛謙虛保持冷靜保持冷靜堂堂正正堂堂正正率直率直多興趣多興趣感情豐富感情豐富不討好上司不討好上司不愚弄部下不愚弄部下 D.D.人品人品有自己的人生觀有自己的人生觀有自己的職業觀有自己的職業觀經常檢查自己的人生觀經常檢查自己的人生觀 E.E.人生觀人生觀17紳士的或淑女形象紳士的或淑女形象正确的禮議正确的禮議外表外表( (禮節、言談、態度禮節、言談、態度) )良好良好根據場合注意話題根據場合注意話題用餐的禮儀良好用餐的禮儀良好公私不混同公私不混同 F. F.禮儀禮儀能洞察他人的情感能洞察他人的情感善解人意善解人意和誰都公平交往和誰都公平交往不說他人的壞話不說他人的壞話家庭平和、安定家庭平和、安定 G.G.人際關系人際關系182. 2. 合格管理者所必需的能力合格管理者所必需的能力產品知識產品知識生產管理知識生產管理知識判斷力和決斷力判斷力和決斷力表現力表現力行動力行動力說服力說服力指導力指導力用人能力用人能力信息收集力信息收集力培訓能力培訓能力改善能力改善能力19A.A.A.A.產品知識產品知識產品知識產品知識 1. 1.產品的市場定位產品的市場定位 2. 2.產品的性能、構造、規格等產品的性能、構造、規格等 B.B.B.B.有關生產管理的知識有關生產管理的知識有關生產管理的知識有關生產管理的知識 4. 4.創造利潤創造利潤 & & 降低成本降低成本201. 1.善于交流、聯絡感情善于交流、聯絡感情 3. 3.能把目標和設定該目標的理由對成員解說能把目標和設定該目標的理由對成員解說 清楚清楚, , 使其得到确實地實行使其得到确實地實行 4. 4.為達到目標能采取行動排除障礙為達到目標能采取行動排除障礙 C. C. C. C. 指指指指 導導導導 力力力力21D.D.D.D.判斷能力和決斷能力判斷能力和決斷能力判斷能力和決斷能力判斷能力和決斷能力 3. 3.一旦決定了一旦決定了, ,若無大的理由不改變初衷若無大的理由不改變初衷22 和用外語寫文章和用外語寫文章 E.E.E.E.表現力表現力表現力表現力23 的思考方向的思考方向( (方法方法) ) F. F. F. F. 說說說說 服服服服 力力力力24 3. 3.勤于工作勤于工作, ,不怕麻煩不怕麻煩 4 4. .今日應該完成的事今日應該完成的事, , 絕不留到明天絕不留到明天 G.G.行動力行動力251.1.了解成員的水準了解成員的水準 3. 3.有耐心有耐心, ,能一直教到被教育者明白為止能一直教到被教育者明白為止Training H.H.H.H.有能力教育成員有能力教育成員有能力教育成員有能力教育成員26 1. 1. 了解如何調查現狀的方法了解如何調查現狀的方法 2. 2. 思考新方法或能啟發他人想出方案思考新方法或能啟發他人想出方案 3. 3. 實行新方法實行新方法 I I I I. . . .作業改善的方法作業改善的方法作業改善的方法作業改善的方法27 J. J. J. J.信息的收集力信息的收集力信息的收集力信息的收集力 2. 2.用人時公平、合理用人時公平、合理 3. 3.精通贊揚、訓示精通贊揚、訓示 K.K.K.K.用人方法用人方法用人方法用人方法28 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。鹦鹉的故事鹦鹉的故事 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另售价二百元。另 一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色价四百元。该买哪只呢？两只都毛色 光鲜，非常灵活可爱。光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这老又丑，又没有能力，会值这 个数呢？个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。29現場佈局的了解現場佈局的了解生産狀況的把握生産狀況的把握分析與研討分析與研討30 發現問題互動遊戲發現問題互動遊戲 大大明明找找小小明明31四. 制造成本控制是生命力制造成本控制是生命力產品成本的構成產品成本的構成成本觀念的更新成本觀念的更新形形色色的浪費了解形形色色的浪費了解問題分析技能問題分析技能問題處理方法問題處理方法32v 三種成本與利潤主議三種成本與利潤主議售價、成本、利潤售價、成本、利潤v 企業經營的目的企業經營的目的獲取最大化的利潤獲取最大化的利潤售價售價=成本成本+利潤利潤利潤利潤=售價售價-成本成本成本成本=售價售價-利潤利潤33三種成本與利潤主議三種成本與利潤主議成本100元利潤20元成本100元利潤10元成本80元利潤20元成本主義成本主義售價售價=成本成本+利潤利潤售價主義售價主義利潤利潤=售價售價-成本成本利潤主義利潤主義成本成本=售價售價-利潤利潤大降價34产品成本的构成产品成本的构成材料成本材料成本 50 70% 直接人工直接人工 5 15% 分摊费用分摊费用 20 30 % 35生產成本分析生產成本分析生產成本分析生產成本分析36 指成本隨產量之增減而發生變動，惟并不成正比例關系，如水指成本隨產量之增減而發生變動，惟并不成正比例關系，如水電費等。故成本分析人員必須先將其划分為變動與固定兩類電費等。故成本分析人員必須先將其划分為變動與固定兩類變動成本（變動成本（Variable Cost)固定成本（固定成本（Fixed Cost）半變動成本（半變動成本（Semi-variable Cost) 生產成本三大類生產成本三大類指成本隨產量之增減而發生正比例變動指成本隨產量之增減而發生正比例變動, ,如直接原料、直接如直接原料、直接包材、直接人工等包材、直接人工等指在某一作業水准內，成本不因產量之增減而變動，如管理指在某一作業水准內，成本不因產量之增減而變動，如管理費用等費用等37降低成本三大重點降低成本三大重點* *選擇在總成本中占份量最重的選擇在總成本中占份量最重的* *規範成本變化規範成本變化( (增減增減) )不規則的不規則的* *選擇和營業額的增長不成比例的選擇和營業額的增長不成比例的38降低生產現場成本七項目降低生產現場成本七項目降降低低材材料料費費降降低低制制造造費費用用降降低低勞勞務務費費降降低低機機器器摺摺舊舊費費用用改改善善產產品品品品質質改改變變材材料料與與加加工工方方法法內內制制外外包包降低生產現場成本七項目降低生產現場成本七項目降低生產現場成本七項目降低生產現場成本七項目39三三. . 形形色色的七大浪費現象形形色色的七大浪費現象不良改正的不良改正的浪費浪費 制造過多制造過多的浪費的浪費 加工過剩的加工過剩的浪費浪費 搬運的浪費搬運的浪費 在庫量過多在庫量過多 的浪費的浪費 等待的浪費等待的浪費 動作的浪費動作的浪費七種七種浪費浪費40產品報廢產品報廢降價處理降價處理材料損失材料損失資源損失資源損失出貨延誤出貨延誤信譽下降信譽下降市場份額萎縮市場份額萎縮 (1) (1) 不良改正的浪費不良改正的浪費41不同步生產不同步生產能源的浪費能源的浪費容器的增加容器的增加存儲空間的占用存儲空間的占用管理工時的增加管理工時的增加利率負擔的增加利率負擔的增加搬運手段的增加搬運手段的增加(2)(2) 制造過多的浪費制造過多的浪費42多余的作業時間和輔助設備多余的作業時間和輔助設備電、油等能源浪費電、油等能源浪費管理工時的增加管理工時的增加(3) (3) 加工過剩的浪費加工過剩的浪費43削價與報廢損失削價與報廢損失流動資金占用損失流動資金占用損失人工場地損失人工場地損失隱藏不良品損失隱藏不良品損失 過剩損失過剩損失機器故障損失機器故障損失(4) (4) 在庫量過多的浪費在庫量過多的浪費44 這里的搬運是指物流斷點這里的搬運是指物流斷點之中的搬運之中的搬運. . 搬運的損失搬運的損失, ,若分解開來若分解開來, ,又包含放置、又包含放置、堆積、移動、整列等動作堆積、移動、整列等動作的浪費的浪費. . (5)(5) 搬運的浪費搬運的浪費45機種切換機種切換工作量變動工作量變動欠品欠品上一過程的延誤上一過程的延誤會議會議機器設備故障機器設備故障生產線不平衡生產線不平衡勞逸不均衡勞逸不均衡作業指示文件不到位作業指示文件不到位(6)(6) 等待的浪費等待的浪費46兩手空閑兩手空閑單手空閑單手空閑動作停止的浪費動作停止的浪費動作太大的浪費動作太大的浪費動作交替的浪費動作交替的浪費步行的浪費步行的浪費(7)(7) 動作浪費動作浪費轉身角度太大轉身角度太大動作之間沒有配合好動作之間沒有配合好不了解作業技巧不了解作業技巧伸背動作伸背動作彎腰動作彎腰動作重復動作重復動作 47v 減少或防止減少或防止減少或防止減少或防止“ “浪費浪費浪費浪費” ”的八大方的八大方的八大方的八大方法法法法48 消除系统瓶颈和变差消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费消灭七种浪费設備治具改良設備治具改良员工培训员工培训全员参与全员参与标准化操作标准化操作消消除除简简化化合合并并工具箱工具箱49徹底的徹底的5 5S Sv消除浪費消除浪費制定作業標准制定作業標准, ,嚴守標准化作業嚴守標准化作業看板管理的生產方式運用看板管理的生產方式運用推行推行“一目了然的管理一目了然的管理”等視覺管理手法等視覺管理手法. .建立改善提案制度建立改善提案制度TPMTPM管理體系得到如管理體系得到如50四四. . 問題分析技能問題分析技能問題處理方法問題處理方法問題分析之手法問題分析之手法51A.A.抓住事實抓住事實 1. 1.建立數據建立數據, ,做好統計分析做好統計分析 2. 2.研判問題產生研判問題產生1). 1). 問題處理方法問題處理方法B.B.解決方案解決方案 2. 2.解決方案利弊分析解決方案利弊分析52D.D.檢討結果檢討結果 1.1.P-D-C-A P-D-C-A 循環操作循環操作 2. 2.請教他人請教他人借鑒書籍等經驗借鑒書籍等經驗C.C.問題處置問題處置 組織相關人員進行處置措施組織相關人員進行處置措施53A.A.A.A.層別法層別法層別法層別法 層別法就是多種多樣的資料層別法就是多種多樣的資料, ,因應目的的需要因應目的的需要, ,分成不同的類別分成不同的類別, ,加以統計加以統計, ,使之方便以後分析使之方便以後分析. . 例:某廠前月份人員請假率達到4.3%,用層別法統計如下:2). 2). 問題分析之手法問題分析之手法 上面得到的訊息上面得到的訊息: : 1. 1.總缺勤為總缺勤為4.3%; 2.4.3%; 2.可得知各部門缺勤人數占有比率可得知各部門缺勤人數占有比率; ; 3. 3.每個部門的缺勤率狀況每個部門的缺勤率狀況. . 54將前列依缺勤人數所占的比率順位重排將前列依缺勤人數所占的比率順位重排部門占比率 B. B. B. B.拉柏圖法拉柏圖法拉柏圖法拉柏圖法由上圖可看到把制三課由上圖可看到把制三課+ +制二課制二課, ,其缺勤數即占總數的其缺勤數即占總數的80%,80%,則此則此兩個部門即為重點突破之部門兩個部門即為重點突破之部門. .55就是將造成某項結果的就是將造成某項結果的眾多眾多原因原因, ,以以系統系統的方式的方式圖解圖解之之. .也就是以圖表的方式來表達也就是以圖表的方式來表達結果與原因結果與原因之關系之關系, ,因其圖因其圖形似形似魚骨魚骨, ,因之叫魚骨圖因之叫魚骨圖. .又稱要因分析圖又稱要因分析圖. .C.C.魚骨圖魚骨圖561). 1). 找出主要原因找出主要原因, ,并把它圈起來并把它圈起來管理管理環境環境人員人員生產效率低生產效率低材料材料方法方法機器機器品質品質溫度濕度薪資制度考核制度缺乏訓練士氣不良高維修多埸所亂經常中斷不足故障高不良多開機率廠家多工具沒有標準不足生手多管理人員變換多污染572). 2). 主要原因進行再分析主要原因進行再分析缺乏訓練缺乏訓練缺乏教導人員缺乏教導人員缺乏訓練計劃缺乏訓練計劃缺乏時間缺乏時間缺乏埸所缺乏埸所缺乏教材缺乏教材 3). 3). 依據提出之原因擬訂改善計劃依據提出之原因擬訂改善計劃, ,逐項進行逐項進行, , 直至取得成果直至取得成果. .58 例例结合你部门的主要问题，用要因分析圖来进行结合你部门的主要问题，用要因分析圖来进行分析其主要原因。分析其主要原因。 採取預防對策採取預防對策59日本成功推行的日本成功推行的 TQM TQM 的十大特征的十大特征: :1. 1. 全員参与；全員参与；2. 2. 質量優先質量優先; ;3. 3. 方針展開和管理方針展開和管理; ;4. 4. 質量管理診斷活動質量管理診斷活動; ;5. 5. 全過程的質量保證活動全過程的質量保證活動; ;6. 6. 質量管理小組活動質量管理小組活動; ;7. 7. 質量管理的教育和培訓質量管理的教育和培訓; ;8. 8. 質量管理方法的開發與運用質量管理方法的開發與運用; ;9. 9. 由制造業向其他領域的擴展由制造業向其他領域的擴展; ;10.10.全國性的質量管理推進活動全國性的質量管理推進活動. . 60v工廠模擬生産遊戲工廠模擬生産遊戲v精益生産計劃的目的精益生産計劃的目的v生産計劃的能力預估生産計劃的能力預估v生産計劃的制定與跟進生産計劃的制定與跟進v同步化生産的了解同步化生産的了解v縮短作業更換時間縮短作業更換時間v加強與外協廠的聯係加強與外協廠的聯係v彈性佈置作業人員彈性佈置作業人員61 模拟生产现场分组游戏模拟生产现场分组游戏62一、一、精益精益生产计划目的生产计划目的 精益生产计划目的精益生产计划目的 所谓所谓“精益生产计划精益生产计划”，就是发挥生产能力，就是发挥生产能力，藉以满足营业部门的要求，使工厂的生产活动达藉以满足营业部门的要求，使工厂的生产活动达到最高效果为目的。到最高效果为目的。 63生產能力生產能力(簡稱產量簡稱產量)是指生產設備是指生產設備(生產線生產線)在一定的時間內所能生產的產品數量在一定的時間內所能生產的產品數量,產產量通常以標準直接工時量通常以標準直接工時 為單位為單位.1. 1.生產能力預估生產能力預估64生產能力分析五方面生產能力分析五方面 規格和流程規格和流程材料前置時間材料前置時間設備設備場地場地總標准時間總標准時間/制程標准時間制程標准時間（人力負荷能力）（人力負荷能力）1. 1.生產能力預估生產能力預估65短期生產力調整八大方法短期生產力調整八大方法 增加機器台數增加機器台數推遲交期推遲交期增加員工增加員工提升效率提升效率改良生產工藝和流程改良生產工藝和流程利用庫存調節生產利用庫存調節生產能力能力(安全庫存安全庫存)變動勞動時間調節生產變動勞動時間調節生產能力能力(加班加班/放假及培訓放假及培訓)利用外部資源增加生利用外部資源增加生產能力產能力(外發加工外發加工)1. 1.生產能力預估生產能力預估66 长期生产计划长期生产计划 期间期间1212年以上；年以上； 推销计划与综合性计划做调整；推销计划与综合性计划做调整； 考虑长期生产计划所必需的人员、机器设考虑长期生产计划所必需的人员、机器设备、材料零件；备、材料零件； 检讨过去营业、生产的业绩，并估计市场检讨过去营业、生产的业绩，并估计市场以及经济的景气。以及经济的景气。二二. . 生产计划類型生产计划類型67 月别生产计划月别生产计划 将每月的生产预定具体化将每月的生产预定具体化 根据长期生产计划以及营业估计作基础根据长期生产计划以及营业估计作基础 从事预定生产必须考虑的事项从事预定生产必须考虑的事项a. a. 每个月的生产量保持一定的数字每个月的生产量保持一定的数字b. b. 基基本本上上，根根据据销销售售数数字字来来作作调调整整，如如有有偏差，用库存量作调整偏差，用库存量作调整二二. . 生产计划類型生产计划類型68 月别生产计划月别生产计划 订货生产必须考虑的事项订货生产必须考虑的事项a. a. 详详细细的的计计划划不不容容易易拟拟定定，一一般般在在收收到到订订货货单单后再拟定后再拟定 b. b. 首先，调查目前已收到的订货数量首先，调查目前已收到的订货数量 c. c. 根根据据作作业业图图表表，符符合合生生产产能能力力，调调整整订订货货数数量量 交货期间应配合作业必须考虑的事项，而多腾出交货期间应配合作业必须考虑的事项，而多腾出一点时间以作调整一点时间以作调整 二二. . 生产计划類型生产计划類型69三三、生产形態的生产管理、生产形態的生产管理 通常，商品种类和生产数量的关系，都倾向于通常，商品种类和生产数量的关系，都倾向于种类多种类多 数量少的状态数量少的状态 a. a. 生产量每个月发生变化生产量每个月发生变化 b. b. 作业状态倾向于不安定化作业状态倾向于不安定化 采取个别生产方式，并且限于一次生产采取个别生产方式，并且限于一次生产 在管理上，将重点置于作业的安定化在管理上，将重点置于作业的安定化 1. 1.订货生产：按照订货从事生产订货生产：按照订货从事生产702. 2. 预定生产：预测市场需要，从事有计划的生产预定生产：预测市场需要，从事有计划的生产 从生产数量上，可知倾向于数量多、种类少的生产从生产数量上，可知倾向于数量多、种类少的生产 a. a. 可作计划性生产可作计划性生产 b. b. 可作机械化生产可作机械化生产 作业方式采取一贯方式作业方式采取一贯方式 a. a. 大量连续生产大量连续生产 b. b. 制造期间缩短制造期间缩短 c. c. 品质安定化、标准化品质安定化、标准化三三、生产形態的生产管理、生产形態的生产管理71 从订货生产走向预定生产从订货生产走向预定生产 材料、零件的共同化材料、零件的共同化 各种装备零件（半成品）的标准化各种装备零件（半成品）的标准化 营业订货适量化营业订货适量化 （订货生产）（订货生产）（多种少量生产）（多种少量生产）（个别生产）（个别生产） （预定生产）（预定生产）（少种多量生产）（少种多量生产）（连续生产）（连续生产） 三三、生产形態的生产管理、生产形態的生产管理721.高層領導管理決策系統:市場研究,經營,生產決策人事管理系統:人事安排:檔案管理,人員培訓,工資結算.成本工效核算:工效分析,資源利用,成本核算,經濟指標財務會計系統:銀行,客戶往來,投資預算,資金結算. 制造資源管理:生產任務,材料供應,庫存管理, 設備狀態,刀具準備,廠內運輸,成品發貨 產品銷售:市場預測和銷售,合同管理.進貨庫存加工裝配發貨采購供應,原料,外購件,工夾具數據人員人員情況工況報告生產計劃PPC生產大綱制定生產能力平衡生產調度:任務安排期限控制CAM:設備控制,運輸控制,搬運控制,庫存控制,過程監測,任務執行.CAD:研究開發產品設計CAPP:工藝設計數控編程CAQ質量指標質量檢驗質量控制QC生產數據生產數據數據數據生產數據采集系 統產品訂貨產品訂貨設計要求反饋任務任務任務反饋反饋QC銷售及用戶服務市場市場QC精精益益生生产产过过程程的的管管理理73精益生产计划的特点精益生产计划的特点 1. 1.只向最后一道工序下达作为生产指令的只向最后一道工序下达作为生产指令的投产顺序计划投产顺序计划. . 2. 2.对最后一道工序以外的各个工序只出示对最后一道工序以外的各个工序只出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。排作业的一个参考基准。四四. . 精益生产计划的特点精益生产计划的特点74 精益生产计划的特点精益生产计划的特点 第一，各工序只生产后工序所需要的产品，第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；避免了生产不必要的产品； 第二，因为只在后工序需要时才生产，避免第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；和减少了不急需品的库存量；四四. . 精益生产计划的特点精益生产计划的特点75 第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令的数量是一致的生产成品数量与生产指令的数量是一致的 第四，生产顺序指令以天为单位，而且第四，生产顺序指令以天为单位，而且“只在需要的只在需要的时候发出时候发出”，因此，因此大大大缩短了从订货或市场预测到产品大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的时间，从而提高了产品的市场竞争能力。投放市场的时间，从而提高了产品的市场竞争能力。 精益生产计划的特点精益生产计划的特点四四. . 精益生产计划的特点精益生产计划的特点76完整生產計劃系統五特性完整生產計劃系統五特性 簡單明了簡單明了目標達成目標達成可靠資料可靠資料顯示偏差顯示偏差相當彈性相當彈性2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進77生產計劃生產計劃生產順序表生產順序表工序工序A A工序工序B B工序工序C C完成完成實際生產數量實際生產數量看看 板板看看 板板 物流與信息流方向相反物流與信息流方向相反 計劃生產數量與實際生產數量相同計劃生產數量與實際生產數量相同 ( (a) a) 精度生產管理中的生產指令精度生產管理中的生產指令生產指令生產指令四四. . 精益生产计划的特点精益生产计划的特点案例案例78工序工序A A工序工序B B工序工序C C完成完成實際生產數量實際生產數量生產計劃生產計劃生產順序表生產順序表生產指令生產指令庫存庫存A A庫存庫存B B 物流與信息流方向相反物流與信息流方向相反 計劃生產數量與實際生產數量不同計劃生產數量與實際生產數量不同. . ( (b) b) 傳統生產管理中的生產指令傳統生產管理中的生產指令生產指令生產指令四四. . 精益生产计划的特点精益生产计划的特点案例案例79 訂單生產型的生產運作流程訂單生產型的生產運作流程訂單生產型的生產運作流程訂單生產型的生產運作流程80周生產計劃決定后准備七項工作周生產計劃決定后准備七項工作 人力充足人力充足生產工藝生產工藝機器負荷機器負荷工模、夹具工模、夹具備料准時備料准時崗位培訓崗位培訓品質控制品質控制2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進81現場生產計劃插單應變方法現場生產計劃插單應變方法 *增加機器台數增加機器台數 *利用庫存調節生產能力利用庫存調節生產能力 安全庫存安全庫存 *變動勞動時間調節生產能力變動勞動時間調節生產能力 加班、放假及培訓加班、放假及培訓 *利用外部資源增加生產能力利用外部資源增加生產能力 外協加工外協加工 *推遲交貨期推遲交貨期 培訓培訓/增加員工增加員工 提升效率提升效率 2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進82生產現場管理七大方面生產現場管理七大方面(5MQS)2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進83五五. . 同步化生产同步化生产 同步化生产，即工序间不设置仓库，前一工序同步化生产，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，加工件立即转到下一工序去，装配的加工结束后，加工件立即转到下一工序去，装配与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。地生产出来。84v 实现同步化生产的主要措施实现同步化生产的主要措施实现同步化生产的主要措施实现同步化生产的主要措施缩短作业更换时间缩短作业更换时间 生产同步化的理想状态是工件在各工序间生产同步化的理想状态是工件在各工序间一件一件生产、一件一件往下工序传递，直至一件一件生产、一件一件往下工序传递，直至总装配线，即单件生产单件运送。总装配线，即单件生产单件运送。 设备按对象专业化布置设备按对象专业化布置 机械厂通常的设备布置方法是采用机群式机械厂通常的设备布置方法是采用机群式布置，即把同口类型的机床设备布置在一起。布置，即把同口类型的机床设备布置在一起。85 加强与外协厂的联系加强与外协厂的联系 在精益生产的环境下，生产企业要求供应者在精益生产的环境下，生产企业要求供应者按按JITJIT方式供应原材料或零件。也就是要求以短的方式供应原材料或零件。也就是要求以短的提前期，短的时间间隔，频繁的、小批量的供应提前期，短的时间间隔，频繁的、小批量的供应原材料或零件。原材料或零件。v 实现同步化生产的主要措施实现同步化生产的主要措施实现同步化生产的主要措施实现同步化生产的主要措施86加强与外协厂的联系加强与外协厂的联系 为了降低产品生产过程中的总库存成本，精益为了降低产品生产过程中的总库存成本，精益生产要求降低各个阶段所有供应收货的库存水生产要求降低各个阶段所有供应收货的库存水平。因此，要成功地实现同步生产，应有供应者平。因此，要成功地实现同步生产，应有供应者的参与。的参与。v 实现同步化生产的主要措施实现同步化生产的主要措施实现同步化生产的主要措施实现同步化生产的主要措施87 加强与外协厂的联系加强与外协厂的联系一个企业应选定一些供应者，井与之结成长期的相互一个企业应选定一些供应者，井与之结成长期的相互信任的伙伴关系，密切合作，共享信息，从长远的观信任的伙伴关系，密切合作，共享信息，从长远的观点，按共同的目标组织生产经营。让供应者加入精益点，按共同的目标组织生产经营。让供应者加入精益生产体系，对减少库存、降低采购成本和零件的返修生产体系，对减少库存、降低采购成本和零件的返修率、保证质量以及缩短提前期均有显著作用。率、保证质量以及缩短提前期均有显著作用。 v 实现同步化生产的主要措施实现同步化生产的主要措施实现同步化生产的主要措施实现同步化生产的主要措施88生产企业可采取以下措施：生产企业可采取以下措施： 生产企业保证自己将计划订货与生产企业保证自己将计划订货与“看板看板”提货的提货的 差异控制在月计划产量的规定比例之内差异控制在月计划产量的规定比例之内（例如（例如1010以内）；以内）； 在一般情况下，产品型号不变，且连续生在一般情况下，产品型号不变，且连续生产几年，使协作厂不会因产品变动受到过分冲击；产几年，使协作厂不会因产品变动受到过分冲击；v 正确处理与协作厂的关系正确处理与协作厂的关系89 停止某产品生产时，要事先通知协作厂，确停止某产品生产时，要事先通知协作厂，确因没有通知造成损失时，将予以赔偿；因没有通知造成损失时，将予以赔偿； 经常提醒协作厂，在经常提醒协作厂，在“看板看板”卡片指示到来卡片指示到来之前，不要贸然开始生产；之前，不要贸然开始生产； 尽力缩短生产周期，对协作厂派遣技术人员尽力缩短生产周期，对协作厂派遣技术人员和管理人员进行指导，帮助缩短其生产周期。和管理人员进行指导，帮助缩短其生产周期。v 正确处理与协作厂的关系正确处理与协作厂的关系90v 弹性配置作业人数弹性配置作业人数 在传统的生产系统中，通常实行在传统的生产系统中，通常实行“定员制定员制”，相对于某一群设备，即使生产量减少了，也必，相对于某一群设备，即使生产量减少了，也必须仍然有相同的作业人员。须仍然有相同的作业人员。但在市场需求多变的今天但在市场需求多变的今天，人工费用也越人工费用也越來來越高。越高。因此，劳动密集型的产业，通过削减人员来提高因此，劳动密集型的产业，通过削减人员来提高生产率、降低成本是一个重要的课题。生产率、降低成本是一个重要的课题。 91 弹性配置作业人数的主要措施弹性配置作业人数的主要措施 1 1职务定期轮换职务定期轮换 定期调动：定期调动：指以若干年为周期的工作场所指以若干年为周期的工作场所的变动的变动，主要以基层管理人员为对象进行；主要以基层管理人员为对象进行； 班内定期轮换：班内定期轮换：班内定期轮换的主要目的就班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员；是为了培养和训练多面手作业人员； 岗位定期轮换：岗位定期轮换：以以2 24 4小时为单位的有计划小时为单位的有计划的作业交替。的作业交替。 92 2 2设备的设备的U U型配置型配置 设备设备U U型配置的模型如图型配置的模型如图3 3所示。所示。U U型配置的本型配置的本质在于生产线的人口和出口在同一个直线上。灵质在于生产线的人口和出口在同一个直线上。灵活增减作业现场的作业人员主要就靠设备活增减作业现场的作业人员主要就靠设备U U型配置型配置实现。实现。 弹性配置作业人数的主要措施弹性配置作业人数的主要措施93 3. JIT 3. JIT生产方式是按后工序领取的数量进行生产，生产方式是按后工序领取的数量进行生产，可以通过这种机械配置得以实现。可以通过这种机械配置得以实现。通过明确规定各工序可持有的标准待加工产品数，通过明确规定各工序可持有的标准待加工产品数，即使出现了不平衡现象，也能很快发现，及时解决。即使出现了不平衡现象，也能很快发现，及时解决。 弹性配置作业人数的主要措施弹性配置作业人数的主要措施94以車床為例以車床為例,可用車床有可用車床有10台台,每台配置車工每台配置車工1人人,總人為總人為10人人.實際上車床每周計劃開實際上車床每周計劃開5天天,每天每天2班班,每班開每班開10小小時時,因此計劃產量標準工時為因此計劃產量標準工時為105210=1000工時工時 決定1周計劃產能1. 1.生產能力預估生產能力預估案例案例95有效產量是以計劃產量為基礎有效產量是以計劃產量為基礎,減去因停機和不減去因停機和不合格所造成標準工時損失合格所造成標準工時損失.機器生產有機器檢修、保養、待料等時間，實際的工作機器生產有機器檢修、保養、待料等時間，實際的工作時間達不到計劃時間，且生產的產品有不良品，因此有時間達不到計劃時間，且生產的產品有不良品，因此有效產量標準直接工時為效產量標準直接工時為100080%90%=720工時工時 決定1周有效產量 1. 1.生產能力預估生產能力預估案例案例96人力負荷如何進行分析人力負荷如何進行分析 依據計劃產量、標準工時計算所需總工時（案例）依據計劃產量、標準工時計算所需總工時（案例） 1. 1.生產能力預估生產能力預估案例案例97 設定每周工作設定每周工作6天，每天工作時間為天，每天工作時間為10小時，則其人員需求為：小時，則其人員需求為： 總需工時總需工時（每人每天工作時間（每人每天工作時間每周工作日）每周工作日）（1+時間損耗率）時間損耗率） 時間損耗率時間損耗率=1-工作時間目標百分比（假設為工作時間目標百分比（假設為90%）=10% 人力負荷如何進行分析（案例）人力負荷如何進行分析（案例）1. 1.生產能力預估生產能力預估案例案例98 例:啤機每6秒成型1次,每次出8個(1出8模),即每分鍾成型10次 每分鍾生產80PCS 每天作業時間=24小時=1440分鍾 工作時間目標百分比=90% 時間損耗率=1-工作時間目標百分比=10% 總啤機數=10台 開機率=90% 則每台機24小時總產量=每分鍾生產每天作業時間 (1+時間損耗率)機器台數開機率 =801440(1+10%)1090%=942545 即每台啤機24小時總產量為942545 PCS 機器負荷如何進行分析1. 1.生產能力預估生產能力預估案例案例99主生產計劃主生產計劃VS周生產計劃周生產計劃 主生產計劃排程表案例主生產計劃排程表案例2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進100主生產計劃主生產計劃VS周生產計劃周生產計劃 周生產計劃排程表案例周生產計劃排程表案例2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進101主生產計劃主生產計劃VS周生產計劃周生產計劃 日生產計劃排程表案例日生產計劃排程表案例 拉號拉號/機號機號:_2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進102具體生產計劃的擬定個案分析具體生產計劃的擬定個案分析 某產品預測下一個年度可以賣出某產品預測下一個年度可以賣出180，000件，生產計劃部門估件，生產計劃部門估計全年可用的工作時間：計全年可用的工作時間：22天天/月月12月月/年年8小時小時/天天=2112小小時時.如果不考慮制造中有損壞如果不考慮制造中有損壞,那麼那麼,180,000件件/2112小時小時=85件件/小時小時.即即:每小時生產每小時生產85件就可以交貨件就可以交貨.但是但是,該產品共有該產品共有7道工序道工序,每道工序都有一定的損壞每道工序都有一定的損壞,這樣這樣,按每小時生產按每小時生產85件件,到最后一道工序就不夠到最后一道工序就不夠85件了件了,見下表見下表:2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進103具體生產計劃案例分析具體生產計劃案例分析 根據每道工序的損壞率根據每道工序的損壞率,重新計算生產量如下表重新計算生產量如下表:需要每小時生產需要每小時生產101.2件件,全年生產全年生產101.22112=213734(件件)2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進104現場生產排序三種預備工作現場生產排序三種預備工作 确定工藝流程及物料清單确定工藝流程及物料清單 *怎樣生產怎樣生產? *用什麼來生產用什麼來生產? 确定物料情況确定物料情況 *何時齊料何時齊料 确定產能确定產能 * 工作天數工作天數? * 工人數量工人數量?2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進105現場生產車間編排生產技巧現場生產車間編排生產技巧 * 產品別或訂單別之間產品別或訂單別之間 出貨順序出貨順序 訂單大小訂單大小 客戶等級客戶等級 * 一般原則一般原則 閑置最少閑置最少(最好最好,減少加班減少加班) 先到期先做（安全掌握交期先到期先做（安全掌握交期) 先到先做先到先做 工期最短先做工期最短先做2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進106現場生產排序的優先規則現場生產排序的優先規則 加工時間最短加工時間最短(能縮短平均滯留時間能縮短平均滯留時間) 交期寬裕最小交期寬裕最小(使延遲最少使延遲最少) 后續加工時間最長后續加工時間最長(減少延誤減少延誤) 后續作業數最多后續作業數最多 (減少制程干擾減少制程干擾) (2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進107現場生產排序的排序標准現場生產排序的排序標准 滿足顧客或下一道工序作業的交貨期滿足顧客或下一道工序作業的交貨期 盡量減少盡量減少 *流程時間流程時間 *在制品庫存在制品庫存 * 設備和工人的閑置時間設備和工人的閑置時間2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進108生產計劃進度控制生產計劃進度控制 事前控制方式事前控制方式 *利用前饋經驗實施控制利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計劃與決策重點放在事前計劃與決策 事中控制方式事中控制方式 *利用反饋經驗實施控制利用反饋經驗實施控制,通過作業核算和現場觀測獲通過作業核算和現場觀測獲取資訊取資訊,及時把生產情況進行比較分析及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控做出糾正偏差的控制措施制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果不斷消除由干擾產生的不良后果,确保計劃目標的确保計劃目標的實現實現 *事中控制活動是經常性的事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行中每時每刻都在進行中 事后控制方式事后控制方式 *利用反饋經驗實施控制的利用反饋經驗實施控制的,控制的重點是今后的生產活動控制的重點是今后的生產活動2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進109 生產計劃進度控制生產計劃進度控制 對生產量和生產期限的控制對生產量和生產期限的控制 *主要目的是保證完成生產進度計劃所規定主要目的是保證完成生產進度計劃所規定的生產量和交貨期限的生產量和交貨期限 生產過程的各個方面問題都會反映到生產過程的各個方面問題都會反映到生產作業進度上生產作業進度上 *返工、庫存控制、質量控制、維修返工、庫存控制、質量控制、維修等都對生產進度產生不同程度的影響等都對生產進度產生不同程度的影響2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進110生產計劃進度跟進三個階段生產計劃進度跟進三個階段 三個階段制訂標準測量比較控制決策 分析原因 擬定措施 效果預期分析 實施執行2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進111常用生產計劃進度控制工具常用生產計劃進度控制工具 各種圖表各種圖表 *如生產、物料進度用的摺線圖、柱狀圖等如生產、物料進度用的摺線圖、柱狀圖等 各類報表各類報表 *如生產日報表、周報表、月報表如生產日報表、周報表、月報表 各種進度控制箱各種進度控制箱 *如采購跟催箱如采購跟催箱 電腦系統電腦系統 *MRP/ERP2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進112生產現場控制生產現場控制4R提高工作效率提高工作效率滿足顧客項求滿足顧客項求平衡工作負荷平衡工作負荷預籌工具和材料預籌工具和材料減少在制品數量減少在制品數量防止工作的重復防止工作的重復加強信息的交流加強信息的交流預防計劃失敗預防計劃失敗2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進113備料準備備料準備 *發料單、生產標準用量發料單、生產標準用量 數量控制數量控制 异常處理异常處理 *品質、待料、設備品質、待料、設備 交期控制交期控制 出貨出貨 *入庫單、出貨單入庫單、出貨單生產管理生產管理生產管生產管理因子理因子生產控制生產控制生產計劃生產計劃 產品、客戶、設備、人力分類產品、客戶、設備、人力分類 產品、客戶、設備、人力編號產品、客戶、設備、人力編號 基準建立基準建立 *工時、產量、訂單計劃工時、產量、訂單計劃 負荷分析負荷分析 *機械、人力負荷機械、人力負荷 大日程計划（三個月）大日程計划（三個月） *采購、備料采購、備料 小日程計劃（一周）小日程計劃（一周） *生產、進料生產、進料 人人 *人數、出勤率、效率人數、出勤率、效率 機機 *機器數、利用率機器數、利用率 物物 *投入數、差异率（損投入數、差异率（損耗率）、待料率耗率）、待料率 產品產品 *產量、達成率、不良產量、達成率、不良率、負荷率率、負荷率2. 2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進114生産進度看板的概念生産進度看板的概念生産看板的功能生産看板的功能生産看板的使用規則生産看板的使用規則外協廠看板的運行方式外協廠看板的運行方式115v 生产控制看板的意義生产控制看板的意義 精益生产精益生产計劃計劃要求生产系统的各个环节全面要求生产系统的各个环节全面实现生产的同步化、准时化和均衡化。为了有效实现生产的同步化、准时化和均衡化。为了有效地实现这些要求，精益生产在生产控制中采用了地实现这些要求，精益生产在生产控制中采用了一种被称为一种被称为“看板看板”的控制工具。看板作为控制的控制工具。看板作为控制工具，犹如连结工序的神经而发挥着作用。工具，犹如连结工序的神经而发挥着作用。 116v看板的概念看板的概念 看板是一种类似通知单的卡片，是传递信息看板是一种类似通知单的卡片，是传递信息或指令的牌子、小票、信息卡和器具等。其基或指令的牌子、小票、信息卡和器具等。其基本形式是一种长方形卡片，用塑料、金属或硬本形式是一种长方形卡片，用塑料、金属或硬纸制成，有的为了耐用起见装入塑料袋内。纸制成，有的为了耐用起见装入塑料袋内。117v看板的内容看板的内容看板上的内容，可以根据企业管理的需要来看板上的内容，可以根据企业管理的需要来决定，一般包括：产品名称、品种、数量、生决定，一般包括：产品名称、品种、数量、生产线名称、前后工序名称、生产方法、运送时产线名称、前后工序名称、生产方法、运送时间、运送方式和存放地点等。间、运送方式和存放地点等。它使现场人员一目了然，能够按照看板要求它使现场人员一目了然，能够按照看板要求组织生产。组织生产。118v看板的种类看板的种类看看 板板生產看板生產看板取貨看板取貨看板加工看板加工看板信號看板信號看板工序間取貨看板工序間取貨看板外協取貨看板外協取貨看板119v生产看板生产看板 生产看板指在一个工厂内，指示某工序加工制造规生产看板指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板。定数量工件所用的看板。一是加工看板一是加工看板，它指出了需加工工件的件号、件名、类，它指出了需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等；型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等；二是信号看板二是信号看板，它是在固定的生产线上作为生产指令的，它是在固定的生产线上作为生产指令的看板，一般的表现形式是信号灯或不同颜色的小球等。看板，一般的表现形式是信号灯或不同颜色的小球等。120v取货看板取货看板 取货看板指后工序的操作者按看板上所列件号、取货看板指后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序（或外协厂）领取零部件的看数量等信息，到前工序（或外协厂）领取零部件的看板。板。一是工序间取货看板一是工序间取货看板，它是厂内工序间的取货凭证；，它是厂内工序间的取货凭证；二是外协取货看板二是外协取货看板，它除了指出有关外协件特征信息，它除了指出有关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，它是向固定的协作厂取货的凭证。等，它是向固定的协作厂取货的凭证。 121 看板是指示作业的情报看板是指示作业的情报看板像生产线上的神经，传递取看板像生产线上的神经，传递取拿拿和生产指令，和生产指令，控制过量生产和过量储备。看板对于加速资金周控制过量生产和过量储备。看板对于加速资金周转，降低成本起着重大作用。转，降低成本起着重大作用。v看板的功能看板的功能122看板在任何时候都必须与实物一起移动看板在任何时候都必须与实物一起移动它能够控制过量制造，它能够控制过量制造，指明生产顺序和简化现场管理程序。指明生产顺序和简化现场管理程序。便于管理人员掌握工序生产能力、库存状况便于管理人员掌握工序生产能力、库存状况便于人员安排便于人员安排能提高经营管理水平。能提高经营管理水平。v看板的功能看板的功能q看板是看板是“目视管理目视管理”的工具的工具123 看板是改善管理的手段看板是改善管理的手段 “不能把不良品送往后工序不能把不良品送往后工序”，后工序所需，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而能迅速采取改善措施解决问题。问题暴露，从而能迅速采取改善措施解决问题。v看板的功能看板的功能124 后工序向前工序取货后工序向前工序取货第一，禁止不带看板领取零部件；第一，禁止不带看板领取零部件；第二，禁止领取超过看板规定数量的零部件；第二，禁止领取超过看板规定数量的零部件；第三，实物必须附有看板。第三，实物必须附有看板。v看板的使用规则看板的使用规则125 不良品不交给下道工序不良品不交给下道工序上工序必须为下工序生产百分之百的合格品。上工序必须为下工序生产百分之百的合格品。如果发现生产了不良品，必须立即停止生产，如果发现生产了不良品，必须立即停止生产，查明原因，采取措施，防止再次发生，以保证查明原因，采取措施，防止再次发生，以保证产品质量，防止生产中的不必要浪费。产品质量，防止生产中的不必要浪费。v看板的使用规则看板的使用规则126 前工序只生产后工序所领取数量的产品前工序只生产后工序所领取数量的产品 各工序只能按照后工序的要求进行生产，而各工序只能按照后工序的要求进行生产，而不生产超过看板所规定数量的产品，以控制过量不生产超过看板所规定数量的产品，以控制过量生产和合理库存、彻底排除无效劳动。生产和合理库存、彻底排除无效劳动。 v看板的使用规则看板的使用规则127 进行均衡化生产进行均衡化生产 1. 1.均衡生产是看板管理的基础。均衡生产是看板管理的基础。2. 2.只对总装配线下达生产数量指令，因而其只对总装配线下达生产数量指令，因而其担负生产均衡化的责任，担负生产均衡化的责任，3. 3.最好利用电子计算机分析各种因素，制订最好利用电子计算机分析各种因素，制订确切的均衡化生产计划。确切的均衡化生产计划。v看板的使用规则看板的使用规则128 必须使生产工序合理化和设备稳定化必须使生产工序合理化和设备稳定化 为了保证对后工序供应百分之百的合格品，为了保证对后工序供应百分之百的合格品，必须实行作业标准化、合理化和设备稳定化，必须实行作业标准化、合理化和设备稳定化，消除无效劳动，提高劳动生产率。消除无效劳动，提高劳动生产率。v看板的使用规则看板的使用规则129 必须根据看板进行微调必须根据看板进行微调 由于各工序的生产能力和产品合格率高低不由于各工序的生产能力和产品合格率高低不同，必须在允许范围内进行微调，即适当地进行同，必须在允许范围内进行微调，即适当地进行增减的调整，并且尽量不给前工序造成很大的波增减的调整，并且尽量不给前工序造成很大的波动而影响沟衡生产。动而影响沟衡生产。v看板的使用规则看板的使用规则130 工序间看板运行的方法工序间看板运行的方法 看板在工序间的传递过程，是以总装配线看板在工序间的传递过程，是以总装配线为起点，在上、下两道工序之间往返运动的。为起点，在上、下两道工序之间往返运动的。只有一个用于储存上一道工序已制成的作为本只有一个用于储存上一道工序已制成的作为本工序备加工的零部件的存料箱。工序备加工的零部件的存料箱。v看板的运行方法看板的运行方法131零件加工工序零件加工工序零件裝配工序零件裝配工序最后裝配工序最后裝配工序1甲甲第第1道道工序工序1乙乙1甲甲第第1道道工序工序1乙乙1甲甲第第1道道工序工序原材料供應原材料供應顧客顧客加工看板加工看板 取貨看板取貨看板加工看板加工看板 取貨看板取貨看板v看板的运行方法看板的运行方法132 外协看板运行方法外协看板运行方法 外协看板是协作厂与主机厂之间进行传递的，外协看板是协作厂与主机厂之间进行传递的，是工序间看板运行的深化，涉及到协作厂之间的合是工序间看板运行的深化，涉及到协作厂之间的合同关系，情况比较复杂。一般是每月商定品种、送同关系，情况比较复杂。一般是每月商定品种、送货周期、送货时间等，并计算外协看板张数。货周期、送货时间等，并计算外协看板张数。v看板的运行方法看板的运行方法133協作廠加工協作廠加工送貨（第一次）送貨（第一次）簽訂協作合同簽訂協作合同并交送協作看板并交送協作看板外協廠繼續外協廠繼續加工送貨加工送貨入主機廠倉庫入主機廠倉庫外協廠送貨外協廠送貨(第第二次二次)并取回看板并取回看板生產工位生產工位取取 貨貨加工加工 看板看板外協件外協件 入箱入箱看板入庫看板入庫分別存放分別存放 外协看板运行方法案例外协看板运行方法案例外协看板运行方法案例外协看板运行方法案例134 看板拉动系统案例看板拉动系统案例我我们只在需要的只在需要的时候候发运需要的物料运需要的物料拉动系统拉动系统配料配料地址地址0017-0010-002R135 What are the goals 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚，每次都刚好及时好及时 JIT物料运动的目标物料运动的目标136拉动系统：看板如何工作案例拉动系统：看板如何工作案例当操作根据当操作根据节拍拍时间平衡后，在工平衡后，在工艺流程中使用流程中使用“方型方型”看板来作看板来作为工作与拉工作与拉动零件的信号零件的信号操作操作 #1操作操作 #2操作操作 #3K物流方向K= 满看板K= 空看板拉动工作信号工作信号不工作开始工作工序看板系统工序看板系统137 拉动系统运作原理案例拉动系统运作原理案例总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工138生産生産生産生産看板例看板例看板例看板例139七七生產信息管理技術生產信息管理技術何為生產信息何為生產信息生產信息生產信息有何有何內容內容活用生產信息的方法活用生產信息的方法捕捉生產現場的信息捕捉生產現場的信息140 所謂生產信息所謂生產信息: : 就是符合生產的妥當的計劃、實施就是符合生產的妥當的計劃、實施, ,進一步進行生進一步進行生產改善所需的信息產改善所需的信息. .也可以說是也可以說是“5“5W1H”(W1H”(做什麼、做什麼、到什麼時候止、誰做多少、在何處做、怎樣做、到什麼時候止、誰做多少、在何處做、怎樣做、為什麼做為什麼做).).( (一一) ) 何謂生產信息何謂生產信息141 生產計劃信息生產計劃信息生產計劃信息生產計劃信息生產計划信息生產計划信息訂單信息訂單信息生產技術信息生產技術信息品質信息品質信息生產管理信息生產管理信息成本信息成本信息142 生產统计信息生產统计信息生產统计信息生產统计信息生產統計信息生產統計信息生產進度信息生產進度信息生產能力信息生產能力信息成本信息成本信息品質信息品質信息143 生產性信息生產性信息生產性信息生產性信息生產性信息生產性信息生產性生產性作業效率作業效率材料消耗率材料消耗率稼動率稼動率良品率良品率144( (二二) ) 生產信息有何內容生產信息有何內容產品种類產品种類生產數量生產數量价格价格貨期貨期出貨式樣出貨式樣出貨地出貨地 A.A.訂單信息訂單信息品質不良品質不良顧客投訴顧客投訴設備移動設備移動 B.B.品質管理品質管理信息信息145 原材料原材料部品部品產品构成產品构成加工圖紙加工圖紙使用設備使用設備模具模具治工具治工具 C.C.生產技術生產技術信息信息成本單位成本單位材料材料部品費用部品費用使用數量使用數量經費經費 D.D.成本信息成本信息146 QC QC工程表工程表 標準時間標準時間 加工費加工費 標準工標準工 標準日程標準日程 工程、設備能力工程、設備能力 防止再次發生的對策信息防止再次發生的對策信息 庫存信息庫存信息 E.E.生產管理生產管理信息信息147生產統计信息生產統计信息生產統计信息生產統计信息 1. 1.綜合生產量或生產實勣綜合生產量或生產實勣 F.F.生產統計生產統計信息信息生產進度生產進度信息信息 品質信息品質信息 成本信息成本信息 2. 2.品質不良對策的實施信息品質不良對策的實施信息 3. 3.同一不良的庫存品同一不良的庫存品1.1.實勣工時實勣工時 2.2.使用的材料、部品費使用的材料、部品費148生產性信息生產性信息生產性信息生產性信息 A.A. 生產性生產性 = = 產出量產出量 B.B. 原料生產性原料生產性 = = 生產量生產量 投入量投入量 原材料使用量原材料使用量C.C. 勞動生產性勞動生產性 = = 生產量生產量 D. D. 設備生產性設備生產性 = = 生產量生產量 作業者數作業者數 機械台數機械台數E. E. 作業能率作業能率 = = 計劃工時計劃工時 F. F. 稼動率稼動率 = = 有效勞動時間有效勞動時間 實勣工時實勣工時 總勞動時間總勞動時間149 生產性信息生產性信息生產性信息生產性信息 G.G. 作業度作業度 = = 實際生產量實際生產量 H.H. 出勤率出勤率 = = 出勤人員數出勤人員數 標準生產量標準生產量 在籍人員數在籍人員數 I.I. 良品率良品率 = = 良品數良品數 J.J. 材料利用率材料利用率 = = 產品數量產品數量 檢查數檢查數 材料使用量材料使用量 150 ( (三三) ) 活用生產信息的方法活用生產信息的方法确保生產确保生產QCD 先期解決生產變動先期解決生產變動提高管理水平提高管理水平生產現場活性化生產現場活性化強化組織体質強化組織体質目的目的151 生產信息的活用方法生產信息的活用方法生產信息的活用方法生產信息的活用方法生產信息的活用生產信息的活用網絡網絡事前管理事前管理目視管理目視管理管理圖管理圖實時的信息實時的信息152 A. A.生產信息的傳遞生產信息的傳遞 B. B.運用于運用于PDCA PDCA 管理圈中管理圈中 C.C.運用于預防運用于預防 D.D.确保即時确保即時有效有效 E.E.系統系統, ,網絡的活用網絡的活用 F.F.目視管理目視管理生產信息活用的要點生產信息活用的要點生產信息活用的要點生產信息活用的要點 153 利用目視管理活用生產信息方法利用目視管理活用生產信息方法利用目視管理活用生產信息方法利用目視管理活用生產信息方法 B. B.負荷管理負荷管理 3. 3.負荷、能力管理板負荷、能力管理板 C.C.加工作業指示、進度管理加工作業指示、進度管理 A. A. 生產日程計劃生產日程計劃 1. 1.訂單計劃、實勣比較表訂單計劃、實勣比較表 154 A. A.監督者在巡視中發現監督者在巡視中發現 B. B.來自現埸流水線直接通報的信息來自現埸流水線直接通報的信息 ( (三三) )捕捉生產現埸的信息捕捉生產現埸的信息155JITJIT倡導企業文化倡導企業文化JITJIT通向成功的關鍵通向成功的關鍵JITJIT是循序漸進的過程是循序漸進的過程企業最具潛在的危險企業最具潛在的危險八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考156八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考 适时管理（适时管理（JITJIT）倡导一种不断改进工倡导一种不断改进工廠的企业文化廠的企业文化通过百分之百地参与，人人主动地发现通过百分之百地参与，人人主动地发现问题和解决问题，并采取积极的改进措问题和解决问题，并采取积极的改进措施，向一切形式的浪费开战，目标是实施，向一切形式的浪费开战，目标是实现百分之百的产品优良。现百分之百的产品优良。157 尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。公司上下之间的信息渠道畅通了，有关系。公司上下之间的信息渠道畅通了，公司各个公司各个“层次层次”之间有很好的透明度，公之间有很好的透明度，公司将成为司将成为 员工们充满乐趣和劳有所获的地方。员工们充满乐趣和劳有所获的地方。 八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考158 发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。无效劳动。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考159解决质量问题的的快慢直接影响到还有多少质量解决质量问题的的快慢直接影响到还有多少质量问题可通过减少库存的办法进一步揭露出来。问题可通过减少库存的办法进一步揭露出来。JITJIT并不是一个减少库存的管理策略，减少库存只并不是一个减少库存的管理策略，减少库存只是成功地解决质量问题的自然结果。是成功地解决质量问题的自然结果。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考160JITJIT这个概念包罗万象，其中一个非常重要的内这个概念包罗万象，其中一个非常重要的内容就是各个部门和班组之间要有充分的信息交流，容就是各个部门和班组之间要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目标，明白为了实现这使大家都充分理解公司的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。些目标自己能做些什么。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考 一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似反应灵敏的类似“救火水龙救火水龙”的本领，而今天却的本领，而今天却要求具备那种要求具备那种“着眼长远的整体改进着眼长远的整体改进”的思想。的思想。161 当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却要要求他们承担有关的责任，企业主人的时候，却要要求他们承担有关的责任，那是不现实的。那是不现实的。将企业的前景变成现实的唯一途径是让每一个员将企业的前景变成现实的唯一途径是让每一个员工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考162 JIT JIT在很大程度上表现为一种渐进的过程，而不是在很大程度上表现为一种渐进的过程，而不是一场革命。企业文化不可能在一夜之间改变。一场革命。企业文化不可能在一夜之间改变。如果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的如果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的变革效果最好。变革效果最好。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考163 要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格，如同从一个指挥员转变为教练员：理风格，如同从一个指挥员转变为教练员：教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体队员思考的能力和自己动手解决却是培养全体队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。问题的能力。 八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考164 凡事管理人员允许员工自己发现和解决各种生凡事管理人员允许员工自己发现和解决各种生产问题的，员工总能取得非常出色的成绩。员工产问题的，员工总能取得非常出色的成绩。员工总想自己的工作做得好一些，大多数人对自己有总想自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。权进行革新感到很高兴。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考165 在在JITJIT环境里，头等坏事不是中断生产，环境里，头等坏事不是中断生产，而是生产劣质品，而是生产劣质品，二等坏事是存在隐患和效率低下；二等坏事是存在隐患和效率低下；三等坏事才是生产流程的中断。三等坏事才是生产流程的中断。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考166 按照传统标准，在企业内资历最长按照传统标准，在企业内资历最长的的人其职人其职位最牢固位最牢固而而JITJIT却迫使公司将一个人却迫使公司将一个人的的贡献大小作为是贡献大小作为是否继续雇佣他的主要标准，否继续雇佣他的主要标准，资历只能作为两个人贡献相同时的附加考虑资历只能作为两个人贡献相同时的附加考虑因素。因素。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考167 决不采取突然行动是应该遵循的方针。关键决不采取突然行动是应该遵循的方针。关键是要大家认识到，为了获得一个成功的未来，是要大家认识到，为了获得一个成功的未来，唯一的办法就是改变原来的工作方式，使全体唯一的办法就是改变原来的工作方式，使全体员工对公司事务有更广泛的参与，员工对公司事务有更广泛的参与， 工作上有更工作上有更大的适应性。大的适应性。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考168 传统的质检小组的职责是发现大家注意各种质传统的质检小组的职责是发现大家注意各种质量问题；至于解决问题，那是管理部门的事。量问题；至于解决问题，那是管理部门的事。在日本的公司里，由于管理权威是以工程技术力在日本的公司里，由于管理权威是以工程技术力量作后盾的，因为质检小组的工作就比较成功。量作后盾的，因为质检小组的工作就比较成功。在那里质量问题一经发现，工程技术人员立即赶在那里质量问题一经发现，工程技术人员立即赶去解决。去解决。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考169 实践证明：提高质量与降低成本，两者可以平实践证明：提高质量与降低成本，两者可以平行不拨、互相促进，厂内产品报废率和返修率下行不拨、互相促进，厂内产品报废率和返修率下降了，售出产品的保修费用也会节省。降了，售出产品的保修费用也会节省。全面质量管理强调，抓质量的着重点从原来的决全面质量管理强调，抓质量的着重点从原来的决不运出不合格品转变为决不做出不合格品。不运出不合格品转变为决不做出不合格品。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考170 在工厂里，如果提出一个问题是：在工厂里，如果提出一个问题是：“谁在这里负谁在这里负责产品的质量？责产品的质量？” ” 你得到的回答是你得到的回答是“我！我！” 这是一个巨大的改变。如果上至总裁、总经理，这是一个巨大的改变。如果上至总裁、总经理，下至照看厂房的工人，都这样想的，这是由企业百下至照看厂房的工人，都这样想的，这是由企业百分之百的产品质量。这种局面的出现应该成为每一分之百的产品质量。这种局面的出现应该成为每一个公司的目标。个公司的目标。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考171 一个真正世界一流的公司是决不会运出一件次一个真正世界一流的公司是决不会运出一件次品的，除非它被要求这样做。品的，除非它被要求这样做。 对一个企业经理来说，最具潜在危险的莫过于对一个企业经理来说，最具潜在危险的莫过于被公司内部的事务缠身以以致忘记了你的客户。被公司内部的事务缠身以以致忘记了你的客户。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考172企业损益表上所显示的利润会由于企业中存有大企业损益表上所显示的利润会由于企业中存有大量库存而膨胀，而实际上，过多的库存是一种负债，量库存而膨胀，而实际上，过多的库存是一种负债，仅仅持有适量的库存能给企业带来很大的好处。当仅仅持有适量的库存能给企业带来很大的好处。当你确立起库存是一种负债的观念后，你就会想方设你确立起库存是一种负债的观念后，你就会想方设法去减少库存。法去减少库存。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考173 为了让员工学会区分好产品和坏产品，必须使为了让员工学会区分好产品和坏产品，必须使他们清楚地知道怎样的产品才能真正满足客户的他们清楚地知道怎样的产品才能真正满足客户的要求，这是最难解决的问题。要求，这是最难解决的问题。八、适时管理（八、适时管理（JITJIT）的管理思考的管理思考174 在有关问题的基本事实尚未收集齐全、问题的在有关问题的基本事实尚未收集齐全、问题的根源尚未弄清之前，便匆忙着手解决问题。根源尚未弄清之前，便匆忙着手解决问题。 不肯花时间去收集和分析数据资料，其实，数不肯花时间去收集和分析数据资料，其实，数据资料是最能说明问题的。据资料是最能说明问题的。 忽视事实而被舆论所左右。忽视事实而被舆论所左右。 对可能造成问题的原因不通过实验进行验证。对可能造成问题的原因不通过实验进行验证。 面对问题无所作为。面对问题无所作为。 在解决问题的过程中常易出现的失误在解决问题的过程中常易出现的失误在解决问题的过程中常易出现的失误在解决问题的过程中常易出现的失误175 没有让那些愿意出力的人或那些受到新方法影没有让那些愿意出力的人或那些受到新方法影响的人参与进来，并取得他们努力工作的承诺。响的人参与进来，并取得他们努力工作的承诺。 当实施过程中出现意料之外的问题时，不愿返当实施过程中出现意料之外的问题时，不愿返回重复一次实施过程。回重复一次实施过程。 未能提出完整的实施计划以保证完成每项任务未能提出完整的实施计划以保证完成每项任务责任分明、标准具体、日程明确。责任分明、标准具体、日程明确。 未能对实施结果进行跟踪、监测和评估。未能对实施结果进行跟踪、监测和评估。 在解决问题的过程中常易出现的失误在解决问题的过程中常易出现的失误在解决问题的过程中常易出现的失误在解决问题的过程中常易出现的失误176Thanks To Everybody !Thanks To Everybody！谢谢各位！谢谢各位！177