第一章第一章 劳动经济学劳动经济学1、什么是劳动经济学？1经济学：资源有限、稀缺经济学：资源有限、稀缺VS人的欲望无限两个前提下的资源有效人的欲望无限两个前提下的资源有效配置。配置。2传统经济学三要素生产要素：劳动、资本、土地。传统经济学三要素生产要素：劳动、资本、土地。3劳动力：提供劳动力：提供“劳动的人能够且愿意劳动的人能够且愿意P5。4劳动力市场：劳动力需求、供给、流动、配置的市场劳动力市场：劳动力需求、供给、流动、配置的市场P11。5研究劳动力市场现象及规律的科学，即劳动经济学。研究劳动力市场现象及规律的科学，即劳动经济学。1.1.劳动资源的稀缺性：劳动资源的稀缺性：1 1相对的：相对于人类的无限需要和愿望。相对的：相对于人类的无限需要和愿望。2 2绝对的：只要有人类的需要就会资源稀缺。绝对的：只要有人类的需要就会资源稀缺。3 3本质是支付能力、支付手段的稀缺。生产力本质是支付能力、支付手段的稀缺。生产力= =支付力，生产量有限，支付力，生产量有限，所以支付力就有限。所以支付力就有限。2.2.效用最大化：效用最大化：1 1效用：经济学术语，是用来衡量消费者从一组商品和效劳之中获得效用：经济学术语，是用来衡量消费者从一组商品和效劳之中获得的幸福或者满足。的幸福或者满足。2 2效用最大化：个人在可支配的资源约束下，追求个人需要和愿望得效用最大化：个人在可支配的资源约束下，追求个人需要和愿望得到最大限度的满足；企业那么追求利润最大化。利润最大化是效用最大到最大限度的满足；企业那么追求利润最大化。利润最大化是效用最大化的货币形式。化的货币形式。 0805862、劳动经济学的研究方法？1 1实证研究：实证研究：“是什么是什么现象本身，客观。现象本身，客观。2 2标准研究：标准研究：“应该是什么应该是什么带有价值判断。带有价值判断。0805263、什么是劳动力供给？1 1劳动参与率：劳动力劳动参与率：劳动力/ /总人口总人口( (分析劳动力变动的分析劳动力变动的工具工具 年龄性别劳参率：某年龄性别劳动力年龄性别劳参率：某年龄性别劳动力/ /该年龄性别人口该年龄性别人口2 2劳动力供给：在一定市场工资率下，劳动力决策劳动力供给：在一定市场工资率下，劳动力决策主体家庭或个人愿意并能够提供的劳动时间。主体家庭或个人愿意并能够提供的劳动时间。3 3劳动力供给弹性：劳动力供给量变动对工资率变劳动力供给弹性：劳动力供给量变动对工资率变动的反响程度，也叫工资弹性。动的反响程度，也叫工资弹性。070526070526关于劳动参与关于劳动参与1.1.劳动力参与率的生命周期：不同的年龄阶段的人参与劳动不同劳动力参与率的生命周期：不同的年龄阶段的人参与劳动不同1 1考虑年龄性别问题考虑年龄性别问题2 2几个趋势：几个趋势：15-1915-19；女性；女性；老年；老年；25-5525-552.2.经济周期与劳动参与假说：经济周期与劳动参与假说：1 1经济周期：总体经济运行的繁荣与衰退周期性交替。经济危机。经济周期：总体经济运行的繁荣与衰退周期性交替。经济危机。2 2几个概念：一级劳动力成年男性；二级劳动力中年妇女；几个概念：一级劳动力成年男性；二级劳动力中年妇女；失业率后面会讲失业率后面会讲3 3附加性劳动假说：失业率上升，二级劳动参与率提高，正相关；附加性劳动假说：失业率上升，二级劳动参与率提高，正相关；4 4悲观性劳动力假说：失业率上升，二级劳动参与率下降，负相关。悲观性劳动力假说：失业率上升，二级劳动参与率下降，负相关。4、什么是劳动力需求？简单地说：企业需要人。简单地说：企业需要人。定义：定义： 企业主体在某一特定时期内，在企业主体在某一特定时期内，在某种工资率下愿意雇佣意愿并能够某种工资率下愿意雇佣意愿并能够支付能力雇佣的劳动量。支付能力雇佣的劳动量。5、知识难点：什么是弹性经济学概念1.1.弹性：弹性：X X变动的百分比带来变动的百分比带来Y Y变动的百分比。比方，变动的百分比。比方， X X对对Y Y产生影响，可以描产生影响，可以描述为述为Y=F(X)Y=F(X)的形式。的形式。2.2.弹性系数：弹性系数弹性系数：弹性系数=Y=Y变动的百分比变动的百分比/X/X变动的百分比变动的百分比. .用以衡量经济量之间用以衡量经济量之间的变动的敏感程度。的变动的敏感程度。 假设假设X XW W: :工资率；工资率；Y YD D：劳动力需求：劳动力需求 3.3.那么劳动力需求的工资弹性：那么劳动力需求的工资弹性：Ed=Ed=D/D) / D/D) / W/W) W/W) 根据根据EdEd不同取值，劳动力需求的工资弹性分为不同取值，劳动力需求的工资弹性分为5 5类类P8P8：4.4.需求无弹性：需求无弹性： Ed=0 Ed=05.5.需求有无限弹性：需求有无限弹性： Ed Ed6.6.单位需求弹性：单位需求弹性： Ed=1 Ed=17.7.需求富有弹性：需求富有弹性： Ed1 Ed1 股票股票8.8.需求缺乏弹性：需求缺乏弹性： Ed1 Ed2团队团队13、团队有效性模型团队团队组织文化组织文化团队设计团队设计奖励奖励绩效绩效成员满意度成员满意度团队学习团队学习外人满意度外人满意度内部团队过程内部团队过程边界管理边界管理背景背景团队运作团队运作有效性有效性071132 0805023014、团队的动力因素有哪些？动力因素：团队过程汽车如何跑起来动力因素：团队过程汽车如何跑起来1沟通沟通2影响影响3任务和维护的职能设定团队目标、维任务和维护的职能设定团队目标、维护人际关系：护人际关系：0705324决策决策5冲突冲突6气氛气氛团队团队15、群体决策影响群体决策的群体因素影响群体决策的群体因素1群体多样性：增加交流难度群体多样性：增加交流难度2群体熟悉度：当人际关系比绩效任务重要时群体熟悉度：当人际关系比绩效任务重要时？3群体认知能力：与决策任务有关群体认知能力：与决策任务有关4群体成员的决策能力：决策能力与群体规模负群体成员的决策能力：决策能力与群体规模负5参与决策的平等性：增进交流和多角度认知，有利于提高决策水参与决策的平等性：增进交流和多角度认知，有利于提高决策水平平6群体规模：人数与参与程度、人数与决策的可靠程度群体规模：人数与参与程度、人数与决策的可靠程度7群体决策规那么：多数原那么与一致原那么群体决策规那么：多数原那么与一致原那么团队团队优点（优点（080534）缺点缺点信息丰富全面信息丰富全面决策方案多决策方案多增加可接受性增加可接受性增加民主性增加民主性时间成本增加时间成本增加从众从众个人倾向个人倾向责任不清责任不清16、人际沟通沟通阶段沟通阶段1选择定向：寻寻觅觅、众里寻他千百度选择定向：寻寻觅觅、众里寻他千百度2实验和探索：示爱、情书实验和探索：示爱、情书3加强阶段：约会、牵手加强阶段：约会、牵手4融洽阶段：魂牵梦绕、难舍难分融洽阶段：魂牵梦绕、难舍难分5盟约阶段：领证盟约阶段：领证沟通风格类型沟通风格类型1自我克制型自我克制型2自我保护型自我保护型3自我暴露型自我暴露型4自我实现型自我实现型沟通环境沟通环境团队团队17、领导者&管理者领导领导领导者管理者领导者：做正确的事情管理者：正确地做事情P112表4-318、经理人角色亨利.名茨伯格：三类十种领导领导经理人经理人人际关系类人际关系类信息类信息类决策类决策类挂名首脑挂名首脑联络员联络员领导者领导者监听者监听者传播者传播者发言人发言人企业家企业家障碍处理者障碍处理者谈判者谈判者资源分配者资源分配者19、领导特质理论：谁会成为领导人特质理论特质理论1有效领导必须具备一定素质有效领导必须具备一定素质2一定素质不一定是先天的，可以学习和培养一定素质不一定是先天的，可以学习和培养3意义是有利于选拔、培训和使用领导者意义是有利于选拔、培训和使用领导者特质特质1内驱力：对成就的渴望内驱力：对成就的渴望 2自信心自信心 3创造性创造性 4领导动机领导动机 5灵活性：随机应变灵活性：随机应变领袖魅力关键特征领袖魅力关键特征1自信自信 2远见远见 3表达能力表达能力 4坚决的信念坚决的信念5创新创新 6变革的代言人变革的代言人 7敏感敏感 例：美国总统大选例：美国总统大选领导领导20、领导行为理论：如何领导有效领导领导高关怀低结构高结构高关怀低关怀低结构低关怀高结构结构维度：关心生产关心维度：关心人际人事07053321、权变理论：系统思考权变思路思路 ： = f (a, b, c)费德勒的权变模型费德勒的权变模型：领导情境理论领导情境理论：路径路径-目标理论目标理论：参与模型参与模型：领导领导费德勒的权变模型特点：把领导情境领导者与被领导者关系、任务结构、特点：把领导情境领导者与被领导者关系、任务结构、领导者职权作为权变量。领导者职权作为权变量。思路：三个步骤思路：三个步骤1确定领导者行为风格：确定领导者行为风格：“LPC问卷问卷2确定领导的具体情境：确定领导的具体情境：3确定领导风格与具体情境是否匹配：预测领导效果确定领导风格与具体情境是否匹配：预测领导效果费德勒的研究结论：在非常有利或非常不利的情境下，费德勒的研究结论：在非常有利或非常不利的情境下，“工作取向的领导都会比工作取向的领导都会比“关系取向的领导更有效；关系取向的领导更有效；“关系取向的领导在中等有利的情境中工作绩效会更好。关系取向的领导在中等有利的情境中工作绩效会更好。领导领导领导情境理论特点：把下属的成熟水平作为一个权变量。特点：把下属的成熟水平作为一个权变量。启示：对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式。启示：对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式。领导领导工工作作成成熟熟度度心里成熟度心里成熟度有能力无动机有能力有动机无能力无动机有动机无能力路径-目标理论特点：以下属控制以外的环境因素及下属个人特征为权变特点：以下属控制以外的环境因素及下属个人特征为权变量。量。理论：领导如何帮助下属清楚实现目标过程路径中的理论：领导如何帮助下属清楚实现目标过程路径中的各种障碍和危险，使下属的各种障碍和危险，使下属的“旅途更为顺利。旅途更为顺利。071134四种领导行为：四种领导行为：1指导型：结构维度指导型：结构维度2支持型：关心维度支持型：关心维度3参与型：一起干参与型：一起干4成就导向型：为下属设定挑战性目标成就导向型：为下属设定挑战性目标领导领导参与模型特点：标准化提出不同情境下的不同规特点：标准化提出不同情境下的不同规那么，供决策者决定下属的参与形式与程那么，供决策者决定下属的参与形式与程度度内容：五种领导风格和内容：五种领导风格和12项权变因素。项权变因素。五种风格：专制五种风格：专制2磋商磋商2群体决群体决策策领导领导22、领导新观点：开展的眼光情商与领导效果：情商与领导效果：1情商：一般而言，控制情绪的能力。情商：一般而言，控制情绪的能力。2情感智力因素：自我情绪认知、情绪控情感智力因素：自我情绪认知、情绪控制、自我鼓励、认知他人情绪、处理人际制、自我鼓励、认知他人情绪、处理人际关系能力关系能力领导替代论：实质，领导替代论：实质，“领导不是万能的，领导不是万能的，“下属的力量下属的力量领导技能和职业开展方案：培养领导。领导技能和职业开展方案：培养领导。领导领导23、心理测量&心理测验心理测量：利用工具把人的智力、人格等心理特心理测量：利用工具把人的智力、人格等心理特征按某种规那么表示为数字并解释这些数字的过征按某种规那么表示为数字并解释这些数字的过程。程。心理测验：心理测量的工具。心理测验：心理测量的工具。标准化心理测验：按科学程序编制并使用统一尺标准化心理测验：按科学程序编制并使用统一尺度对误差做严格控制的心理测验。度对误差做严格控制的心理测验。人事测量：应用于人力资源管理领域的心理测量。人事测量：应用于人力资源管理领域的心理测量。测量测量24、心理测验的类型按内容分：能力测验、人格测验按内容分：能力测验、人格测验按测验方式分：纸笔测验、操作测验、口按测验方式分：纸笔测验、操作测验、口头测验、情境测验头测验、情境测验按人数分：个别测验、团体测验按人数分：个别测验、团体测验按目的分：描述性测验、诊断性测验、预按目的分：描述性测验、诊断性测验、预测性测验测性测验按应用领域分：教育测验、职业测验、临按应用领域分：教育测验、职业测验、临床测验床测验测量测量25、心理测量的技术标准信度：一个被测在同一个心理测验中几次测量结果的一致信度：一个被测在同一个心理测验中几次测量结果的一致性。信度越高，测验越可靠。通常，信度在性。信度越高，测验越可靠。通常，信度在0.9以上的能以上的能力测验，力测验，0.8以上的人格测验被视为好的测验。以上的人格测验被视为好的测验。效度：关注是否有用。效度越高，测验越好，越有用处。效度：关注是否有用。效度越高，测验越好，越有用处。难度：测验题目的难易度和区分度。指标通常以通过率表难度：测验题目的难易度和区分度。指标通常以通过率表示。难度的控制取决于测验的目的、性质和题目形式。示。难度的控制取决于测验的目的、性质和题目形式。标准化和常模：标准化四步骤选所需测验题标准化和常模：标准化四步骤选所需测验题抽样试测抽样试测施测标准化施测标准化建常模，标准化样本的平均数就是该测建常模，标准化样本的平均数就是该测验的常模。常模是用来比较的。验的常模。常模是用来比较的。测量测量26、心理测量人力资源管理用于招聘选拔：择优、淘汰、轮廓匹配用于招聘选拔：择优、淘汰、轮廓匹配用于晋升：决策、能力衡量、程序标准化用于晋升：决策、能力衡量、程序标准化用于培训开发：需求分析、内容效果依据、用于培训开发：需求分析、内容效果依据、职业生涯管理的重要步骤职业生涯管理的重要步骤用于组织鼓励和管理诊断：测量用于组织鼓励和管理诊断：测量“需要需要测量测量第五章第五章 人力资源开发与管人力资源开发与管理理人力资源的根本理论人力资源的根本理论人性假设理论人性假设理论“以人为本的管理思想以人为本的管理思想人力资本理论人力资本理论人性假设理论人性假设理论了解人性的内容了解人性的内容1、自然属性：生物性、自然属性：生物性2、心理属性：人性的本质。包括心理过程、心理、心理属性：人性的本质。包括心理过程、心理状态、个性心理特征、个性意识倾向。状态、个性心理特征、个性意识倾向。了解人性的特征了解人性的特征1、能动性：人与动物的本质区别、能动性：人与动物的本质区别2、社会性：生产力和生产关系、社会性：生产力和生产关系3、整体性：包含多种特征、整体性：包含多种特征4、两面性：积极与消极、善与恶、两面性：积极与消极、善与恶5、可变性：缘于社会性与两面性、可变性：缘于社会性与两面性6、个体差异性：个性。、个体差异性：个性。什么是人性假设？什么是人性假设？假设：不一定是事实。假设：不一定是事实。人性假设：假设某个人或某种人是什么样人性假设：假设某个人或某种人是什么样的。的。管理中的人性假设：管理者主体假设管理中的人性假设：管理者主体假设认为、判断其被管理者客体是什认为、判断其被管理者客体是什么样子的人。即管理者对被管理者的人性么样子的人。即管理者对被管理者的人性的认识、看法与判断。的认识、看法与判断。对被管理者人性的认识与看法，决定了管对被管理者人性的认识与看法，决定了管理者对被管理者的态度、管理方式与手段理者对被管理者的态度、管理方式与手段等。等。西方四种人性假设西方四种人性假设类型类型内容内容管理方式管理方式经济人经济人假设假设（X理论）理论）人们工作的目的是为了获得人们工作的目的是为了获得经济报酬经济报酬“重物轻人重物轻人”、任务导、任务导向、金钱激励，严格惩向、金钱激励，严格惩罚，少数人管理罚，少数人管理社会人社会人假设假设人们工作动机不仅在于物质人们工作动机不仅在于物质利益，更在乎工作中的社会利益，更在乎工作中的社会关系关系关心员工的需要，重视关心员工的需要，重视员工关系，员工参与管员工关系，员工参与管理理自我实自我实现人假现人假设设（Y理理论）论）人是有能力、有潜力且勤奋人是有能力、有潜力且勤奋的，人们的工作态度取决于的，人们的工作态度取决于对工作的理解和感受对工作的理解和感受专注于创造适宜的工作专注于创造适宜的工作环境、条件，排除障碍，环境、条件，排除障碍，内在激励措施，双赢内在激励措施，双赢复杂人复杂人假设假设（超（超Y理理论）论）人的动机与需要的复杂性，人的动机与需要的复杂性，企业内外环境的复杂性，不企业内外环境的复杂性，不存在存在“放之四海而皆准放之四海而皆准”的的管理方法管理方法权变思想、不放弃上边权变思想、不放弃上边三种，但要具体问题具三种，但要具体问题具体分析体分析什么是人本管理什么是人本管理西方人本主义思潮西方人本主义思潮企业真正企业真正“人本管理人本管理人本管理含义：以人为核心，以人为根本的管理。人本管理含义：以人为核心，以人为根本的管理。含义要素：含义要素：1、企业中的人是首要因素：、企业中的人是首要因素：“人即企业，企业即人即企业，企业即人。人。2、企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，、企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理为人的需要而管理3、人本管理不是一项具体的工作，而是现代企业、人本管理不是一项具体的工作，而是现代企业管理的一种理念、一种意识。管理的一种理念、一种意识。人本管理的原那么人本管理的原那么1、人的管理第一：以人为本而不是以物为本，人、人的管理第一：以人为本而不是以物为本，人是唯一能动的能动的特殊的经济资源是唯一能动的能动的特殊的经济资源2、满足人的需要、满足人的需要实施鼓励：人本管理的根本要实施鼓励：人本管理的根本要求和准那么求和准那么3、优化教育培训、优化教育培训完善人、开发人、开展人：人完善人、开发人、开展人：人本管理坚持的最高目标，也是人本管理最本质的本管理坚持的最高目标，也是人本管理最本质的核心含义核心含义4、以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和、以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构：组织扁平化？机构：组织扁平化？5、和谐的人际关系：人本管理的环境、和谐的人际关系：人本管理的环境6、员工个人与组织的共同开展：、员工个人与组织的共同开展：“双赢。双赢。08050393人本管理的机制人本管理的机制就是运用何种方式方法来实施人本管理就是运用何种方式方法来实施人本管理1、动力机制：即鼓励物质、精神、动力机制：即鼓励物质、精神2、约束机制：规章制度、法律法规、约束机制：规章制度、法律法规3、压力机制：竞争压力、目标责任压力、压力机制：竞争压力、目标责任压力4、保障机制：法律保障和社会保障体系、保障机制：法律保障和社会保障体系5、环境优化机制：自然环境、人际环境、环境优化机制：自然环境、人际环境6、选择机制：人选企业，企业选人。、选择机制：人选企业，企业选人。什么是人力资本？什么是人力资本？含义：投资于人，而形成和凝结于人身，含义：投资于人，而形成和凝结于人身，并能带来价值增值的智力、知识、技能及并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和。其实质是劳动者的智能智体能的总和。其实质是劳动者的智能智力、知识、技能。人力资本直接由投资力、知识、技能。人力资本直接由投资费用转化而来。其独特的本质功能是与物费用转化而来。其独特的本质功能是与物质资源结合，转移价值，创造价值并产生质资源结合，转移价值，创造价值并产生价值增值。包含一定的经济关系。价值增值。包含一定的经济关系。理论产生背景：军事、政治、经济理论产生背景：军事、政治、经济人力资本的特征人力资本的特征1、存在于人体，不容易转让、买卖、存在于人体，不容易转让、买卖2、以无形的形式存在，必须与劳动相结合、以无形的形式存在，必须与劳动相结合3、具有时效性、具有时效性4、具有收益性，且作用大于物质资本、具有收益性，且作用大于物质资本“人力资本人力资本是一切资本中最重要、最珍贵、最具能动性的资是一切资本中最重要、最珍贵、最具能动性的资本。本。5、具有无限的潜在创造性、具有无限的潜在创造性6、具有累积性、具有累积性7、具有个体差异性、具有个体差异性人力资本投资的含义人力资本投资的含义人力资根源于人力资本投资；人力资本投资形成人力资根源于人力资本投资；人力资本投资形成人力资本。人力资本。含义：指投资者通过对人进行一定的资本投入含义：指投资者通过对人进行一定的资本投入货币或实物，增加或提高人的智能和体能，并货币或实物，增加或提高人的智能和体能，并期望换来劳动产出增加的一种投资行为。期望换来劳动产出增加的一种投资行为。含义要点：含义要点：1、主体、主体2、客体：人、客体：人3、目的：提高人的劳动生产能力、目的：提高人的劳动生产能力价值增值价值增值人力资本投资的特征人力资本投资的特征1 1、连续性、动态性、连续性、动态性2 2、主体与客体具有同一性、主体与客体具有同一性3 3、投资者与受益者的不完全一致性、投资者与受益者的不完全一致性4 4、投资收益形式多样、投资收益形式多样071193人力资本投资的本钱人力资本投资的本钱即人力资本投资支出家庭、个人、厂商、国家即人力资本投资支出家庭、个人、厂商、国家根本分为三类根本分为三类1、实际支出或直接支出：教育投资、流动支出、培训、实际支出或直接支出：教育投资、流动支出、培训、社会保障等社会保障等2、放弃是收入或时间支出：时机本钱、放弃是收入或时间支出：时机本钱3、心理损失：心理本钱目前的听课、心理损失：心理本钱目前的听课几个相关概念：几个相关概念：1、时机本钱、时机本钱2、社会本钱和私人本钱、社会本钱和私人本钱3、边际本钱、边际本钱4、沉淀本钱、沉淀本钱人力资本投资的支出结构人力资本投资的支出结构主体结构：政府、企业、个人含家庭主体结构：政府、企业、个人含家庭 人力资本投资的外在性：投资者与受益者人力资本投资的外在性：投资者与受益者之间发生的收入与支出不对称现象。之间发生的收入与支出不对称现象。形式结构：教育支出、培训支出、流动支形式结构：教育支出、培训支出、流动支出、人力资本维护投资等出、人力资本维护投资等时间结构：时间顺序、跨代支出、时间管时间结构：时间顺序、跨代支出、时间管理理教育投资本钱支出教育投资本钱支出教育本钱的直接本钱支出教育本钱的直接本钱支出教育投资的社会本钱教育投资的社会本钱要知道各自具体包括哪些工程，不包括哪要知道各自具体包括哪些工程，不包括哪些些培训投资培训投资三个层面：国家、企业、个人三个层面：国家、企业、个人影响因素与教育投资的区别：影响因素与教育投资的区别：1、时间年龄因素、时间年龄因素2、收益分布：培训更注重收益的短期回、收益分布：培训更注重收益的短期回报报3、费用分担：与投资主体的目标相关。、费用分担：与投资主体的目标相关。人力资本流动投资本钱人力资本流动投资本钱区域流动：时机本钱、时间本钱、心理本区域流动：时机本钱、时间本钱、心理本钱、风险本钱钱、风险本钱职业流动：培训、信息、升迁等职业流动：培训、信息、升迁等社会流动：身份社会流动：身份人力资本投资收益率人力资本投资收益率投资与收益不对称投资与收益不对称私人收益率和社会收益率私人收益率和社会收益率私人收益和私人收益率私人收益和私人收益率影响因素：个体偏好及资本化能力、资本市场平影响因素：个体偏好及资本化能力、资本市场平均报酬率、货币的时间价值及收益期限、劳动力均报酬率、货币的时间价值及收益期限、劳动力市场的工资水平、国家政策等市场的工资水平、国家政策等社会收益与社会收益率社会收益与社会收益率外部收益类别：近邻效应、职业关联、社会收益外部收益类别：近邻效应、职业关联、社会收益计算：总收益计算：总收益-私人收益私人收益/投资总本钱投资总本钱人力资本投资收益率变化人力资本投资收益率变化规律规律投资与收益的替代与互补关系投资与收益的替代与互补关系1、收益替代、收益替代2、收益互补、收益互补内生收益率递减规律内生收益率递减规律原因原因1.技能与知识的边际增长率下降；技能与知识的边际增长率下降；原因原因2.边际教育本钱的快速增长；边际教育本钱的快速增长；原因原因3.与人的预期收益时间有关。与人的预期收益时间有关。收益变动规律与最优人力资本投资决策收益变动规律与最优人力资本投资决策1、最优投资规模、最优投资规模2、最优投资结构、最优投资结构3、最优人力资本积累的时间路径、最优人力资本积累的时间路径什么是人力资源开发？什么是人力资源开发？人力资源开发是以开掘、培养、利用和开人力资源开发是以开掘、培养、利用和开展人力资源为主要内容的一系列有方案的展人力资源为主要内容的一系列有方案的活动和过程。活动和过程。人力资源开发的层次目标人力资源开发的层次目标总体目标总体目标1、最高目标：促进人的开展、最高目标：促进人的开展070503352、根本目标：开发并有效运用人的潜能、根本目标：开发并有效运用人的潜能具体目标具体目标1、国家：、国家：2、劳动人事部门：、劳动人事部门：3、教育部门：、教育部门：4、卫生医疗部门：、卫生医疗部门：5、企业：、企业：人力资源开发的理论体系人力资源开发的理论体系心理开发心理开发生理开发生理开发伦理开发：职业道德伦理开发：职业道德创新能力开发创新能力开发1.是企业竞争优势的根本。是企业竞争优势的根本。2.创新概念：新事物的产生、新组合也是创新创新概念：新事物的产生、新组合也是创新3.影响因素：天赋、知识和技能、个人努力、文化、经济条件影响因素：天赋、知识和技能、个人努力、文化、经济条件4.体系框架：条件建设体系硬件、软件；运营体系开发体系、体系框架：条件建设体系硬件、软件；运营体系开发体系、鼓励体系、配置体系鼓励体系、配置体系07050336教育开发教育开发1.重点是职业教育重点是职业教育2.职业教育包括：就业前的职业教育、就业后的职业教育、农村职职业教育包括：就业前的职业教育、就业后的职业教育、农村职业教育。业教育。08050335080502人力资源开发的内容与方人力资源开发的内容与方法法职业开发职业开发组织开发组织开发管理开发管理开发环境开发环境开发人力资源的一般特点人力资源的一般特点时间性时间性消费性消费性创造性创造性主观能动性主观能动性什么是人力资源管理什么是人力资源管理就是管理人力资源。具体地说是开发和利就是管理人力资源。具体地说是开发和利用人力资源。而开发利用的手段是方案、用人力资源。而开发利用的手段是方案、组织、领导、监督、鼓励、协调、控制等组织、领导、监督、鼓励、协调、控制等活动。活动。量的管理与质的管理。量的管理与质的管理。求才、用才、育才、激才、留才的活动过求才、用才、育才、激才、留才的活动过程。程。现代人力资源管理的特征现代人力资源管理的特征比较点比较点传统劳动人事管理传统劳动人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理管理内容管理内容以事为中心以事为中心以人为中心以人为中心管理形式管理形式静态管理静态管理动态管理动态管理管理方式管理方式制度控制和物质刺激制度控制和物质刺激人性化管理人性化管理管理策略管理策略侧重近期当前，战术侧重近期当前，战术性性更注重长远，战术与战略相结更注重长远，战术与战略相结合合管理技术管理技术照章办事、机械呆板照章办事、机械呆板追求科学性、艺术性，采用新追求科学性、艺术性，采用新技术技术管理体制管理体制被动反应型被动反应型主动开发型主动开发型管理手段管理手段手段单一，人工为主手段单一，人工为主计算机软件系统计算机软件系统管理层次管理层次执行部门执行部门参与决策参与决策07110335 07110336 07050337现代企业人力资源管理学现代企业人力资源管理学1、作为一门学问、学科：其研究对象是、作为一门学问、学科：其研究对象是“人。人。2、对数与量的研究。、对数与量的研究。3、对人与物、人与组织、人与人之间关系的研究。、对人与物、人与组织、人与人之间关系的研究。关于两种人力资源管理哲学：关于两种人力资源管理哲学：1把人看成是单一的技术要素；把人看成是单一的技术要素；2把人看成是组织中把人看成是组织中“活的要素。活的要素。现代人力资源管理的根本现代人力资源管理的根本原理原理同素异构原理：同一群人，不同的搭配，工作结同素异构原理：同一群人，不同的搭配，工作结果就不一样；不同的领导及管理方式也会导致不果就不一样；不同的领导及管理方式也会导致不同的绩效。同的绩效。能位匹配原理：即人岗匹配。能位匹配原理：即人岗匹配。互补增值、协调优化原理：扬长避短，团体协调。互补增值、协调优化原理：扬长避短，团体协调。如西游记团队。如西游记团队。效率优先、鼓励强化原理：强调效率，奖惩结合。效率优先、鼓励强化原理：强调效率，奖惩结合。公平竞争、相互促进原理：公平竞争、相互促进原理：“三公原那么。三公原那么。动态优势原理：人岗匹配度是相对的，有竞争有动态优势原理：人岗匹配度是相对的，有竞争有流动。流动。现代人力资源管理的原那么现代人力资源管理的原那么现代人力资源管理对象的特征现代人力资源管理对象的特征根本特征根本特征即人的生理、心理、社会、道德的需要。即人的生理、心理、社会、道德的需要。动态特征动态特征1、员工鼓励：对鼓励的正确认识、员工鼓励：对鼓励的正确认识080503362、员工的自我保护机制：管理者该如何对、员工的自我保护机制：管理者该如何对待待3、员工的成熟与开展：动态管理、员工的成熟与开展：动态管理企业人力资源管理的职能企业人力资源管理的职能五种职能：五种职能：1.吸收、录用：工作分析、招聘选拔吸收、录用：工作分析、招聘选拔2.保持：鼓励与保持：鼓励与“保健保健3.开展：教育、培训、培养开展：教育、培训、培养4.评价：考核评价：考核5.调整：人员的变动调整：人员的变动人力资源管理的三大基石与两种人力资源管理的三大基石与两种技术技术三大基石三大基石1.四定：定编、定岗、定员、定额四定：定编、定岗、定员、定额2.员工的绩效管理：方案、检测、沟通、考评、员工的绩效管理：方案、检测、沟通、考评、诊断、应用诊断、应用080502313.员工技能开发：教育、培养、训练员工技能开发：教育、培养、训练两种技术测量技术两种技术测量技术1.工作岗位研究：岗位调查、分析、评价、分类工作岗位研究：岗位调查、分析、评价、分类分级分级080503372.人员素质测评：定量、定性相结合。人员素质测评：定量、定性相结合。