2024/9/21企业战略管理的基本内容第一节 企业战略的基本概念第二节 企业战略的构成要素和层次第三节 企业战略管理过程第四节 企业战略管理理论的演变第五节 几个主要的战略管理理论第六节 学习战略管理的现实意义 2024/9/22第一节 企业战略的基本概念一、企业宗旨企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。2024/9/23企业宗旨愿景（远景）使命经营哲学愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。2024/9/24愿景 Vision用文字描绘的企业未来图景1.从质和量的角度陈述沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代2024/9/25名人言：一个企业不是由它的名称、公司的章程或条款确定的。而是由企业的使命确定的。只有组织使命和意图清晰的定义才有可能得到企业清晰和现实的经营目标。 德鲁克 公司的愿景能集聚、指引、激励、整合，甚至激发商务活动获取卓越的业绩。战略家的职责就是明确和设计清晰的愿景。 克恩2024/9/26 许多组织创立使命和愿景的表述。在使命的表述中回答的问题是：我们的企业（商务活动）是什么？（ what is our businesswhat is our business） ，而在愿景的表述中回答的问题是：我们希望成为什么？ （what we want to become） 通常所用的使命的陈述则倾向于涉及到公司现实的经营范围“我们是谁和我们做什么？（ who we are and what we do ），而领导人所关心的战略愿景是“我们将去往何方？（ where we are going）。2024/9/27 战略的愿景是公司未来的运行图它指引着方向，确定的经营位置和规划发展的能力。 使命的陈述：进行区别于同行业企业经营活动目标的表述 。 目标是衡量组织运行和发展的标准。 组织的战略由促使雇员去完成规划的组织任务的行动和经营路径构成。 2024/9/28从战胜竞争者的角度陈述菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈2024/9/29愿景的例子从相关角色的角度陈述 一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛2024/9/210从内部改造的角度陈述通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司2024/9/211企业使命 Mission使命是企业存在的目的和理由目前和未来将要从事的经营业务范围界定使命, ,必须包括以下内容：顾客的需求顾客技术和活动2024/9/212麦当劳在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。2024/9/213惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。2024/9/214英特尔公司的使命英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。2024/9/215微软公司的使命这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。2024/9/216奥迪斯电梯的使命我们的使命是为任何顾客提供移动人群和物体上下的手段，以及更短的路径，且比世界任何相似的企业具有更高的可靠性。2024/9/217使命的例子美国红十字会：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。2024/9/218经营哲学一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。u企业提倡的共同价值观念u企业对相关利益者的态度 所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众2024/9/219美国的本 杰瑞公司生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。2024/9/220确定企业宗旨的意义1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。3.它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。2024/9/221二、企业目标概念：建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔.休利特）2024/9/222目标目标的企业宗旨的具体化目标由四个部分组成：目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表2024/9/223企业长期目标(战略目标)企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标 战略地位目标2024/9/224长期目标的例子通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。2024/9/225如何确定长期目标根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；探讨弥补差距的战略方案；综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。 2024/9/226衡量长期目标的质量标准适合性；可度量性；合意性； 易懂性 ；激励性 ；灵活性2024/9/227应注意两点把握好战略地位目标与财务目标的关系 长期目标应具有挑战性 长期目标的层次： 总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标2024/9/228年度目标年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：第一，与长期目标的联系。 第二，职能部门年度目标间的协调。 2024/9/229著名公司的战略和财务目标Dominos Pizza（多密拉比萨）: To safely deliver a hot, quality pizza in 30 minutes or least at a fair price and reasonable profit.（在公平的价格和合理利润的条件下，在30分钟或更短的时间内安全地递送热的、高质量的比萨。）Exxon（艾克森）: To provide shareholders a secure investment with a superior return.（为股东提供高额回报的安全投资。）2024/9/230战略strategy重大的、全局性的、左右胜败的谋划。企业战略广义广义：迈克尔迈克尔波特波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。狭义狭义：霍弗和申德尔霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。计划性、全局性和长远性2024/9/231现代的战略定义明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合u计划（plan） ：一种有意识有组织的行动方案活动之前，有意识、有目的的开发；u计策（ploy） ：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；u模式（pattern） ：最终体现为一系列完成计划具体行动及其实际结果；u定位（position） ：在自然环境中的合理定位。使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势；u观念（perspective） ：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。体现了组织中人们对客观世界固有的认识方式，是人们思维的创造物，是一种精神产物。包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。应变性、竞争性和风险性2024/9/232企业战略的定义企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。2024/9/233几个有意义的名词：战略竞争力：公司成功设计实施了一项产生效益的战略后，它就获得了战略竞争力。可持续的战略优势：当公司实施的战略其他公司无法效仿或无力效仿时，这家公司便获得可持续的战略优势。真正获得战略优势：当其他公司抄袭模仿的计划失败时，公司就获得了战略优势。超额利润、风险和平均利润：从长期看，无法获得平均利润将会导致最终失败。2024/9/234三、企业战略的构成要素经营范围：从事的经营活动领域协同作用：企业从资源配置和经营范围的 决策中所能寻求到的各种共 同努力的效果竞争优势：优于竞争对手的竞争地位资源配置：对资源和技能进行配置、整合 的能力与方式。2024/9/235战略层次总体战略总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 经营单位战略经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。 职能战略职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。2024/9/236 战略的层次战略的层次多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发生产营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略2024/9/237几个概念之间的关系企业宗旨长期目标战略方案具体目标战术方案2024/9/238四、企业战略管理（一）战略分析1.明确企业当前宗旨、目标和战略。2.外部环境分析。 3.内部条件分析。 4.重新评价企业的使命和目标。 2024/9/239（二）战略决策.产生战略方案。.评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。.最终选出供执行的满意战略。2024/9/240（三）战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。2024/9/241 明确企业宗旨外部环境分析内部条件分析提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案职能战略的匹配组织结构的选择领导、文化的激励确定战略目标战略控制2024/9/242案例分析扬帆组织变革发展万向战略文化匹配 2024/9/243战略管理过程从动态的观点看，战略管理过程是公司为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入、决策和行动的完整过程。外部环境内部环境 战略意图战略使命业务层战略业务层战略竞争的原动竞争的原动力力公司层战略公司层战略购并与重组购并与重组战略战略国际化战略国际化战略合作战略合作战略公司治理公司治理组织结构组织结构和控制和控制战略领导战略领导公司创业和公司创业和创新能力创新能力 战略竞争力超额利润战略投入战略行动战略成果2024/9/244第四节企业战略管理理论的演变一、企业战略的产生美国在20世纪上半叶，经历了两个时代:第一个时代是大批量生产的时代（前30年）第二个时代是大批量销售的时代（后20年）从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是：需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断。企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。2024/9/245二、60、70年代战略管理理论的发展 1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了战略与结构一书 他被公认为“环境战略组织”理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。1971年，出版了公司战略概念一书计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。他在1965年出版了公司战略 2024/9/246三、现代战略管理理论企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。目前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派。2024/9/247（一）行业结构学派哈佛大学商学院教授迈克尔波特 竞争战略（1980年） 竞争优势（1985年）。 企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位 行业分析价值链分析-基本竞争战略2024/9/248（二）核心能力学派1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表了企业核心能力一文战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力 内部环境分析了解能力结构制定竞争战略实施战略建立和保持核心能力赢得竞争优势获得业绩。 2024/9/249（三）资源学派1984年，沃纳菲尔特在美国的战略管理杂志上发表了公司资源学说，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义 产业环境分析、企业内部资源分析制定竞争战略实施战略积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力赢得竞争优势获得业绩。2024/9/250四、战略管理理论的最新发展美国学者穆尔James F.Moore 1996年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的新探索 提出“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化” 2024/9/251企业战略管理理论的演进规律和发展趋势（一）企业战略理论演进的基本规律1、从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOT模型 2、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络3、从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求 2024/9/252（二）企业战略理论的发展趋势1、制定企业战略的竞争空间在扩展。 2、企业的战略具有高度的弹性。3、不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标4、由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式 5、制定战略的主体趋于多元化 6、战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争 2024/9/253六、我国企业战略管理的兴起为什么我国在近10年来才强调企业战略管理，高等院校里普遍开这门课也不过十几年的事。我个人认为，这与我国市场经济的进程有关，我们浓缩了美国几十年的企业发展历程。2024/9/254第五节 几个主要的战略管理理论安索夫安德鲁斯波特明茨伯格核心竞争力2024/9/255第六节 学习企业战略管理的现实意义战略管理面临的挑战 公司是会消亡的，成功充其量不过是一时的成就，随时会从你手中滑落。 在美国公司总裁心目中，公司的战略任务排序：精心设计而有效的战略；顾客满意度和忠诚度；领导能力；优质产品和服务；稳定而可观的利润。2024/9/25621世纪的竞争格局经济全球化：全球经济是指货物、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化：经济创新在全球的传播及相应的政治和文化传播。技术进步：技术进步和扩散的加速；信息时代；知识密集度的增加。知识是技术及其应用的基础。要想在21世纪竞争环境下夺取战略竞争力，企业必须学会掌握智能，并懂得将其转化为有用的知识，并迅速在整个企业内进行传播。政府管制的加强。2024/9/257获取超额利润的行业组织模型20世纪60-80年代，认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。最近的研究也支持行业组织模型的解释。研究表明，一家公司20%的利润是由所在行业所决定的。36%的利润变动是由公司特点和业务活动所产生的。要想在21世纪竞争格局获得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而又必须适应不断变化的行业环境。2024/9/258外部环境：总体环境；行业环境；竞争环境 有吸引力的行业：行业的结构特点预示着超 额利润 战略设计：选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略 资产或技能：实施所选战略需要的资产或技能 战略实施：选择战略行为以有效实施所选战略 超额利润：赚取超额利润。 1、研究外部环境，尤其是行业环境 2、选择超额利润潜力巨大的行业 3、找出行业赚取超额利润所需的战略4、培养或购买实施战略所需的资产或技能 5、利用公司的优势（培养或购买的 资产和技能）实施战略超额利润的行业组织模型超额利润的行业组织模型2024/9/259超额利润的资源基础模型资源的基础模型：任何组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的来源。资源：是组织转换过程的投入部分。组织的资源可以分为实物资源、人力资源和组织资源。能力：将众多资源组合运用来完成任务的或活动的才能。公司不同时期表现的差异是由自我独特的资源和能力的组合所引起，并非行业结构特征所导致的。组织可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。同一行业内的企业往往不会都拥有同样的战略资源和能力。2024/9/260资源不一定会在公司间自由流动。资源的差异性带来了不同的竞争优势。只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的、无可替代的时候，它才有可能成为竞争优势。核心竞争优势：作为企业战胜竞争者的竞争优势来源的资源和能力。 当组织可以借用某种资源和能力挖掘外部机会或避免威胁时，这种资源和能力便是有价值的；当只有现在的或潜在的少数竞争者掌握它们时，它便是稀有的；当其他公司无法获取这种资源和能力，或需要付出多的多的成本才能得到时，它便是难以模仿的；当没有与其相类似的资源或能力时，就是无可替代的。2024/9/261当资源和能力达到以上四个标准时，它们便成为核心竞争力。核心竞争力通常与组织的职能领域相关，当职能管理在组织中发展成熟、应用后，就会产生战略竞争力。竞争能力：管理能力：国际化、管理多元化及创造和灌输战略远景的能力。生产能力：开发新产品和革新现有产品以满足顾客变化的能力。动态的核心竞争力。2024/9/262 资源：企业生产过程的投入 能力：将众多资源结合运用来完成任务或活动的才能 竞争优势：企业战胜竞争对手的能力 有吸引力的行业：利用公司资源和能力发掘有机会的行业 战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动 超额利润：赚取超额利润。 1、找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势 2、 研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手 3、 从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力4、选择有吸引力的行业 5、 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略超额利润的资源基础模型超额利润的资源基础模型