附录一附录一安达信企业变革的框架安达信企业变革的框架组织与实施新制度的思想准备组织与实施新制度的思想准备 2001 Andersen. All Rights Reserved.2 探索探索设计设计现状现状领导才能和领导才能和 股东支持股东支持个人个人 及团队及团队能力能力流程转变流程转变交流沟通交流沟通绩效管理绩效管理文化协调文化协调分析分析实施实施旧的结束旧的结束新的开始新的开始人员转变人员转变组织转变组织转变期望期望转变转变的愿景的愿景组织转变组织转变准备度准备度安达信的转变促成模型安达信的转变促成模型安达信的转变促成模型安达信的转变促成模型通过这个简明的框架，通过这个简明的框架，通过这个简明的框架，通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的我们能够帮助我们的我们能够帮助我们的我们能够帮助我们的客户在环境的不断变客户在环境的不断变客户在环境的不断变客户在环境的不断变化中把握企业需要经化中把握企业需要经化中把握企业需要经化中把握企业需要经历的复杂变化。历的复杂变化。历的复杂变化。历的复杂变化。 2001 Andersen. All Rights Reserved.3个人问题个人问题企业组织问题企业组织问题必须把企业问题和个人问题都提出来必须把企业问题和个人问题都提出来必须把企业问题和个人问题都提出来必须把企业问题和个人问题都提出来 2001 Andersen. All Rights Reserved.4 设计设计设计设计现状现状现状现状分析分析分析分析实施实施实施实施组织转变组织转变组织转变组织转变期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度企业的组织转变企业的组织转变企业的组织转变企业的组织转变组织转变组织转变组织转变组织转变 是指企业为了实现是指企业为了实现是指企业为了实现是指企业为了实现组织的业务愿景和组织的业务愿景和组织的业务愿景和组织的业务愿景和战略而在组织结构、战略而在组织结构、战略而在组织结构、战略而在组织结构、业务流程、系统和业务流程、系统和业务流程、系统和业务流程、系统和科技等方面所需实科技等方面所需实科技等方面所需实科技等方面所需实现的转变现的转变现的转变现的转变。 2001 Andersen. All Rights Reserved.5企业的人员转变企业的人员转变企业的人员转变企业的人员转变人员转变人员转变人员转变人员转变是指个人为了适应新是指个人为了适应新是指个人为了适应新是指个人为了适应新环境而经历的历程。环境而经历的历程。环境而经历的历程。环境而经历的历程。个人转变需要特别的个人转变需要特别的个人转变需要特别的个人转变需要特别的计划和安排来保证个计划和安排来保证个计划和安排来保证个计划和安排来保证个人转变与组织转变的人转变与组织转变的人转变与组织转变的人转变与组织转变的一致性，支持组织转一致性，支持组织转一致性，支持组织转一致性，支持组织转变。变。变。变。探索探索探索探索现状现状现状现状旧的结束旧的结束旧的结束旧的结束新的开始新的开始新的开始新的开始期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度 2001 Andersen. All Rights Reserved.6我们正在做什么？为什么这样做？我们正在做什么？为什么这样做？我们正在做什么？为什么这样做？我们正在做什么？为什么这样做？转变能起到什么作用，它会怎样影转变能起到什么作用，它会怎样影转变能起到什么作用，它会怎样影转变能起到什么作用，它会怎样影响我？响我？响我？响我？我能否对转变产生影响？我能否对转变产生影响？我能否对转变产生影响？我能否对转变产生影响？转变结束后我是否仍有工作？转变结束后我是否仍有工作？转变结束后我是否仍有工作？转变结束后我是否仍有工作？我们能否先进行一下演习，以便让我们能否先进行一下演习，以便让我们能否先进行一下演习，以便让我们能否先进行一下演习，以便让我不至于犯错地学习适应？我不至于犯错地学习适应？我不至于犯错地学习适应？我不至于犯错地学习适应？转变方案是否能够根据我的意见改转变方案是否能够根据我的意见改转变方案是否能够根据我的意见改转变方案是否能够根据我的意见改进？进？进？进？每个人对转变会有各自想法每个人对转变会有各自想法每个人对转变会有各自想法每个人对转变会有各自想法 2001 Andersen. All Rights Reserved.7了解人们对转变的反应了解人们对转变的反应了解人们对转变的反应了解人们对转变的反应不了解情况不了解情况不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观盲目乐观盲目乐观漠视漠视漠视漠视抵触抵触抵触抵触 反感反感反感反感寻求退路寻求退路寻求退路寻求退路绝望绝望绝望绝望了解现状了解现状了解现状了解现状 悲观悲观悲观悲观尝试尝试尝试尝试体会理解体会理解体会理解体会理解产生希望产生希望产生希望产生希望接受接受接受接受了解现状了解现状了解现状了解现状 乐观乐观乐观乐观主动完成主动完成主动完成主动完成持续发展持续发展持续发展持续发展可以预见，实施新的流程和体制的过程可以预见，实施新的流程和体制的过程可以预见，实施新的流程和体制的过程可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象中会有一定时期的业绩下降。这种现象中会有一定时期的业绩下降。这种现象中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是是对转变的正常反应。业绩预期目标是是对转变的正常反应。业绩预期目标是是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而能够通过对转变积极主动地控制管理而能够通过对转变积极主动地控制管理而能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的实现的实现的实现的。 2001 Andersen. All Rights Reserved.8企业的人员转变需求企业的人员转变需求企业的人员转变需求企业的人员转变需求未来未来未来未来uu准确的市场定位准确的市场定位准确的市场定位准确的市场定位uu人员配备满足业务人员配备满足业务人员配备满足业务人员配备满足业务发展需求发展需求发展需求发展需求uu高效率的新经济模高效率的新经济模高效率的新经济模高效率的新经济模式式式式uu合理的业绩考评合理的业绩考评合理的业绩考评合理的业绩考评uu我是企业的主人我是企业的主人我是企业的主人我是企业的主人需求：构架完整的需求：构架完整的需求：构架完整的需求：构架完整的能力模型能力模型能力模型能力模型现状：现状：现状：现状：uu没有共同目标没有共同目标没有共同目标没有共同目标uu知识技能不足知识技能不足知识技能不足知识技能不足uu传统国有企业意传统国有企业意传统国有企业意传统国有企业意识为主导识为主导识为主导识为主导uu满意度较低满意度较低满意度较低满意度较低uu工作积极性差工作积极性差工作积极性差工作积极性差uu缺乏归属感缺乏归属感缺乏归属感缺乏归属感 2001 Andersen. All Rights Reserved.9培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估报酬与晋升报酬与晋升报酬与晋升报酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用通过个人能力模型集成人力资源管理通过个人能力模型集成人力资源管理通过个人能力模型集成人力资源管理通过个人能力模型集成人力资源管理根据能力模型，根据能力模型，根据能力模型，根据能力模型，组织培训和职业组织培训和职业组织培训和职业组织培训和职业发展设计，从而发展设计，从而发展设计，从而发展设计，从而加强企业的核心加强企业的核心加强企业的核心加强企业的核心竞争力竞争力竞争力竞争力通过对员工关键通过对员工关键通过对员工关键通过对员工关键行为表现的评估，行为表现的评估，行为表现的评估，行为表现的评估，确保其具备期望确保其具备期望确保其具备期望确保其具备期望的技能和知识的技能和知识的技能和知识的技能和知识员工的薪酬以员工的薪酬以员工的薪酬以员工的薪酬以及升职应基于及升职应基于及升职应基于及升职应基于个人能力评估个人能力评估个人能力评估个人能力评估结果结果结果结果评估员工是否达评估员工是否达评估员工是否达评估员工是否达到个人能力模型到个人能力模型到个人能力模型到个人能力模型设定的行为表现设定的行为表现设定的行为表现设定的行为表现“ “目标目标目标目标” ”个人个人个人个人能力能力能力能力模型模型模型模型 2001 Andersen. All Rights Reserved.10何谓能力素质模型何谓能力素质模型何谓能力素质模型何谓能力素质模型能力素质能力素质能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的具备的具备的具备的品格品格品格品格、能力能力能力能力和和和和知识知识知识知识的综合要求。的综合要求。的综合要求。的综合要求。能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。 2001 Andersen. All Rights Reserved.11战略如何与能力素质模型结合战略如何与能力素质模型结合战略如何与能力素质模型结合战略如何与能力素质模型结合能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。命及企业目标结合起来。命及企业目标结合起来。命及企业目标结合起来。核心能力核心能力核心能力核心能力利益关系人利益关系人利益关系人利益关系人的要求的要求的要求的要求市场现实市场现实市场现实市场现实商业战商业战商业战商业战略略略略能力素质能力素质能力素质能力素质的要求的要求的要求的要求核心能力素核心能力素核心能力素核心能力素质质质质专业能力素专业能力素专业能力素专业能力素质质质质能力素质模能力素质模能力素质模能力素质模型型型型能力素质管能力素质管能力素质管能力素质管理理理理能力素质库能力素质库能力素质库能力素质库 2001 Andersen. All Rights Reserved.12以能力素质为基础的人力资源系统集成以能力素质为基础的人力资源系统集成以能力素质为基础的人力资源系统集成以能力素质为基础的人力资源系统集成1. 1. 1. 1. 岗位描述岗位描述岗位描述岗位描述2.2.2.2. 能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型3.3.3.3. 雇佣雇佣雇佣雇佣 面试问题面试问题面试问题面试问题 选择决定选择决定选择决定选择决定4.4.4.4.发展发展发展发展 发展需求评估发展需求评估发展需求评估发展需求评估 发展计划发展计划发展计划发展计划 培训课程培训课程培训课程培训课程 培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展5.5.5.5. 绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬 岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 工资、奖金决策工资、奖金决策工资、奖金决策工资、奖金决策6.6.6.6. 升迁升迁升迁升迁 升迁标准升迁标准升迁标准升迁标准7.7.7.7. 续任计划续任计划续任计划续任计划 续任计划续任计划续任计划续任计划 2001 Andersen. All Rights Reserved.13能力素质模型架构能力素质模型架构能力素质模型架构能力素质模型架构品格品格品格品格能力能力能力能力知识知识知识知识n n领导能力领导能力领导能力领导能力n n团队合作团队合作团队合作团队合作n n沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力n n逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力n n业务发展能力业务发展能力业务发展能力业务发展能力n n n n正直诚实正直诚实正直诚实正直诚实n n工作热情工作热情工作热情工作热情n n认真负责认真负责认真负责认真负责- - n n行业知识行业知识行业知识行业知识n n专业知识专业知识专业知识专业知识- -管理知识管理知识管理知识管理知识- -业务知识业务知识业务知识业务知识 2001 Andersen. All Rights Reserved.14能力素质是能力素质是能力素质是能力素质是 而不是而不是而不是而不是 n n是用来帮助和推动工作完成是用来帮助和推动工作完成是用来帮助和推动工作完成是用来帮助和推动工作完成的能力的能力的能力的能力；n n是需要通过长期培养和潜移是需要通过长期培养和潜移是需要通过长期培养和潜移是需要通过长期培养和潜移默化形成的；默化形成的；默化形成的；默化形成的；n n是一系列行为表现的概括描是一系列行为表现的概括描是一系列行为表现的概括描是一系列行为表现的概括描述。述。述。述。n n不仅是直接用来完成不同工不仅是直接用来完成不同工不仅是直接用来完成不同工不仅是直接用来完成不同工作任务的技能作任务的技能作任务的技能作任务的技能；n n不是通过短期培训，较容易不是通过短期培训，较容易不是通过短期培训，较容易不是通过短期培训，较容易形成的；形成的；形成的；形成的；n n不只是对某一技能的量化要不只是对某一技能的量化要不只是对某一技能的量化要不只是对某一技能的量化要求。求。求。求。 2001 Andersen. All Rights Reserved.15能力素质的类别能力素质的类别能力素质的类别能力素质的类别核心能力素质与专业能力素质核心能力素质与专业能力素质核心能力素质与专业能力素质核心能力素质与专业能力素质有些能力素质可以是有些能力素质可以是有些能力素质可以是有些能力素质可以是针对组织中所有员工的针对组织中所有员工的针对组织中所有员工的针对组织中所有员工的，基础基础基础基础且且且且重要重要重要重要的要求，我的要求，我的要求，我的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群岗位群岗位群岗位群，或，或，或，或是是是是部门类别有所不同部门类别有所不同部门类别有所不同部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。，我们称之为专业能力素质。，我们称之为专业能力素质。，我们称之为专业能力素质。通用能力素质与差别能力素质通用能力素质与差别能力素质通用能力素质与差别能力素质通用能力素质与差别能力素质有些能力素质只有有些能力素质只有有些能力素质只有有些能力素质只有唯一唯一唯一唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有现者有现者有现者有不同层次不同层次不同层次不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。的表现，我们称之为差别能力素质模型。的表现，我们称之为差别能力素质模型。的表现，我们称之为差别能力素质模型。注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。 2001 Andersen. All Rights Reserved.16为什么要在公司中推行能力素质模型为什么要在公司中推行能力素质模型为什么要在公司中推行能力素质模型为什么要在公司中推行能力素质模型在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品规范员工在品规范员工在品规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度现和提高客户满意度现和提高客户满意度现和提高客户满意度。能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现： 是将人力资源战略和是将人力资源战略和是将人力资源战略和是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合公司整体战略紧密结合公司整体战略紧密结合公司整体战略紧密结合的一个重要工具；的一个重要工具；的一个重要工具；的一个重要工具； 作为一个作为一个作为一个作为一个基础建设基础建设基础建设基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等；业务，如：招聘、培训、任用、评估等；业务，如：招聘、培训、任用、评估等；业务，如：招聘、培训、任用、评估等； 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一统一统一统一的衡量标准的衡量标准的衡量标准的衡量标准。 2001 Andersen. All Rights Reserved.17能力素质模型如何自我发展和推动员工发展能力素质模型如何自我发展和推动员工发展能力素质模型如何自我发展和推动员工发展能力素质模型如何自我发展和推动员工发展继任计划继任计划继任计划继任计划期望的表现期望的表现期望的表现期望的表现完善培完善培完善培完善培训计划训计划训计划训计划员工参与员工参与员工参与员工参与设计员工设计员工设计员工设计员工发展计划发展计划发展计划发展计划 确认差距确认差距确认差距确认差距评估现有评估现有评估现有评估现有能力素质能力素质能力素质能力素质确认适合确认适合确认适合确认适合的能力的能力的能力的能力与候选员工与候选员工与候选员工与候选员工进行匹配进行匹配进行匹配进行匹配修正能力修正能力修正能力修正能力素质模型素质模型素质模型素质模型变化的员工变化的员工变化的员工变化的员工角色和职责角色和职责角色和职责角色和职责公司战略的变化公司战略的变化公司战略的变化公司战略的变化衡量表现衡量表现衡量表现衡量表现阐明所要阐明所要阐明所要阐明所要求的能力求的能力求的能力求的能力在能力素质在能力素质在能力素质在能力素质模型中的差距模型中的差距模型中的差距模型中的差距 2001 Andersen. All Rights Reserved.18个人绩效管理个人绩效管理个人绩效管理个人绩效管理KPIKPIKPIKPI与能力素质的比重：与能力素质的比重：与能力素质的比重：与能力素质的比重：KPIKPIKPIKPI能力素质能力素质能力素质能力素质模型模型模型模型总经理以上的岗位总经理以上的岗位总经理以上的岗位总经理以上的岗位和销售人员等和销售人员等和销售人员等和销售人员等其他岗位其他岗位其他岗位其他岗位有有有有KPIKPIKPIKPI的岗位：的岗位：的岗位：的岗位：没有没有没有没有KPIKPIKPIKPI的岗位：的岗位：的岗位：的岗位：有有有有KPIKPIKPIKPI的岗位：的岗位：的岗位：的岗位：没有没有没有没有KPIKPIKPIKPI的岗位：的岗位：的岗位：的岗位： 2001 Andersen. All Rights Reserved.19个人绩效评估样例个人绩效评估样例个人绩效评估样例个人绩效评估样例 2001 Andersen. All Rights Reserved.20个人绩效评估样例个人绩效评估样例个人绩效评估样例个人绩效评估样例 2001 Andersen. All Rights Reserved.21绩效管理体系与激励体系绩效管理体系与激励体系绩效管理体系与激励体系绩效管理体系与激励体系个人激励计算方法简述个人激励计算方法简述个人激励计算方法简述个人激励计算方法简述：1.1.1.1.绩效考核总分数绩效考核总分数绩效考核总分数绩效考核总分数KPIKPIKPIKPI得分能力素质模型得分得分能力素质模型得分得分能力素质模型得分得分能力素质模型得分2.2.2.2.具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结果来制定果来制定果来制定果来制定附录二附录二安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤 2001 Andersen. All Rights Reserved.23说出企业必须改变什么说出企业必须改变什么说出企业必须改变什么说出企业必须改变什么必须简洁，完整和有紧迫性必须简洁，完整和有紧迫性必须简洁，完整和有紧迫性必须简洁，完整和有紧迫性必须具有相当的说服力，以事实为根据必须具有相当的说服力，以事实为根据必须具有相当的说服力，以事实为根据必须具有相当的说服力，以事实为根据必须详细说明不进行转变将带来的弊端必须详细说明不进行转变将带来的弊端必须详细说明不进行转变将带来的弊端必须详细说明不进行转变将带来的弊端现状现状现状现状1. 1. 1. 1. 确认转变的内容确认转变的内容确认转变的内容确认转变的内容安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤可操作的方案可操作的方案可操作的方案可操作的方案 2001 Andersen. All Rights Reserved.24目标是行动的指南目标是行动的指南目标是行动的指南目标是行动的指南它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它包括所有员工都能够认同的崇高目标它包括所有员工都能够认同的崇高目标它包括所有员工都能够认同的崇高目标它包括所有员工都能够认同的崇高目标2. 2. 2. 2. 定义未来目标定义未来目标定义未来目标定义未来目标期望期望期望期望安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续） 2001 Andersen. All Rights Reserved.253. 3. 3. 3. 完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估 转变促成问卷调查转变促成问卷调查转变促成问卷调查转变促成问卷调查A. A. A. A. 什么是转变促成问卷？什么是转变促成问卷？什么是转变促成问卷？什么是转变促成问卷？转变促成问卷，是安达信公司为评估所设计的初转变促成问卷，是安达信公司为评估所设计的初转变促成问卷，是安达信公司为评估所设计的初转变促成问卷，是安达信公司为评估所设计的初步量化分析工具步量化分析工具步量化分析工具步量化分析工具B. B. B. B. 转变促成调查问卷的目的转变促成调查问卷的目的转变促成调查问卷的目的转变促成调查问卷的目的提供关于企业组织特性的初步量化资料；提供关于企业组织特性的初步量化资料；提供关于企业组织特性的初步量化资料；提供关于企业组织特性的初步量化资料；协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成中各方面的表现和急需改进之处；中各方面的表现和急需改进之处；中各方面的表现和急需改进之处；中各方面的表现和急需改进之处；为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续） 2001 Andersen. All Rights Reserved.26n n企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神n n员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度n n企业内部的沟通企业内部的沟通企业内部的沟通企业内部的沟通n n员工培训员工培训员工培训员工培训n n个人发展与企业事业的关联程度个人发展与企业事业的关联程度个人发展与企业事业的关联程度个人发展与企业事业的关联程度n n企业决策的员工参与程度企业决策的员工参与程度企业决策的员工参与程度企业决策的员工参与程度n n企业的提高完善企业的提高完善企业的提高完善企业的提高完善n n领导层对项目的参与程度领导层对项目的参与程度领导层对项目的参与程度领导层对项目的参与程度 C. C. C. C. 转变促成问卷内容转变促成问卷内容转变促成问卷内容转变促成问卷内容 问题分类问题分类问题分类问题分类 安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续） 2001 Andersen. All Rights Reserved.27根据问卷分析结果对企业现状分根据问卷分析结果对企业现状分根据问卷分析结果对企业现状分根据问卷分析结果对企业现状分类进行量化分析类进行量化分析类进行量化分析类进行量化分析n n企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神n n员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度n n企业内部的沟通企业内部的沟通企业内部的沟通企业内部的沟通n n员工培训员工培训员工培训员工培训分析时同时考虑到问卷群体组成分析时同时考虑到问卷群体组成分析时同时考虑到问卷群体组成分析时同时考虑到问卷群体组成n n在企业工作时间在企业工作时间在企业工作时间在企业工作时间n n在企业内职位在企业内职位在企业内职位在企业内职位n n所属部门所属部门所属部门所属部门0 0 0 01 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 5A A A AB B B BC C C CD D D DE E E E3. 3. 3. 3. 完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估 在企业工作时间在企业工作时间在企业工作时间在企业工作时间15%15%15%15%15%15%15%15%10%10%10%10%40%40%40%40%20%20%20%20%超过超过超过超过15151515年年年年10101010至至至至15151515年年年年5 5 5 5至至至至10101010年年年年1 1 1 1至至至至5 5 5 5年年年年少于少于少于少于1 1 1 1年年年年安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续） 2001 Andersen. All Rights Reserved.283. 3. 3. 3. 完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估 现状评估总体平均现状评估总体平均现状评估总体平均现状评估总体平均我们我们我们我们缺少缺少缺少缺少必要必要必要必要的培的培的培的培训训训训部门部门部门部门之间之间之间之间仍需仍需仍需仍需加强加强加强加强协作协作协作协作配合配合配合配合现状评估现状评估现状评估现状评估 均方差均方差均方差均方差分析结果举例：分析结果举例：分析结果举例：分析结果举例：右图是通过对个人能力和团队合作右图是通过对个人能力和团队合作右图是通过对个人能力和团队合作右图是通过对个人能力和团队合作 方面方面方面方面问题的统计结果作出的。问题的统计结果作出的。问题的统计结果作出的。问题的统计结果作出的。在调查中，员工认为必要的培训和部门之在调查中，员工认为必要的培训和部门之在调查中，员工认为必要的培训和部门之在调查中，员工认为必要的培训和部门之间加强合作对公司的发展非常重要：间加强合作对公司的发展非常重要：间加强合作对公司的发展非常重要：间加强合作对公司的发展非常重要：“ “部门之间的配合欠佳，互相推卸责任。部门之间的配合欠佳，互相推卸责任。部门之间的配合欠佳，互相推卸责任。部门之间的配合欠佳，互相推卸责任。” ”“ “公司应重视员工的技术培训和管理培训。公司应重视员工的技术培训和管理培训。公司应重视员工的技术培训和管理培训。公司应重视员工的技术培训和管理培训。” ”安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续） 2001 Andersen. All Rights Reserved.29转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果对现状和未来状况的反映对现状和未来状况的反映对现状和未来状况的反映对现状和未来状况的反映风险分析风险分析风险分析风险分析 （针对对象：主要股东）（针对对象：主要股东）（针对对象：主要股东）（针对对象：主要股东）确定转变工作小组确定转变工作小组确定转变工作小组确定转变工作小组4. 4. 4. 4. 举办管理层转变研讨班举办管理层转变研讨班举办管理层转变研讨班举办管理层转变研讨班安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续） 2001 Andersen. All Rights Reserved.305. 5. 5. 5. 举办转变工作小组研讨班举办转变工作小组研讨班举办转变工作小组研讨班举办转变工作小组研讨班安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续）简述简述简述简述现状和未来的状况现状和未来的状况现状和未来的状况现状和未来的状况转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果风险分析风险分析风险分析风险分析股东分析股东分析股东分析股东分析确定项目小组确定项目小组确定项目小组确定项目小组项目实施业绩评估项目实施业绩评估项目实施业绩评估项目实施业绩评估 2001 Andersen. All Rights Reserved.316. 6. 6. 6. 设计转变框架设计转变框架设计转变框架设计转变框架任务任务任务任务交付成果交付成果交付成果交付成果增加的价值增加的价值增加的价值增加的价值第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段制定制定制定制定/ / / /确认确认确认确认目标和目标和目标和目标和业务战略业务战略业务战略业务战略分析分析分析分析概念模型概念模型概念模型概念模型具体设计具体设计具体设计具体设计开展开展开展开展实施计划实施计划实施计划实施计划持续改进持续改进持续改进持续改进安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续） 2001 Andersen. All Rights Reserved.327. 7. 7. 7. 制定并实施沟通计划制定并实施沟通计划制定并实施沟通计划制定并实施沟通计划总公司、股东、合伙人总公司、股东、合伙人总公司、股东、合伙人总公司、股东、合伙人公司高层、中层管理公司高层、中层管理公司高层、中层管理公司高层、中层管理 制造制造制造制造信息技术信息技术信息技术信息技术采购采购采购采购销售销售销售销售人力资源人力资源人力资源人力资源财会财会财会财会项项项项目目目目小小小小组组组组多种方式的信息沟通多种方式的信息沟通多种方式的信息沟通多种方式的信息沟通安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续） 2001 Andersen. All Rights Reserved.337. 7. 7. 7. 制定并实施沟通计划沟通计划举例制定并实施沟通计划沟通计划举例制定并实施沟通计划沟通计划举例制定并实施沟通计划沟通计划举例安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤安达信企业变革的实施步骤可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续）可操作的方案（续） 2001 Andersen. All Rights Reserved.34促成转变是一个不间断的过程促成转变是一个不间断的过程促成转变是一个不间断的过程促成转变是一个不间断的过程持续的转变持续的转变没有行动支持架构和流程转变需求清楚的 共同目标管理层 承诺和表现参与程度业绩评估没有方向没有带头人没有归属感没有系统化的解决方案没有结果持续的转变持续的转变 2001 Andersen. All Rights Reserved.35领导能力是每个阶段的关键因素领导能力是每个阶段的关键因素领导能力是每个阶段的关键因素领导能力是每个阶段的关键因素切实的参与和支持切实的参与和支持切实的参与和支持切实的参与和支持共同的共同的共同的共同的 “ “愿景愿景愿景愿景” ”经常的主动指导和支持经常的主动指导和支持经常的主动指导和支持经常的主动指导和支持合理的权责分配合理的权责分配合理的权责分配合理的权责分配鼓励企业内部竞争鼓励企业内部竞争鼓励企业内部竞争鼓励企业内部竞争充分的沟通充分的沟通充分的沟通充分的沟通强调对培训和教育的重视强调对培训和教育的重视强调对培训和教育的重视强调对培训和教育的重视管理层如何制造一个积极向上的转变氛围？管理层如何制造一个积极向上的转变氛围？管理层如何制造一个积极向上的转变氛围？管理层如何制造一个积极向上的转变氛围？ 2001 Andersen. All Rights Reserved.36转变促成目标的实施完成转变促成目标的实施完成转变促成目标的实施完成转变促成目标的实施完成时间时间时间时间 业业业业绩绩绩绩实施开始实施开始实施开始实施开始A A A AB B B B使使使使 A A A A最小化最小化最小化最小化: : : : 初试尝试初试尝试初试尝试初试尝试适应的业绩下降时期适应的业绩下降时期适应的业绩下降时期适应的业绩下降时期使使使使 B B B B最小化最小化最小化最小化: : : : 最初阶段最初阶段最初阶段最初阶段的业绩下降程度的业绩下降程度的业绩下降程度的业绩下降程度使使使使 C C C C最大化最大化最大化最大化: : : : 实施之后业实施之后业实施之后业实施之后业绩上升高度绩上升高度绩上升高度绩上升高度使使使使 D D D D最大化最大化最大化最大化: : : : 业绩的持续业绩的持续业绩的持续业绩的持续提供提供提供提供C C C CD D D D 2001 Andersen. All Rights Reserved.37实现效益实现效益实现效益实现效益更多的业务进步更多的业务进步更多的业务进步更多的业务进步优化的解决方案优化的解决方案优化的解决方案优化的解决方案准备充分、有知识的员工队伍准备充分、有知识的员工队伍准备充分、有知识的员工队伍准备充分、有知识的员工队伍更高的生产能力更高的生产能力更高的生产能力更高的生产能力协作良好，士气高昂的团队协作良好，士气高昂的团队协作良好，士气高昂的团队协作良好，士气高昂的团队更好的保持能力更好的保持能力更好的保持能力更好的保持能力积极主动的转变促成是有效实施的保障积极主动的转变促成是有效实施的保障积极主动的转变促成是有效实施的保障积极主动的转变促成是有效实施的保障 2001 Andersen. All Rights Reserved.38接受接受接受接受评价评价评价评价尝试尝试尝试尝试/ / / /测试测试测试测试理解理解理解理解员工个人员工个人员工个人员工个人认识认识认识认识投入投入投入投入战略战略战略战略 评估评估评估评估企业结构企业结构企业结构企业结构工作工作工作工作报酬报酬报酬报酬技术流程技术流程技术流程技术流程成果成果成果成果企业企业企业企业通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都能通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都能通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都能通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化够得到最佳优化够得到最佳优化够得到最佳优化 2001 Andersen. All Rights Reserved.39联络方法联络方法联络方法联络方法安达信（上海）企业咨询有限公司安达信（上海）企业咨询有限公司陈少瑜陈少瑜 合伙人合伙人电话电话（8621）53836222传真（传真（8621）63862288手机：手机：电子邮箱：电子邮箱：