徐元元中国医学科学院肿瘤医院P2目录目录医院经济运行精细化管理概述第一部分医院资金精细化管理第二部分医院成本精细化管理第四部分医院财务报告与分析精细化管理第五部分医院固定资产精细化管理第三部分P3“十二五”规划财政精细化管理的要求 增加财政投入，深化医药卫生体制改革，调动医务人员积极性加强对医疗费用的监管，将次均费用和总费用增长率、住院床日以及药占比等控制管理目标纳入公立医院目标管理责任制并作为绩效考核的重要指标，控制医疗费用不合理增长 1998年国家明确提出建立公共财政框架，启动了预算管理体制改革，目前改革路线日益清晰。近年来，我国已陆续启动和推进了各项有关改革，基本构建了适应社会主义市场经济体制、与国际惯例相接轨的预算管理体制框架，财政管理科学化、精细化水平不断提高医院运行精细化管理概述医院运行精细化管理概述背景：政府层面背景：政府层面P4n n管理方式的改变：从经验型向科学型转变。管理方式的改变：从经验型向科学型转变。n所谓经验型管理方式，指医院管理者主要凭经验进行管理，把从过去的管理实践中得来的知识和技能运用到管理中。其实是过去经验的固定化、模式化，用来应付千变万化的医院管理现状，无法满足现代医院的高标准、高精度、高质量的医院管理要求。n科学型的医院管理要求医院逐步建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。以医院的效能为杠杆、以病人的需求和满意为目标，采取精细化管理的方式，提高医院的管理质量和效能。医院运行精细化管理概述医院运行精细化管理概述背景：医院层面背景：医院层面P5n n现行医院经济运行管理中存在的问题现行医院经济运行管理中存在的问题n经营目标定位的“空中楼阁”：争大求全：如过分追求规模化，或不顾医院特色和能力，盲目设立新学科、新专科；盲目升格攀高：如盲目增添设备，争创等级医院，争抢学术带头人等。n预算管理的“纸上谈兵”：预算制定缺乏严谨性；预算执行存在随意性；预算过程控制形同虚设；预算考核毫无力度。n成本核算的“流于形式”：缺乏规范的成本核算体系；间接成本分摊不统一；成本核算结果与实际不符；缺乏计算机技术支持。n内部控制“捉襟见肘”：标准体系尚未形成；缺乏有效地管理力度。医院运行精细化管理概述医院运行精细化管理概述背景：医院层面背景：医院层面P6医院经济运行精细管理概述医院经济运行精细管理概述作用作用n1通过精细化管理，可以进一步落实医院的经济管理目标，细化医院成本费用指标管理，量化医院成本费用标准，实现责、权、利相结合的考核，实现医院经营目标。n2实施精细化管理，可以促进医院实现人力、资金、物资、信息、技术等资源全方位的优化组合，科学整合、高效利用医疗卫生资源。n3实施精细化管理，可以提高医院员工的节约意识，加大医院内部挖潜、开源节流、增收节支的力度，降低医疗成本，提高经济效益，提升医院的赢利能力和市场竞争力。n4实施资金周转和现金流量的精细化管理，可以抵御和防范医院财务风险，避免因现金匮乏，或因资金周转不灵影响医院正常运行。n5实施精细化管理，可以拓展医院管理工作的广度和深度，以科学的管理制度和管理手段为平台，制定和实施各项管理制度和措施，建立起切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位职责和健全医院内部管理制度。医院精细化管理的作用医院精细化管理的作用P7医院经济运行精细管理概述医院经济运行精细管理概述n1全面性原则包含：全方位覆盖，全过程管控，全体系联动，全院动员n2细化原则包含：目标清晰化，指标系统化，操作精细化n3创新性原则包含：理念创新、技术创新、方法创新n4严肃性原则包含：对管理制度和流程的执行与控制要严格考核，严明纪律、严禁作风n5持续性原则形成连续性的规范动作与良好习惯，达到制度化、程序化、规范化医院精细化管理的原则医院精细化管理的原则P8医院经济运行精细管理概述医院经济运行精细管理概述建立医院精细化管理框架体系建立医院精细化管理框架体系P9医院经济运行精细管理概述医院经济运行精细管理概述建立医院精细化管理维度设计建立医院精细化管理维度设计经济运行精细化管理维度管理工具管理工具岗岗位位职责职责管理制度管理制度业务业务流程流程业务业务表表单单管理方案管理方案P10目录目录医院经济运行精细化管理概述第一部分医院资金精细化管理第二部分医院成本精细化管理第四部分医院财务报告与分析精细化管理第五部分医院固定资产精细化管理第三部分P11医院经济运行精细管理内容医院经济运行精细管理内容医院资金精细化管理医院资金精细化管理医院资金精细化管理概念医院资金：主要来自于医院收入和国家财政拨款，医院资金的使用主要是人员支出、购买卫生材料、药品、购买固定资产、日常运营的支出、对外投资等。医院资金管理3资资金金监监督督1资资金金计计划划2资资金金控控制制4资资金金考考核核P12医院资金精细化管理医院资金精细化管理资金管理体系资金管理体系资金管理要求事前计划、事中控制、事后反馈。P13医院资金精细化管理医院资金精细化管理管理设计维度及要素管理设计维度及要素岗位职责管理制度管理工具n现金出纳岗位职责n银行出纳岗位职责n财务审核岗位职责n现金管理制度n银行存款管理制度n资金内控管理制度n财政直接支付流程财政授权支付流程n现金借款审批流程设备采购付款流程n工程项目付款流程资金管理安全流程n货币资金管理流程n现金及银行结算报账审批流程n科研课题等专项经费报销流程n现金流量分析与管理n货币资金内部控制管理方案n大额资金管理方案n银行存款管理方案业务流程业务表单n现金业务表单n银行业务表单n资金业务表单n财务报销表单P14关键节点财政直接支付流程关键节点说明（1）医院按照部门预算和用款计划确定的资金用途，提出支付申请。（2）一级预算单位汇总、填制财政直接支付申请书，上报同级财政国库支付中心。（1）财政国库支付中心审核确认。（2）财政国库支付中心开具财政直接支付汇总清算额度通知单和财政直接支付凭证分别送人民银行、预算外专户的开户行和代理银行。（1）代理银行根据财政直接支付凭证及时将资金直接支付到收款人或用款单位。（2）开具财政直接支付入账通知书，送一级预算单位和医院。（1）一级预算单位和医院根据财政直接支付入账通知书作为收到和付出款项的凭证。（2）医院根据财政直接支付入账通知书，做会计处理（3）各部门及科室执行调整后的预算。医院资金精细化管理医院资金精细化管理财政直接支付流程财政直接支付流程P15医院资金精细化管理医院资金精细化管理财政授权支付流程财政授权支付流程关键节点财政授权支付流程关键节点说明（1）预算单位按照规定时间和程序编制分月用款计划，申请财政授权支付用款额度。（2）财政部门批准后，分别向中国人民银行和代理银行签发财政授权支付清算额度通知单和财政授权支付额度通知书。前者用以通知中国人民银行据以办理总清算业务，后者通知代理银行逐级下达财政授权支付额度。（1）代理银行应该在一个工作日内将额度通知有关分支机构。（2）各分支机构在一个工作日内通知预算单位（医院）。（1）医院在接到代理银行分支机构转来的财政授权支付额度到账通知书，即可办理财政授权支付业务。（2）医院根据确定的额度，自行签发财政授权支付指令，通知代理银行办理资金支付业务。（3）医院根据代理银行转来的财政授权支付额度到账通知书，做会计处理。（1）代理银行收到预算单位提交的支付指令后，审核支付指令的金额是否在财政部门下达的相应预算科目财政授权支付用款额度范围内，以及支付指令信息是否齐全。（2）审核无误后，按照有关规定办理现金支付或转账、信汇、电汇等资金支付和汇划业务。（3）医院通知代理银行付款后，根据代理银行加盖转讫章的进账单（第三联）及其他凭证，做会计处理P16医院资金精细化管理医院资金精细化管理财政授权支付流程财政授权支付流程关键节点现金借款流程关键节点说明（1）向财务部门索（领）取借款单（2）借款人填写借款单，应如实填写日期，借款金额必须大写不得涂改，借款人在借款签章一栏内签字。（3）借款人必须有用款说明，明确借款的用途。（4）借款人所在部门负责人签字，总会计师/分管院领导签字。（1）财务部门审核。（2）借款人凭内容填写完整的借款单，在出纳处领取现金。P17医院资金精细化管理医院资金精细化管理现金及银行结算报账审批流程现金及银行结算报账审批流程关键节点现金及银行结算报账审批流程关键节点说明（1）填写“支出证明单”，并附相关单据要求：正式发票而非收据、领取劳务费需附人员名单课题经费支出金额小于10000元版面费金额小于5000元餐费、交通费、劳务费及评审费金额小于2000元财务处审核要求：支出证明单金额大于等于五百小于一万元的需财务处副处长签字审核、金额大于等于一万元的除财务处副处长签字还需财务处处长签字审核课题经费支出金额大于等于10000元且小于50000元版面费金额大于等于5000元且小于10000元餐费、交通费、劳务费及评审费金额大于等于2000元且小于10000元。P18医院资金精细化管理医院资金精细化管理设备采购付款流程设备采购付款流程关键节点采购付款流程关键节点说明填写“付款审批单”，并附相关发票及采购合同部门主管审批，单价=500元，报由财务部门审核单价在预算内500元-1万元或预算外2000以下，由总会计师/分管院领导审批后，财务部门支付，单价在预算内1万以上或预算外2000以上，报由院长批复单价在预算内1万元以上或预算外2000以上，购置前必须根据申报的内容召开专门论证会，对产品质量、规格、性能、价格、主要用途、使用技术、安装条件、维修保养、两个效益、成本回收期等写出可行性论证报告，经院审计部门审计，院长批准购买的，由院长审批后，财务部门支付P19医院资金精细化管理医院资金精细化管理工程项目付款流程工程项目付款流程关键节点工程项目付款流程关键节点说明对于非首次付款，须到制单处查账，并由制单组签字确认，持发票、原始合同交由部门负责人审核部门负责人根据合同，对发票进行审核工程款在10000元以下，总会计师/分管院领导审批后，由银行出纳付款工程款在10000元以上，院长审批后，由银行出纳付款P20医院资金精细化管理医院资金精细化管理科研课题专项经费报销流程科研课题专项经费报销流程P21医院资金精细化管理医院资金精细化管理科研课题专项经费报销审批权限说明科研课题专项经费报销审批权限说明审批权限说明项目类别内容单笔金额审批人科研处管理的课题研究经费10000科研处处长10000-50000主管副院长50000院长非研究经费（如劳务费、专家评审费、餐费、交通费等）2000科研处处长2000-10000主管副院长10000院长版面费5000科研处处长5000-10000主管副院长10000院长其他部门管理的课题（如教育处、党办、人事处）研究经费8000科研处处长8000-50000主管副院长50000院长非研究经费（如劳务费、专家评审费、餐费、交通费等）500科研处处长500-10000主管副院长10000院长P22医院资金精细化管理医院资金精细化管理资金管理安全流程资金管理安全流程关键节点资金安全关键节点说明财务科室位置合理；出纳室应与其他岗位适当隔离；门、窗应有防护栏、有防盗玻璃窗；重要位置设置防盗监视系统；室内设有保险箱；设置无污染消防灭火器材财务人员应具备高度的责任感和安全防范意识；财务人员养成良好的工作习惯；专人负责保管保险柜及钥匙；印章、支票由两人分别保管，不得存放在一起；各种账本由专人保管严格执行国家关于现金管理制度的有关规定；不得以任何借口超额库存现金；因特殊原因，滞留超额现金过夜的，经医院领导批准，加强值班守卫，专人看管。根据使用情况分类保管；要专人负责、保管；建立各种票据的使用制度，严格票据的购、领、销登记制度；决不允许在空白支票上盖好印章按规定程序确认银行收款人身份；交款中途不得离开现场，不得代交，交款完毕核对款项、解款单金额相符；双方在交接记录上互相签字确认运送现金人员、司机必须政治可靠、业务熟练、责任心强；有专人护送、押运；行走路线尽可能避免通过冷清、僻静路径；大额现金运送，专人专车，途中不得绕道，司机不得离开专车。P23医院资金精细化管理医院资金精细化管理资金管理安全流程资金管理安全流程关键节点货币资金管理关键节点说明职工工资、津贴及其他个人劳务报酬；国家规定的对个人的其他支出；向个人购买的物品的价款；出差人员的差旅费用；结算起点以下的零星支出；中国人民银行规定确需支付现金的支出财务部门库存现金限额为3000元；超出库存限额的现金，及时存入银行，不得坐支现金院内及到银行提、送现必须由保安陪同；到银行提、送现金1万元以上，除有保安陪同外，必须有专车运送收取现金，开据收款单据，严禁收入不入账，出纳点验完毕后，交款人方可离开；支付现金必须以手续齐备的支付凭证为依据，不得以“白条”抵库、严禁挪用，借用现金现金出纳必须每日盘点库存现金，做到账款相符按照银行账户管理办法和实际需要开立基本存款账户，一般存款账户、专用存款账户和临时存款账户；财务科应定期对银行账户进行清查及时清理专用账户、临时账户和长期未使用账户不得签发空头支票；不得出租出借银行账户；不得签发远期支票；不得签发和取得没有实际交易的支票按照审提无误的支付凭证办理银行结算；付款业务经办人必须是医院工作人员，不得将支票直接交对方单位人员申请人打借条，注明用途、预计支付金额、支票号等；申请人科室主任审核签字，总会计师/分管院领导签字批准，财务部门负责人审批；签发空白支票时，须填写日期、用途及限额，领用人在3日内将支票存根交回注销次月7日前，完成银行账户余额调节表编制；按月进行银行存款各账户对账工作；及时清理未达账项，超过两个月的未达账项及时委派专人清理办理银行收支业务票据由票管员购买，并建立购、领登记制度；银行票据使用时，要记录登记，防止空白票据丢失或被盗；作废的支票应加“作废”戳记，定期交回开户银行签发支票的印章必须由两人分开保管，严禁一人保管签发支票的全部印章，严禁银行出纳保管票据的预留印鉴P24医院资金精细化管理医院资金精细化管理管理设计维度及要素管理设计维度及要素岗位职责管理制度管理工具n现金出纳岗位职责n银行出纳岗位职责n财务审核岗位职责n现金管理制度n银行存款管理制度n资金内控管理制度n财政直接支付流程财政授权支付流程n现金借款审批流程设备采购付款流程n工程项目付款流程资金管理安全流程n货币资金管理流程n现金及银行结算报账审批流程n科研课题等专项经费报销流程n现金流量分析与管理n货币资金内部控制管理方案n大额资金管理方案n银行存款管理方案业务流程业务表单n现金业务表单n银行业务表单n资金业务表单n财务报销表单P25医院资金精细化管理医院资金精细化管理现金流量表的分析现金流量表的分析方法应用说明一般分析n（1）业务活动部分：应注意业务活动产生的现金流量应该是正数；现金流入大于流出有造血功能，注意分析造血功能是增强还是减弱；收入和收款应保持适当的比例。（2）投资活动部分：投资活动现金净流量一般为负；投资活动给医院带来的是资产的规模和结构的变化；给医院带来的是业务风险，要注意评估投资风险。（3）筹资活动部分：筹资活动现金净流量正负都正常；资本的规模和结构主要来自筹资活动，给医院带来是财务风险，关注筹资方式及筹资风险；评估筹资量与医院发展规模是否相适应，现金剩余过多造成资金使用上的浪费。水平分析n 水平分析是通过对比不同时期的各项现金流量变动情况，揭示医院当期现金流量水平及其变动情况，反映医院现金流量管理的水平和特点。与一般分析相比，它的特点在于通过编制水平分析表，反映不同时期的现金变动，主要提供以下几方面信息：不同会计年度现金净流量的总体变动额及原因；不同会计年度的业务活动、投资活动、筹资活动现金变动额及原因；结合现金流量表的补充资料，详细分析业务活动现金净流量的变动额及影响因素。P26医院资金精细化管理医院资金精细化管理现金流量表的分析现金流量表的分析方法应用说明结构分析（1）业务活动生产的现金流量分析：将提供医疗服务收到的现金与接收劳务、购买药品付出的现金进行比较。在医院经营正常、购销平衡的情况下，所占比率越大，说明医院劳务付出得到了良好的回报，医疗设备得到了有效的利用，医院的自给能力增强。将提供医疗服务收到的现金与业务活动流入的现金额进行比较，所占比重越大，说明医疗运营状况越好，债权行为减少。将本期业务活动现金净流量与上期、去年同期比较，增长率越高，说明医院成长性越好。（2）投资活动产生的现金流量分析：当医院扩大规模或开发新的投资项目，追求新的收支结余利润增长点时，需要投入大量的现金。当投资活动产生的现金流入量无法补偿流出量时，投资活动的现金净流入量便为负数。如果医院投资有效，能在预期内创造收益，将生产的现金净流量用于偿还债务，说明医院目前的投资项目可行，不会有偿债困难。反之，医院的负债率会上升，偿债能力下降。（3）筹资活动产生的现金流量分析：一般来说，筹资活动产生的现金净流量越大，医院面临的偿债压力也越大。目前，医院筹资吸收权益性资本极少，向银行贷款的较多。通过对筹资产生的现金流量分析，可以反映医院自有资金的强弱和财务风险的高低。通过筹资活动产生的现金流量分析，可以避免盲目贷款造成医院现金流入大于现金流出现象，防止资金闲置；也可以及时发现因投资建设中现金流入小于现金流出导致建设项目、医疗运营活动无法正常运转的情况，便于及时应对与纠正。P27医院资金精细化管理医院资金精细化管理现金流量表的分析现金流量表的分析方法应用说明综合分析n通过对现金流量与结余的综合对比分析，可反映医院的收益质量。现金流量表的编制以收付实现制为基础，相应地，业务活动现金净流量就是收付实现制下的医院“净结余”。业务活动现金净流量与净结余的比较在一定程度上反映出医院收益的质量。现金流量与结余的综合分析主要是业务活动现金净流量与净结余的对比分析，包括两者的关系分析、对应分析与趋势分析。关系分析通过现金流量表编制的间接法来体现，揭示出从净结余到业务活动现金净流量的变化过程，提供现金净流量变动的影响因素及金额，与水平分析相结合还可以反映不同年度净结余到现金净流量的变动。对应分析通过将业务现金流入与医院收入、业务现金流出与医院成本费用对应列入分析表，分别观察在权责发生制和收付实现制条件下现金净流量与净结余的差别。对应分析可以提供现金流入和医院收入的对比信息、现金流出和成本费用的对比信息。上述两种分析方法揭示了医院一定期间的现金流量与结余的联系与对应情况。而要分析医院的连续财务变动状况和盈利质量变动状况，需要对两者编制连续年度内现金流量与结余趋势分析表进行趋势分析。趋势分析可提供如下有用信息：业务活动现金净流量（流入量、流出量）的变动趋势、收入的变动趋势、成本费用的变动趋势、净结余的变动趋势、收入与现金流入量的变动趋势对比分析、成本费用和现金流出的变动趋势对比分析、净结余和业务活动现金净流量的变动趋势对比分析等信息。P28医院资金精细化管理医院资金精细化管理货币资金内部控制货币资金内部控制P29医院资金精细化管理医院资金精细化管理管理设计维度及要素管理设计维度及要素岗位职责管理制度管理工具n现金出纳岗位职责n银行出纳岗位职责n财务审核岗位职责n现金管理制度n银行存款管理制度n资金内控管理制度n财政直接支付流程财政授权支付流程n现金借款审批流程设备采购付款流程n工程项目付款流程资金管理安全流程n货币资金管理流程n现金及银行结算报账审批流程n科研课题等专项经费报销流程n现金流量分析与管理n货币资金内部控制管理方案n大额资金管理方案n银行存款管理方案业务流程业务表单n现金业务表单n银行业务表单n资金业务表单n财务报销表单P30医院固定资产精细化管理医院固定资产精细化管理固定资产管理的作用固定资产管理的作用n防止固定资产毁损和流失n使固定资产管理工作规范化、制度化、科学化，保证固定资产的安全、完整，提高固定资产的使用效率。n避免出现固定资产盲目购建、丢失、擅自处置、形成账外资产、私自挪用、毁损和虚列成本等不真实、不正确、不合规及营私舞弊等现象。P31目录目录医院经济运行精细化管理概述第一部分医院资金精细化管理第二部分医院成本精细化管理第四部分医院财务报告与分析精细化管理第五部分医院固定资产精细化管理第三部分P32医院固定资产精细化管理医院固定资产精细化管理固定资产管理体系固定资产管理体系固定资产管理体系计计提折提折旧旧盘盘点点清清查查报废处报废处置置申申购购采采购购计计量入量入库库科室科室领领用用P33医院固定资产精细化管理医院固定资产精细化管理管理设计维度及要素管理设计维度及要素岗位职责管理制度管理工具n固定资产管理岗位职责n固定资产管理制度n固定资产核算管理制度n固定资产管理流程n固定资产折旧流程n固定资产盘点流程n固定资产清查流程n固定资产报废流程n固定资产计提折旧方法n固定资产评价方法管理方案n医疗设备管理方案n工程项目管理方案业务流程业务表单n固定资产配置可行性评估报告n固定资产申购单固定资产入库单n固定资产出库单固定资产卡片n固定资产处置申报表固定资产对账表n固定资产清查盘点表P34医院固定资产精细化管理医院固定资产精细化管理固定资产管理流程图固定资产管理流程图关键节点医院固定资产折旧流程关键节点说明（1）财务部门应当根据固定资产的性质和使用情况合理确定固定资产的使用年限和预计净残值。（2）固定资产的使用寿命和预计净残值一经选定不得随意调整。（3）固定资产的使用寿命要根据固定资产的更新速度、行业内的发展、医院会计制度以及医院实际情况等合理确认。（1）根据固定资产预计使用年限选择折旧方法，可选用的折旧方法包括年限平均法、工作量法。（2）折旧方法一经选定不得随意变更。（3）选用的折旧方法与固定资产使用年限均由总会计师/分管院领导审核，总会计师/分管院领导审核通过后报院长审批。（1）财务部门按月计提固定资产折旧，编制固定资产折旧计算表，据以编制记账凭证。（2）财务部门在实际计提固定资产折旧时，对于当月增加的固定资产，当月不计提折旧，从下月计提折旧；对于当月减少的固定资产，当月仍计提折旧，从下月起停止计提折旧。财务部门应当定期对固定资产的使用寿命、预计净残值、折旧方法等进行复核。（1）财务部门对固定资产的使用寿命进行复核后，如果固定资产使用寿命的预期数与原先的估计数有重大差异，则应当相应调整固定资产的折旧年限。（2）财务部门对固定资产折旧方法进行复核后，如果固定资产包含的预计使用年限由重大变化，那么应当改变固定资产折旧方法。P35关键节点医院固定资产管理流程关键节点说明（1）财务部门制定固定资产的预算审批、申购、采购、报销、报损及盘点等制度。（2）总会计师/分管院领导对固定资产管理制度草案进行修改、补充、审定，然后将拟好的制度送院长审批。（3）院长审批签字后，财务部门将制度下发各部门执行。（1）设备处按照公布的制度进行固定资产管理工作，医疗用固定资产属于设备处管理。（2）各部门依据制度，结合实际情况制定固定资产申购计划与预算清单，预算清单中应详细列明申报物品的名称、规格、数量，并提供与市场价格相符的预算报价。（3）财务部门按制定进行比价。（4）财务部门对各部门上报的申购计划进行合理性、可行性审核，将审核后的申购计划上交总会计师/分管院领导审核，总会计师/分管院领导审核后报院长审批。（5）设备处按院长签字的申购计划制定固定资产采购计划。（1）设备处按院长签字的申购计划执行固定资产采购程序。（2）将采购货物的发票送总会计师/分管院领导审核，确保所购设备符合采购计划或批件要求。（1）财务部门核对发票金额与预算金额是否相符，若发生不相符的情况，则对超购金额部门提出质疑，必要时应追究相关单位的责任。（2）发票有总会计师/分管院领导审批合格后签字。（3）财务部门办理发票报销手续。（4）财务部门办理固定资产入账手续。（5）设备处建立固定资产卡片，固定资产卡片中应注明固定资产的归属单位和固定资产的名称、规格、价格、数量、购置时间等详细资料。（6）各部门将购置的固定资产投入使用。（1）财务部门入账后进行固定资产总账及明细账的核算。（2）财务部门应定期核对固定资产的账目，确保固定资产台账与设备处、行政部门等设备使用或管理部门的台账相符。根据固定资产卡片的记录情况，设备处建立固定资产台账。（1）固定资产在各部门投入使用后，随着时间的推移会发生损坏，或者在各部门之间借用或调移，提取折旧以及报废都应及时向设备处提交报告或证明。（2）设备处根据各部门提交的固定资产报损、转移、折旧、报废报告及时对固定资产进行清理、核对，并报总会计师/分管院领导审定、院长审批。（1）依据批示，财务部门调整固定资产账目。（2）设备处变更固定资产卡片和台账。（1）财务部门应组织各部门与一定时间内对单位固定资产进行全面、详细盘点。（2）各部门进行盘点，提交盘点详细清单。（3）财务部门对账、物进行认真核对，编制固定资产盘存盈亏表，详细说明盈亏原因，由盘点部门与使用部门双方签字，装订成册。（1）财务部门将最终的盘点结果整理、汇总交总会计师/分管院领导审定，总会计师/分管院领导对盘点报告提出处理意见并签字，对疏于管理而造成的损失，要对责任人提出行政处罚及赔偿意见。（2）盘点报告上交院长审批。医院固定资产精细化管理医院固定资产精细化管理固定资产管理流程图固定资产管理流程图P36医院固定资产精细化管理医院固定资产精细化管理固定资产盘点流程图固定资产盘点流程图关键节点医院固定资产盘点流程关键节点说明（1）总会计师/分管院领导依据固定资产制度制定固定资产盘点计划。（2）盘点计划包括：盘点时间、盘点范围、盘点人员等。（1）固定资产盘点计划经院长审批后，财务部门组织相关人员进行盘点准备。（2）盘点人员准备盘点通知、盘点表。财务部门必须检查有关固定资产增减变动的凭证是否齐全，若有尚未入账的会计事项，应及时入账，并结出各项财产的账存数字。（1）固定资产管理人员组织人员进行固定资产盘点。（2）盘点人员由固定资产使用部门或保管部门指派，负责点计数量；会点人员由财务部门或固定资产管理部门指派，负责会同盘点并记录，与盘点人员分段核对，确定数据工作；监点人员由审计监察部门指派，负责监督检查盘点工作。（3）固定资产使用部门编制盘点人编组表。（4）盘点人员依实物、规格型号、发票、合同、盘盈或盘亏的顺序进行盘点。（1）盘点结果记录在盘点清单上，清单内容包括：固定资产的名称、类别、编号、存放地点、使用部门或保管部门、目前使用状况和所处状态等。（2）盘点人员应在盘点清单上签字。实地盘点结束后，固定资产管理人员应将盘点清单内容同固定资产卡片进行核对。固定资产管理人员将盘点清单内容再与规定资产台账进行核对。固定资产管理人员若发现差异或固定资产已处于非正常使用状态，则由固定资产使用部门或保管部门负责查明原因。（1）财务部门汇总整理盘点清单。（2）财务部门对账物进行认真核对。（1）财务部门编制固定资产盘存盈亏表，说明盘亏原因，由盘点人员和使用部门双方签字，装订成册。（2）固定资产盘存盘亏表报总会计师/分管院领导审核、院长审批。（1）总会计师/分管院领导对盘点报告提出处理意见，对疏于管理而造成的损失，要对责任人提出行政处罚和赔偿意见。（2）财务部门对固定资产盘盈、盘亏进行账务处理。P37医院固定资产精细化管理医院固定资产精细化管理固定资产清查流程图固定资产清查流程图关键节点医院固定资产清查流程关键节点说明（1）财务部门应会同固定资产使用部门或保管部门在一定时间内对单位的固定资产进行一次全面的、详细的盘点。（2）财务部门通知各部门进行盘点。（1）财务部门核对固定资产账目，包括总账及明细账的核对。（2）核对账目要做到账账相符。（1）固定资产管理人员清查使用部门或保管部门的固定资产卡片和固定资产台账是否一致。（2）检查财务部门固定资产账目与相关部门的固定资产台账是否一致。（1）各部门清点本部门的固定资产实物数。（2）各部门检查核实固定资产的使用状态。（3）盘点完毕，各部门填写并提交盘点清单。（1）固定资产管理人员认真核对固定资产账、物，并查明固定资产盘盈、盘亏的原因。(2)对于盘亏的固定资产，在按规定程序批准之前，应将固定资产卡片从原来的归类中抽出，单独保管。财务部门整理、汇总固定资产盘点清单。编制固定资产盘存盈亏表，说明盈亏原因，由盘点人员和使用部门双方签字，装订成册。（1）对盘盈、盘亏、毁损的固定资产，经查明原因，财务部门出具书面报告。（2）书面报告报总会计师/分管院领导，总会计师/分管院领导提出处理意见，对疏于管理而造成的损失，要对责任人提出行政处罚及赔偿意见。（3）书面报告报院长审批。P38医院固定资产精细化管理医院固定资产精细化管理固定资产报废处理流程图固定资产报废处理流程图关键节点固定资产报废处理流程关键节点说明固定资产达到报废年限后应实行报废。（1）固定资产使用部门编制固定资产报废清单通知单，通知单内容包括：固定资产卡片上记载的所有内容、报废理由、估计清理费用、估计残值回收等。（2）规定资产报废清理通知单至少一式三联，一联由审批人留底备案，一联作为执行报废工作的授权证明，一联交财务部门。（1）财务部门根据固定资产报废清理通知单的内容，对拟报废的固定资产进行核查，拟订处理意见。（2）固定资产报废清理通知单和处理意见呈总会计师/分管院领导审核、院长审批。P39医院固定资产精细化管理医院固定资产精细化管理管理设计维度及要素管理设计维度及要素岗位职责管理制度管理工具n固定资产管理岗位职责n固定资产管理制度n固定资产核算管理制度n固定资产管理流程n固定资产折旧流程n固定资产盘点流程n固定资产清查流程n固定资产报废流程n固定资产计提折旧方法n固定资产评价方法管理方案n医疗设备管理方案n工程项目管理方案业务流程业务表单n固定资产配置可行性评估报告n固定资产申购单固定资产入库单n固定资产出库单固定资产卡片n固定资产处置申报表固定资产对账表n固定资产清查盘点表P40医院固定资产精细化管理医院固定资产精细化管理管理工具管理工具n固定资产计提折旧方法：年限平均法、工作量法n固定资产评价方法：回收期法、平均投资报酬率法 P41医院固定资产精细化管理医院固定资产精细化管理管理设计维度及要素管理设计维度及要素岗位职责管理制度管理工具n固定资产管理岗位职责n固定资产管理制度n固定资产核算管理制度n固定资产管理流程n固定资产折旧流程n固定资产盘点流程n固定资产清查流程n固定资产报废流程n固定资产计提折旧方法n固定资产评价方法管理方案n医疗设备管理方案n工程项目管理方案业务流程业务表单n固定资产配置可行性评估报告n固定资产申购单固定资产入库单n固定资产出库单固定资产卡片n固定资产处置申报表固定资产对账表n固定资产清查盘点表P42目录目录医院经济运行精细化管理概述第一部分医院资金精细化管理第二部分医院成本精细化管理第四部分医院财务报告与分析精细化管理第五部分医院固定资产精细化管理第三部分P43医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本管理与医院战略管理控制成本管理与医院战略管理控制n成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。成本管理是由成本核算、成本分析、成本控制等各个方面有机组成的统一体系。n医院成本管理是健全医疗服务定价、完善补偿机制、医保支付制度改革以及提高医院运营效率、优化资源配置和加强内部管理客观需要。成本管理是医院管理中举足轻重的部分，成本管理的核心是成本控制。n成本管理的目的是为了规范成本行为，降低成本水平，增加结余，维持医院的生存和发展。P44医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本管理与医院战略管理控制成本管理与医院战略管理控制n成本控制是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的系列管理活动与过程。成本控制是加强成本管理的重要手段和环节。n成本控制对医院的战略发展有重要意义1、成本控制能合理改善医院的经营管理工作2、成本控制能有效增强医院成本信息的准确性3、成本控制是优化服务流程、改善医患关系的需要4、健全成本控制考评制度，有助于建立有效的激励约束机制。P45医院成本精细化管理医院成本精细化管理医疗成本的特点医疗成本的特点P46管理好成本应是医院管理的重要任务之一管理好成本应是医院管理的重要任务之一管理好成本应是医院管理的重要任务之一管理好成本应是医院管理的重要任务之一医院经济管理任务医院经济管理任务医院经济管理任务医院经济管理任务以最小的投入获取最大的收益以最小的投入获取最大的收益以最小的投入获取最大的收益以最小的投入获取最大的收益（即成本最小化，利润最大（即成本最小化，利润最大化）（民营）化）（民营） 追求合理的结余（公立）追求合理的结余（公立）追求合理的结余（公立）追求合理的结余（公立）成本管理：成本管理：成本管理：成本管理：控制成本消耗控制成本消耗控制成本消耗控制成本消耗，限额开支费用，纠正不利差异，降限额开支费用，纠正不利差异，降限额开支费用，纠正不利差异，降限额开支费用，纠正不利差异，降低成本低成本低成本低成本医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本管理的作用成本管理的作用P47 收入增长的有限性收入增长的有限性 服务价格与要素价格脱节，服务成本快速增长服务价格与要素价格脱节，服务成本快速增长 政策性成本，质量成本加大政策性成本，质量成本加大 成本意识薄弱与控制成本动力缺乏成本意识薄弱与控制成本动力缺乏 成本管理方法和手段不完善成本管理方法和手段不完善 成本控制效果欠佳成本控制效果欠佳 全成本管理已成为医院的核心竞争力全成本管理已成为医院的核心竞争力医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本管理面临的挑战成本管理面临的挑战P48经济原则：经济原则：经济原则：经济原则：推行成本管理而发生的成本不应超推行成本管理而发生的成本不应超推行成本管理而发生的成本不应超推行成本管理而发生的成本不应超 过因缺少管理而丧失的收益。过因缺少管理而丧失的收益。过因缺少管理而丧失的收益。过因缺少管理而丧失的收益。因地制宜原则因地制宜原则因地制宜原则因地制宜原则全员参与原则全员参与原则全员参与原则全员参与原则 原则原则原则原则医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本管理原则成本管理原则P49科室收入科室收入 科室成本科室成本 科室成本控制科室成本控制 医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理科室成本管理P50特点特点特点特点医院集知识、资本、劳动力等要素，各要素医院集知识、资本、劳动力等要素，各要素贡献交叉性强，科室收入结构差异显著，创贡献交叉性强，科室收入结构差异显著，创收能力高低不同收能力高低不同分类分类分类分类直接收入直接收入:因执行而产生的收入因执行而产生的收入间接收入间接收入:因开单或协作而产生的收入因开单或协作而产生的收入医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：科室收入科室成本管理：科室收入P51提高提高提高提高科室科室科室科室收入收入收入收入的途径的途径的途径的途径通过工作量，实行量能累积通过工作量，实行量能累积通过收费能力，实行费用推动通过收费能力，实行费用推动通过投入，实行资源有效、成本推动通过投入，实行资源有效、成本推动通过新业务新技术，实现高含金量和附加通过新业务新技术，实现高含金量和附加值值同时关注：开单科室、执行科室记录是否准确，费用项目有同时关注：开单科室、执行科室记录是否准确，费用项目有无位移，资源是否配置合理，成本是否有效控制无位移，资源是否配置合理，成本是否有效控制医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：科室收入科室成本管理：科室收入P52影响影响影响影响因素因素因素因素医疗工作量，是源泉。医疗工作量，是源泉。 创收能力，决定是否营利（非盈利，营利创收能力，决定是否营利（非盈利，营利是手段，不是目的）是手段，不是目的） 收入含金量，体现收入含金量，体现“丰产丰收丰产丰收”或或“丰产丰产而不丰收而不丰收”。 收费水平也是影响科室收入的重要因素收费水平也是影响科室收入的重要因素但有的科室过于重视不合理收费或但有的科室过于重视不合理收费或“擦边擦边”收费，而忽视了收费，而忽视了漏收、欠收费，实际上，往往漏收欠收部分高于漏收、欠收费，实际上，往往漏收欠收部分高于“擦边擦边”收收费费医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：科室收入科室成本管理：科室收入P531、折旧费（用于更新改造，不需要现金支付）、折旧费（用于更新改造，不需要现金支付） 科室应对科室应对：（1 1）区分营利性和非营利性设备）区分营利性和非营利性设备（2 2）设备购置和报废可行性分析（成本效益分析）设备购置和报废可行性分析（成本效益分析）（3 3）设备的维护和延长使用寿命）设备的维护和延长使用寿命（4 4）提高工作量，提高设备利用率）提高工作量，提高设备利用率（5 5）租借设备或设备共享）租借设备或设备共享（6 6）适时核对账实情况）适时核对账实情况（7 7）设备维保方式的选择）设备维保方式的选择医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本科室成本管理：科室成本P542 2、房屋折旧费（或房租）、房屋折旧费（或房租）科室应对科室应对：（1 1）区分营利性和非营利性用房）区分营利性和非营利性用房（2 2）病房或病床资源扩张的可行性分析（成本效益分析）病房或病床资源扩张的可行性分析（成本效益分析）（3 3）提高工作量，降低单位房租）提高工作量，降低单位房租（4 4）转科或跨科管床）转科或跨科管床（5 5）维护病区设施）维护病区设施医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本科室成本管理：科室成本P553 3、人力成本，包括工资、福利等人员性支出、人力成本，包括工资、福利等人员性支出科室应对科室应对：（1 1）科室人员的合理和有效编制）科室人员的合理和有效编制（2 2）选人、留人的战略性和实用性评判）选人、留人的战略性和实用性评判（3 3）构建和谐的科室团队）构建和谐的科室团队（4 4）劳动用工制度的掌握）劳动用工制度的掌握（5 5）人才梯队的培养和构建）人才梯队的培养和构建（6 6）劳动纪律和奖惩机制的建立）劳动纪律和奖惩机制的建立医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本科室成本管理：科室成本P564 4、医用材料、医用材料科室应科室应关注：关注：（1 1）材料分类。能计费的，不能计费的；能重复使用，不能重）材料分类。能计费的，不能计费的；能重复使用，不能重复使用的复使用的（2 2）高值耗材的准入、领购和使用流程）高值耗材的准入、领购和使用流程（3 3）高值耗材使用对象的区别性营销）高值耗材使用对象的区别性营销（4 4）材料与收入的对照性与增长率的可比性）材料与收入的对照性与增长率的可比性（5 5）材料占业务收入的比例（）材料占业务收入的比例（10%10%）（6 6）本科室重点材料和消耗量大材料的监控和库管）本科室重点材料和消耗量大材料的监控和库管医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本科室成本管理：科室成本P575 5、试剂、药品、胶片费用、试剂、药品、胶片费用科室应科室应关注：关注：（1 1）检验、放射收入占业务收入的比例（）检验、放射收入占业务收入的比例（10%10%、5%5%）（2 2）麻醉和放射药品的领用与库管流程）麻醉和放射药品的领用与库管流程（3 3）放射胶片和试剂的购置与使用流程）放射胶片和试剂的购置与使用流程（4 4）试剂、药品、胶片占科室相关收入的比例值）试剂、药品、胶片占科室相关收入的比例值医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本科室成本管理：科室成本P586 6、医保费用（超支部分）、医保费用（超支部分）科室应科室应关注：关注：（1 1）合理运用医保政策。分三类：基本医保、下级转诊、商业）合理运用医保政策。分三类：基本医保、下级转诊、商业医保医保（2 2）医生亦是经理人，须区别对待不同类医保病人）医生亦是经理人，须区别对待不同类医保病人（3 3）基本医保有上限，应注重降低药品和材料费用）基本医保有上限，应注重降低药品和材料费用（4 4）各类医保有限制，超医保目录的，手续在先）各类医保有限制，超医保目录的，手续在先（5 5）医保违规，全额扣减奖金）医保违规，全额扣减奖金医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本科室成本管理：科室成本P597 7、医疗赔付费用（安全需求）、医疗赔付费用（安全需求）科室应科室应关注：关注：（1 1）医疗风险寓于医疗活动之中，医院不转移医疗风险）医疗风险寓于医疗活动之中，医院不转移医疗风险（2 2）用责任心防范医疗风险和杜绝低级错误）用责任心防范医疗风险和杜绝低级错误（3 3）错误造成，须承担相应赔偿）错误造成，须承担相应赔偿（4 4）技术创新、不可抗力，风险医院承担）技术创新、不可抗力，风险医院承担医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本科室成本管理：科室成本P608 8、水电办公用品费用、水电办公用品费用“勿以额小而不为勿以额小而不为”，直观反映成本观念，直观反映成本观念9 9、维修费用、维修费用指定签单人，指定签单人，“修修”与与“换换”的选择，必要性与破坏性维修的甄的选择，必要性与破坏性维修的甄别别医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本科室成本管理：科室成本P61微利时代微利时代“降成本才能出利润降成本才能出利润”成本是创造价值的源泉，也是产生收入的驱动力，资源以成成本是创造价值的源泉，也是产生收入的驱动力，资源以成本形式完成价值创造，而成本管理是为了最大化和高效率利本形式完成价值创造，而成本管理是为了最大化和高效率利用组织资源而进行的管理行为用组织资源而进行的管理行为医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本科室成本管理：科室成本P62 利用新技术提高劳动生产率利用新技术提高劳动生产率 增加业务量增加业务量 降低物流成本降低物流成本 审计控制审计控制 资源整合资源整合 提高医疗服务质量及医疗技术水提高医疗服务质量及医疗技术水平平 合理配置医疗设施设备合理配置医疗设施设备 延时服务或错时服务延时服务或错时服务提高手术劳务津贴和院内会提高手术劳务津贴和院内会诊费用诊费用 建立招标管理体系、制定建立招标管理体系、制定并实施消耗定额管理、推行并实施消耗定额管理、推行人力成本控制、控制管理行人力成本控制、控制管理行为和业务行为、控制员工工为和业务行为、控制员工工作行为、建立健全内控体系作行为、建立健全内控体系等亦是降低成本的方法和措等亦是降低成本的方法和措施施医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：控制方法科室成本管理：控制方法P63分析一：假设我们每个月接到十件住院病人的投诉案件，一年120件，每件反映到本院的投诉案件，即代表24件未反映出来的投诉，其中有六件是严重案件。一年：1206=720-如果我们解决问题，其中的一半病人会回来，一半会离开 7201/2=360人-每一位住院患者平均医疗费用15000元-本院一年共损失 15000元360=540万医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：控制方法科室成本管理：控制方法P64分析二：假设急诊、门诊病人因不满意而要求转院或放弃就诊，每天平均有2人，每个月有60人，一年共计有720人，当每个患者心中愤愤不平要求转院，会影响家中至少5位家属或朋友，对医院印象不好而不来就医。因此医院全年因此所流失的就医人次： 720（5+1）=4320人次-因此医院全年的经济损失为 4320人次300元/人次=129万医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：控制方法科室成本管理：控制方法P65科室收益提高科室收入提高科室成本降低增加服务量提高服务价格提高收费较高医疗项目比例降低服务质量有效节约提高工作效率收治更多病人过度医疗医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本核算缺憾科室成本核算缺憾P66项目项目金额（万元）金额（万元）变化变化1 1变化变化2 2收入收入10101515（收入增长（收入增长50%50%）1010变动成本变动成本8 81212（成本同比增长）（成本同比增长）6.46.4（成本下降成本下降20%20%）毛利毛利2 23 33.63.6医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本管理：控制方法科室成本管理：控制方法降低成本的效果比增加收入更具含金量P67医院成本精细化管理医院成本精细化管理管理设计维度及要素管理设计维度及要素岗位职责管理制度n成本核算工作小组n成本核算员n科室成本联络员n科室成本管理制度n项目成本管理制度n病种成本管理制度n诊次及床日成本管理制度n科室成本核算流程n项目、病种成本核算流程n诊次、床日成本核算流程n成本核算总体流程管理工具n科室成本核算方法n项目成本核算方法n病种成本核算方法n诊次床日成本核算方法n作业成本法n成本分析方法管理方案n医院科室成本管理方案n医疗项目成本管理方案业务流程业务表单n医院各科室直接成本表n医院各科室全成本表n医院临床服务类科室全成本表n医院临床服务类科室全成本构成分析表n医疗服务项目成本报表n病种成本表P68关键节点科室成本核算流程关键节点说明（1）科室成本核算遵循合法性、可靠性、相关性、分期核算、权责发生制、按实际成本计价、收支配比、一致性和重要性等原则（2）实行成本核算责任制，建立成本核算领导小组、设置专职及兼职成本核算员，逐级明确各部门的职责（3）召开科室成本会议，对科室进行培训，宣传下达（4）明确各部门在成本核算中的职能范围，协调各部门关系，对本单位成本核算实施中的重大问题迅速做出决策，保证工作顺利进行为保证成本核算和管理工作的开展，对各部门进行相关培训（1）设置“人员经费”、“卫生材料费”、“药品费”、“固定资产折旧费”、“无形资产摊销费”、“提取医疗风险基金”、“其他费用”等一级明细科目（2)按照各具体科室进行明细核算，归集临床服务、医疗技术、医疗辅助类各科室发生的，能够直接计入各科室或采用一定方法计算后计入各科室的直接成本（1）医院应在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行控制（2）医院应建立健全成本定额管理制度、费用审核制度等，采取有效措施纠正、限制不必要的成本费用支出差异，控制成本费用支出（1）定期编制成本核算报表、成本分析报告，为领导提供决策依据，指导科室优化成本构成，切实发挥成本核算的作用（2）医院应根据成本核算结果，对照目标成本或标准成本，采取趋势分析、结构分析、量本利分析等方法及时分析实际成本变动情况及原因，把握成本变动规律，提高成本效率（3）撰写成本分析报告，并结合实际调查研究，分析成本变动原因，为医院管理、决策提供参考每月定期按照上级部门要求报送成本报表，要求及时、准确。参与成本核算、管理及各项考核制度的制定，组织监督实施医院成本精细化管理医院成本精细化管理科室成本核算流程科室成本核算流程P69医院成本精细化管理医院成本精细化管理项目及病种成本核算流程项目及病种成本核算流程关键节点项目及病种成本核算流程关键节点说明依据医院的医疗业务流程和财务数据，引入作业成本法，归集项目直接费用，以成本动因作为间接费用的分配依据，采用各自不同的分配标准，追踪资源消耗过程，分配计算项目间接成本，某医疗项目的单位成本=直接成本+成本动因成本某病种成本=（临床路径下该病种各医疗服务项目工作量该项目单位成本）+药品成本+单独收费材料成本P70医院成本精细化管理医院成本精细化管理诊次和床日成本核算流程诊次和床日成本核算流程关键节点诊次和床日成本核算流程关键节点说明将行政后勤类科室的费用按人员比例向临床科室、医技科室和医辅科室分摊，并实行分项结转将医辅科室成本向临床科室和医技科室分摊，并实行分项结转，分摊参数可采用收入比重、工作量比重、占用面积比重等。将医技科室成本向临床科室分摊，分摊参数采用收入比重，分摊后形成门诊、住院临床科室全成本。P71医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算总体流程成本核算总体流程关键节点成本核算总体流程关键节点说明医疗成本=医疗业务成本+管理费用医疗辅助类科室医疗成本=医辅类科室直接成本+分摊行政后勤类科室成本医疗技术类科室医疗成本=医技类科室直接成本+分摊行政后勤类科室成本+分摊医辅类科室医疗成本临床科室医疗成本=临床+类科室直接成本+分摊行政后勤类科室成本+分摊医辅类科室医疗成本+分摊医技类科室医疗成本P72医院成本精细化管理医院成本精细化管理管理设计维度及要素管理设计维度及要素岗位职责管理制度n成本核算工作小组n成本核算员n科室成本联络员n科室成本管理制度n项目成本管理制度n病种成本管理制度n诊次及床日成本管理制度n科室成本核算流程n项目、病种成本核算流程n诊次、床日成本核算流程n成本核算总体流程管理工具n科室成本核算方法n项目成本核算方法n病种成本核算方法n诊次床日成本核算方法n作业成本法n成本分析方法管理方案n医院科室成本管理方案n医疗项目成本管理方案业务流程业务表单n医院各科室直接成本表n医院各科室全成本表n医院临床服务类科室全成本表n医院临床服务类科室全成本构成分析表n医疗服务项目成本报表n病种成本表P73临床服务类临床服务类指直接为病人提供医疗服务，并能体现最终指直接为病人提供医疗服务，并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室医疗结果、完整反映医疗成本的科室医疗技术类医疗技术类指为临床服务类科室及病人提供医疗技术服指为临床服务类科室及病人提供医疗技术服务的科室务的科室 医疗辅助类医疗辅助类是服务于临床服务类和医疗技术类科室，为是服务于临床服务类和医疗技术类科室，为其提供动力、生产、加工、消毒等辅助服务其提供动力、生产、加工、消毒等辅助服务的科室的科室行政后勤类行政后勤类指除临床服务、医疗技术和医疗辅助科室之指除临床服务、医疗技术和医疗辅助科室之外的、从事院内外行政后勤业务工作的科室外的、从事院内外行政后勤业务工作的科室 医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法（一）核算单元的确定P74科室编码科室编码科室名称科室名称1一、临床服务类科室一、临床服务类科室101 某内科某内科10101 某内科门诊某内科门诊10102 某内科病区某内科病区102 某外科某外科10201 某外科门诊某外科门诊10202 某外科病区某外科病区2二、医疗技术类科室二、医疗技术类科室201 放射科放射科202 超声科超声科203 检验科检验科204 血库血库3三、医疗辅助类科室三、医疗辅助类科室301 消毒供应室消毒供应室302 洗衣班洗衣班303 病案室病案室4四、行政后勤类科室四、行政后勤类科室401 院办公室院办公室402 人事科人事科403 医务科医务科医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P75（二）科室直接成本的归集直接计入人员经费人员经费按核算科室对全院人员进行定位，将员工发按核算科室对全院人员进行定位，将员工发生的各项工资福利性支出直接计入该核算科生的各项工资福利性支出直接计入该核算科室的成本室的成本药品费药品费按药品进价计入核算科室的药品成本按药品进价计入核算科室的药品成本 材料费材料费按各核算科室领用、消耗的材料费用直接计按各核算科室领用、消耗的材料费用直接计入其成本；领用而未消耗的材料，视同库存入其成本；领用而未消耗的材料，视同库存管理，不计入成本管理，不计入成本 固定资产固定资产折旧折旧按会计核算方法计提固定资产折旧，不考虑预计按会计核算方法计提固定资产折旧，不考虑预计净残值。其中，房屋类固定资产按核算科室的实净残值。其中，房屋类固定资产按核算科室的实际占用面积计提折旧；设备类固定资产按核算科际占用面积计提折旧；设备类固定资产按核算科室使用的固定资产计提折旧室使用的固定资产计提折旧 医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P76无形资产无形资产摊销摊销医院无形资产应当自取得当月起，在预计使医院无形资产应当自取得当月起，在预计使用年限内采用年限平均法分期平均摊销，按用年限内采用年限平均法分期平均摊销，按受益科室确认无形资产摊销费用受益科室确认无形资产摊销费用 提取医疗提取医疗风险基金风险基金可采取两种方法：一是按照各临床科室医疗可采取两种方法：一是按照各临床科室医疗收入比例进行分摊，一是由医院自行确定的收入比例进行分摊，一是由医院自行确定的医疗风险系数进行分摊医疗风险系数进行分摊其他费用其他费用办公费：按实际发生的办公性费用直接计入或按领用记办公费：按实际发生的办公性费用直接计入或按领用记录计量计入录计量计入 邮电费：按实际发生的费用直接计入邮电费：按实际发生的费用直接计入 其他交通工具运行费用：按实际发生的费用直接计入其他交通工具运行费用：按实际发生的费用直接计入 差旅费：按实际发生的费用直接计入差旅费：按实际发生的费用直接计入 培训费：按实际发生的费用直接计入培训费：按实际发生的费用直接计入 公务接待费：按实际发生的费用直接计入公务接待费：按实际发生的费用直接计入劳务费：按实际发生的费用直接计入劳务费：按实际发生的费用直接计入工会经费：按实际发生的费用直接计入工会经费：按实际发生的费用直接计入其他日常公用支出：能明确科室消耗的按核算科室的实其他日常公用支出：能明确科室消耗的按核算科室的实际消耗量直接计入费用际消耗量直接计入费用（二）科室直接成本的归集直接计入医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P77某医院2012年X月份各科室直计成本明细表项目直接计入的直接成本小计人员经费药品费材料费固定资产折旧无形资产摊销提取医疗风险基金其他费用合计53,036,57615,399,65025,106,827 7,887,5693,720,2593,347166,255752,670一、临床服务类科室12,616,6938,467,50025,106,827 2,893,793976,245166,255112,901某内科2,995,2321,844,5008,787,389 810,262273,34933,25133,870某内科门诊335,290108,5002,196,847 162,05254,6704,9885,081某内科病区2,659,9411,736,0006,590,542 648,210218,67928,26328,790 二、医疗技术类科室34,465,5322,831,0004,225,7062,163,1723,347135,481放射科1,293,123223,000200,290853,57516,258超声科924,048349,500231,104324,47618,967药剂科25,928,383217,000277,325302,84424,387 三、医疗辅助类科室2,426,7211,353,500606,052346,741120,427供应室697,897197,000372,06286,68542,150病案室141,318108,3506,91010,40215,656四、行政后勤类科室3,527,6312,747,650162,018234,101383,862院办公室284,146147,7505,31635,11595,965人事科68,85249,2501,0637,02311,516二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍科室成本归集科室成本归集医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P78（二）科室直接成本的归集公摊直接成本的分摊1.1.按人员分摊：水费、办公费按人员分摊：水费、办公费（1 1）水费的分摊）水费的分摊 有用水记录的科室的水费直接归集（若用水大户又无有用水记录的科室的水费直接归集（若用水大户又无记录者应取其估计值）；记录者应取其估计值）； 无用水记录的科室的水费归集与分摊分两步进行：无用水记录的科室的水费归集与分摊分两步进行： 无用水记录的科室的水费之和医院水费总计无用水记录的科室的水费之和医院水费总计 - - 有用水记有用水记录的科室水费之和录的科室水费之和 某无水记录的科室的水费某无水记录的科室的水费 无用水记录的科室的水费之和无用水记录的科室的水费之和医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P79【例】2012年X月31日，某医院总务部门上报当月各科室用水情况，假设该医院仅对临床服务类科室及供应室和洗衣班安装水表，其余未安装水表科室均按职工人数分摊水费。具体情况见下表。某医院2012年X月份各科室用水情况表（安装水表科室）单位:元项目抄表吨数水费(每吨2.25元)全院合计46,780105,255一、安装水表科室小计21,05126,314临床服务类科室11,69526,314某内科3,5097,894某内科门诊8771,974某内科病区2,6315,921某外科2,9246,578某外科门诊7311,645某外科病区2,1934,934医疗辅助类科室9,35621,051供应室2,8076,315洗衣班6,54914,736二、未安装水表科室小计（全院水费合计-安装水表科室水费小计）25,72957,890某医院2012年X月份各科室用水情况表（未安装水表科室）单位:元项目未装水表科室人数合计应分摊水费待分摊水费62257,890医疗技术类科室30027,921放射科201,861超声科302,792 药剂科20 1,861 医疗辅助类科室12211,355病案室111,024药库5465行政后勤类科室20018,614院办公室151,396人事科5465医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P80（2）无法直接计入科室的办公费的分摊 某科室办公费无法直接计入科室的办公费之和某医院2012年X月份办公费分摊情况表单位:元项目项目科室人数合计科室人数合计应分摊办公费应分摊办公费待分摊办公费待分摊办公费1,500 98,750 98,750 一、临床服务类科室一、临床服务类科室850 55,958 55,958 某内科某内科170 11,192 11,192 某内科门诊某内科门诊10 658 658 某内科病区某内科病区160 10,533 10,533 某外科某外科200 13,167 13,167 某外科门诊某外科门诊12 790 790 某外科病区某外科病区188 12,377 12,377 二、医疗技术类科室二、医疗技术类科室300 19,750 放射科放射科20 1,317 超声科超声科30 1,975 药剂科药剂科20 20 1,317 1,317 二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍科室成本归集：公摊直接成本的分摊科室成本归集：公摊直接成本的分摊项目项目科室人数合计科室人数合计应分摊办公费应分摊办公费三、医疗辅助类三、医疗辅助类科室科室150 9,875 供应室供应室20 1,317 病案室病案室11 724 四、行政后勤类四、行政后勤类科室科室200 13,167 院办公室院办公室15 988 人事科人事科5 329 医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P812.2.按房屋面积分摊按房屋面积分摊 ：电费、取暖费的分摊、房屋维修费：电费、取暖费的分摊、房屋维修费（1 1）电费的分摊）电费的分摊 有用电记录的科室的电费直接归集（若用电大户又无记录者应有用电记录的科室的电费直接归集（若用电大户又无记录者应取其估计值）；取其估计值）； 无用电记录的科室的电费归集与分摊分两步进行：无用电记录的科室的电费归集与分摊分两步进行： 无用电记录的科室的电费之和医院电费总计无用电记录的科室的电费之和医院电费总计 - - 有用电记录的科有用电记录的科室电费之和室电费之和 某无用电记录的科室的电费某无用电记录的科室的电费 无用电记录的科室的电费之和无用电记录的科室的电费之和二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍科室成本归集：公摊直接成本的分摊科室成本归集：公摊直接成本的分摊医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P82【例例】2012年年X月月31日，某医院总务部门上报当月各科室用电情况，假设该医院对临床服务类科室、医疗日，某医院总务部门上报当月各科室用电情况，假设该医院对临床服务类科室、医疗技术类科室及供应室、洗衣班等医疗辅助类科室安装电表，其余未安装电表科室均按房屋面积分摊电费。技术类科室及供应室、洗衣班等医疗辅助类科室安装电表，其余未安装电表科室均按房屋面积分摊电费。某医院2012年X月份各科室电费情况表（安装电表科室）单位:元项目抄表度数电费(每度0.47元)全院合计2,515,6791,182,369一、安装电表科室小计1,962,229922,248临床服务类科室628,920295,592某内科188,67688,678某内科门诊47,16922,169某内科病区141,50766,508医疗技术类科室880,488413,829放射科308,171144,840超声科202,51295,1810医疗辅助类科室452,822212,826供应室135,84763,848洗衣班316,976148,978二、未安装电表科室小计（全院电费合计-安装电表科室电费小计）553,449260,121某医院2012年X月份各科室电费情况表（未安装电表科室）单位:元项目未装电表科室房屋面积合计应分摊电费待分摊电费13,758260,121医疗辅助类科室5,614106,141病案室3186,008材料库63612,016门诊收费处1,69532,042住院结算处2,11840,053行政后勤类科室8,144153,981院办公室1,22223,097人事科2444,619二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍科室成本归集：公摊直接成本的分摊科室成本归集：公摊直接成本的分摊医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P83（2）取暖费的分摊 某科室取暖费 全院取暖费之和某医院2012年X月份取暖费分摊情况表单位:元项目科室房屋面积应分摊取暖费待分摊取暖费68,9231,085,790一、临床服务类科室34,237539,358某内科9,586151,020某内科门诊1,91730,204某内科病区7,669120,816二、医疗技术类科室15,950251,271放射科2,07432,665超声科2,39337,691药剂科223335,178三、医疗辅助类科室10,592166,863供应室2,64841,716病案室3185,006四、行政后勤类科室8,144128,298院办公室1,22219,245人事科2443,849二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍科室成本归集：公摊直接成本的分摊科室成本归集：公摊直接成本的分摊医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P84（3）房屋维修费的分摊 某科室房屋维修费该科室所在楼宇维修费【例7-22】2012年X月31日，某医院通过银行转账支付病房大楼零星修缮款509,750元，同时总务部门根据病房大楼内各科室房屋面积将此项修缮费进行分摊，具体情况见下表。某医院病房大楼修缮费分摊情况表 单位:元项目科室房屋面积应分摊修缮费待分摊修缮费34,237509,750一、临床服务类科室34,237509,750某内科9,586142,730某内科门诊1,91728,546某内科病区7,669114,184某外科11,983178,413某外科门诊1,43821,410某外科病区10,545157,003二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍科室成本归集：公摊直接成本的分摊科室成本归集：公摊直接成本的分摊医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P85某医院2012年X月份科室公摊成本分摊明细表项目分摊计入的公摊成本小计水费办公费电费取暖费房屋修缮费其他费用合计2,359,95157,89098,750260,1211,085,790509,750347,650一、临床服务类科室1,157,21455,958539,358509,75052,148某内科320,58611,192151,020142,73015,644某内科门诊61,75565830,20428,5462,347某内科病区258,83110,533120,816114,18413,298二、医疗技术类科室361,51927,92119,750251,27162,577放射科43,3531,8611,31732,6657,509超声科51,2192,7921,97537,6918,761药剂科48,9941,8611,31735,17810,638三、医疗辅助类科室349,85711,3559,875106,141166,86355,624供应室62,5011,31741,71619,468病案室19,9931,0247246,0085,0067,231洗衣班61,68852750,03611,125四、行政后勤类科室491,36118,61413,167153,981128,298177,302院办公室89,0511,39698823,09719,24544,325人事科14,5824653294,6193,8495,319二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍科室成本归集：公摊直接成本的分摊科室成本归集：公摊直接成本的分摊医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P86某医院2012年X月份科室直接成本明细表项目直接成本合计人员经费其他费用小计直计成本公摊成本小计直计成本公摊成本小计直计成本公摊成本合计55,396,52853,036,576015,399,65015,399,65003,112,621752,6702,359,951一、临床服务类科室37,904,48936,747,27508,467,5008,467,50001,270,115112,9011,157,214某内科11,829,85911,509,27301,844,5001,844,5000354,45633,870320,586某内科门诊2,539,2232,477,4680108,500108,500066,8365,08161,755某内科病区9,290,6369,031,80501,736,0001,736,0000287,62128,790258,831二、医疗技术类科室7,557,0527,195,53302,831,0002,831,0000497,000135,481361,519放射科482,901439,5480223,000223,000059,61016,25843,353超声科650,790599,5720349,500349,500070,18618,96751,219三、医疗辅助类科室2,429,8362,079,97901,353,5001,353,5000470,284120,427349,857供应室673,712611,2110197,000197,0000104,65042,15062,501病案室150,909130,9160108,350108,350035,64815,65619,993四、行政后勤类科室3,784,8903,293,530公摊成本2,747,6502,747,6500875,222383,862491,361院办公室338,082249,0310147,750147,7500185,01695,96589,051人事科76,41161,829049,25049,250026,09811,51614,5820二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍科室成本归集：科室直接成本汇总表科室成本归集：科室直接成本汇总表医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P87某医院各科室直接成本表 成本医01表编制单位：X医院 2012 年 X 月 单位：元成本项目科室人员经费(1)卫生材料费(2)药品费(3)固定资产折旧(4)无形资产摊销(5)提取医疗风险基金(6)其他费用(7)合计(8)=(1)+(2)+(3)+(4)+(5)+(6)+(7)某内科1,844,500 810,262 8,787,389 273,349 0 33,251 354,456 3,315,818 某内科门诊108,500 162,052 2,196,847 54,670 0 4,988 66,836 397,045 某内科病区1,736,000 648,210 6,590,542 218,679 0 28,263 287,621 2,918,773 某外科2,130,000 1,012,828 5,774,570 341,686 0 58,189 421,617 3,964,319 某外科门诊130,200 121,539 1,443,643 41,002 0 8,728 52,280 353,750 某外科病区1,999,800 891,288 4,330,928 300,683 0 49,461 369,337 3,610,569 临床服务类科室小计8,467,500 2,893,793 25,106,827 976,245 0 166,255 1,270,115 13,773,907 放射科223,000 200,290 0 853,575 0 0 59,610 1,336,475 超声科349,500 231,104 0 324,476 0 0 70,186 975,266 药剂科217,000 277,325 0 302,844 0 0 73,381 25,977,377 医疗技术类科室小计2,831,000 4,225,706 0 2,163,172 3,347 0 497,000 34,827,052 供应室197,000 372,062 0 86,685 0 0 104,650 760,397 病案室108,350 6,910 0 10,402 0 0 35,648 161,311 医疗辅助类科室小计1,353,500 606,052 0 346,741 0 0 470,284 2,776,578 医疗业务成本合计12,652,000 7,725,551 25,106,827 3,486,158 3,347 166,255 2,237,399 51,377,536 管理费用2,747,650 162,018 0 234,101 0 0 875,222 4,018,991 本月总计15,399,650 7,887,569 25,106,827 3,720,259 3,347 166,255 3,112,621 55,396,528 二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍编制医院各科室直接成本表（成本医编制医院各科室直接成本表（成本医01表）表）医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P88行政后勤类科室行政后勤类科室医疗辅助类科室医疗辅助类科室医疗技术类科室医疗技术类科室临床服务类科室（门诊、住院）临床服务类科室（门诊、住院）一级一级分摊分摊二级二级分摊分摊三级三级分摊分摊（三）科室成本的分摊医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P891.1.第一级分摊：管理费用分摊第一级分摊：管理费用分摊（1 1）分摊）分摊将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊，分摊参数可采用人员比例。分摊，分摊参数可采用人员比例。核算科室核算科室( (临床、医技、医辅科室临床、医技、医辅科室) )分摊的某项管理费用分摊的某项管理费用= =该科室职工人数该科室职工人数/ /全全院职工人数院职工人数( (除行政后勤类外除行政后勤类外) ) 当期该项管理费用总额当期该项管理费用总额 二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍科室成本的分摊科室成本的分摊医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P902.2.第二级分摊：医辅类科室成本分摊第二级分摊：医辅类科室成本分摊将医疗辅助类科室成本向临床服务类和医疗技术类科室分摊，分摊参数可采用将医疗辅助类科室成本向临床服务类和医疗技术类科室分摊，分摊参数可采用收入比重、工作量比重、占用面积比重、内部服务量比重等收入比重、工作量比重、占用面积比重、内部服务量比重等（1 1）按收入或支出比重分摊：）按收入或支出比重分摊： 分摊门诊收费处、住院结算处成本：分摊门诊收费处、住院结算处成本： 某临床科室某临床科室( (或医技科室或医技科室) )分摊的收费处、结算处的成本分摊的收费处、结算处的成本 = = 该科室门诊（或住院）医疗收入该科室门诊（或住院）医疗收入/ /全院总门诊（或住院）医疗收入全院总门诊（或住院）医疗收入当期收当期收费处或结算处待摊总成本费处或结算处待摊总成本 分摊材料库房的成本分摊材料库房的成本某临床科室某临床科室( (或医技科室或医技科室) )分摊的材料库房的成本分摊的材料库房的成本 该科室材料支出该科室材料支出/ /全院材料总支出全院材料总支出材料库房待摊总成本材料库房待摊总成本 二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍科室成本的分摊科室成本的分摊医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P91（2 2）按工作量分摊）按工作量分摊 某临床科室某临床科室( (或医技科室或医技科室) )分摊的某医辅科室费用分摊的某医辅科室费用 = =该科室消耗工作量该科室消耗工作量/ /某医辅某医辅科室待分摊的工作总量科室待分摊的工作总量 当期某医辅科室各项成本的总费用当期某医辅科室各项成本的总费用 分摊门诊收费处成本分摊门诊收费处成本 某科室所分摊到的门诊收费处的成本某科室所分摊到的门诊收费处的成本 = =该科室门急诊人次该科室门急诊人次/ /全院总门急诊人次全院总门急诊人次门诊收费处待摊总成本门诊收费处待摊总成本 分摊病案室成本分摊病案室成本 某科室所分摊到的病案室的成本某科室所分摊到的病案室的成本= =该科室出院人次该科室出院人次/ /全院总出院人次全院总出院人次病案室病案室总成本总成本 分摊住院结算处成本分摊住院结算处成本 某科室所分摊到的住院结算处的成本某科室所分摊到的住院结算处的成本= =该科室出院人次（或入院人次）该科室出院人次（或入院人次）/ /全院全院总出院人次（或入院人次）总出院人次（或入院人次）住院结算处待摊总成本住院结算处待摊总成本 二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍科室成本的分摊科室成本的分摊医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P92（3 3）按占用面积分摊：）按占用面积分摊： 某临床科室某临床科室( (或医技科室或医技科室) )分摊的某医辅科室费用分摊的某医辅科室费用 = =该科室实际占用建筑面积该科室实际占用建筑面积/ /全院临床、医技科室建筑总面积全院临床、医技科室建筑总面积 当期某医辅科室费用总额当期某医辅科室费用总额 分摊物业管理处成本分摊物业管理处成本: : 某科室所分摊到的物业管理处的成本某科室所分摊到的物业管理处的成本= =该科室实际占用建筑面积该科室实际占用建筑面积/ /全院临床、全院临床、医技科室建筑总面积医技科室建筑总面积物业管理处待摊总成本物业管理处待摊总成本 二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍科室成本的分摊科室成本的分摊医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P93（4 4）按内部服务量分摊：）按内部服务量分摊：某临床科室某临床科室( (或医技科室或医技科室) )分摊的某医辅科室费用分摊的某医辅科室费用 = =某医辅科室提供给该科室某医辅科室提供给该科室的服务量的服务量 / /某医辅科室提供给所有科室的服务量某医辅科室提供给所有科室的服务量 当期某医辅科室费用总额当期某医辅科室费用总额 分摊消毒供应室成本分摊消毒供应室成本 某科室所分摊到的供应室的成本某科室所分摊到的供应室的成本 = =供应室提供给该科室的服务量供应室提供给该科室的服务量/ /供应室提供应室提供给所有科室的服务量供给所有科室的服务量供应室待摊总成本供应室待摊总成本 分摊洗衣房成本分摊洗衣房成本 某科室所分摊到的洗衣房的成本某科室所分摊到的洗衣房的成本 = =洗衣班提供给该科室的服务量洗衣班提供给该科室的服务量/ /洗衣班提供洗衣班提供给所有科室的服务量给所有科室的服务量洗衣班待摊总成本洗衣班待摊总成本 二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍科室成本的分摊科室成本的分摊医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P943.第三级分摊：医技类科室成本分摊第三级分摊：医技类科室成本分摊 （1 1）某临床科室分摊的医技科室成本）某临床科室分摊的医技科室成本= =该临床科室确认的医技科室收入（按开单该临床科室确认的医技科室收入（按开单科室归集）科室归集）/ /医技科室总收入医技科室总收入当期医技科室总费用当期医技科室总费用 分摊放射科成本分摊放射科成本 某科室所分摊到的放射科的成本某科室所分摊到的放射科的成本 = =该科室的放射诊断收入该科室的放射诊断收入/ /全院放射诊断收入全院放射诊断收入总额总额放射科待摊总成本放射科待摊总成本 分摊超声科成本分摊超声科成本 某科室所分摊到的超声科的成本某科室所分摊到的超声科的成本 = =该科室的超声收入该科室的超声收入/ /超声科的收入总额超声科的收入总额超超声科待摊总成本声科待摊总成本 其他医疗技术类科室成本分摊同上例其他医疗技术类科室成本分摊同上例 医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P95（四）诊次、床日成本计算（四）诊次、床日成本计算 1. 1.全院平均诊次成本全院平均诊次成本 2. 2.某临床科室诊次成本某临床科室诊次成本 3. 3.全院平均实际占用床日成本全院平均实际占用床日成本 = = 4. 4.某临床科室实际占用床日成本某临床科室实际占用床日成本 二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍成本计算成本计算医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P96（五）医疗服务项目成本计算（五）医疗服务项目成本计算 1.1.项目直接成本的归集项目直接成本的归集即收集可直接归集到各医疗服务项目的费用即收集可直接归集到各医疗服务项目的费用, ,如人员经费、卫生材料费等。如人员经费、卫生材料费等。2.2.项目其他成本的分摊项目其他成本的分摊 （1 1）收入分摊系数）收入分摊系数某服务项目成本某服务项目成本= =该服务项目医疗收入该服务项目医疗收入/ /该科室总医疗收入该科室总医疗收入 （该科室二次分摊（该科室二次分摊后成本可以单独收费的药品及材料成本）后成本可以单独收费的药品及材料成本） （2 2） 工作量分摊系数工作量分摊系数某服务项目成本某服务项目成本= =该服务项目工作量该服务项目工作量/ /该科室总工作量该科室总工作量 （该科室二次分摊后成（该科室二次分摊后成本本 可以单独收费的药品及材料成本）可以单独收费的药品及材料成本）（3 3）操作时间分摊系数）操作时间分摊系数 某服务项目成本某服务项目成本= =该项目操作时间该项目操作时间/ /该科室总操作时间该科室总操作时间 （该科室二次分摊后成（该科室二次分摊后成本本- - 可以单独收费的药品及材料成本）可以单独收费的药品及材料成本） （4 4）约当当量系数）约当当量系数 约当当量系数约当当量系数= =该服务项目成本该服务项目成本/ /该科室总成本该科室总成本某服务项目成本某服务项目成本= =约当当量系数约当当量系数 该科室全成本该科室全成本 二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍成本计算成本计算医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P973.3.项目成本单位成本项目成本单位成本 项目的单位成本项目的单位成本= = 该项目总成本该项目总成本/ /该项目工作量该项目工作量4.4.有条件的医院，可以在科室成本核算的基础上，以有条件的医院，可以在科室成本核算的基础上，以“服务项目消耗作业，作业服务项目消耗作业，作业消耗资源消耗资源”为指导思想，依据医院的医疗业务流程和财务数据，引入作业成为指导思想，依据医院的医疗业务流程和财务数据，引入作业成本法，以成本动因作为间接费用的分摊依据，采用各自不同的分摊标准，追本法，以成本动因作为间接费用的分摊依据，采用各自不同的分摊标准，追踪资源消耗过程，对医院开展的医疗服务项目进行核算，提高成本的可归属踪资源消耗过程，对医院开展的医疗服务项目进行核算，提高成本的可归属性和成本信息的客观性。性和成本信息的客观性。某医疗项目的单位成本某医疗项目的单位成本= =直接成本直接成本+成本动因成本成本动因成本二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍成本计算成本计算（五）医疗服务项目成本计算（五）医疗服务项目成本计算 医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P98（六）病种成本核算的方法（六）病种成本核算的方法1.1.历史成本法：通过较大样本的病例回顾性调查，以调查资料为依据，计算服务历史成本法：通过较大样本的病例回顾性调查，以调查资料为依据，计算服务项目成本，同时将间接成本按一定的分摊系数分摊到病种医疗成本中，最后项目成本，同时将间接成本按一定的分摊系数分摊到病种医疗成本中，最后归集为病种成本。归集为病种成本。某病种总成本某病种总成本=（该病种出院病人核算期间内各医疗服务项目工作量（该病种出院病人核算期间内各医疗服务项目工作量各该各该项目单位成本项目单位成本+ +药品成本药品成本+ +单独收费材料成本单独收费材料成本) )某病种单位成本某病种单位成本= =该病种总成本该病种出院病人例数该病种总成本该病种出院病人例数以上医疗服务项目工作量可以从收费系统取得，各项目单位成本可以项目成以上医疗服务项目工作量可以从收费系统取得，各项目单位成本可以项目成本核算结果为准。本核算结果为准。二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍成本计算成本计算医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P99（六）病种成本核算的方法（六）病种成本核算的方法2.2.标准成本法：对每个病种按病例分型制订规范化的诊疗方案，再根据临床路径标准成本法：对每个病种按病例分型制订规范化的诊疗方案，再根据临床路径所需医疗服务项目的标准成本核算病种成本。所需医疗服务项目的标准成本核算病种成本。某病种标准成本某病种标准成本=临床路径下该病种各医疗服务项目工作量临床路径下该病种各医疗服务项目工作量该项目单位成该项目单位成本本+药品成本药品成本+单独收费材料成本单独收费材料成本以上项目工作量可从主管部门确定的病种临床路径所包含的项目计算取得，以上项目工作量可从主管部门确定的病种临床路径所包含的项目计算取得，各项目单位成本可以项目成本核算结果为准各项目单位成本可以项目成本核算结果为准 二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍成本计算成本计算医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P100（六）病种成本核算的方法（六）病种成本核算的方法医疗项目成本到病种成本的临床路径：医疗项目成本到病种成本的临床路径：病种成本核算主要是指对出院病人在院期间为治疗某单病种所耗费的医疗项病种成本核算主要是指对出院病人在院期间为治疗某单病种所耗费的医疗项目成本、药品成本及可收费材料成本进行叠加，进而形成单病种成本。目成本、药品成本及可收费材料成本进行叠加，进而形成单病种成本。单病种成本单病种成本=医疗项目成本医疗项目成本+单收费材料成本单收费材料成本+药品成本药品成本二、成本管理核算介绍二、成本管理核算介绍成本计算成本计算医院成本精细化管理医院成本精细化管理成本核算方法成本核算方法P101医院成本精细化管理医院成本精细化管理管理设计维度及要素管理设计维度及要素岗位职责管理制度n成本核算工作小组n成本核算员n科室成本联络员n科室成本管理制度n项目成本管理制度n病种成本管理制度n诊次及床日成本管理制度n科室成本核算流程n项目、病种成本核算流程n诊次、床日成本核算流程n成本核算总体流程管理工具n科室成本核算方法n项目成本核算方法n病种成本核算方法n诊次床日成本核算方法n作业成本法n成本分析方法管理方案n医院科室成本管理方案n医疗项目成本管理方案业务流程业务表单n医院各科室直接成本表n医院各科室全成本表n医院临床服务类科室全成本表n医院临床服务类科室全成本构成分析表n医疗服务项目成本报表n病种成本表P102目录目录医院经济运行精细化管理概述第一部分医院资金精细化管理第二部分医院成本精细化管理第四部分医院财务报告与分析精细化管理第五部分医院固定资产精细化管理第三部分P103医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理n医院财务分析及作用n医院财务报告分析主体n医院财务报告体系n医院内部审计精细化管理设计维度及要素医院财务报告与分析管理体系设计医院财务报告与分析管理体系设计P104医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理财务分析作用财务分析作用内容名称内容概要评估医院的经济实力医院的综合竞争能力的大小受许多因素的影响，诸如：医疗技术、服务质量、科研水平、人力资源质量、管理的有效性以及技术和管理的创新能力、变革能力等。医院经济实力的强弱主要表现为资产规模、收益能力、成本水平等确定医院的资金营运情况财务分析最初是为确定偿债能力而发展起来的，诸如资产负债率、流动比率等财务指标或财务比率，对医院进行分析可以了解医院的资金状况，以及资金的安全性及医院的偿债能力。评价医院的运营业绩在市场经济下，保持医院有较强的竞争力的先决条件是医院有良好的可持续发展能力，医院要实现可持续发展应该有良好的收入能力，较高的费用管理水平及经济效益。而经济效益的高低，通常是用收入增长率、营业边际比率等指标加以衡量和预测。对医院来讲，在政府投入一定的情况下，获利能力的高低将直接决定其未来发展。债权人尤其是长期债权人，也会十分注重其债务人的潜在盈利能力，因为盈利能力对长期偿债能力具有重要意义。评价医院的管理效率无论是政府投资、社会捐赠，还是债权人将资金投放到医院，其都会关注医院的经营管理状况。医院的资产是医院拥有或控制的经济资源，本身就体现出投资者对经营者的委托经营的责任，资产管理效率或营业效率如何，通常需借助于各种资产周转率指标加以衡量和评价。评估医院的运营风险医院的财务风险和运营风险，以及其未来发展是利益相关者进行投资、信贷或经营决策的重要依据，而有关一个医院的财务和经营风险、收益及未来发展趋势，主要是通过财务风险来实现。因此，进行财务分析，对利益相关者评估医院具有重要意义。预测医院未来发展趋势通过财务报表分析，可以从经济活动这一复杂的现象中，把那些偶然的、非本质的东西摒弃，抽出那些必然的、本质的东西，然后针对医院目前经营的情况，对未来的发展趋势，做出相应的决策。对医院财务报表所提供的会计信息和其他经济信息，通过分析、加工，使之形成与预测医院未来发展的趋势有相关性的高级信息，从而提高经济决策的科学性。P105医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理财务分析主体财务分析主体管理者债权人社会公众医疗保险机构政府部门医院财务报表P106医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理财务报告体系财务报告体系P107医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理管理设计维度及要素管理设计维度及要素岗位职责管理制度管理工具财务报告编制岗位职责财务报告分析岗位职责医院财务报告编制规范医院财务分析制度财务报告编制流程财务报告分析流程医院财务综合分析工具预算管理分析工具结余和风险管理分析工具资产运营分析工具成本管理分析工具收支结构分析工具发展能力分析工具管理方案财务报告编制方案财务分析报告案例业务流程业务表单资产负债分析表收入费用分析表现金流量分析表财政补助收支情况表财务比率分析表P108医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理报告编制流程报告编制流程关键节点医院财务报告编制关键节点说明财务部门按照有关法律法规、医院财务与会计制度的规定等对本医院的经济业务和事项进行账务处理工作，并且要做到账账相符、账实相符。查清楚医院财产物资实存数量与账面数量是否一致，各项结算款项的情况及其原因财务部门每月对所有会计科目进行总账和明细账之间的核对、调整。财务部门根据医院总账、明细账、会计科目余额、科室成本资料等，按照规定编制财务报表及附注财务部门按照医院财务与会计制度及国家相关规定编制财务情况说明书财务部门根据医院财务报表及附注、财务情况说明书等，形成医院的财务报告P109医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理报告分析流程报告分析流程关键节点医院财务报告分析关键节点说明相关人员准备财务分所需要的财务会计报告。有关分析的其他材料，如人力资源报表、医疗统计报表、设备报表等编制资产负债表、收入费用表、现金流量表及有关成本核算报表及附表等财务部门对医院会计报表总体的状况进行初步分析财务部门应该对医院的资产负债、现金流量表、收入费用、成本管理、预算管理、医院运营、结余欲风险、发展能力等进行分析财务人员在撰写财务分析报告时，要写明分析目的，分析方法、分析程序，同时应将业务活动中的重要事项、重大的差异交总会计师/分管院领导审核并提出补充意见撰写正式财务分析报告，并将正式分析报告提交总会计师/分管院领导及院长，以便应于决策P110医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理管理设计维度及要素管理设计维度及要素岗位职责管理制度管理工具财务报告编制岗位职责财务报告分析岗位职责医院财务报告编制规范医院财务分析制度财务报告编制流程财务报告分析流程医院财务综合分析工具预算管理分析工具结余和风险管理分析工具资产运营分析工具成本管理分析工具收支结构分析工具发展能力分析工具管理方案财务报告编制方案财务分析报告案例业务流程业务表单资产负债分析表收入费用分析表现金流量分析表财政补助收支情况表财务比率分析表P111医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理管理工具：医院财务分析方法管理工具：医院财务分析方法设计维度维度n适用范围比较分析法 适用于业务规模水平差别不大的医院之间的比较；医院不同历史时期的比较分析等。用于比较的数据既可以是绝对数，也可以是百分比数据，还可以是各种财务比率。比率分析法比率是一种相对数，它揭示了指标间的某种关系，把某些用绝对数不可比的指标转化为可比的指标，并以百分比、比或分数表示，根据分析的不同目的和要求，比率分析法主要有趋势比率分析、相关比率分析和结构比率分析三种。因素分析法医院的很多指标往往是由多个相互联系的因素共同决定的，当这些因素发生不同方向，不同程度的变动时，对相应的财务指标也会产生不同的影响。因此，对这些财务指标的影响因素进行分析，有助于寻找问题的成因，便于抓住主要矛盾，找到解决问题的线索。趋势分析法趋势分析法是医院财务分析常用的分析方法，采用这种方法，可以分析识别引起变化的主要原因、变动的性质、并预测医院未来的发展前景。趋势分析可以绘成统计图表来直观表示相关项目的趋势变化。结构分析法结构分析法主要用于医院的资产、负债、结余、收入支出结构的分析。可用于本期业绩与历史比较、与其他医院比较和与预算比较P112医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理管理工具：综合评分法管理工具：综合评分法确定评价指标确定各项指标权重确定各指标的标准值计算各指标的实际值计算各指标的基础及调整分计算各指标的实际得分P113医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理管理工具：医院预算管理分析工具管理工具：医院预算管理分析工具P114医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理管理工具：医院结余和风险分析工具管理工具：医院结余和风险分析工具P115医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理管理工具：医院资产运营能力分析框架管理工具：医院资产运营能力分析框架P116医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理管理工具：医院成本管理分析工具管理工具：医院成本管理分析工具P117医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理管理工具：医院支出结构分析工具管理工具：医院支出结构分析工具P118医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理管理工具：医院发展能力分析工具管理工具：医院发展能力分析工具P119医院财务报告与分析精细化管理医院财务报告与分析精细化管理管理设计维度及要素管理设计维度及要素岗位职责管理制度管理工具财务报告编制岗位职责财务报告分析岗位职责医院财务报告编制规范医院财务分析制度财务报告编制流程财务报告分析流程医院财务综合分析工具预算管理分析工具结余和风险管理分析工具资产运营分析工具成本管理分析工具收支结构分析工具发展能力分析工具管理方案财务报告编制方案财务分析报告案例业务流程业务表单资产负债分析表收入费用分析表现金流量分析表财政补助收支情况表财务比率分析表P120P121电话电话：（：（010010）6775879367758793传真传真：（：（010010）6775879367758793网址网址：www.wsckfh.orgwww.wsckfh.org学会邮箱学会邮箱（订购书籍、投稿、咨询等）：（订购书籍、投稿、咨询等）：wsckfh163.comwsckfh163.com公共邮箱公共邮箱（课件）：（课件）：wsckfhyeah.netwsckfhyeah.net，请来电或发邮件咨询，请来电或发邮件咨询学会联系方式学会联系方式P122谢谢！