胜任力模型No.41B简介名称 定义 起源 发展2B胜任力模型Competency model 又称 能力素质模型 能力模型 胜任特征模型 才能模型名称3B定义定义McClelland在1973年给出的定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。 4B胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。1973年，McClelland在美国心理学家杂志上发表文章Testing for Competency Rather Than Intelligence提出，胜任力是真正区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。起源5B冰山模型6B“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。冰山模型7B1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息2、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况3、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格4、自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象5、特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。冰山模型8B其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。冰山模型9B美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。洋葱模型10B洋葱模型易于培养与评价不易于评价与后天习得11B动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力；特质是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性；自我形象是指个体对其自身的看法与评价；社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果；知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息；技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。洋葱模型12B所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。洋葱模型13B应用理论与实例14B广播电视从业人员胜任力模型的实际应用作者采用卡特尔16PF问卷调查研究广播电视从业人员胜任力的人格特征，并深入分析在不同年龄从业人员的人格特征的区别，为广播电视从业人员的招聘、选拔、管理和培训提供依据。实际应用15B从该广播电视总台各部门随机选取被试者100名，发放问卷100份，其中回收有效问卷94份。通过人格特征的因子分析和不同年龄的人格特征的方差分析提取重要要素。研究表明：怀疑性、世故性、乐群性和责任性是广播电视从业人员比较重要的人格特征。（其中：怀疑性和世故性主要是指人的成熟程度，广播电视从业人员需要具有更为成熟稳重的人格特征，同时也需要有强烈的责任感；乐群性是指与他人进行社会交往的能力及与人相处和合作的能力，广播电视从业人员在工作中需要与社会上的大量人员进行交往；同时，广播电视行业中的许多工作项目都是以团队为单位开展的，因此，广播电视从业人员需要具备较高的责任性的人格特征）。操作步骤16B招聘阶段：对候选人进行人格特征的测试与评价，考察该候选人员的人格特征是否与本岗位相匹配。我们可以根据具体岗位的不同要求来选拔出最适合的员工。例如，如果招聘的是编辑人员，则需要责任性和情绪稳定性更高些的人员；而如果招聘的是记者，则需要乐群性、兴奋性和幻想性较高的人员。17B绩效管理阶段：研究表明，乐群性和怀疑性要素比重较高的测试者年龄多为40岁以下；而世故性和怀疑性比重较大的员工年龄多集中在40岁以上。例如：第一类人群正处于其职业生涯上升期，在绩效考核中注重结果指标，因此针对这类人群，应尽可能将考核指标量化，有利于激励其工作积极性并提高满意度； 对于第二类人群，他们更看重他人尊重、个人价值的实现，因此在绩效管理中强调对他们的赞赏和高期许会对其绩效产生正向作用。18B人才招聘职业规划培训发展绩效管理与薪酬考核（合理性有待检验）应用19B基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求，从而在工作中实现高绩效。 既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确保其有效性。人才招聘人才招聘20B胜任力模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责，得到契合。员工在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。胜任力模型可以为员工个人在职业上的发展提供方向和目标。 职业规划21B基于素质模型将培训的内容划分为3个模块：自我管理模块、人际关系模块和组织管理技能模块。从这三个模块进行培训内容的整合，有利于克服传统的按职能模块进行培训内容设计的缺点，也克服了以往过于强调以知识和技能为主的认知范畴培训的局限性。 培训发展培训发展22B绩效管理：对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工提高绩效水平；薪酬考核：根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。绩效管理与薪酬考核23B广州苏荷投资管理有限公司副总经理岗位胜任能力模型知识层面知识指苏荷员工在工作实践中所获得的认识和经验的总和技能层面技能是指运用资源解决实际问题的能力态度层面 苏荷的职业态度是指员工对苏荷文化的认知与认同案例24B25B26B27B工作技能28B29B运用说明：评估办法如下：1.“1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分。2.评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。3.也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。4.24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任状态，是组织忠诚的合作伙伴。30B该公司的胜任能力模型主要从三个能力模型层面 知识知识层面层面 技能层面技能层面 态度层面态度层面 对员工进行评估在每个层面的下面针对该岗位又选出一些重要的胜任力，将每个胜任力划分为4个等级，对每个等级有一个较详细的描述，为评定者提供一个评分的依据根据运用说明可知，最后将每个胜任力的得分加总，看其落在哪个分数段，得到对任职者的胜任力评估案例总结31BCore Competencies for HR ProfessionalsnProactive, Attitude & drive积极积极主动性、主动性、态度和动力态度和动力nAbility to give and accept feedback给予和采纳反馈意见的给予和采纳反馈意见的能力能力nConceptual thinking概念性思维概念性思维nEstablished and sustainable relationships to senior management与高级管理层建立与高级管理层建立关系的能力关系的能力nConsultancy and coaching skills咨询和辅导技能咨询和辅导技能nHigh Energy Level精力充沛精力充沛nAvailability & Response time亲亲合力和回应时间合力和回应时间 32BCore Competencies for HR Professionals33B雷达图示例34B雷达图示例35B优劣分析 36B优点：帮助企业获得和保持核心竞争力，利于企业的战略管理缺点：操作困难，开发成本大，需要投入较大时间，精力和财务成本；只适用于成熟，规模大，生命周期长的企业，对中小企业意义不大；不利于企业员工多样化，特别是对高层管理人员，适用于中低层职位。优缺点37BTHE ENDThank you38B