1工程项目管理工程项目管理 ( (第二版）第二版）10 10 工程项目风险工程项目风险 与沟通管理与沟通管理210 10 工程项目风险与沟通管理工程项目风险与沟通管理10.1 10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理工程项目风险管理工程项目风险管理 110.2 10.2 项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理 2小小小小 结结结结 3目目 录录3【职业能力目能力目标】具备工程项目风险识别、风险评估的能力；能根据工程项目的特点选择适当的风险对策、进行风险控制；具备信息提取、收集、分发、储存、处理的能力；具备项目沟通的能力及技巧。【学学习要求要求】通通过本章的学本章的学习，使学生能，使学生能够熟悉熟悉风险、工程、工程项目目风险管理的概念、分管理的概念、分类及性及性质，掌握，掌握风险识别与与风险评估的方法，能充分理解、估的方法，能充分理解、应用用风险对策与控制策与控制方法。使学生掌握方法。使学生掌握项目沟通的程序与方式；熟悉目沟通的程序与方式；熟悉项目沟通目沟通计划；了解沟通的途径、沟通的障碍。划；了解沟通的途径、沟通的障碍。10 工程项目风险与沟通管理工程项目风险与沟通管理410.1.1.1 工程工程项目中的目中的风险（1）风险的含的含义根据对风险定义的角度不同，因而有不同的解释，但较为通用的是：风险是损失发生的不确定性。即风险由不确定性和损失两个要素构成。风险是在一定条件下一定时期内，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大；反之，则越小。10.1 10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理10.1.1 10.1.1 10.1.1 10.1.1 项目风险管理概述项目风险管理概述项目风险管理概述项目风险管理概述5风险因素是指能够引起或增加风险事件发生的机会或影响损失的严重程度的因素，是造成损失的内在或间接原因。根据其性质的不同，可将风险因素分为实质性风险因素、道德风险因素和心理风险因素。实质性风险因素是指能直接引起或增加损失发生机会或损失严重程度的因素，如环境污染就是影响人身体健康的实质性因素；道德风险因素是指由于人的品德、素质不良，促使风险事件发生的因素，如诈骗、偷工减料等行为；心理风险因素是指由于人主观上的疏忽或过失而导致风险事件发生的因素，如遗忘、侥幸导致损失的发生等。风险事件又称风险事故，是指直接导致损失发生的偶发事件，它可能引起损失和人身伤亡。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理6（2）项目目风险建设工程项目管理规范中对项目风险的解释是：“在企业经营和项目施工过程中存在大量的风险因素，如自然风险、政治风险、经济风险、技术风险、社会风险、国际风险、内部决策与管理风险等。风险具有客观存在性、不确定性、可预测性、结果双重性等特征。 项目的一次性特征使其不确定性要比一般的经济活动大许多，也决定了其不具有重复性项目所具有的风险补偿机会，一旦出现问题则很难补救。项目多种多样，每一个项目都有各自的具体问题，但有些问题却是很多项目所共有的。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理7对于项目各组成部分之间的复杂关系，任何个人都不可能了如指掌。项目各组成部分之间不是简单的线性关系。例如，当项目进度拖延时，有时可以通过增加人力夺回失去的时间；但在另外一些情况下，增加人力不但不能加快进度，反而使进度更加拖延。项目处于不断变化之中，难得出现平衡，即使偶尔出现，也只能短时间维持。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理8虽然项目管理班子只想处理技术和经济问题，但找上门来的却经常是不同方面互相冲突的希望或者难以满足的要求，以及其他非常复杂、不确定性极高的非技术和非经济问题，如政治因素、文物保护、领导意图等，都使得最后完成的项目是互相冲突的希望和要求的一种折衷，而非项目计划的实现。项目不同阶段会有不同的风险，风险大多数随着项目的进展而变化，不确定性会随之逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的早期，早期阶段做出的决策对以后阶段和项目目标的实现影响最大。项目各种风险中，进度拖延往往是费用超支、现金流出及其他损失的主要原因。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理9（3）风险分分类不同的风险具有不同的特性，为有效地进行风险管理，有必要对各种风险进行分类。按风险后果划分a.纯粹粹风险。纯粹风险是指风险导致的结果只有两种，即没有损失或有损失。b.投机投机风险。投机风险导致的结果有三种，即没有损失、有损失或获得利益。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理10按风险来源划分a.自然自然风险。自然风险是指由于自然力的不规则变化导致财产毁损或人员伤亡，如风暴、地震等。b.人人为风险。人为风险是指由于人类活动导致的风险。人为风险又可细分为行为风险、政治风险、经济风险、技术风险和组织风险等。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理11按风险的形态划分a.静静态风险。静态风险是由于自然力的不规则变化或人的行为失误导致的风险。从发生的后果来看，静态风险多属于纯粹风险。b.动态风险。动态风险是由于人类需求的改变、制度的改进和政治、经济、社会、科技等环境的变迁导致的风险。从发生的后果来看，动态风险既可属于纯粹风险，又可属于投机风险。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理12按风险可否管理划分a.可管理可管理风险。b.不可管理不可管理风险。风险可否管理取决于所收集资料的多少和掌握管理技术的水平。按风险影响范围划分a.局部局部风险。b.总体体风险。按风险后果的承担者划分按风险后果的承担者可分为政府风险、投资方风险、业主风险、承包商风险、供应商风险、担保方风险等。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理1310.1.1.2 风险的基本性的基本性质（1）风险的客的客观性性风险的客观性，首先表现在它的存在是不以人的意志为转移的。从根本上说，这是因为决定风险的各种因素对风险主体是独立存在的，不管风险主体是否意识到风险的存在，在一定的条件下仍有可能变为现实。其次，还表现在风险是无时不有、无所不在的，它存在于人类社会的发展过程之中，潜藏于人类从事的各种活动之中。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理14（2）风险的不确定性的不确定性风险的不确定性是指风险的发生是不确定的。即风险的程度有多大、风险何时何地有可能转变为现实均是不肯定的。这是由于人们对客观世界的认识受到各种条件的限制，不可能准确预测风险的发生。风险的不确定性并不代表风险就完全不可测度。有的风险可以测度，有的风险不可测度。例如，项目投资问题，对不同投资方案的不同收益和损失的可能性，可以根据有关情况、数据，运用各种方法进行测度；对于经济风险、政治风险和自然风险就很难测度甚至无法测度。风险的不确定性要求人们运用各种方法，尽可能地对风险进行测度，以便采取相应的对策规避风险。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理15（3）风险的不利性的不利性风险一旦产生，就会使风险主体产生挫折、损失，甚至失败，这对风险主体是极为不利的。（4）风险的可的可变性性风险的可变性是指在一定条件下风险可以转化。风险的可变性包括以下内容：风险性质的变化。风险量的变化。某些风险在一定空间和时间范围内被消除。新的风险产生。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理16（5）风险的相的相对性性风险的相对性是针对风险主体而言的，即使在相同的风险情况下，不同的风险主体对风险的承受能力也是不同的。风险主体收益的多少、投入的大小和风险主体的地位与拥有的资源的差异，决定了其风险承受能力的差异。例如，同样是损失1 000元，对拥有100万元资产的人和拥有10万元资产的人，其风险程度是不同的。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理17（6）风险同利益的同利益的对称性称性风险同利益的对称性是指对风险主体来说风险和利益必然同时存在，即风险是利益的代价，利益是风险的报酬。如果没有利益而只有风险，那么谁也不会去承担这种风险；另一方面，为了实现一定的利益目标，必须以承担一定的风险为前提。例如，普通股风险大而收益大，优先股风险小而收益小。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理1810.1.1.3 项目目风险管理管理（1）项目目风险管理的定管理的定义建设工程项目管理规范中，对项目风险管理的定义是：项目风险管理是企业项目管理的一项重要管理过程，它包括对风险的预测、辨识、分析、判断、评估及采取相应的对策，如风险回避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动。这些活动对项目的成功运作至关重要，甚至会决定项目的成败。风险管理水平是衡量企业素质的重要标准，风险控制能力则是判定项目管理者生命力的重要依据。因此，项目管理者必须建立风险管理制度和方法体系。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理19风险管理的目标可综合归纳为：维持生存；安定局面；降低成本，提高利润；稳定收入；避免经营中断；不断发展壮大；树立信誉，扩大影响；应付特殊事故等。风险管理的责任一般包括：确定和评估风险，识别潜在损失因素及估算损失大小；制定风险的财务对策；采取应付措施；制定保护措施，提出保护方案；落实安全措施；管理索赔；负责保险会计、分配保费、统计损失；完成有关风险管理的预算等。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理20（2）风险管理与管理与项目管理的关系目管理的关系风险管理是整个项目管理的一个部分，其目的是保证项目总目标的实现。从项目的时间、质量和成本目标来看，风险管理与项目管理的目标是一致的。即通过风险管理来降低项目进度、质量和成本方面的风险，实现项目管理目标。从项目范围管理来看，项目范围管理的主要内容包括界定项目范围和对项目范围变动的控制。通过界定项目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。 10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理21从项目计划的职能来看，风险管理为项目计划的制订提供了依据。项目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素。风险管理的职能之一是减少项目整个过程中的不确定性，这有利于计划的准确执行。从项目沟通控制的职能来看，项目沟通控制主要是对沟通体系进行监控，特别要注意经常出现误解和矛盾的职能和组织间的接口，这些可为风险管理提供信息。反过来，风险管理中的信息又可通过沟通体系传输给相应的部门和人员。从项目实施过程来看，不少风险都是在项目实施过程中由潜在变为现实。风险管理就是在风险分析的基础上，拟定出具体应对措施，以消除、缓和、转移风险，利用有利机会避免产生新的风险。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理22在项目的早期阶段，风险信号大都非常微弱，极易被人们忽视。再者，风险并不都是显露于外表，多数情况下是隐蔽于项目的各个环节，难以发现。风险有时甚至存在于种种假象之中，具有迷惑性。因此，识别和预测风险对项目管理具有非常重要的意义。风险识别是风险管理的基础。风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。风险识别的主要内容是：识别引起风险的主要因素，识别风险的性质，识别风险可能引起的后果。10.1.2 10.1.2 10.1.2 10.1.2 风险识别风险识别风险识别风险识别10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理2310.1.2.1 风险识别的方法与工具的方法与工具（1）文件）文件资料料审核核从项目整体和详细的范围两个层次对项目计划、项目假设条件和约束因素、以往项目的文件资料审核中识别风险因素。（2）信息收集整理）信息收集整理头脑风暴法头脑风暴(Brain Storming，简称BS)法，是美国的奥斯本（Alex F.Osborn）于1939年首创的，是最常用的风险识别方法。其实质就是一种特殊形式的小组会。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理24它规定了一定的特殊规则和方法技巧，从而形成了一种有益于激励创造力的环境气氛，使与会者能自由畅想，无拘无束地提出自己的各种构想、新主意，并因相互启发、联想而引起创新设想的连锁反应，通过会议方式去分析和识别项目风险。 其基本要求如下：a.参加者参加者612人，最好有不同的背景，可从不同的人，最好有不同的背景，可从不同的角度分析角度分析观察察问题，但最好是同一，但最好是同一层次的人；次的人；b.鼓励参加者提出鼓励参加者提出疯狂的狂的(野性化的野性化的)、别出心裁的和出心裁的和极端的想法，甚至是想入非非的主极端的想法，甚至是想入非非的主张；c.鼓励修改、鼓励修改、补充并充并结合他人的想法提出新建合他人的想法提出新建议；d.严禁禁对他人的想法提出批他人的想法提出批评；e.数量也是一个追求的目数量也是一个追求的目标，提，提议多多益善。多多益善。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理25德尔菲法德尔菲法(Delphi法)是邀请专家匿名参加项目风险分析识别的一种方法。概括地说，Delphi法是采用函询调查，对与所分析和识别的项目风险问题有关的专家分别提出问题，而后将他们回答的意见综合、整理、归纳，匿名反馈给各个专家，再征求意见，然后再加以综合、反馈。如此反复循环，直至得到一个比较一致且可靠性较大的意见。Delphi法的特点是：a.匿名性，亦即背靠背。可以消除面匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面面带来的来的诸如如权威人士或威人士或领导的影响。的影响。b.信息反信息反馈、沟通比、沟通比较好。好。c.预测的的结果具有果具有统计特性。特性。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理26应用德尔菲法时应注意：a.专家人数不宜太少，一般以家人数不宜太少，一般以1050人人为宜；宜；b.对风险的分析往往受的分析往往受组织者、参加者的主者、参加者的主观因素因素影响，因此有可能影响，因此有可能发生偏差；生偏差；c.预测分析的分析的时间不宜不宜过长，时间越越长准确性越差。准确性越差。访谈法访谈法是通过对资深项目经理或相关领域的专家进行访谈来识别风险。负责访谈的人员首先要选择合适的访谈对象；其次，应向访谈对象提供项目内外部环境、假设条件和约束条件的信息。访谈对象依10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理27据自己的丰富经验和掌握的项目信息，对项目风险进行识别。SWOT技术SWOT技术是综合运用项目的优势与劣势、机会与威胁各方面，从多视角对项目风险进行识别，也就是企业内外情况对照分析法。它是将外部环境中的有利条件（机会Opportunities）和不利条件（威胁Threats）,以及企业内部条件中的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）分别记入一“田”字形的表格，然后对照利弊优劣，进行经营决策。如表10.1所示。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理28表表10.1 企业内外环境对照表企业内外环境对照表 10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理29检查表（核对表）检查表是有关人员利用他们所掌握的丰富知识设计而成的。检查表可以包括多种内容，如以前项目成功或失败的原因、项目其他方面规划的结果（范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等计划成果）、项目班子成员的技能、项目可用的资源、项目产品或服务的说明书等，这些内容能够提醒人们还有哪些风险尚未考虑到。使用检查表的优点是：它使人们能按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。其不足之处是：专业人员不可能编制一个包罗万象的检查表，因而使检查表具有一定的局限性。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理30流程图法流程图法是将施工项目的全过程，按其内在的逻辑关系制成流程，针对流程中的关键环节和薄弱环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，发现潜在的风险威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对施工项目全过程造成的影响有多大等。运用流程图分析，项目人员可以明确地发现项目所面临的风险，但流程图分析仅着重于流程本身，而无法显示发生问题时间阶段的损失值或损失发生的概率。因果分析图因果分析图又称鱼刺图，它通过带箭头的线将风险问题与风险因素之间的关系表示出来。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理31项目工作分解结构风险识别要减少项目的结构不确定性，就要弄清项目的组成、各个组成部分的性质及它们之间的关系、项目同环境之间的关系等。项目工作分解结构是完成这项任务的有力工具。项目管理的其他方面，例如范围、进度和成本管理，也要使用项目工作分解结构。因此，在风险识别中利用这个已有的现成工具并不会给项目班子增加额外的工作量。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理32图10.1所示是一个污水处理项目按其组成而得到的项目工作分解结构。从图中可以看到，如果该系统的海上出口不能按时完成，则整个系统就不能按时投入使用和运行，上游用户的污水排不出，其后果是不难想象的。海上出口工程在海底施工，其中会有什么风险，同样也就不难识别。此外，还有敏感性分析法，事故树分析法，常识、经验和判断，试验或试验结果等，均可用来进行风险识别。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理33图图10.1 城市污水收集、处理排放系统工作结构分解图城市污水收集、处理排放系统工作结构分解图10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理3410.1.2.2 风险识别的的结果果风险识别的结果包含下列内容：（1）项目目风险表表项目风险表又称项目风险清单，其内容应该包括：已识别项目风险发生概率大小的估计；项目风险发生的可能时间、范围；项目风险事件带来的损失；项目风险可能影响的范围。项目风险表还可以按照项目风险的紧迫程度、项目费用风险、进度风险和质量风险等类别单独做出风险排序和评价。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理35（2）风险的分的分类或分或分组找出风险因素后，为了在采取控制措施时能分清轻重缓急，故需要对风险进行分类或分组。例如，对于常见的建设项目，可将风险按项目建议书、融资、设计、设备订货、施工及运营阶段分组，也可对风险因素划定一个等级。通常，按事故发生后果的严重程度划分风险等级。一一级：后果小，可以忽略，可不采取措施。二二级：后果较小，暂时还不会造成人员伤亡和系统 损坏，应考虑采取控制措施。三三级：后果严重，会造成人员伤亡和系统损坏，需 立即采取控制措施。四四级：灾难性后果，必须立即予以排除。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理36（3）风险征兆征兆风险征兆又称风险预警信号、风险触发器，它表示风险即将发生。例如，高层建筑中的电梯不能按期到货，就可能出现工期拖延，所以它是项目工期风险的征兆；由于通货膨胀发生，可能会使项目所需资源的价格上涨，从而出现突破项目预算的费用风险，价格上涨就是费用风险的征兆。一般来说，施工项目的风险可能有费用超支风险、工期拖延风险、质量风险、技术风险、资源风险、自然灾害和意外事故风险、财务风险等。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理3710.1.3.1 概述概述风险评估是项目风险管理的第二步。项目风险评估包括风险估计和风险评价两个内容。风险估计的对象是项目的各单个风险，非项目整体风险。风险估计有如下几方面的目的：加深对项目自身和环境的理解；进一步寻找实现项目目标的可行方案；务使项目所有的不确定性和风险都经过充分、系统而又有条理的考虑，明确不确定性对项目其他各个方面的影响；估计和比较项目各种方案或行动路线的风险大小，从中选择出威胁最少、机会最多的方案或行动路线。10.1.3 10.1.3 10.1.3 10.1.3 风险评估风险评估风险评估风险评估10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理38风险评价把注意力转向包括项目所有阶段的整体风险，各风险之间的相互影响、相互作用及对项目的总体影响，项目主体对风险的承受能力上。风险评价有四个目的：四个目的：对项目诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序。表面上看起来不相干的多个风险事件常常是由一个共同的风险来源所造成。例如，若遇上未曾预料到的技术难题，则项目会造成费用超支、进度拖延、产品质量不合格等多种后果。风险评价就是要从项目整体出发，弄清各风险事件之间确切的因果关系，制订出系统的风险管理计划。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理39考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威胁为机会。还要注意，原认为的机会在什么条件下会转化为威胁。进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性。必要时，根据项目形势的变化重新分析风险发生的概率和可能的后果。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理40风险评价可分三步三步：确定风险评价基准。风险评价基准就是项目主体针对每一种风险后果确定的可接受水平。单个风险和整体风险都要确定评价基准，可分别称为单个评价基准和整体评价基准。风险的可接受水平可以是绝对的，也可以是相对的。确定项目整体风险水平。项目整体风险水平是综合了所有的个别风险之后确定的。将单个风险与单个评价基准、项目整体风险水平与整体评价基准对比，确认项目风险是否在可接受的范围之内，进而确定该项目的停止或继续进行。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理4110.1.3.2 风险分析方法分析方法风险分析方法包括风险估计方法与风险评价方法。这些方法又可分为定量方法与定性方法，现分述如下。（1）定性方法）定性方法定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的概率和后果。风险概率及后果风险概率是指某一风险发生的可能性。风险后果是指某一风险事件发生对项目目标产生的影响。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理42风险估计的首要工作是确定风险事件的概率分布。一般来讲，风险事件的概率分布应当根据历史资料来确定；当项目管理人员没有足够的历史资料来确定风险事件的概率分布时，可以利用理论概率分布进行风险估计。a.历史史资料法。料法。在项目基本相同的条件下，可以通过观察各个潜在的风险在长时期内已经发生的次数来估计每一可能事件的概率，这种估计就是每一事件过去已经发生的频率。b.理理论概率分布法。概率分布法。当项目的管理者没有足够的历史信息和资料来确定项目风险事件的概率时，可以根据理论上的某些概率分布来补充或修正，从而建立风险的概率分布图。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理43常用的风险概率分布是正态分布。正态分布可以描述许多风险的概率分布，如交通事故、财产损失、加工制造的偏差等。除此之外，在风险评估中常用的理论概率分布还有离散分布、等概率分布、阶梯形分布、三角形分布和对数正态分布等。c.主主观概率。概率。由于项目的一次性和独特性，不同项目的风险往往存在差别，因此，项目管理者在很多情况下要根据自己的经验去测度项目风险事件发生的概率或概率分布，这样得到的项目风险概率被称为主观概率。主观概率的大小常常根据人们长期积累的经验、对项目活动及其有关风险事件的了解估计。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理44d.风险事件后果的估事件后果的估计。事故造成的损失要从三个方面来衡量：风险损失的性质、风险损失范围大小和风险损失的时间分布。风险损失的性质是指损失是属于政治性的，还是经济性的、技术性的。风险损失范围大小包括风险可能带来的损失的严重程度、损失的变化幅度和分布情况。损失的严重程度和损失的变化幅度分别用损失的数学期望和方差表示。风险损失的时间分布是指项目风险事件是突发的，还是随时间的推移逐渐致损的；风险损失是在项目风险事件发生后马上就感受到，还是需要随时间推移而逐渐显露出来，以及这些损失可能发生的时间等。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理45效用和效用函数有些风险事件的收益或损失大小很难计算，即使能够计算，同一数额的收益或损失在不同人的心目中地位也不一样。为反映决策者价值观念的不同，需要考虑效用与效用函数。a.效用。效用。在西方经济学中，效用是指消费者在消费商品时所感受到的满足程度。效用在这里代表着决策人对待特定风险事件的态度，是决策人对待特定风险事件的期望收益或期望损失所持的独特的兴趣、感觉或取舍反应。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理46b.效用函数。效用函数。若风险事件后果能量化，则可换算成一定的金额，用变量x来表示。不同数额的收益或损失在同一个人的心目中有不同的效用值，因此，效用值是收益或损失大小x的函数，叫效用函数，可用变量U(x)来表示。但是，效用值U(x)并不与收益或损失呈简单的线性关系，且因人而异。经济学家和管理人员将效用作为指标，衡量人们对风险以及其他事物的主观评价、态度、偏好和倾向等。由于效用值是相对的，所以一般可规定：决策者最愿意接受的收益对应的效用值为1，而最不愿意接受的损失对应的效用值为0。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理47c.效用曲效用曲线。在直角坐标系里，以横坐标表示收益或损失的大小，纵坐标表示效用函数值，所得曲线叫做效用曲线。图10.2中画出了三类决策者的效用曲线，反映了他们对待风险的不同态度。一般可分为保守型、中间型和冒险型三种。具有中间型效用曲线的决策者对待风险后果的态度，即收益或损失的效用值是与收益或损失的大小成正比的。具有保守型效用曲线的决策者对待风险不利后果的态度，即损失的效用值特别敏感，也就是说，损失稍微增加一点，效用值就下降很多；相反，他对有利后果所抱的态度，即收益的效用值比较迟钝，也就是说，当收益增加很多时，效用值才增加一点。保守型的决策者难以接受风险的不利后果，对追求高的收益兴趣不大。具有冒险型效用曲线的决策者对待10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理48 风险损失的效用值比 较迟钝，也就是说，损 失尽管已增加了很多， 但效用值却减少不多； 相反，他对待有利后果 的态度，即收益的效用 值特别敏感，也就是说， 当收益仅仅增加一点时， 效用值就增加了很多。 冒险型的决策者可以接受风险的不得后果，愿意追求高的收益。效用、效用函数和效用曲线在情报价值的计算中考虑决策者的主观因素时很有用，不同的人有不同的效用曲线。图图10.2 效用曲线效用曲线 10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理49（2）定量方法）定量方法一般来说，完整而科学的风险评估应建立在定性风险分析与定量分析相结合的基础之上。定量风险分析过程的目标是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，同时也分析项目总体风险程度。盈亏平衡分析盈亏平衡分析又称量本利分析或保本分析，也称VCPA（VolumeCostProfit Analysis）,其基础是成本形态分析，有关内容见第4章。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理50敏感性分析广义上讲，对于函数y=f(x1，x2,K)，任一自变量的变化都会使因变量y发生变化，但各自变量变动一定的幅度，引起y变动的程度不同。对各自变量变动引起因变量变动及其变动程度的分析即敏感性分析。项目风险评估中的敏感分析是通过分析预测有关投资规模、建设工期、经营期、产销期、产销量、市场价格和成本水平等主要因素的变动对评价指标的影响及影响程度。一般是考查分析上述因素单独变动对项目评价的主要指标净现值NPV (Net Present Value）和内部收益率IRR (Internal Rate of Return）的影响。有关内容见其他相关文献。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理51决策树分析决策树法因解决问题的工具是“树”而得名。其分析程序一般是：a.绘制决策制决策树图。决策树结构如图10.3 所示。从图中可以看出，决策树的要素有五点：决策节点、方案枝、自然状态节点、概率枝和损益值。从决策节点引出的都是方案枝；从自然状态节点引出的都是状态枝（或称概率枝）。画决策树图时，实际上是拟定各种决策方案的过程，也是对未来可能发生的各种自然状况进行周密思考和预测的过程。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理52图图10.3 决策树结构图决策树结构图 10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理53b.预计未来各种情况可能未来各种情况可能发生的概率。生的概率。概率数值可以根据经验数据来估计或依靠过去的历史资料来推算，还可以采用先进的预测方法和手段进行。c.计算每个状算每个状态节点的点的综合合损益益值。综合损益值也叫综合期望值(MV)，是用来比较各种抉择方案结果的一个准则。损益值只是对今后情况的估计，并不代表一定要出现的数值。根据决策问题的要求，可采用最小损失值，如成本最小、费用最低等，也可采用最大收益值，如利润最大、节约额最大等。计算公式： MV(i)=（损益益值概率概率值）经营年限投年限投资额d.择优决策。决策。比较不同方案的综合损益期望值，进行择优，确定决策方案。（10.1）10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理54【例例10.1】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，一是建设小厂。两者使用年限都是五年，大厂需投资200万元，小厂需投资100万元。两个方案每年损益值及各自然状态出现的概率如表10.2 所示。表表 10.2 概率表概率表 10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理5510.1.4.1 回避回避风险回避风险是指项目组织在决策中回避高风险的领域、项目和方案，进行低风险选择。通过回避风险，可以在风险事件发生之前完全彻底地消除某一特定风险可能造成的种种损失，而不仅仅是减少损失的影响程度。回避风险是对所有可能发生的风险尽可能地规避，这样可以直接消除风险损失。回避风险具有简单、易行、全面、彻底的优点，能将风险的概率保持为零，从而保证项目的安全运行。10.1.4 10.1.4 10.1.4 10.1.4 风险对策与控制风险对策与控制风险对策与控制风险对策与控制10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理56（1）回避）回避风险的方法的方法回避风险的具体方法有：放弃或终止某项活动；改变某项活动的性质。如放弃某项不成熟工艺；初冬时期为避免混凝土受冻，不用矿渣水泥而改用硅酸盐水泥。一般来说，回避风险有方向回避、项目回避和方案回避三个层次。在采取回避风险时，应注意以下几点：当风险可能导致损失频率和损失幅度极高，且对此风险有足够的认识时，这种策略才有意义。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理57当采用其他风险策略的成本和效益的预期值不理想时，可采用回避风险的策略。不是所有的风险都可以采取回避策略的，如地震、洪灾、台风等。由于回避风险只是在特定范围内及特定的角度上才有效，因此，避免了某种风险，又可能产生另一种新的风险。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理58（2）回避）回避风险的原的原则在回避风险时应遵循以下原则：回避不必要承担的风险。回避那些远远超过企业承受能力，可能对企业造成致命打击的风险。回避那些不可控性、不可转移性、不可分散性较强的风险。在主观风险和客观风险并存的情况下，以回避客观风险为主。在存在技术风险、生产风险和市场风险时，一般以回避市场风险为主。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理5910.1.4.2 转移移风险转移风险是指将组织或个人项目的部分风险或全部风险转移到其他组织或个人。风险转移一般分为两种形式：项目风险的财务转移，即项目组织将项目风险损失转移给其他企业或组织；项目客体转移，即项目组织将项目的一部分或全部转移给其他企业或组织。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理60从另外一个角度看，转移风险有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险三种形式。（1）控制型非保）控制型非保险转移移控制型非保险转移，转移的是损失的法律责任，它通过合同或协议，消除或减少转让人对受让人的损失责任和对第三者的损失责任。 有三种形式：出售。出售。通过买卖合同将风险转移给其他单位或个人。这种方式的特点是：在出售项目所有权的同时也就把与之有关的风险转移给了受让人。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理61分包。分包。转让人通过分包合同，将他认为项目风险较大的部分转移给非保险业的其他人。如一个大跨度网架结构项目，对总包单位来讲，他们认为高空作业多，吊装复杂，风险较大，因此，可以将网架的拼装和吊装任务分包给有专用设备和经验丰富的专业施工单位来承担。开脱开脱责任合同。任合同。通过开脱责任合同，风险承受者免除转移者对承受者承受损失的责任。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理62（2）财务型非保型非保险转移移财务型非保险转移是转让人通过合同或协议寻求外来资金补偿其损失。有两种形式：免免责约定。定。免责约定是合同不履行或不完全履行时，如果不是由于当事人一方的过错引起，而是由于不可抗力的原因造成的，违约者可以向对方请求部分或全部免除违约责任。保保证合同。合同。保证合同是由保证人提供保证，使债权人获得保障。通常，保证人以被保证人的财产抵押来补偿可能遭受到的损失。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理63（3）保）保险保险是通过专门的机构，根据有关法律，运用大数法则，签订保险合同，当风险事故发生时，就可以获得保险公司的补偿，从而将风险转移给保险公司。如建筑工程一切险、安装工程一切险和建筑安装工程第三者责任险等。技术创新风险的转移一般伴随着收益的转移，因而，是否转移风险以及采用何种方式转移风险，需要进行仔细权衡和决策。在一般情况下，当技术风险、市场风险不大而财务风险较大时，可采用财务转移的风险转移方式；当技术风险或生产风险较大时，可以采用客体转移的风险转移方式。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理6410.1.4.3 损失控制失控制损失控制是指损失发生前消除损失可能发生的根源，并减少损失事件的频率，在风险事件发生后减少损失的程度。损失控制的基本点在于消除风险因素和减少风险损失。（1）损失失预防防损失预防是指损失发生前为了消除或减少可能引起损失的各种因素而采取的各种具体措施，也就是设法消除或减少各种风险因素，以降低损失发生的频率。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理65工程法。工程法。以工程技术为手段，通过对物质因素的处理来达到控制损失的目的。具体的措施包括：预防风险因素的产生，减少已存在的风险因素，改变风险因素的基本性质，改善风险因素的空间分布，加强风险单位的防护能力等。教育法。教育法。通过安全教育培训，消除人为的风险因素，防止不安全行为的出现，从而达到控制损失的目的。如进行安全法制教育、安全技能教育和风险知识教育等。程序法。程序法。以制度化的程序作业方式进行损失控制，其实质是通过加强管理，从根本上对风险因素进行处理。如制定安全管理制度、设备定期维修制度和定期进行安全检查等。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理66（2）损失抑制失抑制损失抑制是指损失发生时或损失发生后，为了缩小损失幅度所采取的各项措施。分割。分割。将某一风险单位分割成许多独立的、较小的单位，以达到减小损失幅度的目的。储备。拟定减小定减小损失幅度的失幅度的规章制度。章制度。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理6710.1.4.4 自留自留风险自留风险又称承担风险，是一种由项目组织自己承担风险事故所致损失的措施。（1）自留）自留风险的的类型型主动自留风险与被动自留风险主动自留风险又称计划性承担，是指经合理判断、慎重研究后，将风险承担下来。被动自留风险是指由于疏忽未探究风险的存在而承担下来。全部自留风险和部分自留风险全部自留风险是对那些损失频率高，损失幅度小，且当最大损失额发生时项目组织有足够的财力来承担而采取的方法。部分自留风险是依靠自己的财力处理一定数量的风险。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理68（2）自留）自留风险的的资金筹措金筹措建立内部意外建立内部意外损失基金。失基金。建立内部意外损失专项基金，当损失发生时，由该基金补偿。从外部取得从外部取得应急急贷款或特款或特别贷款。款。应急贷款是在损失发生之前，通过谈判达成应急贷款协议，一旦损失发生，项目组织就可立即获得必要的资金，并按已商定的条件偿还贷款。特别贷款是在事故发生后，以高利率或其他苛刻条件接受贷款，以弥补损失。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理6910.1.4.5 分散分散风险项目风险的分散是指项目组织通过选择合适的项目组合，进行组合开发创新，使整体风险得到降低。在项目组合中，不同的项目之间的相互独立性越强或具有负相关性时，将有利于技术组合整体风险的降低。但在项目组合的实际操作过程中，选择独立不相关项目并不十分妥当，因为项目的生产设备、技术优势领域、市场占有状况等使得项目组织在项目选择时难以做到这种独立无关性；而且，当项目之间过于独立时，由于不能做到技术资源、人力资源、生产资源的共享而加大项目的成本和难度。因此，在通过项目组合来分散项目风险时，应当允许项目之间存在一定的相关性。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理70在项目风险的分散中，还应当注意以下两点：一是高风险项目和低风险项目适当搭配，以便在高风险项目失败时，通过低风险项目来弥补部分损失；二是项目组合的数量要适当。项目数量太少时，风险分散作用不明显，而项目数量过多时，会加大项目组织的难度，以及导致资源分散，影响技术项目组合的整体效果。10.1 工程项目风险管理工程项目风险管理71项目沟通是目沟通是项目管理的一目管理的一项重要工作，一个重要工作，一个项目的目的实施要取得成功，沟通具有重要作用。沟通可使矛施要取得成功，沟通具有重要作用。沟通可使矛盾着的各个方面居于盾着的各个方面居于统一体中，解决它一体中，解决它们的界面的界面问题，解决它，解决它们之之间的不一致和矛盾，使系的不一致和矛盾，使系统结构均构均衡，使衡，使项目目实施和运行施和运行过程程顺利。在利。在项目目实施施过程程中，中，项目目经理是沟通与理是沟通与协调的中心和的中心和桥梁。梁。10.2 10.2 项目沟通管理项目沟通管理10.2 项目沟通管理项目沟通管理10.2.1 10.2.1 10.2.1 10.2.1 项目沟通管理概述项目沟通管理概述项目沟通管理概述项目沟通管理概述72在整个项目的目标规划、项目定义、设计和计划以及实施控制等工作中有着各式各样的沟通与协调工作，如项目目标因素之间的沟通与协调；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的沟通与协调；各专业技术方面的沟通与协调；项目实施过程的沟通与协调；各种管理方法、管理过程的沟通与协调；各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的沟通与协调；项目参加者之间的沟通等。所以，沟通作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益冲突更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就越发显示出沟通的重要性。10.2 项目沟通管理项目沟通管理7310.2.1.1 基本概念基本概念（1）沟通的定）沟通的定义沟通就是信息的交流。在项目的实施过程中，信息交流主要是人与人之间和组织之间的交流。人与人之间的沟通是将信息由一个人传递到另一个人，如下级人员与项目经理之间，这主要是人们带着一定的动机、目的、态度通过各种途径传递信息、情感、态度、思想、观点等。在这个过程中，可能会有阻碍有效沟通的因素，如不同的人对同一信息的理解程度受其知识结构、经历、职业、价值观的不同影响，从而产生不同的看法和不同的理解。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。10.2 项目沟通管理项目沟通管理74（2）沟通的作用）沟通的作用对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通，好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。具体来说，沟通的作用如下：为项目决策和计划提供依据。为组织和控制管理过程提供依据和手段。有利于建立和改善人际关系。为项目经理的成功领导提供重要手段。10.2 项目沟通管理项目沟通管理7510.2.1.2 项目沟通的内容和要求目沟通的内容和要求（1）沟通的内容）沟通的内容沟通应分为内部关系的沟通与协调、近外层关系的沟通与协调和远外层关系的沟通与协调。内部关系指企业内部（含项目经理部）的各种关系；近外层关系指企业与同发包人签有合同的单位的关系；远外层关系是指与企业及项目管理有关但无合同约束的单位的关系。沟通应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。沟通内容应根据施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。 10.2 项目沟通管理项目沟通管理76一般应包括下列内容：人际关系应包括施工项目组织内部的人际关系和施工项目组织与关联单位的人际关系。沟通与协调对象应是相关工作结合部人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。组织机构关系应包括沟通与协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的关系。供求关系应包括企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的关系。协作配合关系应包括近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与作业层之间的关系。10.2 项目沟通管理项目沟通管理77（2）沟通的要求）沟通的要求沟通应坚持动态工作原则。在施工项目实施过程中，随着运行阶段的不同，所存在的关系和问题都有所不同，如项目进行的初期主要是供求关系的沟通与协调，项目进行的后期主要是合同和法律、法规约束关系的沟通与协调。10.2 项目沟通管理项目沟通管理78内部关系的沟通a内部人内部人际关系的沟通与关系的沟通与协调应依靠各依靠各项规章制度，章制度，通通过做好思想工作，加做好思想工作，加强教育培教育培训，提高人，提高人员素素质等方法等方法实现。b项目目经理部与企理部与企业管理管理层关系的沟通与关系的沟通与协调应依依靠靠严格格执行行“项目管理目目管理目标责任任书”；项目目经理部理部与作与作业层关系的沟通与关系的沟通与协调应依靠履行依靠履行劳务合同及合同及执行行“项目管理目管理实施施规划划”。c项目目经理部理部进行内部供求关系的沟通与行内部供求关系的沟通与协调时，要做好需求要做好需求计划的划的编制、平衡，并制、平衡，并认真真执行行计划；划；充分充分发挥调度系度系统和和调度人度人员的作用，加的作用，加强调度工度工作，排除障碍。作，排除障碍。10.2 项目沟通管理项目沟通管理79近外层关系和远外层关系的沟通a项目目经理部理部进行近外行近外层关系和关系和远外外层关系的沟通关系的沟通必必须在企在企业法定代表人的授法定代表人的授权范范围内内实施。施。b项目目经理部与理部与发包人之包人之间的关系沟通与的关系沟通与协调应贯穿于施工穿于施工项目管理的全目管理的全过程。沟通与程。沟通与协调的目的是的目的是搞好搞好协作，沟通与作，沟通与协调的方法是的方法是执行合同，沟通与行合同，沟通与协调的重点是的重点是资金金问题、质量量问题和和进度度问题。c项目目经理部在施工准理部在施工准备阶段段应要求要求发包人按包人按规定定的的时间履行合同履行合同约定的定的义务，保，保证工程工程顺利开工。利开工。项目目经理部理部应在在规定定时间内承担合同内承担合同约定的定的义务，为开工后开工后连续施工施工创造条件。造条件。10.2 项目沟通管理项目沟通管理80d项目经理部应及时向发包人或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。发包人应按规定时间向项目经理部提交技术资料。e项目经理部应按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。f项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的沟通与协调。g项目经理部与材料供应人应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。10.2 项目沟通管理项目沟通管理81h项目目经理部与公用部理部与公用部门有关有关单位的关系位的关系应通通过加加强计划性和通划性和通过发包人或包人或监理工程理工程师进行沟通与行沟通与协调。i项目目经理部与分包人关系的沟通与理部与分包人关系的沟通与协调应按分包按分包合同合同执行，正确行，正确处理技理技术关系、关系、经济关系，正确关系，正确处理理项目目进度控制、度控制、质量控制、安全控制、成本控制、量控制、安全控制、成本控制、生生产要素管理和要素管理和现场管理中的管理中的协作关系。作关系。项目目经理理部部还应对分包分包单位的工作位的工作进行行监督和支持。督和支持。j处理理远外外层关系必关系必须严格守法，遵守公共道德，格守法，遵守公共道德，并充分利用中介并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。和社会管理机构的力量。10.2 项目沟通管理项目沟通管理82任何组织的管理只有通过沟通才能实现，所以，一个组织内部沟通的效果是测定组织管理效果的最好尺度。沟通是一种手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。沟通的效果常常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。通过沟通，不但可以解决各种问题，而且可以解决各参加者心理和行为的障碍与争执。10.2.2 10.2.2 10.2.2 10.2.2 项目中几种重要的沟通项目中几种重要的沟通项目中几种重要的沟通项目中几种重要的沟通10.2 项目沟通管理项目沟通管理8310.2.2.1 内部人内部人际关系的沟通与关系的沟通与协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间及各职能人员之间存在界面和沟通与协调。（1）项目目经理与技理与技术专家的沟通家的沟通技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。10.2 项目沟通管理项目沟通管理84（2）建立完善、）建立完善、实用的用的项目管理系目管理系统，明确划分各，明确划分各自的工作自的工作职责许多项目经理对管理程序寄予很大的希望，认为只要建立科学的管理程序，要求大家按程序工作，职责明确，就可以比较好地解决组织沟通问题。实践证明，这是不全面的。因为：管理程序过细并过于依赖它容易使组织僵化；项目具有特殊性，实际情况千变万化，项目管理工作很难定量评价，它的成就还主要依靠管理者的能力、职业道德、工作热情和积极性；过于程序化容易造成组织效率低下、组织摩擦大、管理成本高、工期长。10.2 项目沟通管理项目沟通管理85（3）建立）建立项目激励机制目激励机制由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。虽然项目工作富有创造性，有吸引力，但也应有自己的激励措施。采用民主的工作作风，不独断专行。在项目经理部内放权，让组织成员独立工作，充分发挥他们的积极性和创造性，使他们对工作有成就感。改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。公开、公平、公正地处理事务。在向上级和职能部门提交的报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰。10.2 项目沟通管理项目沟通管理86（4）形成比）形成比较稳定的定的项目管理目管理队伍伍以项目作为经营对象的企业，如承包公司、监理公司等，应形成比较稳定的项目管理队伍。尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组织摩擦。（5）职能人能人员应双重忠双重忠诚项目经理部是一个临时性的管理组织，特别在矩阵式的组织中，项目成员在原职能部门保持其专业职位，可能同时为许多项目提供管理服务。所以，应鼓励项目组织成员对项目和对职能部门都忠诚，这是项目成功的必要条件。10.2 项目沟通管理项目沟通管理87（6）考核）考核评价工作价工作建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。10.2 项目沟通管理项目沟通管理8810.2.2.2项目目经理部与企理部与企业管理管理层关系的沟通与关系的沟通与协调项目经理部与企业管理层关系的沟通与协调应依靠严格执行“项目管理目标责任书”，在党务、行政和生产管理上，根据企业党委和经理的指令以及企业管理制度来进行。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，二者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。 10.2 项目沟通管理项目沟通管理89企业要对项目管理全过程进行必要的监督与调控，项目经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。在经济往来上，根据企业法定代表人与项目经理签订的“项目管理目标责任书”，严格履约，按实结算，建立双方平等的经济责任关系；在业务管理上，项目经理部作为企业内部项目的管理层，接受企业职能部、室的业务指导和服务。一切统计报表，包括技术、质量、预算、定额、工资、外包队的使用计划及各种资料都要按系统管理和有关规定准时报送主管部门。 10.2 项目沟通管理项目沟通管理90其主要业务管理关系如下：（1）计划划统计。项目管理的全过程、目标管理与经济活动，必须纳入计划管理。项目经理部除每月（季）度向企业报送施工统计报表外，还要根据企业经理与项目经理签订的“项目管理目标责任书”所定工期，编制单位工程总进度计划、物资计划、财务收支计划。坚持月计划、旬安排、日检查制度。（2）财务核算。核算。项目经理部作为公司内部一个相对独立的核算单位，负责整个项目的财务收支和成本核算工作。整个工程施工过程中，不论项目经理部班子成员如何变动，其财务系统管理和成本核算责任不变。10.2 项目沟通管理项目沟通管理91（3）材料供）材料供应。工程项目所需三大主材、地材、钢木门窗及构配件、机电设备，由项目经理部按单位工程用料计划报公司供应部门，实行加工、采购、供应、服务一条龙。凡是供应到现场的各类物资必须在项目经理部调配下统一建库、统一保管、统一发放、统一加工，按规定结算。栋号工程按施工预算定额发料，运用材料成本票据结算。（4）周）周转料具供料具供应。工程所需机械设备及周转材料，由项目经理部上报计划，公司组织供应。设备进入工地后由项目经理部统一管理、调配。10.2 项目沟通管理项目沟通管理92（5）预算及算及经济洽商洽商签证。预算合同经营管理部门负责项目全部设计预算的编制和报批，选聘到项目经理部工作的预算人员负责所有工程施工预算的编制，包括经济洽商签证和增减账预算的编制报批。各类经济洽商签证要分别送公司预算管理部门、项目经理部和作业队存档，作为审批和结算增收的依据。10.2 项目沟通管理项目沟通管理93（6）质量、安全、行政管理、测试计量等工作，均通过业务系统管理，实行从决策到贯彻实施，从检测控制到信息反馈全过程的监控、检查、考核、评比和严格管理。（7）项目经理部与水电、运输、吊装分公司之间的关系，是总包与分包之间的关系。在公司沟通与协调下，通过合同明确总分包关系，各专业服从项目经理部的安排和调配，为项目经理部提供专业施工服务，并就工期、服务态度、服务质量等签订分包合同。10.2 项目沟通管理项目沟通管理9410.2.2.3 项目目经理部内部供求关系的沟通与理部内部供求关系的沟通与协调内部供求关系涉及面广，关系比较复杂，沟通与协调工作量相对较大，而且存在很大的随机性。这就要求组织内部制订明确、具体的资源需求计划，并对照计划提前部署，严格执行。在实施过程中，应充分加强调度工作，做到资源分配的平衡。项目经理部进行内部供求关系的沟通与协调应做好以下工作：（1）做好供求）做好供求计划的划的编制平衡，并制平衡，并认真真执行行计划。划。项目经理部进行内部劳务、原材料、设备等资源供求的沟通与协调是比较重要的一环，如果供求关系不畅或供求失调，将直接影响项目的实施进度和技术质量，影响项目总体目标的实现。 10.2 项目沟通管理项目沟通管理95（2）充分）充分发挥调度系度系统和和调度人度人员的作用，加的作用，加强调度工作，排除障碍。度工作，排除障碍。在供求关系的沟通与协调工作中，调度工作是关键环节。供求关系出现问题时，对供和求的合理调整与平衡工作由调度人员来进行。调度人员应充分了解使用环节的必需性和可缓性，认真分析施工作业的关键因素，提前做好预测，及时准备。另外，调度人员也应充分了解市场，预测市场的波动，对计划供求的资源提前做好准备；如果由企业内部市场供应，则应提前与市场管理部门联系，做好准备。10.2 项目沟通管理项目沟通管理9610.2.2.4 项目目经理部与理部与发包人之包人之间的沟通与的沟通与协调发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。（1）项目目经理首先要理解理首先要理解总目目标和和发包人的意包人的意图，反复反复阅读合同或合同或项目任目任务文件。文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因及出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大气力来研究发包人的意图，研究项目目标。10.2 项目沟通管理项目沟通管理97（2）让发包人一起投入到包人一起投入到项目全目全过程，而不程，而不仅仅是是给他一个他一个结果（竣工的工程）。果（竣工的工程）。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少,解决这个问题比较好的办法是：使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预。项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望,经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点。尊重发包人，随时向发包人报告情况。加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。10.2 项目沟通管理项目沟通管理98（3）发包人在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。（4）项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥项目组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。10.2 项目沟通管理项目沟通管理9910.2.2.5 项目目经理部与理部与监理机构关系的沟通与理机构关系的沟通与协调项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。10.2 项目沟通管理项目沟通管理100在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等情况应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。10.2 项目沟通管理项目沟通管理10110.2.2.6 项目目经理部与理部与设计单位关系的沟通与位关系的沟通与协调项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的沟通与协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也要争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中，应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人和监理工程师的职能，避免正面冲突。10.2 项目沟通管理项目沟通管理10210.2.2.7项目目经理部与材料供理部与材料供应人关系的沟通与人关系的沟通与协调项目经理部与材料供应人应依据供应合同，充分利用价格招标制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为了保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签订供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就供应数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。10.2 项目沟通管理项目沟通管理10310.2.2.8 项目目经理部与分包人关系的沟通与理部与分包人关系的沟通与协调项目经理部与分包人关系的沟通与协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。10.2 项目沟通管理项目沟通管理10410.2.2.9 项目目经理部与其他理部与其他单位关系的沟通与位关系的沟通与协调项目经理部与其他公用部门有关单位的沟通与协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行。（1）项目经理部要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证。（2）隶属于项目经理部的安全监察部门应办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续。（3）隶属于项目经理部的安全保卫部门应办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证。10.2 项目沟通管理项目沟通管理105（4）项目经理部应到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续。（5）项目经理部应到当地城市管理部门办理街道临建审批手续。（6）项目经理部应到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续。（7）项目经理部应到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图。（8）项目经理部应配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作，及时报送厕所、化粪池、道路等有关环节的现场平面布置图、管理措施及方案。10.2 项目沟通管理项目沟通管理106（9）项目经理部因建设需要砍伐树木时，必须提出申请，报市园林主管部门审批。（10）现有城市公共绿地和城市总体规划中确定的城市绿地及道路两侧的绿化带，如有特殊原因确需临时占用时，需经城市园林部门、城市规划管理部门及公安部门同意并报当地政府批准。（11）大型项目施工或者在文物较密集地区进行施工，项目经理部应事先与市文物部门联系，在施工范围内有可能埋藏文物的地方进行文物调查或者勘探工作，若发现文物，应共同商定处理办法。在开挖基坑、管沟或其他挖掘中，如果发现古墓葬、古遗址或其他文物，应立即停止作业，保护好现场，并立即报告当地政府文物管理机关。10.2 项目沟通管理项目沟通管理107（12）项目经理部持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续。委托供电部门进行方案设计的应办理书面委托手续。（13）供电方案经城市规划管理部门批准后即可进行供电施工设计。外部供电图一般由供电部门设计，内部供电设计主要指变配电室和控制室的设计，可由供电部门设计，也可由具备资格的设计人设计，并报供电管理部门审批。（14）项目经理部在建设地点确定并对项目的用水量进行计算后，即应委托自来水管理部门进行供水方案设计，同时应提供项目批准文件、标明建筑红线和建筑物位置的地形图、建设地点周围自来水管网情况、建设项目的用水量等资料。10.2 项目沟通管理项目沟通管理108（15）自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计。同时，应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。项目经理部与远外层关系的沟通与协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的沟通与协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。如果有些环节不好沟通与协调，项目经理部应充分利用中介机构和社会管理机构，及时疏通关系，加强沟通。10.2 项目沟通管理项目沟通管理10910.2.3.1 项目沟通中的目沟通中的问题在项目实施过程中，由于沟通与协调不力或沟通与协调工作不到位，常常使得组织工作出现混乱，影响整个项目的实施效果，具体列举如下：（1）项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位的兴趣与目标不同，各人有各人的打算和做法，甚至尖锐对立，而项目经理无法调解争执或无法解释。（2）项目经理部经常讨论不重要的事务性问题，沟通与协调会议经常被一些言非正传的职能部门领导打断、干扰或偏离了议题。10.2.3 10.2.3 10.2.3 10.2.3 项目沟通中的问题及原因项目沟通中的问题及原因项目沟通中的问题及原因项目沟通中的问题及原因10.2 项目沟通管理项目沟通管理110（3）信息未能在正确的时间内以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够，或太多，或不及时，或不着要领。（4）项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识中存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论。（5）项目经理部中存在或散布着不安全、绝望等气氛，特别是在项目遇到危机、上层系统准备对项目作重大变更、对项目组织作调整或项目即将结束时更显突出。10.2 项目沟通管理项目沟通管理111（6）项目实施中出现混乱，人们对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解，特别在国际工程以及国际合作项目中，由于不同语言的翻译造成理解的混乱。（7）项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间，与外界不能进行正常的信息交流。10.2 项目沟通管理项目沟通管理11210.2.3.2 通病通病产生的原因生的原因（1）项目开始时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解。在项目制订计划方案、做决策时未听取基层实施者的意见，项目经理自认为经验丰富，武断决策，不了解实施者的具体能力和情况等，致使计划不符合实际。在制订计划时及制订计划后，项目经理没有与相关职能部门协商，就指令技术人员执行。此外，项目经理与发包人之间缺乏了解，对目标和项目任务有不完整的甚至无效的理解。项目前期沟通太少，如在招标阶段给承包商编制投标文件的时间太短。 10.2 项目沟通管理项目沟通管理113（2）目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发加以解释，由此导致混乱。项目管理者没能及时做出统一解释，使目标透明。项目存在许多投资者进行非程序干预，形成实质上的多业主状况。参加者来自不同的国度、不同的专业领域、不同的部门，有不同的习惯、不同的概念和理解，甚至不同的法律参照系，而在项目初期没有统一解释文本。（3）缺乏对项目组织成员工作进行明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目经理部内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。在企业中，同期的项目之间优先等级不明确，导致项目之间资源争执。10.2 项目沟通管理项目沟通管理114（4）管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩。（5）项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正，发包人或项目经理独裁，不允许提出不同意见和批评，内部言路堵塞；由于信息封锁，信息不畅，上层或职能部门人员故弄玄虚或存在幕后问题；项目经理部中有强烈的人际关系冲突，项目经理和职能经理之间互不信任，互不接受；不愿意向上司汇报坏消息，不愿意听那些与自己事先形成的观点不同的意见，采用封锁的办法处理争执和问题，相信问题会自行解决；项目成员兴趣转移，不愿承担义务；将项目管理看做是办公室的工作，作计划和决策仅依靠报表和数据，不注重与实施者直10.2 项目沟通管理项目沟通管理115接面对面地沟通；经常以领导者的居高临下的姿态出现在成员面前，不愿多作说明和解释，喜欢强迫命令，对承包商经常动用合同处罚或以合同处罚相威胁。（6）沟通与协调会议主题不明，项目经理权威性不强，或不能正确引导；与会者不守纪律，使沟通与协调会议成为聊天会；有些职能部门领导过强（年龄过大、工龄长、经验丰富、资格老）或个性放纵，存在不守纪律、没有组织观念的现象，甚至拒绝任何批评和干预，而项目经理无力指责和干预。10.2 项目沟通管理项目沟通管理116（7）有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位或子项目随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性，这些均违背或不符合总体目标，并容易与其他同级部门造成摩擦，与上级领导产生权力争执。（8）使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。由于组织运作规则设计得不好，项目经理与企业职能经理的权力、责任界限不明确。一个新的项目经理要很长时间才能被企业、管理部门和项目组织接受和认可。10.2 项目沟通管理项目沟通管理117（9）项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。（10）发包人或企业经理不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先等级（即顺序）。10.2 项目沟通管理项目沟通管理11810.2.3.3 组织争争执沟通不顺利或沟通与协调工作不成功常常会导致组织争执。项目组织是多争执的组织，这是由项目和项目组织的特殊性决定的。争执在项目中普遍存在，常见的争执有：（1）目）目标争争执。项目组织成员各有自己的目标和打算，对项目的总目标缺乏了解或共识；项目的目标系统存在矛盾，如同时过度要求压缩工期、降低成本、提高质量标准等。（2）专业争争执。如对工艺方案、设备方案、施工方案存在不一致看法，建筑造型与结构之间的矛盾等。10.2 项目沟通管理项目沟通管理119（3）角色争）角色争执。如企业任命总工程师作为项目经理，他既有项目工作，又有原部门的工作，常常以总工程师的立场和观点看待项目、解决问题。（4）过程的争程的争执。如决策、计划、控制之间对问题处理的方式和方法之间的矛盾。（5）项目目组织间的争的争执。如组织间的利益争执、行为的不协调、合同中存在矛盾和漏洞，以及权力的争执和互相推卸责任，项目经理部与职能部门之间的界面争执等。10.2 项目沟通管理项目沟通管理12010.2.3.4 组织争争执的解决措施的解决措施在实际工程中，组织争执普遍存在，不可避免。在项目实施的整个过程中，项目经理要花大量的时间处理争执并进一步解决，这已成为项目经理的日常工作。组织争执是一个复杂的问题，它会导致关系紧张和意见分歧。通常，争吵是争执的表现形式。若产生激烈的争执，以致形成尖锐的对立，就会造成组织摩擦、能量的损耗和低效率。10.2 项目沟通管理项目沟通管理121正确的处理方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题，暴露矛盾，从而获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。对争执的处理首先取决于项目管理者的性格及对争执的认识程度。领导者要有效地管理争执，有意识地引起争执，通过争执引起讨论和沟通；通过详细的协商，以求平衡和满足各方面的利益，达到项目目标的最优解决。10.2 项目沟通管理项目沟通管理122通常情况下，对于不影响项目整体大局的争执，领导者应采取策略引导双方回避争执，或者说服双方向对方适当妥协或作非原则性让步。对于涉及双方共同利益的争执，可采取互谦互让、加大合作面，形成利益互补或利益共同体，从而化解争执。有的争执属于非原则性争执，双方应通过协商进一步达成共识，消除争执。对于利益冲突性争执，如果不能通过双方沟通与协调解决，则应交由上级领导出面裁决，使得争执双方都独立于利益体之外，从而尽快解决争执，保证组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出，而且双方对待争执都比较敏感，在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下，则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。10.2 项目沟通管理项目沟通管理12310.2.4.1 沟通的方式沟通的方式（1）正式沟通与非正式沟通）正式沟通与非正式沟通正式沟通是组织内部的规章制度所规定的沟通方法，主要包括组织系统正式发布的命令、指示、文件，组织召开的正式会议，组织正式颁布的法令规章、手册、简报、通知、公告，组织内部上下级之间和同事之间因工作需要而进行的正式接触。正式沟通的优点是沟通效果好，比较严肃而且约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点是沟通速度慢。10.2.4 10.2.4 10.2.4 10.2.4 项目沟通方式与渠道项目沟通方式与渠道项目沟通方式与渠道项目沟通方式与渠道10.2 项目沟通管理项目沟通管理124非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流，是一类以社会关系为基础，与组织内部的规章制度无关的沟通方式。它的沟通对象、时间及内容等都是未经计划和难以辨别的。因为非正式沟通是组织成员的感情和动机上的需要而形成的，所以其沟通渠道是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位及层次。非正式沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息。缺点是容易失真。在很多情况下，来自非正式沟通的信息反而易于获得接收者的重视，因为这种沟通一般是采取口头方式，有许多在正式沟通中不便于传递的信息却可以在非正式沟通中透露。10.2 项目沟通管理项目沟通管理125（2）上行沟通、下行沟通和平行沟通）上行沟通、下行沟通和平行沟通上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。项目经理应采取某些措施鼓励向上沟通，如调查情况、开征求意见座谈会、设意见箱等。只有上行沟通渠道畅通，项目经理才能掌握全面情况，做出符合实际的决策。上行沟通有两种形式：一是层层传递，即依据一定的组织原则和组织程序逐级向上反映；二是越级反映，它指的是减少中间层次，让项目最高决策者与一般员工直接沟通，信息技术的发展为越级反映提供了条件。10.2 项目沟通管理项目沟通管理126下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。一般以命令方式传达上级组织或上级所决定的政策、计划等。这种沟通方式的目的是明确项目的目标，传达工作方面的指示，提供项目进展情况，反馈其本身工作的绩效。平行沟通是指组织中部门之间的信息交流。斜向沟通是指信息在不同层次的不同部门之间流动时的沟通。这两种沟通都跨越了部门，脱离了正式的指挥系统，但只要在沟通前得到直接领导者的允许，并在沟通后把任何值得肯定的结果及时向直接领导汇报，这种沟通便值得积极提倡。10.2 项目沟通管理项目沟通管理127（3）单向沟通与双向沟通向沟通与双向沟通单向沟通是指发送者和接收者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接收信息。双方无论是在情感上还是在语言上都不需要信息反馈，如做报告、发布指令等。这种沟通的速度快，信息发送者的压力小，但是接收者没有反馈意见的机会，不能产生平等和参与感，不利于增加接收者的自信心和责任心，不利于建立双方的感情。10.2 项目沟通管理项目沟通管理128与单向沟通相对应，双向沟通中发送者和接收者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接收者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、谈判等。双向沟通的优点是沟通信息准确性较高，接收者有反馈意见的机会，能产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。但是，沟通的速度较慢。10.2 项目沟通管理项目沟通管理129（4）书面沟通和口面沟通和口头沟通沟通书面沟通是指用通知、文件、报刊、备忘录等书面形式进行的信息传递和交流。其优点是可以作为资料长期保存，反复查阅，沟通显得正式和严肃。口头沟通就是运用口头表达，如谈话、游说、演讲等进行信息交流的活动。其优点是传递消息较为准确，沟通比较灵活、速度快，双方可以自由交换意见。10.2 项目沟通管理项目沟通管理130（5）言）言语沟通和体沟通和体语沟通沟通言语沟通是利用语言、文字、图画、表格等形式进行的。体语沟通是利用动作、表情、姿态等非语言方式（形体）进行的。一个动作、一个表情、一个姿势都可以向对方传递某种信息，不同形式、丰富多彩的“身体语言”也在一定程度上起着沟通的作用。10.2 项目沟通管理项目沟通管理13110.2.4.2 沟通的渠道沟通的渠道沟通渠道分正式沟通渠道与非正式沟通渠道两种。（1）正式沟通渠道）正式沟通渠道在大多数沟通中，信息发送者并非直接把信息传给接收者，中间要经过某些人的转接，这就产生了不同的沟通渠道。不同的沟通渠道产生的信息交流效率是不同的。正式沟通的渠道通常分为以下五种：10.2 项目沟通管理项目沟通管理132链式沟通渠道。式沟通渠道。在项目组织系统中，链式沟通渠道相当于一个纵向沟通渠道，信息按高低层次逐级传递，信息可以自上而下也可以自下而上地交流。在这个模式中，有的层次较多，居于两端的传递者只能与内侧的每一个传递者相联系，居中的则可以分别与上下互通信息，各个信息传递者所接收的信息差异较大。链式沟通渠道的优点是信息传递速度快，适用于班子庞大、实行分层授权控制的项目信息传递及沟通。但是，在这种形式中，信息经层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者接收的信息差异很大。10.2 项目沟通管理项目沟通管理133轮式沟通渠道。式沟通渠道。在轮式沟通渠道模式中，有一个信息的汇集点和传递中心，只有处于领导地位的主管人员了解全面情况，并由他向下属发出指令，而下级部门和基层公众之间没有沟通联系，他们只分别掌握本部门的情况。这种方式集中化程度高，解决问题的速度快，中心人员的预测程度高，而沟通的渠道少，组织成员满意程度低，士气低落。环式沟通渠道。式沟通渠道。环式沟通渠道中的成员依次联络沟通。这种模式大多产生于一个多层次的组织系统之中。该种沟通模式能提高群体成员的士气。10.2 项目沟通管理项目沟通管理134Y式沟通模式。式沟通模式。Y式沟通模式是指在四个层次的逐级沟通中，两位领导通过一个人或一个部门进行沟通，这个人或部门成为沟通的中心。这种沟通模式集中化程度高，解决问题的速度快，但组织中成员的平均满意程度较低，易于造成信息曲解或失真。全通道式沟通模式。全通道式沟通模式。全通道式沟通模式（渠道）是一个开放式的信息沟通系统，其中每一个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解。这种沟通模式有利于建立浓厚的民主气氛和合作精神。10.2 项目沟通管理项目沟通管理135（2）非正式沟通渠道）非正式沟通渠道在一个组织中，除了正式沟通渠道，还存在着非正式的沟通渠道，有些消息往往是通过非正式渠道传播的，其中包括小道消息的传播。国外一些管理专家如戴维斯经过调查研究，把非正式沟通渠道分为四种形式:10.2 项目沟通管理项目沟通管理136单线式。式。消息由A通过一连串的人传播给最终的接收者。饶舌式，又叫舌式，又叫闲谈传播式。播式。由A主动地把消息传播给其他人。随机式，又称机遇随机式，又称机遇传播式。播式。消息由A在偶然的机会传播给他人，他人又在偶然机遇传播，并无固定的路线。集束式，又称群集集束式，又称群集传播式。播式。它是将信息由A有选择地告诉自己的朋友或有关的人，使有关的人也照此办理的信息沟通方式。这种沟通方式最为普遍。10.2 项目沟通管理项目沟通管理137本本 章章 小小 结 风险由不确定性和损失两个要素构成。风险因素分为实质性风险因素、道德风险因素和心理风险因素。风险的基本性质包括风险的客观性、风险的不确定性、风险的不利性、风险的可变性、风险的相对性及风险同利益的对称性。风险识别是风险管理的基础。风险识别的主要内容是：识别引起风险的主要因素，识别风险的性质，识别风险可能引起的后果。风险识别的方法有头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、SWOT技术、检查表（核对表）、流程图法、因果分析图、项目工作分解结构等。小小 结结138项目风险评估包括风险估计和风险评价两个内容。风险分析方法包括风险估计方法与风险评价方法。风险对策与控制包括回避风险、转移风险、损失控制、自留风险、分散风险等。沟通是有效解决各方面矛盾的重要手段。沟通分为内部关系的沟通、近外层关系的沟通和远外层关系的沟通。小小 结结139项目中几种重要的沟通是内部人际关系的沟通与协调、项目经理部与企业管理层关系的沟通与协调、项目经理部内部供求关系的沟通与协调、项目经理部与发包人之间的沟通与协调、项目经理部与监理机构关系的沟通与协调、项目经理部与设计单位关系的沟通与协调、项目经理部与材料供应人关系的沟通与协调、项目经理部与分包人关系的沟通与协调、项目经理部与其他单位关系的沟通与协调。小小 结结140项目沟通方式包括正式沟通与非正式沟通，上行沟通、下行沟通和平行沟通，单向沟通与双向沟通，书面沟通和口头沟通，言语沟通和体语沟通。沟通渠道分正式沟通渠道与非正式沟通渠道两种。小小 结结141工程项目管理工程项目管理 ( ( ( (第二版）第二版）第二版）第二版）