二零零零年六月三十日XXXXXX集团公司集团公司XX集团战略评估报告A.T. Kearney 47/OCT/rz 2目录目录n报告概要n项目背景n对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议n后续事项n附录：制定战略的程序、方法和主要任务公司战略案例中国人寿保险业概要和记黄埔战略概要战略规划样本A.T. Kearney 47/OCT/rz 3报告概要报告概要A.T. Kearney 47/OCT/rz 4报告概要报告概要n科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作 - 对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出初步建议n对华侨城集团发展战略评估主要包括：华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化n提出的初步建议主要包括：建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准n 上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力A.T. Kearney 47/OCT/rz 5项目背景项目背景A.T. Kearney 47/OCT/rz 6其它的第一阶段工作其它的第一阶段工作科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战略的评估和初步建议略的评估和初步建议第一次高级经理工作会议第一次高级经理工作会议 战略评估的启动战略评估的启动介绍总体方法和主要概念就评估标准达成一致意见核心竞争力的设想和潜在可改进的领域的讨论汇报关键的发现和初步的结论明确需要提出的关键策略问题和初步的方向性建议问题和回答现状分析 - 华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平 企业核心能力模式的确定最佳做法案例分析战略问题和备选方案的确认现有战略资料现有战略资料的审阅的审阅科尔尼公司的科尔尼公司的最佳做法案例最佳做法案例高级经理的高级经理的访谈访谈修改和定稿修改和定稿一份有关华侨城长期发展战略的评估报告结论建议第二次高级经理工作会议第二次高级经理工作会议 战略评估的初稿战略评估的初稿A.T. Kearney 47/OCT/rz 7为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的2424位高位高级管理人员级管理人员华侨城集团公司华侨城集团公司集团总部集团总部康佳集团康佳集团股份有限公司股份有限公司华侨城控股华侨城控股股份有限公司股份有限公司华侨城房地产华侨城房地产开发有限公司开发有限公司香港华侨城香港华侨城有限公司有限公司兴侨实业发展兴侨实业发展有限公司有限公司其他参、控股其他参、控股公司公司集团决策层集团决策层项目组成员项目组成员总经理总经理彩电业务副总裁彩电业务副总裁手机业务副总裁手机业务副总裁电子商务负责人电子商务负责人财务总监财务总监总经理总经理副总经理副总经理锦绣中华总经理锦绣中华总经理总经理总经理副总经理副总经理总会计师总会计师总经理总经理总经理总经理访谈对象副总经理副总经理A.T. Kearney 47/OCT/rz 8项目进度基本按计划进行项目进度基本按计划进行星期主要任务n第一阶段：战略评估 讨论会1 - 项目启动 管理人员访谈 讨论会2 完成报告 n第二阶段：系统设计 公司总部职能总部组织设计子公司监控系统业绩评估和激励机制n第三阶段：实施计划制定n向管理层汇报n第四阶段：实施 (不包括在本项目范围内)1 12 23 34 45 56 67 78 89 910108/218/217/277/27或或7/287/286/236/23项目已进展阶段A.T. Kearney 47/OCT/rz 9对华侨城集团战对华侨城集团战略的评估及改进略的评估及改进的初步建议的初步建议A.T. Kearney 47/OCT/rz 10经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业，经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实的基础为下一步腾飞奠定了坚实的基础华侨城集团华侨城集团销售收入销售收入( (亿元亿元) )1985199440801201602001999n从经济开发区发展成企业集团n1994年被评为深圳市综合实力最强的企业集团之一，位居第五位n1994年止，引进项目76个，总投资20亿港元，拥有企业101家n逐步调整华侨城企业结构，形成了以电子、旅游和房地产为核心的三项主要业务n销售收入1994年至1999年年均增长率约30%n充分发挥现有资源、业务优势和竞争实力，利用网络经济带来的新的发展机会，再创辉煌“起步起步”阶段阶段“起飞起飞”阶段阶段“腾飞腾飞”阶段阶段A.T. Kearney 47/OCT/rz 11n1997年至1999年销售收入年均增长26%n销售利润率从1997年的9.4%提高到1999年的18.5%n1999年创净利润约5亿元人民币n1999年彩电市场占有率全国第一n“康佳”品牌价值达到79亿元消费类电子产品消费类电子产品华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩销售收入销售收入(亿元)估计n1997年至1999年销售收入年均增长率33%n销售利润率从1997年的15%提高到1999年的29%n1999年创净利润约5千万元人民币n锦绣中华、世界之窗等主题公园成为中国旅游业的典范旅游业旅游业1 1n销售收入在深圳市同行业排名第四n1997年至1999年销售收入年均增长10%n销售利润率从1997年的31%提高到1999年的37%n1999年创净利润约1亿元人民币房地产房地产销售收入销售收入(亿元)估计销售收入销售收入(亿元)销售收入销售收入估计注：1. 旅游业数据沿用华侨城控股股份有限公司数据A.T. Kearney 47/OCT/rz 12华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的 n能决定组织结构是否成功的关键性因素n能够显著地为客户带来收益或节约成本n与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿跨行业的综合管理能力跨行业的综合管理能力调动和利用社会资源的调动和利用社会资源的能力能力企业精神和队伍素质企业精神和队伍素质华侨城的核心竞争力华侨城的核心竞争力核心竞争力的定义核心竞争力的定义详述详述n对处于三个以上不直接相关的行业中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理的能力n在三项核心业务中建立的领先地位，为将来扩展到更多行业提供了管理平台n企业的凝聚力和团队精神，以及员工具有的能力素质和敬业精神n充分利用周围可获得资源，包括与政府的关系、中央和地方政策在行业中的地位等A.T. Kearney 47/OCT/rz 13但是，但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立n集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化n高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确n集团的发展战略尚未文本化宪章中的战略内容需要进一步改进和修饰宪章不是一个典型的战略文件文字需要修饰一些内容需要修改以保持前后一致没有完整的战略计划只有康佳具备战略计划文件，其他两个主要业务子公司还没有成型的战略计划原计划制定公司战略的小组已经解散过去的五年规划没能发挥作用集团内部，子公司的战略目标有时不相关联各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定-例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划A.T. Kearney 47/OCT/rz 14根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想华侨城集团资产组合华侨城集团资产组合高低高低市市场场吸吸引引力力华侨城竞争力华侨城竞争力K1K1T1T1T3T3T2T2P PK2K2K3K3E EF FK1 - 彩电；K2 - 手机；K3 -网络产品；T1 - 主题公园；T2 - 酒店；T3 - 旅游商品；P - 房地产；F - 金融；E - 电子商务表示所持有资产相对多少表示所持有资产相对多少战略优势战略优势战略劣势战略劣势n以中国为市场区域的定义n市场的需求规模和平均增长率n行业平均利润率n行业结构，集约化趋势和竞争程度n进入和退出行业的难易程序影响市场吸引力的因素影响市场吸引力的因素n市场占有率n研发、生产、销售和服务能力n公司形象n学习吸收新技术和知识的能力n组织机制的有效性n内部管理能力n可利用资源(人力、财力)影响华侨城竞争力的因素影响华侨城竞争力的因素A.T. Kearney 47/OCT/rz 15与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力示意：华侨城资产组合五年目标示意：华侨城资产组合五年目标案例：和记黄埔资产组合案例：和记黄埔资产组合高低高低市市场场吸吸引引力力和记黄埔竞争力和记黄埔竞争力T1T1E ER RP PC CT3T3H HM MB BT2T2K1 - 彩电；K2 - 手机；K3 -网络产品；T1 - 主题公园；T2 - 酒店；T3 - 旅游商品；P - 房地产；F - 金融；E - 电子商务C - 集装箱码头；R - 零售；P -地产；T1- 移动电话服务；T2 - 通信设备；T3 - 寻呼服务；M - 制造业；E - 电厂；B- 建筑材料；H-高速公路对比对比表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性战略优势战略优势战略劣势战略劣势高低高低市市场场吸吸引引力力华侨城竞争力华侨城竞争力K1K1T1T1T3T3T2T2P PK2K2K3K3E EF F战略优势战略优势战略劣势战略劣势A.T. Kearney 47/OCT/rz 16根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争力，以及制定多方位的发展战略对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略对金融业，华侨城集团应确定远景和投资战略，制定一个积极的发展战略对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划1234567对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准8A.T. Kearney 47/OCT/rz 17举措举措1 1：建立集团层面的战略规划能建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规力，并明确完善内部战略规划程序划程序A.T. Kearney 47/OCT/rz 18华侨城现状华侨城现状n战略方向的提出和决策表面上是分散在各子公司，实际仍较集中在集团领导层n高度的集权使得战略的制定缺少不同层次/角度的评估n缺少强有力的参谋团队，和培养这样团队的机制n有关战略决策的决定，大多凭借经验和感觉，缺乏科学的论证过程和统一的评估标准n没有系统化的评估标准，难以统一不同的思路目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准举措1：建立规划能力和程序系统化的战略目标主要因素及步骤系统化的战略目标主要因素及步骤第一步：战略分析第一步：战略分析第二步：战略决策第二步：战略决策公司对未来的构想：使命战略目标战略的鉴别和选择总体发展战略外部分析市场/客户竞争对手其他宏观因素内部分析核心竞争力可利用资源组织效能和灵活性长期性和全局性创新性和竞争性风险性和应变性评估因素评估因素A.T. Kearney 47/OCT/rz 19华侨城集团需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序华侨城集团需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序美国通用电器公司战略制定和管理程序美国通用电器公司战略制定和管理程序总公司决策层总公司决策层公司总部业务公司总部业务规划，财务计规划，财务计划部划部战略经营单位战略经营单位环境环境分析分析环境环境分析分析方向方向性指性指导导起草起草战略战略评价评价战略战略分配分配资源资源资源资源分配分配具体化具体化计划计划预算预算评价评价预算预算调整调整整体整体预算预算核定核定预算预算评价评价和和控制控制战略战略实施实施举措1：建立规划能力和程序举例举例A.T. Kearney 47/OCT/rz 20在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的发展战略以及在实施中不在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的发展战略以及在实施中不断对战略进行评估和调整断对战略进行评估和调整n在总部应设有专门的机构负责集团的总体战略发展n主要职能应包括制定集团发展战略协调各子公司新业务发展策略对资源的分配提出建议n应具务的能力主要包括：对集团已有行业的广泛知识，并可提出前瞻性的意见对国内/外经济整体发展有所了解，能及时发现潜在机会，并能运用科学的手段加以论证总部的业务战略规划能力总部的业务战略规划能力通用电器总部组织机构图通用电器总部组织机构图首席执行官董事长副董事长法律事务对外关系人力资源财务计划部业务规划发展业务规划发展研发部举措1：建立规划能力和程序举例举例A.T. Kearney 47/OCT/rz 21华侨城集团公司五年发展规划华侨城集团公司五年发展规划1. 1. 概要概要1.1远景1.2战略目标1.3战略综述1.4成功衡量2.2.发展战略内容发展战略内容2.1消费类电子产品行业在集团战略中的定位产品范围市场定位市场区域成长方式实现战略所需资源和能力2.2 旅游业概要2.3 3.3.战略对内部机制的要求战略对内部机制的要求3.1对组织结构的要求3.2对企业文化的要求3.34.4.财务总结财务总结4.1预期收益4.2所需投入资金4.3资金来源5.5.风险管理风险管理战略战略实施计划实施计划战略实施战略实施完整的集团发展战略应至少包括五大部分完整的集团发展战略应至少包括五大部分有关战略规划样本请参阅附件示意示意举措1：建立规划能力和程序A.T. Kearney 47/OCT/rz 22举措举措2 2：建立明确的战略目标，指导建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工公司发展和激励全体员工A.T. Kearney 47/OCT/rz 23集团目前的发展战略目标缺乏清晰和系统的表述集团目前的发展战略目标缺乏清晰和系统的表述n成文的战略目标是：2010年实现300亿净资产n此目标仍带有较浓的计划经济色彩，注重企业规模而不是市场价值和竞争能力华侨城目前状况华侨城目前状况n总体目标体系不完整，子公司目标未建立n业务发展目标未明述目前康佳占80%的销售收入和70%的总利润。如果按此趋势发展，华侨城集团实际上将成为一家电子产品企业。是否应该规划其他业务应达到的目标以平衡在电子行业的比重n跨地区及国际扩展的目标也未建立哪些是目标区域？多少业务比例应是来源于国际投资？华侨城集团而非其子公司是否应投资海外项目未阐明的问题未阐明的问题举措2：明确目标A.T. Kearney 47/OCT/rz 24完整的战略目标应包括成长和效益两部分，并按业务和区域划分子目标完整的战略目标应包括成长和效益两部分，并按业务和区域划分子目标n成长性目标销售收入及其增长率市场份额及其增长率资产及其增长率n效益性目标投资收益率销售利润率净资产利润率n目标细分化按主要业务按地域按国内/国际系统化的战略目标系统化的战略目标n明确集团及子公司发展目标，以及集团与子公司目标之间的关系，将帮助集团合理分配资源，以及按子公司目标衡量子公司业绩n明确集团资产组合目标，以追求收益与风险比的最优化n对新兴行业定立成长和收益的目标，有助于项目的选择和评，以及获得所需的资源投入，保证在资产组合中的份额n以总体销售或资产的百分比来确定国际化的目标，将指导各业务向外发的速度和投入战略目标的作用战略目标的作用举措2：明确目标A.T. Kearney 47/OCT/rz 25集团目标的制定是基于对各业务在各区域市场发展的预测，并按公司远景规划进行调整集团目标的制定是基于对各业务在各区域市场发展的预测，并按公司远景规划进行调整举措2：明确目标示意示意公司远公司远景规划景规划集团利润目标集团净资产预计集团销售收入目标集团预计总成本开支净资产利润率销售利润率业务A销售收入预测业务B销售收入预测业务C销售收入预测国内市场国外市场地区1产品 I预计销售数量地区2地区3产品 II预计销售单价部门I销售收入部门II销售收入目前销售收入预计年均增长(按同样方法归总成本开支)比较比较调整调整+ +- -+ + + + + + +x xx x提供预测设定目标目标组成和设定目标组成和设定A.T. Kearney 47/OCT/rz 26举措举措3 3： 对旅游业，华侨城集团应考虑整合对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益，并建立旅游公司以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式明确的向外发展商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 27概要概要n中国旅游业将会持续强有力的增长n华侨城所拥有的旅游产品和管理经验使其在迅速发展的旅游行业中处于十分有利的地位 n将这些机遇和优势转化为真正的收益， 华侨城集团需要整合其旅游业务的经营，并建立一个成功的扩展战略整合应从主题公园经营开始，最终包含所有与旅游相关的业务(类似迪斯尼的模式)扩展战略应基于对事实的详细分析，并考虑以下机会在国内扩展主题公园(形式和内容需要根据地域市场和消费者者的要求)增加新的与旅游相关的业务举措3：整合旅游业，建立商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 28中国旅游业将持续高速发展中国旅游业将持续高速发展述评述评4.2%5%8%10%1997200020101996美国中国旅游业的发展潜力中国旅游业的发展潜力1996英国12%5%15%10%中国我国的自然风光资源和社会历史 文化资源远远没有完全开发我国有望在2020年成为世界最大的旅游目的地国，接待旅游者人数达1.37亿人次与发达国家旅游总收入占GDP的比例相比较，我国旅游业还仍处于发展的初期阶段资料来源：华夏证券研究所行业研究报告-旅游行业旅游收入占GDP的比例举措3：整合旅游业，建立商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 29华侨城旅游业华侨城旅游业务正面临着新的机遇和挑战务正面临着新的机遇和挑战经过过去三年的持续发展经过过去三年的持续发展 宾馆宾馆主题公园主题公园华侨城旅游正面临新的机遇和挑战华侨城旅游正面临新的机遇和挑战入世后，国际商务往来的增加将直接为各景点带来更多的客源国家新的休假管理办法将促使更多的国内游客旅游香港迪斯尼乐园将于2005年开业，将对华侨城形成强大的竞争近十年来，国内景点建造过密，使旅游业竞争十分激烈144小时的入境免签证将为华侨城带来更多的外国游客199719971998199819991999销售利润销售利润举措3：整合旅游业，建立商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 30为了进一步拓展业务，华侨城也提出了一些相应的发展战略为了进一步拓展业务，华侨城也提出了一些相应的发展战略华侨城旅游业发展战略华侨城旅游业发展战略分拆欢乐谷分拆欢乐谷输出管理输出管理在全国范围内选择公园开展欢乐谷中的一些游乐项目通过帮助其它主题公园进行园区管理，以技术参股取得跨地区发展分析哪些项目是分析哪些项目是受欢迎和有效益受欢迎和有效益的？的？在全国哪些城市在全国哪些城市先开始切入？先开始切入？应该建立怎样的应该建立怎样的商业模式，使其商业模式，使其发展具有长期的发展具有长期的潜力和效益？潜力和效益？举措3：整合旅游业，建立商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 31但是，现有的发展战略在协同效益、跨地区发展和进入新业务等三方面不尽完善但是，现有的发展战略在协同效益、跨地区发展和进入新业务等三方面不尽完善子公司各自制定其发展战略，子公司之间在采购、经营和市场营销上没有取得协同效益没有充分发挥品牌整合优势公司没有建立完善而明确的长期跨地域发展计划对跨地域发展项目没有系统、主动地寻找，而是等着项目上门跨地域发展项目的决策权在控股公司，而市场信息判断能力在子公司目前旅游公司计划进入的新行业，比如高科技，与现有核心竞争力无大关系对投资新行业的统筹性不强至今为止，进入新行业的投资没有系统、具体的分析，成功先例不多现有子公司发展战略现有子公司发展战略未能充分挖掘各主题公园未能充分挖掘各主题公园之间的协同效益之间的协同效益对跨地区发展的战略对跨地区发展的战略及方式未有明晰的表述及方式未有明晰的表述对进入新业务缺乏与集团对进入新业务缺乏与集团的协调和资源的保证的协调和资源的保证举措3：整合旅游业，建立商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 32制定统一的发展战略和整合旅游相关公司是改进前述三个方面的关键制定统一的发展战略和整合旅游相关公司是改进前述三个方面的关键产生问题的原因产生问题的原因解决问题的建议解决问题的建议大力推行整合，共打品牌，促进各旅游业务公司之间的业务合作，共同有效地利用各公司现有的资源四个主题公园、酒店、旅游商品公司以及旅行社等，行政和资产分属于不同的子公司投资决策权和投资资源、投资判断能力的分离，前者集中在集团或一级子公司，后者分散在各基层单位没有充分意识到在旅游市场的发展潜力，及其与公司核心能力的关系，而急于进入一些不相关的领域根据旅游市场发展趋势，公司核心能力和集团的总方向建立一套系统的长期发展战略，并在此基础上建立起评估投资项目的标准举措3：整合旅游业，建立商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 33为了加速发展，整合对集团旅游业提高竞争能力至关重要为了加速发展，整合对集团旅游业提高竞争能力至关重要设施采购设施采购设施采购设施采购人事和培训人事和培训人事和培训人事和培训业务发展业务发展业务发展业务发展资源利用资源利用资源利用资源利用对旅游市场信息有更为全面的了解增强品牌的知名度降低市场营销的总成本有利于吸引更多的旅游人才有利于发掘综合性的旅游管理人才可降低员工培训的成本对旅游业投资机会有更多的信息决策时全盘考虑，有助于选择对整个投资组合最有利的投资项目有利于有效利用闲散资源从集团整体利益出发，更为合理地利用资源有更强的谈判议价优势统一采购可降低总设备成本可通过内部采购带来更大的规模效应归根结蒂，要通过整合发挥规模效应归根结蒂，要通过整合发挥规模效应整合的重要性整合的重要性市场营销市场营销市场营销市场营销举措3：整合旅游业，建立商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 34所有旅游业务子公司的整合应是华侨城旅游业发展战略的最终目标所有旅游业务子公司的整合应是华侨城旅游业发展战略的最终目标整合四大主题公园整合四大主题公园整合整合所有所有与旅与旅游有游有关的关的业务业务整合后的华侨城旅游业务整合后的华侨城旅游业务( (示意示意) )华侨城旅游公司华侨城旅游公司旅行旅行 机构机构主题主题 公园公园旅游旅游 交通交通会议会议 展览展览宾馆宾馆 酒店酒店旅游旅游 商品商品旅游旅游 教育教育锦绣中华/民俗村世界之窗欢乐谷海景酒店深圳湾大酒店新侨宾馆华侨城欢乐假日酒店华侨城中国旅行社皮皮王旅游商品欢乐干线旅游。举措3：整合旅游业，建立商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 35四个主题公园的业务整合可作为现阶段的过渡措施，以创造立竿见影的经济效果四个主题公园的业务整合可作为现阶段的过渡措施，以创造立竿见影的经济效果选择选择1 1继续保留三个子公司为独立法人，将其部分职能部门进行整合继续保留三个子公司为独立法人，将其部分职能部门进行整合选择选择2 2将三个子公司合为一体，共同经营将三个子公司合为一体，共同经营锦绣中华锦绣中华/ /民俗民俗村村世界之窗世界之窗欢乐谷欢乐谷整合的效益整合的效益 职能职能部门子公司部门子公司 人事部人事部工程和工程和园林部园林部市场部市场部表演部表演部 财务部财务部经营部经营部景区景区 管理部管理部场务部场务部对每个职能部门的整合进行利弊比较，确定整合的范围对每个职能部门的整合进行利弊比较，确定整合的范围3524233551效益最高没有效益示意示意举措3：整合旅游业，建立商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 36迪斯尼为华侨城旅游业的前景提供了一个很好的例证迪斯尼为华侨城旅游业的前景提供了一个很好的例证宾馆宾馆主题公园主题公园1 1主题公园主题公园2 2主题公园主题公园3 3迪斯尼公司保持了其整体形象在游客层面的一致性迪斯尼公司保持了其整体形象在游客层面的一致性观看迪斯尼电视节目购买迪斯尼旅游商品上迪斯尼网寻找信息、安排活动、定票.游客眼中的迪斯尼游客眼中的迪斯尼迪斯尼公司迪斯尼公司主题公园主题公园和景区和景区广播广播创新内容创新内容开发开发日本东京日本东京迪斯尼乐迪斯尼乐园园法国巴黎法国巴黎迪斯尼乐迪斯尼乐园园有线频道有线频道娱乐节目娱乐节目制作室制作室旅游商品旅游商品因特网直因特网直接营销接营销广播广播美国洛杉美国洛杉矶迪斯尼矶迪斯尼乐园乐园美国奥兰美国奥兰多迪斯尼多迪斯尼世界世界主题公园主题公园宾馆宾馆魔术王国魔术王国动物王国动物王国米高梅制米高梅制作室作室水上乐园水上乐园EpcotEpcot迪斯尼内部管理结构迪斯尼内部管理结构充分发挥协同效应充分发挥协同效应举例举例举措3：整合旅游业，建立商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 37整合中华侨城旅游业务需要注意的问题将主要来自组织和人事方面整合中华侨城旅游业务需要注意的问题将主要来自组织和人事方面整合后的员工来自于不同性质的企业，以及不同的公司文化背景，如何使这些员工最好地合作，需要公司有针对性地建立组织结构、人事培训和业绩考核发案整合后要避免大型企业容易形成的懒散作风，这就需要公司在整合后的组织机构内适量地保留一定的竞争机制，并建立有效的奖惩机制整合并非一定创造价值，华侨城在进行整合之前，需要仔细研究整合的利弊，在选择整合公司及整合功能时需要三思而行竞争机制竞争机制有选择地整合有选择地整合人员合作人员合作举措3：整合旅游业，建立商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 38华侨城旅游业的向外拓展战略应建立在对其核心能力、集团的整体发展方向以及对旅游华侨城旅游业的向外拓展战略应建立在对其核心能力、集团的整体发展方向以及对旅游市场发展趋势及潜力的整体认识上市场发展趋势及潜力的整体认识上旅游市场的发展潜力和趋势旅游市场的发展潜力和趋势华侨城旅游业的核心能力华侨城旅游业的核心能力华侨城集团的整体发展方向华侨城集团的整体发展方向 品牌优势品牌优势景区管理景区管理经验经验善于利用善于利用社会资源社会资源将旅游业作为三大核心产业之一，进一步大力发展将旅游业作为三大核心产业之一，进一步大力发展趋势举例：世界旅游市场正由欧美移向亚太地区旅游市场和旅游者口味的多元化，给旅 游业带来巨大的发展空间旅游观念正由服务型向亲生经历型转变华侨城旅游业华侨城旅游业向外拓展战略向外拓展战略举措3：整合旅游业，建立商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 39华侨城旅游业务的拓展可选择跨区域发展华侨城旅游业务的拓展可选择跨区域发展 在其它地区建立的主题公园可能会对现有园区带来直接竞争跨地域发展所需的综合投资分析能力，华侨城尚不具备可利用品牌优势可利用丰富的管理能力可利用其在旅游行业的关系建立一套有关于投资地点选择、投资形式选择的整 体投资发展战略投资决策不能由子公司单独决定，需由集团整体协调如使用输出管理，需设计相应的机构模式(如美国万豪酒店集团)建建议议对主题公园管理对主题公园管理能力的需求能力的需求5以输出以输出管理参股管理参股收购收购建立建立新园区新园区55对投资分析能力对投资分析能力的需求的需求155对资金的需求对资金的需求135总体可行性总体可行性531对可供选择的几种投资形式的分析对可供选择的几种投资形式的分析531需求高需求高可行可行需求较高需求较高较可行较可行需求不高需求不高不太可行不太可行利利弊弊举措3：整合旅游业，建立商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 40华侨城旅游业务的拓展也可选择跨行业发展华侨城旅游业务的拓展也可选择跨行业发展对所进入的市场缺乏深入的了解需要核心技能以外的能力跨行业发展所需的综合投资分析能力，华侨城尚不具备发展空间大可避免新项目带来的直接竞争建立在相关行业的知名度，有利于提高品牌的整体效应建建议议高低低高华侨城潜在的核心竞争能力华侨城潜在的核心竞争能力市市场场潜潜力力可选择的投资行业可选择的投资行业 利利弊弊建立一套有关于投资地点选择、行业选 择的整体投资发展战略投资决策不能由子公司单独决定，需进行整体协调投资战略应与集团整体战略一致，并充分发挥集团资源投资行业应能发挥华侨城旅游业务的核心能力旅游管理服务公司旅游信息网旅游杂志举措3：整合旅游业，建立商业模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 41举措举措4 4： 对房地产业，华侨城集团应确定发对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略方位发展战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 42概要概要举措4：明确房地产战略n中国住宅房产市场具有很大发展潜力，品牌优势和规模经济正在逐渐形成。这给目前处于有利地位的华侨城房地产提供了良好的发展机遇 ，同时，越加激烈的市场竞争也将带来新的挑战n华侨城房地产的现有战略思想在一些方面有待商榷地域扩展方针需要明确，且不宜过度局限于华侨城内目标市场若仅限于高档住宅，潜力有限且竞争十分激烈n华侨城房地产的竞争力需要在真正的市场中得到磨炼和提高华侨城房地产的核心竞争力目前仍以一个相对保护的商业环境为前提。发展对不同环境的适应能力非常必要将来房地产市场竞争的关键在于策划，营销和销售，然而华侨城目前在这些方面尚无优势n华侨城房地产的发展战略规划要基于对事实和趋势的深入分析，首先明确发展目标，然后设计市场地域和客户群的扩展策略A.T. Kearney 47/OCT/rz 43中国房地产市场具有很大发展潜力中国房地产市场具有很大发展潜力中国商品房发展正扶摇直上中国商品房发展正扶摇直上资料来源：中国统计年鉴1999，深圳尺度市场策略顾问公司，深圳德慧市场调研有限公司，上市公司资料 ，中国资讯行n增长前景良好深圳住宅销售面积今后两年内预计年均增长11%上海等主要市场正在回升n房产业仍是高收益行业n房产市场仍高度分散1997年上海，深圳房地产前十名仅占市场22% 和 18%。前五名的深圳房产商每家只占有1-3%的市场份额述评述评年增长率GDP商品房销售额举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 44房地产市场竞争将导致品牌优势和规模经济的形成房地产市场竞争将导致品牌优势和规模经济的形成n房地产品牌的作用正日趋明显发达地区已出现品牌集中的趋向。深圳的潜在购房者中有8.4%绝对忠诚于一两家发展商的品牌，有38.5%只在5-6家地产发展商中进行选择和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，其品牌威力使认购数(付定金)超过楼盘供给数倍n土地资源虽然为发展商提供了不同的发展起点，但并不能直接变成可持续的竞争优势。它必须通过有效的营销策略变成品牌优势的一部分n没有品牌的房地产企业将最终被排除在第一集团之外n国内现阶段房地产企业数量多，规模小，整合是必然的我国现有房地产企业约2.5万家，平均资产为不足4000万人民币n房地产市场仍非常的分散1997年上海，深圳房地产前十名仅占市场22% 和 18% 而1997年香港房地产前十名已占市场80%n品牌效应也要求规模经济作后盾有效的策划与营销要规模来保证资金来源市场份额太小也无法形成有力的品牌影响力为成为一个有持续发展潜力的房产商，为成为一个有持续发展潜力的房产商， 华侨城应着手同时建立品牌和规模的优势华侨城应着手同时建立品牌和规模的优势品牌优势的形成品牌优势的形成规模经济的形成规模经济的形成资料来源：深圳尺度市场策略顾问公司，深圳德慧市场调研有限公司，1999年中国统计年鉴，中国中国资讯行举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 45华侨城房地产目前处于有利的地位华侨城房地产目前处于有利的地位n潜在房产客户将周边自然环境列为仅次于交通位置的第二重要购买因素n华侨城在深圳被列为仅次于福田中心区的适合居住区域n深圳消费者在发展商综合评价中将华侨城列为第二位在消费者眼中，环境别具一格在消费者眼中，环境别具一格与竞争者相比，毛利独占鳌头与竞争者相比，毛利独占鳌头1998-1999 销售毛利华侨城房产深圳房产万科房产华侨城房地产应抓住有利时机在市场整合之前建立华侨城房地产应抓住有利时机在市场整合之前建立领先的市场份额，并努力成为市场整合的领导者领先的市场份额，并努力成为市场整合的领导者资料来源: 深圳尺度市场策略顾问公司，深圳德慧市场调研有限公司，上市公司资料 ，中国资讯行举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 46华侨城集团房地产总体业务分析表明机会和挑战并存华侨城集团房地产总体业务分析表明机会和挑战并存n得天独厚的土地资源和自然、文化及旅游环境n规划及建设大型社区环境的能力n建筑质量管理和成本控制能力n初步建立的良好信誉优势优势n市场研究和产品定位n市场营销及销售能力n战略发展计划能力弱势弱势n海外超大型地产商的进入，可能加快经济发达地区房产市场整合的速度。留给华侨城发展壮大的时间变短。n国内一些有实力的大型地产商跨区发展，建设大规模环境优美的社区，成为华侨城在全国各地(包括深圳)的强大竞争对手n房地产在现阶段利润率处于中高水平，且进入市场相对容易，大规模投资者有可能继续进入，而使竞争加剧。威胁威胁n消费者越来越倾向于购买自然环境优美、文化氛围高尚的小区n交通的改善和自备车的增加n银行个人购房金融服务趋于多样化。首期付款降低，贷款年限拉长至三十年，住房装修贷款及二手商品房按揭贷款的推出n高科技、金融等高收入、高文化程度的人口在深圳及其他第一类大城市的比例进一步提高机遇机遇举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 47华侨城房地产的现有战略思想引发了一系列有待澄清的问题华侨城房地产的现有战略思想引发了一系列有待澄清的问题华侨城房地产战略思想华侨城房地产战略思想n侧重开发华侨城内的土地资源，同时寻找向外扩展的机会n建立高档的，具备美好自然环境和文化氛围的二十一世纪住宅示范区以吸引国内高收入，高文化品位客户群和香港中高收入专业人士n以自有资金滚动发展为主待澄清的问题待澄清的问题注：科尔尼公司根据访谈和华侨城现有文件n制定此计划的依据是什么？是根据集团公司发展目标自上而下制定的，还是由子公司根据自身情况自下而上提出的？n目标客户群的市场潜力是否足够保证集团公司和房产公司的经济目标？n地域扩展和客户群的明确目标是什么？ n华侨城房产自身的战略规划能力和程序是否完备？n这个发展战略覆盖的时间范围是多长？ 举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 48现有战略在地域扩展方面需要进一步完善现有战略在地域扩展方面需要进一步完善集团和房地产分公司管理层对房地产业务核心竞争力认识不清晰，这是导致管理层对是否走出华侨城意见不统一的根本原因华侨城在房地产战略规划能力需要进一步加强，以支持制定明确的扩展战略房地产分公司自身的战略规划流程有待明确，能力有待加强华侨城房地产战略现状华侨城房地产战略现状集团根据其投资组合计划所设立的房地产份额对房地产公司发展的速度和地域扩展方式会产生重大影响明确战略的重要性明确战略的重要性华侨城剩余容量(140万平方米)2000年2010年开发总面积(2000年开发7万平方米)房地产在2010年集团净资产中比例10%20%300亿300亿11.6%19.6%发展速度(开发面积平均增长率)发展方式内部发展为主必须积极在华侨城外发展房地产区域发展战略必须明确并和集团目标一致房地产区域发展战略必须明确并和集团目标一致资料来源：访谈140万平方米220万平方米举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 49各地房地产上市公司各地房地产上市公司19991999年年主营业务利润率主营业务利润率资料来源：中国资讯行上海广东福建深圳n深圳外的市场可以具有更高的收益深圳外的市场可以具有更高的收益n房地产公司宜眼光长远，有计划地积极向外发房地产公司宜眼光长远，有计划地积极向外发展，并尽早锻炼在华侨城外成功运作的能力展，并尽早锻炼在华侨城外成功运作的能力各地房地产上市公司各地房地产上市公司19991999年年净资产收益率净资产收益率上海广东福建深圳地域方面若局限在华侨城区内发展会制约房地产发展的潜力地域方面若局限在华侨城区内发展会制约房地产发展的潜力举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 50现有战略中的目标市场潜力有限且竞争十分激烈现有战略中的目标市场潜力有限且竞争十分激烈目标客户群在深圳乃至全国目标客户群在深圳乃至全国都容量有限都容量有限深圳2000年深圳销售量预为470万平方米。住宅市场中仅11.6%的潜在购房者愿意购买总价100万元以上的房屋 上海2000年上海住宅销售量预计为 1100 万平方米。住宅市场中仅1.8%的消费者愿意购买总价在100万以上的房屋与华侨城同档次的物业在深与华侨城同档次的物业在深圳市场竞争激烈圳市场竞争激烈单价7000-9000元的楼盘在深圳市高档物业中竞争最为激烈深圳市南山区和福田区内规模超过15万平方米，售价7000元/平方米以上，具备完善的小区配套和优美环境设计的正在开发楼盘已有超过20个华侨城房地产应考虑扩展客户群的可能性以保证足够的需求华侨城房地产应考虑扩展客户群的可能性以保证足够的需求高档公寓供大于求的现象在高档公寓供大于求的现象在全国范围最为严重全国范围最为严重 2000年高档出租公寓空置率预测资料来源：深圳尺度市场策略顾问公司，深圳德慧市场调研有限公司，1999年上海房地产年鉴，怡高物业顾问深圳上海北京广州举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 51华侨城房地产目前的核心竞争力需要在真正的市场中得到磨炼和提高华侨城房地产目前的核心竞争力需要在真正的市场中得到磨炼和提高核心竞争力提供了通向多样市场的潜在渠道核心竞争力对最终产品的消费者所获得的利益贡献巨大竞争者难以模仿，是个别技术和技能的复杂结合确定核心竞争力确定核心竞争力的三个标准的三个标准华侨城房地产华侨城房地产现有核心竞争力现有核心竞争力华侨城房地产现阶段核心竞争力是其运用多种资源规划、设计和发展大型高档居住社区中的自然环境和文化氛围的能力。但这种核心竞争力是以一个相对保护的商业环境为前提。对华侨城房地产现对华侨城房地产现有核心竞争力的评价有核心竞争力的评价这种核心竞争力是以一个相对保护的商业环境为前提华侨城集团具有多年的地方政府职能，这为房地产业务在规划和实施上提供了良好的支持和政策保护，在其他地方这种便利极难获得华侨城为发展地区旅游事业而对相关的旅游景观、市政和环境的投资巨大，对居住环境及华侨城声誉有很大帮助。但这些成本中的大部分不会直接计入房地产项目华侨城房地产应发展对较少保护的环境的适应能力，从而真正华侨城房地产应发展对较少保护的环境的适应能力，从而真正使其核心竞争力可以转移到不同环境和多样产品中使其核心竞争力可以转移到不同环境和多样产品中举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 52 将来房地产市场竞争的关键在于策划，营销和销售将来房地产市场竞争的关键在于策划，营销和销售 市市场场研研究究及及定定位位土土地地获获取取规规划划及及设设计计融融资资建建筑筑市市场场营营销销销销售售物物业业管管理理重要成功因素重要成功因素具体分析具体分析表示最重要详细的市场调研是正确的市场定位的基础房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件土地资源是竞争优势的重要部分，但并非是具有决定性作用的因素房地产的购买是一个很长的选择过程，越来越多的消费者会反复考查和比较。良好而超前的设计及规划可以最终赢得消费者和提高房产商声誉具有市场潜力的楼盘和声誉良好的发展商较易获得贷款国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍，房地产开发商占据了买方市场房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力有关法规和市场竞争会使物业管理逐渐形成一个独立于房地产发展商的巨大市场房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作，建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力优秀的营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础品牌的作用在房产业中日趋明显，成功的地产商无不具备详尽的品牌规划和传播策略市场营销的概念应贯穿于从前期开发、研究到建设、销售、管理的全过程举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 53然而华侨城目前在产品策划，营销和销售上处于不利地位然而华侨城目前在产品策划，营销和销售上处于不利地位市市场场研研究究及及定定位位土土地地获获取取规规划划及及设设计计融融资资建建筑筑市市场场营营销销销销售售物物业业管管理理重要成功因素重要成功因素华侨城房产的表现华侨城房产的表现好一般 弱华侨城一年前才开始进行市场研究华侨城拥有优秀的土地资源，但其获取优秀土地资源的能力尚待证明华侨城具备发展大环境的优秀能力但其在房屋及配套设施的设计上尚无明显优势华侨城具有良好的商业信用 华侨城具备良好的质量及成本控制能力华侨城缺乏与其销售额和市场地位相称的良好的营销策划和实施能力华侨城尚不具备优秀的直接销售或销售管理(第三方代理商)的能力表示最重要资料来源：访谈华侨城 物业管理能力尚具备一定的优势华侨城房地华侨城房地产需要转变产需要转变成一个以市成一个以市场为导向的，场为导向的，拥有知名品拥有知名品牌的房地商牌的房地商表示华侨城现状举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 54制定未来的发展战略，首先需要明确发展目标制定未来的发展战略，首先需要明确发展目标 1997-19991997-1999平均毛利率平均毛利率40%30%20%10%010%20%30%40%房地产房地产康佳康佳旅游旅游1997-19991997-1999营业额年均增长率营业额年均增长率未来未来1 1稳定发展稳定发展未来未来2 2高成长高成长华侨城房地产发展目标和在华侨城资产组合中的定位是什么？高速成长，迅速扩大在集团内的份额？或稳定发展，保持在集团内现有份额？发展速度与收益发展速度与收益关键问题关键问题举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 55然后，需要回答市场扩展战略的一系列关键问题然后，需要回答市场扩展战略的一系列关键问题留在华侨城，走进深圳或走向全国？有无领导深圳房地产市场整合的可能性？相应的关键能力是什么？锁定现有客户或扩展到较低一层客户？相应的关键能力是什么？资金来源是什么？资金来源是什么？市场扩展方向市场扩展方向高档中档低档OCT深圳全国地域地域当前当前客户群客户群有关客户群有关客户群有关地域市场有关地域市场关键问题关键问题举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 56对每一种方案的利弊分析是制定一个成功的发展战略的关键环节对每一种方案的利弊分析是制定一个成功的发展战略的关键环节地域扩展地域扩展方案方案在 北京、上海等第一类大城市建设类似华侨城的大中型高档住宅区，针对同样层次的客户，以优秀的自然和文化环境为卖点优点优点建立全国范围内的品牌优势和经营规模对现有核心竞争力的充分利用和发展缺点缺点较高的投资风险土地机会不易得到需求需求的能力的能力对当地商业环境和所购买土地的深入了解与当地政府和机构的良好关系强大的融资能力和相应的产权结构变化高档中档低档OCT深圳全国地域地域当前当前客户群客户群示意举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 57对每一种方案的利弊分析是制定一个成功的发展战略的关键环节对每一种方案的利弊分析是制定一个成功的发展战略的关键环节( (续续) )适度客户扩展适度客户扩展建议计划建议计划用同样的环境理念，发展5000-7000元/平米(按深圳市场价格)的物业，可采用华侨城品牌或姊妹品牌。建议在华侨城外优点优点此档次的物业占据很大的客户群(在深圳为47%的潜在购房户)，具有良好的市场潜力客户具备高的文化程度，乐意付出较高价格购买好的环境缺点缺点可能降低现有华侨城品牌的档次要求要求的能力的能力详细的市场调研和精确的产品定位不同于高档用户群的市场营销策略强大的融资能力和相应的产权结构变化资料来源：深圳尺度市场调研有限公司高档中档低档OCT深圳全国地域地域当前当前客户群客户群示意举措4：明确房地产战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 58举措举措5 5： 对消费类电子产品，华侨城集团应对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略明确和帮助完善康佳的发展战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 59概要概要n华侨城集团在中国彩电行业成功地建立了领导地位n利用彩电方面的核心竞争力/战略资源，华侨城将消费类电子产品业务拓展到了白色家电和移动电话行业n华侨城集团公司需要帮助康佳进一步完善战略的制定对于消费类电子产品的各项业务，康佳已制定了明确的目标及相应的业务战略然而，移动电话的业务战略还有待完善移动电话业务将面临与彩电不同的机遇和挑战移动电话市场潜力很大，但市场高度整合，竞争相当激烈康佳需确定移动电话行业成功关键因素并建立相应优势，才能获得成功举措5：完善消费类电子产品战略规划A.T. Kearney 47/OCT/rz 60在消费类电子产品领域，华侨城集团成功地建立了在消费类电子产品领域，华侨城集团成功地建立了中国彩中国彩色电视机业务的市场领导地位色电视机业务的市场领导地位19991999年中国彩电市场份额年中国彩电市场份额康佳 17.9%康佳彩电产销量康佳彩电产销量百万台长虹 22.1%索尼 3.9%创维 4.0%海尔 8.6%海信 9.5%TCL 10.5%飞利浦 2.6%厦华 3.0%熊猫 3.9%其他 14%年均增长率=28%举措5：完善消费类电子产品战略规划A.T. Kearney 47/OCT/rz 61华侨城集团通过康佳的核心竞争力和战略资源优势，将消费类电子产品业务从彩色电视华侨城集团通过康佳的核心竞争力和战略资源优势，将消费类电子产品业务从彩色电视机拓展到了白色家电和移动电话业务机拓展到了白色家电和移动电话业务高低与当前核心竞争力与当前核心竞争力/ /战略资源的相关性战略资源的相关性战战略略方方向向彩色电视机业务白色家电业务移动电话业务利用彩电的品牌形象，销售服务力量与渠及融资能力利用彩电的品牌知名度，销售力量与融资能力n消费类电子行业的品牌形象n通过兼并实现低成本扩张的能力与经验n广泛的销售渠道网络n融资能力强核心竞争力核心竞争力/ /战略资源战略资源举措5：完善消费类电子产品战略规划A.T. Kearney 47/OCT/rz 62科尔尼公司对康佳电子消费产品业务十年战略规划的总体评价科尔尼公司对康佳电子消费产品业务十年战略规划的总体评价总体及细分业务发展目标和方向明确所选择的核心业务的市场前景很广阔业务目标的可行性还需进一步确认整体战略计划过于注重目标的设立，市场如何获取发展所需的资源，如何实现目标考虑过少战略计划基本建立当前市场的静态现状而订，没有考虑竞争对手的战略动向及其在将来可能的举措华侨城集团需要帮助康佳进一步完善战略的制定华侨城集团需要帮助康佳进一步完善战略的制定举措5：完善消费类电子产品战略规划A.T. Kearney 47/OCT/rz 63康佳的十年目标康佳的十年目标彩色电视彩色电视移动电话移动电话白色家电白色家电彩色电视彩色电视移动电话移动电话白色家电白色家电康佳对彩电、白色家电和移动电话业务康佳对彩电、白色家电和移动电话业务已已设立了明确的发展目标设立了明确的发展目标移动电话年均增长率=45%白色家电年均增长率=13%彩色家电年均增长率=12%营业额(亿元人民币)20002000年康佳消费类电子产品收入细分年康佳消费类电子产品收入细分20102010年康佳消费类电子产品收入细分年康佳消费类电子产品收入细分消费电子产品年均增长率=20%举措5：完善消费类电子产品战略规划A.T. Kearney 47/OCT/rz 64康佳的十年规划中，消费类电子产品各子业务的竞争战略已基本建立康佳的十年规划中，消费类电子产品各子业务的竞争战略已基本建立n继续巩固彩色电视业务，大力将移动电话发展为核心业务，不重点发展白色家电业务华侨城消费电子业务总体战略华侨城消费电子业务总体战略n加强数字化电视系列产品，数字录像机和信息家电的发展n积极拓展海外市场n采取灵活的方式(为租用，参股等)在彩管生产方面投资，进行行业纵向整合彩电业务彩电业务n充分利用现有的彩电销售队伍及渠道，有效地带动白色家电的销售n采用OEM方式n自我滚动发展，不准备进行巨额投资白色家电业务白色家电业务康佳康佳移动电话业务移动电话业务与朗讯合作以获得移动电话核心技术充分利用康佳广泛的销售网络进行移动电话的销售3年内切入宽带CDMA移动通信系统设备市场2005年开始拓展国际市场子业务竞争战略子业务竞争战略举措5：完善消费类电子产品战略规划A.T. Kearney 47/OCT/rz 65人民生活中对消费类电子产品的依赖性越来越高人民生活中对消费类电子产品的依赖性越来越高国国家家对对国国内内消消费费类类电电子子产产品品厂厂商商大大力力支支持持彩电彩电品牌形象生产成本低渠道体系完善数字化研发能力强移动电话移动电话品牌知名度销售成本低对国内市场需求了解政府支持优势优势彩电彩电？ 移动电话移动电话研发能力元器件采购成本高人力资源售后服务网络弱势弱势彩电彩电价格下滑导致利润降低移动电话移动电话核心技术对单一厂商的依赖性元器件供应商同时是竞争对手国外厂商加强本地化威胁威胁彩电彩电数字电视信息家电海外市场移动电话移动电话电信市场开放通话单向收费宽带CDMA机遇机遇华侨城集团的移动电话业务将面临不同与彩电的机遇和挑战华侨城集团的移动电话业务将面临不同与彩电的机遇和挑战中中国国经经济济保保持持持持续续健健康康发发展展举措5：完善消费类电子产品战略规划A.T. Kearney 47/OCT/rz 66对于移动电话业务，康佳战略规划还需要进一步完善对于移动电话业务，康佳战略规划还需要进一步完善康佳的业务战略康佳的业务战略n与朗讯合作以获取核心技术n充分利用现有的彩电销售与服务网络进行移动电话的销售n目标用户为中等收入者n3年内切入宽带CDMA移动通信系统设备市场康佳的战略所没有涉及的问题康佳的战略所没有涉及的问题n康佳移动电话的差异性是什么？n什么是康佳可持续的竞争优势？n康佳移动电话的财务预测？n战略计划缺乏投资与资源分配计划部分？ 目标目标利润增长、利润增长、市场份额的市场份额的具体数额具体数额产品产品目标目标市场市场营销营销销售销售分销分销渠道渠道生产生产劳动力劳动力采购采购研发研发财务财务及控制及控制移动电话业务战略移动电话业务战略客户群客户群-哪些客户是康佳想要吸引的产品产品-产品系统的广度和深度地域市场地域市场-什么是康佳的地域发展目标渠道渠道-康佳准备通过什么渠道向目标用户销售产品对用户的价值取向对用户的价值取向-客户为什么购买康佳的而不是其它竞争对手产品的原因可持续的竞争优势可持续的竞争优势与供应商和分销商的关系与供应商和分销商的关系-与他们相处的方式是利益相斥的还是伙伴式的，这是影响康佳与他们之间实力平衡的基础在在哪哪里里竞竞争争如如何何里里竞竞争争举措5：完善消费类电子产品战略规划A.T. Kearney 47/OCT/rz 67尽管移动电话的市场规模相当巨大并且有很大的发展潜力。尽管移动电话的市场规模相当巨大并且有很大的发展潜力。n国民经济持续健康发展n移动电话价格下调 n新款移动电话的不断推出n电信市场开放，运营商的竞争导致了通信费用下调 n宽带CDMA，WAP, blue tooth等技术的成熟移动电话市场产品细分移动电话市场产品细分中国移动电话市场销量预测中国移动电话市场销量预测中国移动电话市场销售额预测中国移动电话市场销售额预测市场发展主要驱动原因市场发展主要驱动原因人民币(亿)百万台低档低档高档高档中档中档年均增长率=18%年均增长率=10%举措5：完善消费类电子产品战略规划A.T. Kearney 47/OCT/rz 68。但竞争相当激烈但竞争相当激烈-当前的中国移动电话市场几乎由国外厂商所垄断当前的中国移动电话市场几乎由国外厂商所垄断要要 点点n移动电话市场高度整合n诺基亚、摩托罗拉、爱立信占据了80%的市场份额n飞利浦、西门子、NEC等国外厂商形成第二集团占据19%的场份额n国内移动电话生产厂商已达12家n移动电话生产厂商一共30家，市场竞争非常激烈诺基亚 30% 摩托罗拉 28%爱立信 22%西门子 飞利浦NEC 三星等19%国内厂商 1%19991999年中国移动电话市场份额细分年中国移动电话市场份额细分举措5：完善消费类电子产品战略规划A.T. Kearney 47/OCT/rz 69大批国内移动电话厂商也开始进入市场，市场竞争更加白热化大批国内移动电话厂商也开始进入市场，市场竞争更加白热化1212家国内厂商已获得移动电话生产许可证家国内厂商已获得移动电话生产许可证家电厂商家电厂商国外品牌国外品牌OEMOEM厂商厂商通信系统设备厂商通信系统设备厂商其他电子产品厂商其他电子产品厂商康佳海尔TCL厦华东方通信首都通信熊猫电子中兴南方高科波导科健天时达举措5：完善消费类电子产品战略规划A.T. Kearney 47/OCT/rz 70最佳模式-自己掌握核心技术，并在WAP,CDMA,Blue Tooth等移动 技术发展新方向上处于领先地位康佳-有一定外围技术开发能力，与朗讯结为联盟以获取核心技术 最佳模式-产品线高，中，低档齐全并针对不同用户群的需要提供 不同机型，每3-4个月推出一批新机型康佳-2000年一月至今只有一款单频机型 最佳模式-全球性品牌，大规模市场攻势，宣传移动电话的特点及对用户的价值取向 康佳-彩色电视机知名品牌，大规模市场宣传借助名人效应 最佳模式-全国和区域性的分销代理与专卖店相结合 康佳-通过各分公司向零售商直接供货最佳模式-遍布全国的维修代理与技术支持中心，客户服务中心相结合康佳-三级维修网络，以代理维修为主 Sources:Field interviews要在竞争激烈的移动电话市场取得成功，必须确定行业成功关键因素并迅速建立相应的要在竞争激烈的移动电话市场取得成功，必须确定行业成功关键因素并迅速建立相应的能力，获取相应的资源能力，获取相应的资源技术研发成功关键因素成功关键因素产品线及新产品推出速度市场营销分销渠道售后服务好中差诺基亚爱立信康佳康佳TCL三星诺基亚爱立信TCL康佳康佳诺基亚三星三星三星三星诺基亚爱立信诺基亚爱立信爱立信康佳康佳康佳康佳康佳康佳TCLTCLTCL目前各公司表现目前各公司表现举措5：完善消费类电子产品战略规划A.T. Kearney 47/OCT/rz 71n康佳的近期首要目标是什么？关键问题关键问题回答下列五个关键问题将有助于华侨城集团完善移动电话业务战略回答下列五个关键问题将有助于华侨城集团完善移动电话业务战略n市场份额而非利润。中国进入WTO以后，康佳所获得的政策性优势将减少，为了能长远地与三大领先厂商抗衡，康佳应尽快最大化获取市场份额，扩大产量，从而降低元件采购成本，加强产品独立研发能力初步设想初步设想n由于移动通信系统设备市场所需的能力和资源与康佳不相吻合，康佳是否可通过与不生产终端设备的系统供应商(如华为)结成联盟，从而获取行业协同效应n是否可与朗讯以外的厂商进行技术合作以降低对单一厂商的依赖性风险并增加谈判筹码。是否可以兼并小型的移动通信技术领先的公司n康佳是否要进入移动通信系统设备市场？n康佳如何获得最新移动通信电话技术？n康佳怎样筹集大规模发展移动电话所需的资源？n将移动电话作为核心业务发展，康佳需要大量资金支持以与市场领先者抗衡并建立可持续竞争优势。除了从股票市场和自身滚动发展获取资金外，是否可以从债券等其他市场融资n康佳的移动电话业务发展目标是否切实可行？n康佳计划在2003年实现移动电话产销量达到1000万只，而当年国内市场容量预测为3400万只，即康佳的市场份额要四年达到29%，该目标是否可行？举措5：完善消费类电子产品战略规划A.T. Kearney 47/OCT/rz 72举措举措6 6： 对金融业，华侨城集团应确定远景对金融业，华侨城集团应确定远景和投资战略，制定一个积极的发展战和投资战略，制定一个积极的发展战略略A.T. Kearney 47/OCT/rz 73概要概要n 目前华侨城集团投资的金融机构，未能带来预期的效益，应对去留问题有所选择n华侨城集团应对金融业的投资制定较积极的战略金融行业仍是相对有吸引力的行业金融市场的发展会给华侨城带来新的机遇，比如，中国人寿保险市场的进一步开放n投资和发展于金融业，华侨城集团需要培养和获得的相应能力，并根据自身条件选择有利的进入方式举措6：制定积极的金融业发展战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 74华侨城集团自华侨城集团自19951995年以来，以参股形式投资于金融行业，但未能实现预期的战略目标年以来，以参股形式投资于金融行业，但未能实现预期的战略目标华侨城股权比例华侨城股权比例4% 3%10%5%5% 1.03%初期初期 现在现在银行银行4,774万项目项目投资金额投资金额华安华安3,000万南方南方5,000万国泰国泰5,000万1995投入投入时间时间199619971997840万累积现金累积现金收益收益114万200万750万-988万(1999)未实现资本增未实现资本增值值/ /损失损失-357万(1998)2697万(1998)-3221万 (1999)-0.42% -0.42% (95-99)(95-99)年均收益率年均收益率-2.85% -2.85% (96-98)(96-98)54% 54% (97-98)(97-98)-49.4% -49.4% (97-98)(97-98)举措6：制定积极的金融业发展战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 75华侨城集团对投资于金融业尚无明确的战略目标和长期规划，目前采取较为被动的态度华侨城集团对投资于金融业尚无明确的战略目标和长期规划，目前采取较为被动的态度n缺乏管理人才n缺乏金融专业知识n管理层没有对发展金融业给予充分的重视内部因素制约内部因素制约n监管严格，不能控股n无法行使监督职能n市场不成熟，风险大外部因素制约外部因素制约保留还是退出？保留还是退出？举措6：制定积极的金融业发展战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 76关键问题是：继续留在金融行业，还是退出？关键问题是：继续留在金融行业，还是退出？利利弊弊n利于学习行业知识和管理技术n便于获得并建立竞争能力n更快地对市场潜在机会做出反应n获得市场早期进入者的优势，例如建立知名品牌，拥有顾客的忠诚n占有资金n非最佳投资项目n投资风险大，却没有相应的高收益作补偿n降低了集团的总体收益率n退出后，资金可以投资于效益更好的项目，从而提高资金利用率n降低风险，因个别控股公司并未显现效益好转的迹象n失去学习和积累经验的机会n身处局外，很难及时准确把握市场机会n退出会失去早期市场进入者的优势，如知名度，客户n重新进入，成本可能会更高。市场进一步的发展，会加剧竞争保留保留退出退出举措6：制定积极的金融业发展战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 77华侨城集团在制定金融业发展策略时应考虑四个战略问题华侨城集团在制定金融业发展策略时应考虑四个战略问题为何进入？为何进入？行业的吸引力？行业的吸引力？如何进入？如何进入？战略目标战略目标外部因素外部因素市场增长潜力监管环境竞争环境消费者内部因素内部因素能力资源组织企业自身的能力企业自身的能力/ /资源资源独资经营合资经营参股经营举措6：制定积极的金融业发展战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 78中国金融行业现状分析：四方面的因素决定了行业的吸引力中国金融行业现状分析：四方面的因素决定了行业的吸引力市场增长市场增长n经济增长势头强劲，整个90年代国民生产总值增长保持在9%左右，而且预测今后5年增长将在7%左右。n消费者收入的不断提高增加了对金融服务的市场需求n社会保障体制的改革(养老保险、医疗保险的社会化)将增加社会对保障、投资、储蓄等金融产品的需求n经济发展的地区性不平衡使市场呈不平衡增长态势消费者及市场特点消费者及市场特点n市场潜力巨大，但地区发展不平衡n消费者储蓄意识强，但对较为复杂的金融产品的需求仍有待开发n金融公司的实力、信誉是消费者购买金融产品的主要决定因素监监管管环环境境金融服务业金融服务业市市场场增增长长消消费费者者及及市市场场特特点点竞竞争争环环境境竞争环境竞争环境n市场仍为少数主要金融机构所垄断，如中国人寿保费收入占市场保费收入的70%，银行业务也主要集中在几家国有商业银行手中n随着更多的国内企业进入市场，市场竞争加剧，行业利润率也随之下降n市场有限地对外开放，但来自外资金融企业的竞争已经日益加剧监管环境监管环境n监管严格限制了市场的发展n金融企业资金运作受到严格控制，这在很大程度上束缚了企业的发展n法规尚不健全，投资风险大举措6：制定积极的金融业发展战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 79金融市场的发展变化将给市场带来新的机遇和挑战金融市场的发展变化将给市场带来新的机遇和挑战发展趋势发展趋势监管放宽政策鼓励中外合资，对中方合 资伙伴的资格要求放宽市场进一步开放中国加入WTO对金融市场影响巨大法规健全行业自律加强，市场进一步规范，竞争公平而有序网络技术的发展已开始应用于金融行业机遇和挑战机遇和挑战增加了进入机会增大了发展空间同时加剧了竞争增加了中方企业进入市场的模式，例如有更多可挑选的外方合资伙伴市场进一步开放，更加剧了市场竞争降低经营成本和经营风险，提高整个行业的经营效率创造新的金融业务的发展机会，如网上证券交易，网上银行业务，网上销售保险等长远来看将降低经营成本举措6：制定积极的金融业发展战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 80举例：中国人寿保险市场的发展变化及前景为许多企业进入金融行业创造了机会举例：中国人寿保险市场的发展变化及前景为许多企业进入金融行业创造了机会n增长潜力巨大n长期性业务，发展稳健，长期收益好n发展前期资金投入大n投资回报期长 (5-7年)行业特点行业特点n市场不断开放： - 中国进入WTO后5年内，将取消对外资保险公司的地域限制 - 更多外资寿险公司拥入市场n监管放宽： - 保险基金允许进入基金市场，给人寿保险公司创造了更大的发展空间 - 中方合资伙伴的资格要求放宽n消费着保险意识增强，保险成为除银行存款外，另一中重要储蓄和安全的投资手段n竞争进一步加剧，公司以服务和资产管理能力相竞争发展趋势发展趋势n与外国知名寿险公司合资进入人寿保险业取得50%的控股权快速取得能力-汲取最先进的 经营金融业务的经验和专通过保险基金进入新兴的基金业多元化可以降低企业经营风险进入新兴行业，创造了新的发展机会，以保持持续发展n案例：中国石化公司与加拿大宏利保险成立中国第一加合资人寿保险公司；中国五矿与法国安盛保险成立“金盛人寿保险公司”。对内在非金融机构的影响对内在非金融机构的影响附：有关中国人寿保险业发展的详细资料请参看附录。附：有关中国人寿保险业发展的详细资料请参看附录。举措6：制定积极的金融业发展战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 81进入金融行业华侨城所需要培养和获得的六方面的能力进入金融行业华侨城所需要培养和获得的六方面的能力金融企业发展初期需要大量资金注入，以扩大业务规划，获取足够资金的能力是金融企业持续发展并获得市场竞争优势的关键新兴的金融市场政策多变，客户需求不断变化，因而产品设计部门能及时对市场变化及时反应，推出新产品的能力是企业重要的竞争优势。例如在1997年银行存款利率不断下调的情况下，平安保险公司率先推出“利差返还险种”，既保障了公司的偿付能力，又满足了客户追求对银行存款回报的要求公司品牌：广泛的营销网络，采用多种营销方式以及培训良好的专业营销人员是金融公司扩大销售规模，降低营销成本的关键，而规模是赢利的前提客户服务是客户选择购买金融产品的重要决定因素之一，良好的信誉，可靠的服务对金融公司尤为重要，是持久发展的保证风险管理包括投资风险管理，对保险公司而言，还包括核保风险的管理，这是企业赢利的基础融融资资能能力力产产品品开开发发市市场场营营销销客客户户服服务务风风险险管管理理资资金金运运作作资金运作能力强的企业能设计出回报率高的产品。因此资金运作能力的强弱是企业市场竞争力以及赢利能力的关键决定因素举措6：制定积极的金融业发展战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 82进入金融行业有三种可供选择的模式，每一种模式对资源和能力有不同的要求进入金融行业有三种可供选择的模式，每一种模式对资源和能力有不同的要求A. A. 独资经营独资经营一家公司独自向监督部门提交成立某种金融机构的申请资本金完全由申请公司投入模式模式B.B.与外国公司合资与外国公司合资利用市场开放的机会寻找知名度高，历史悠久，经营管理经验丰富的外资公司组建合资金融机构目标：长期性目标，以未来参与经营管理为目的，以寻求长期增长为目的C. C. 投资参股现有的机构投资参股现有的机构完全是投资人身份目标：短期目标，以获得满意投资回报为目的，不以参与经营管理为目的公司对所投资建立的金融机构拥有完全的控制力利利互相享用合作伙伴的资源与能力优势 外方优势：品牌，管理经验，技术专长，价值链上合环节能力都很强中方优势：了解当地市场，顾客寻求，政治及社会资源丰富，与现有业务的协同效益通过合资方式，学习并获得能力资金投入少，风险少如果是合资人寿保险公司，可以获得50%的股权(优于投资于国内公司，10%股权的限制)资金投入量可大可小灵活性大：如果投资的是上市公司则可以随时退出风险相对较少通过监督间接取得能力、累积经验申请是否得到批准完全取决于政策的规定，不可预测因素大风险最大对资金的要求最多弊弊合资谈判期长，经常在关键问题上很难达成共识经营开始后双方可能在控制权、管理方式方面产生分歧文化差异给日常的交流沟通带来许多困难资源利益分配，企业发展战略方面产生的分歧完全无控制权如果投资的机构非上市机构，退出难度大对资源和能力要求最高 金融行业的专业管理人才、技术人才价值链各节的能力都很强丰富的资金来源对资源能力的要求对资源能力的要求- 对资金的要求取决于出资比例；- 对能力的要求很低： 可以在经营初期作被动投 者，随着能力的取得和建立，逐渐更多地参与企业的管理，与合作方共同经营管理企业。要求有很好的投资项目评估能力。如果选择的机构经营不良，投资风险随之增大举措6：制定积极的金融业发展战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 83根据自己的资源和能力及战略投资目标选择适合进入金融行业的模式根据自己的资源和能力及战略投资目标选择适合进入金融行业的模式控制权控制权低中高小大C.C.参股参股B.B.合资合资A.A.独资独资举措6：制定积极的金融业发展战略华侨城能力分析华侨城能力分析金融企业成功的关键因素金融企业成功的关键因素资金资金 运作运作 风险风险 管理管理客户客户服务服务市场市场 营销营销产品产品开发开发融资能力融资能力强强中中弱弱能力要求能力要求战略目标战略目标 + + 能力能力/ /资源资源进入模式进入模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 84举措举措7 7： 对电子商务机会，华侨城集团首先对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划商业计划A.T. Kearney 47/OCT/rz 85概要概要n在新经济中，数字技术创造了一系列机会n对华侨城而言，首先要明确网络经济带来的影响，和投资应采取的战略n创立电子商务业务需要回答六大关键问题首先是要在电子商务行业的15种市场角色, 确定市场定位并且回答如在传统行业中也必须面对的问题，如，目标市场潜力，产品/服务选择，资源获得途径，组织机构和投资回报等n尽管电子商务提供巨大潜力，华侨城要实现目标还将面临一系列挑战举措7：制定完整的电子商务商业计划A.T. Kearney 47/OCT/rz 86在新经济中，数字技术创造了一系列机会在新经济中，数字技术创造了一系列机会优化内部流程，充分利用知识优化内部流程，充分利用知识更智能化的组织更智能化的组织更智能化的组织更智能化的组织在整个价值链中，创造了更深入、更丰富的市场在整个价值链中，创造了更深入、更丰富的市场更智能化的市场更智能化的市场更智能化的市场更智能化的市场供应商供应商顾客顾客每件商品都含有信息成分每件商品都含有信息成分更智能化的产品更智能化的产品更智能化的产品更智能化的产品举措7：制定完整的电子商务商业计划A.T. Kearney 47/OCT/rz 87对华侨城而言，首先要明确网络经济带来的影响和投资战略对华侨城而言，首先要明确网络经济带来的影响和投资战略1. 1. 利用电子网络提高现有利用电子网络提高现有业务效益和效率业务效益和效率2. 2. 在现有业务基础上，创在现有业务基础上，创立电子商务业务立电子商务业务3. 3. 进入与自身业务无关，进入与自身业务无关，全新的电子商务业务全新的电子商务业务进入电子商务的三种方式进入电子商务的三种方式对华侨城的意义对华侨城的意义每种业务都必须考每种业务都必须考虑和实施虑和实施华侨城应该考虑华侨城应该考虑取决于机会，但是取决于机会，但是较难成功较难成功华侨城目前状况华侨城目前状况已启动，但已启动，但策略和计划策略和计划尚不清晰尚不清晰什么是华侨什么是华侨什么是华侨什么是华侨城对电子商城对电子商城对电子商城对电子商务的投资战务的投资战务的投资战务的投资战略？略？略？略？举措7：制定完整的电子商务商业计划A.T. Kearney 47/OCT/rz 88华侨城如何为新创业的电子商务制定一个适当的业务模式？此电子商务的目标市场潜力有多大？此电子商务应针对哪些目标客户提供何种产品/服务？应建立、获得或通过联盟具备什么样的能力？预期的回报和现金流状况如何？创立电子商务业务需要回答六大关键问题创立电子商务业务需要回答六大关键问题华侨城的电子商务业务在在线服务中应如何定位？新电子商务应采取何种组织结构以有效捕获市场机会？135246举措7：制定完整的电子商务商业计划A.T. Kearney 47/OCT/rz 89在电子商务行业有在电子商务行业有1515种市场角色种市场角色, , 建立商业模式首先应确定市场定位建立商业模式首先应确定市场定位社区社区内容内容商务商务网络网络集合采购促成者集合采购促成者( (tradeXchange)tradeXchange)集合销售促集合销售促成者成者( (Wheat)Wheat)网上采购者网上采购者( (Sears)Sears)服务服务销售销售产品产品加工加工客户代理客户代理( (Priceline)Priceline)数字产品数字产品/ /内内容制造者容制造者( (Play Play Station II)Station II)解决方案集成商解决方案集成商 ( (EDS)EDS)基础架构供应商基础架构供应商 ( (思科思科) )采购采购原料原料物流促成者物流促成者( (Shipper)Shipper)软件供应商软件供应商 ( (Oracle)Oracle)交易流程促交易流程促成者成者( (Payplace)Payplace)服务集成者服务集成者( (Yahoo)Yahoo)客户需求满客户需求满足者足者(AOL-Times (AOL-Times warner)warner)网上零售商网上零售商( (Amazon )Amazon ) 网上交易促成网上交易促成者者( (eBay)eBay)价值链价值链核核心心能能力力需需求求交易中心交易中心 ( (Alibaba)Alibaba)举措7：制定完整的电子商务商业计划A.T. Kearney 47/OCT/rz 90需要回答的主要问题需要回答的主要问题关键方面关键方面电子商务的目标顾客群(买主和卖主)如何细分，他们的关键需求是什么？这些目标顾客群有多大，预计的发展速度如何？电子商务的潜在顾客在多长时间能够达到临界规模？电子商务如何能够推动其顾客群的发展？必须创建，获得或通过联合取得何种能力？电子商务应针对何种产品和服务开展业务？在电子化的环境下电子商务的市场机会是什么？在电子商务策略中，传统行业中的关键问题同样适用并需要得到解决在电子商务策略中，传统行业中的关键问题同样适用并需要得到解决考虑电子商务目标顾客群需求和对现有业务的影响，电子商务应提供何种产品和服务?电子商务如何从这些服务中有效的获得价值(及稳定的收入)?电子商务提供给客户的服务中有何独特价值?电子商务吸引和保留其目标顾客群的潜在竞争威胁有那些？电子商务发展和获得市场份额的最佳模式是什么？电子商务能够从这些服务中得到何种潜在收益？为实现其业务模式需要建立何种内部能力？那些能力可以利用合作或联盟方式获得?举措7：制定完整的电子商务商业计划A.T. Kearney 47/OCT/rz 91需要回答的主要问题需要回答的主要问题关键方面关键方面电子商务应实施什么样的高层次组织结构？例如，是应该按职能、流程、产品/服务、品牌还是区域来设计？高层领导的角色和职责是什么？在那里、何种新的能力需要被设计在新的组织结构中？如寻找、强化合作，长期、持续性合作伙伴、联盟管理等电子商务应采取何种组织结构以最有效地捕获目标市场的机会？电子商务所期望的现金流和收益有多大？在电子商务策略中，传统行业中的关键问题同样适用并需要得到解决在电子商务策略中，传统行业中的关键问题同样适用并需要得到解决( (续续) )电子商务预计的收入和运营费用有多少？投资需求多大？影响投资价值的内部和外部风险是什么？电子商务预计的现金流是多少？举措7：制定完整的电子商务商业计划A.T. Kearney 47/OCT/rz 92尽管电子商务提供巨大潜力，华侨城要实现目标还将面临一系列挑战尽管电子商务提供巨大潜力，华侨城要实现目标还将面临一系列挑战华侨城面临的挑战需要具备的能力华侨城面临的挑战需要具备的能力设计一项有效益的电子商务的业务模式和计划建立适当的联盟/合作关系以支持电子商务模式设立符合电子商务要求的新的组织结构和文化对华侨城的挑战对华侨城的挑战按计划和进度建立电子商务的实力需具备的能力需具备的能力 n确定的业务模式，包括目标市场，新的能力，预期收益和公司组织结构n确定，建立和管理与新联盟和合作伙伴的关系 n充分利用现有的新技术增强电子业务能力n管理复杂的业务往来和IT系统的实施n运用电子交易市场的知识，经验和洞察力举措7：制定完整的电子商务商业计划A.T. Kearney 47/OCT/rz 93举措举措8 8： 对进入新兴行业，华侨城集团应首对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和筛选程序及标准先明确投资战略和筛选程序及标准A.T. Kearney 47/OCT/rz 94概要概要n华侨城集团公司对拟进入之新行业应先明确投资战略，设想该业务将来在资产组合中的定位n选择新业务机会时，应将市场吸引力与自身核心竞争力/战略性资源相结合作考虑作为华侨城集团已选定的新业务机会之一，网络产品具有广阔的市场前景华侨城集团要进入网络产品行业，在行业关键成功因素方面与市场领先者相比还有相当的差距但有多种方式可以获取进入新业务所需的能力/资源举措8：明确新兴行业中的投资战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 95华侨城集团公司对华侨城集团公司对拟进入之拟进入之新行业应先明确投资战略，设想该业务将来在资产组合中的新行业应先明确投资战略，设想该业务将来在资产组合中的定位定位集团公司集团公司全资子公司全资子公司房地产兴侨控股子公司控股子公司康佳华实风险投资企业风险投资企业？参股公司参股公司证券保险银行电子商务电子商务网络产品生物科技生物科技如何定位？进入、退出或改变控股比例的战略如何网络产品网络产品新兴行业新兴行业华侨城集团投资战略定位华侨城集团投资战略定位举措8：明确新兴行业中的投资战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 96选择新业务机会时，应将市场吸引力与自身核心竞争力选择新业务机会时，应将市场吸引力与自身核心竞争力/ /战略性资源相结合作考虑战略性资源相结合作考虑举措8：明确新兴行业中的投资战略新业务机会新业务机会可进入的可进入的业务业务 市场是否有吸引力？ 是否具有与该行业成功关键因素相吻合的核心竞争力/战略性资源？是是是是 是否可获得所 需的能力/资源？是是建议不进入的业务否否否否A.T. Kearney 47/OCT/rz 97作为华侨城集团已选定的新业务机会之一，网络产品具有广阔的市场前景作为华侨城集团已选定的新业务机会之一，网络产品具有广阔的市场前景n华侨城集团已决定以同轴电缆调制解调器和机顶盒为切入点，全面进入网络产品市场华侨城集团已决定以同轴电缆调制解调器和机顶盒为切入点，全面进入网络产品市场中国因特网用户数量已于1999年达到890万，预计在2005年可达到4000万中国有线电视网已覆盖400个城市200个城镇，用户数达到8000万电子商务交易额平均每年增长33%，2003年全球网上贸易额将达到28000亿美元全球网络产品供应商的领先者CISCO公司1995年到1999年销售额平均增长率为53%随着中国电信市场的开放，网络经营商的竞争将导致网络接入费用大幅度降低网络市场前网络市场前景十分广阔景十分广阔举例举措8：明确新兴行业中的投资战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 98华侨城集团要进入网络产品行业，在行业关键成功因素方面与市场领先者相比还有相当华侨城集团要进入网络产品行业，在行业关键成功因素方面与市场领先者相比还有相当的的差距差距还需建立的能力还需建立的能力/ /资源资源康佳当前的能力康佳当前的能力/ /资源资源 所需的能力所需的能力/ /资源资源信息行业关键成功因素信息行业关键成功因素品牌技术领先新产品推出速度康佳要在信息行业取得成功还需建立相当的能力康佳要在信息行业取得成功还需建立相当的能力品牌知名度研发能力技术/产品转换能力人力资源资金消费类电子行业品牌形象融资能力信息产业品牌形象研发能力人力资源技术/产品转换能力CISCOCISCO5厂商厂商品牌品牌销售网络销售网络服务体系服务体系33联想联想343康佳康佳2225研发能力研发能力技术技术/产品转换能力产品转换能力人力资源人力资源55322221新产品推出速度新产品推出速度CISCO 1999年研发费用为 15.9亿美金5 有优势1 无优势举措8：明确新兴行业中的投资战略华侨城集团在网络产品行业并不具有优势华侨城集团在网络产品行业并不具有优势举例A.T. Kearney 47/OCT/rz 99但有多种方式可以获取进入新业务所需的能力但有多种方式可以获取进入新业务所需的能力/ /资源资源发展新业务发展新业务合并收购合并收购强生公司收购Frontier进入隐形眼镜市场有机发展有机发展微软公司利用Windows系统预设IE进入网络浏览器市场自我创业自我创业惠普公司采用内部创业机制发展了掌上电脑业务战略联盟战略联盟小天鹅与科龙战略联盟进入电子商务领域 华侨城集团应考虑采用多种方式进行发展华侨城集团应考虑采用多种方式进行发展举措8：明确新兴行业中的投资战略A.T. Kearney 47/OCT/rz 100后续事项后续事项A.T. Kearney 47/OCT/rz 101前述八项建议中，第一项将由科尔尼公司在本次项目的下一阶段中帮助实施前述八项建议中，第一项将由科尔尼公司在本次项目的下一阶段中帮助实施建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，明确业绩评估标准，以及制定多方位发展战略对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划1234567初步建议初步建议后续事项后续事项制定公司发展目标设计并实施机构整合，设计扩展策略制定金融业发展战略设计电子商务商业计划制定企业竞争战略设计进入新市场策略设计组织机构重组对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和筛选程序及标准8设计进入新业务策略本项目范围之内本项目范围之外A.T. Kearney 47/OCT/rz 102华侨城集团应对其它的初步建议进行进一步研究和优先级分析，以采取行动，完善集团华侨城集团应对其它的初步建议进行进一步研究和优先级分析，以采取行动，完善集团发展战略，提高整体竞争实力发展战略，提高整体竞争实力实施的紧迫性对华侨城潜在效益高高低低初步优先级分析初步优先级分析制定集团战略目标整合旅游业输出管理模式电子商务计划彩电竞争策略金融业发展战略手机竞争策略房地产战略新兴业务战略示意优先级高优先级高优先级低优先级低