梯队建设及人才培养梯队建设及人才培养我们从四个方面来交流我们从四个方面来交流人才梯队建设人才梯队建设定义及目的定义及目的基本步骤基本步骤公司人才库的建立与实施公司人才库的建立与实施梯队树状图的建立与实施梯队树状图的建立与实施人才梯队建设的定义及目的人才梯队建设的定义及目的l定义：定义： 人才无断层人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我，成就自我价值。 当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。l目的：目的：梯队建设基本步骤梯队建设基本步骤l人才盘点l制定人才梯队建设计划（横向、纵向）l成立人才梯队建设组织架构及主要职能l选拔合适梯队人选l制定一带一培养计划l梯队人选定期考察l分级别进行梯队人选主题培训l梯队人员定期评估，即时拓展梯队人选的职业发展。l梯队人员的及时更新与维护梯队人员性质梯队人员性质新店储备人员新店储备人员在岗储备人员在岗储备人员1、定义、定义基金由总部人力资本部组织部统一管理，主要用基金由总部人力资本部组织部统一管理，主要用于为新开店及战略需要提前支出的人才准备费用于为新开店及战略需要提前支出的人才准备费用2、由总部统一进行面试招聘，区域和门店可以积极推荐。、由总部统一进行面试招聘，区域和门店可以积极推荐。3、来源方式：外招、内部竞聘选拔、来源方式：外招、内部竞聘选拔1、定义、定义门店编制内，划归门店成本，在岗培养的人员。门店编制内，划归门店成本，在岗培养的人员。如经理在岗往处长培养，如美工在岗往企划干事培养等。如经理在岗往处长培养，如美工在岗往企划干事培养等。此类人员不使用基金，但纳入公司储备库，成为门店的。此类人员不使用基金，但纳入公司储备库，成为门店的。2、主要为区域、门店自我人才梯队建设的方式、主要为区域、门店自我人才梯队建设的方式3、来源方式：内部竞聘选拔、来源方式：内部竞聘选拔张张XX赵赵XX王王XX副总副总 课长课长 经理经理 店员店员李李XX刘刘XX陈陈XX候选人候选人1候选人候选人2候选人候选人1候选人候选人2XX副总XX课长XX经理店员店长店长树状梯队框架的搭建树状梯队框架的搭建门店梯队建设的政策门店梯队建设的政策内部选拔，搭建人员梯队内部选拔，搭建人员梯队l内部竞聘：发现梯队后备人选内部竞聘：发现梯队后备人选（一）选拔的方式：（一）选拔的方式：l各项活动（如促销主持、各项比赛、户外活动、文娱表演等）：发现员工特长各项活动（如促销主持、各项比赛、户外活动、文娱表演等）：发现员工特长l项目实施：发现员工潜质项目实施：发现员工潜质l服从外派服从外派（二）选才的基本原则：（二）选才的基本原则：l相对的长期服务公司相对的长期服务公司l具备岗位培养潜质具备岗位培养潜质内部内部竞聘竞聘高职院校、社区招聘高职院校、社区招聘初高中毕业生、社区招聘初高中毕业生、社区招聘课长课长技师技师基层基层技工技工员工员工基层基层员工员工0.5-2年初级管理层人才库初级管理层人才库门店招聘（门店负责，区域人事考核）重点重点大学大学一般的大专院校一般的大专院校其它职高技术院校其它职高技术院校店总店总处长处长处长处长经理经理经理经理员工员工中级管理层人才库中级管理层人才库区域、总部招聘（区域人事负责，总部人事考核）3-5年高端高端零售商零售商本土优秀零售商本土优秀零售商本土一般零售商本土一般零售商总监总监区总区总店总店总区总区总店总店总店总店总处长处长经理经理高级管理层人才库高级管理层人才库区域、总部招聘（总部人事负责并考核）5-8年区域、总部招聘步步高超市事业部人才库步步高超市事业部人才库2年年5年年初级人才库初级人才库中级人才库中级人才库高级人才库高级人才库入司入司门店招聘8年年我们从三个方面来交流我们从三个方面来交流人才培养人才培养公司人才培养的政策公司人才培养的政策培养对象的跟进方式培养对象的跟进方式人才需求计划人才需求计划公司人才培养政策公司人才培养政策内部培养内部培养lMDP班为副总、超市店长准备人才；lBMT为处长、经理准备人才；lBST为课长准备人才。外招培养外招培养l外招人员MT为处长、经理准备人才；l外招人员ST为课长准备人才。公司人才培养政策公司人才培养政策内部培养内部培养lMDPlBMTlBST外招培养外招培养lMTlST内部培养内部培养lMDP（每年两次，在岗培养）lBMT（每年3-4次，脱岗培养，编制归属总部）lBST（根据需求开班，在岗培养）外招培养外招培养lMT（根据需求招聘培训，脱岗培养，8个月时间）lST（基层课长培养，）序序号号名称名称适应层级适应层级晋升晋升方方向向培训培训方方式式开班开班频频次次选才选才方方式式1 ST（课长培训）大中专学生，无零售经验年轻的应聘者课长在岗培训随时外招2BST（基层课长培训）公司基层员工课长在岗培训4次年内部选拔3 MT（经理培训）大学生经理脱岗培训随时外招4BMT（基层经理培训）课长经理在岗培训4次年内部选拔5MDP（经理发展计划）经理副总在岗培训2次年内部选拔公司人才培养政策公司人才培养政策方法方法11.实行多通道的职业发展（后勤人员培养也尤为重要）；实行多通道的职业发展（后勤人员培养也尤为重要）；2.门店导购队伍也是门店人才培养的一个重点；门店导购队伍也是门店人才培养的一个重点；技师技师课长课长/经理经理员工员工/导购课长导购课长员工指导员工指导/课长课长经理经理副总副总员工员工店员：店员：专业技术人员：专业技术人员：通过什么样的方式跟进培养对象通过什么样的方式跟进培养对象对课长及以上岗位、有培养潜质的店员做好职业生涯规划对课长及以上岗位、有培养潜质的店员做好职业生涯规划店长店长副总副总方法方法21.确定继任职位，细化个人能力要求；确定继任职位，细化个人能力要求；2.建立候选人档案，根据能力素质测评制定建立候选人档案，根据能力素质测评制定“有的放矢有的放矢”的培的培养计划；养计划；3.甄选继任候选人，原则上接任人选甄选继任候选人，原则上接任人选1为首要考虑对象。为首要考虑对象。通过什么样的方式跟进培养对象通过什么样的方式跟进培养对象储备人员、课储备人员、课/处长岗位接任计划处长岗位接任计划方法方法31.课长或培养对象在培养期内（课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换，个商品课的岗位轮换，每次时间为一个月；处长至少进行每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评估。估。2.在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。通过什么样的方式跟进培养对象通过什么样的方式跟进培养对象岗位轮换岗位轮换/内部兼职内部兼职1.专题论坛是为管理人员提供个性思考、口才锻炼的一个平台，针对于不同专题大家可择专题论坛是为管理人员提供个性思考、口才锻炼的一个平台，针对于不同专题大家可择一谈论各自的观点，完毕由与会的每位员工都进行点评。一谈论各自的观点，完毕由与会的每位员工都进行点评。2.问题诊断是在人才培养过程中可用到的。在培养对象培养到期前半个月，人事与教练可问题诊断是在人才培养过程中可用到的。在培养对象培养到期前半个月，人事与教练可安排其对所培养岗位目前所存在的问题进行剖析，并出具诊断报告。安排其对所培养岗位目前所存在的问题进行剖析，并出具诊断报告。3.门店交流会即头脑风暴法，通过到不同门店学习时发现的问题，利用集体的智慧，通过门店交流会即头脑风暴法，通过到不同门店学习时发现的问题，利用集体的智慧，通过交流会形式、启发和激励而产生新思想及改进方案的方法。同时利用门店交流会形式、启发和激励而产生新思想及改进方案的方法。同时利用门店PK赛加强门赛加强门店间管理人员相互学习，寻找差距，形成你追我赶的局面。店间管理人员相互学习，寻找差距，形成你追我赶的局面。方法方法4通过什么样的方式跟进培养对象通过什么样的方式跟进培养对象专题论坛、问题诊断、门店交流会专题论坛、问题诊断、门店交流会/PK赛赛1.公司培训部公司培训部2010年结合人力需求，将会滚动开班：年结合人力需求，将会滚动开班： BST、BMT、MDP;2.4、7、10三个月份调职的需通过培训；三个月份调职的需通过培训；3.改造门店将提升的管理人员也将统一开班改造门店将提升的管理人员也将统一开班;4.前台经理班前台经理班;5.人力资源提高班人力资源提高班;6.店长轮训店长轮训.方法方法5培训部培训计划培训部培训计划通过什么样的方式跟进培养对象通过什么样的方式跟进培养对象1.各级主管肩负着保证正常营运、完成销售目标和为公司发展培养人才的双重重任。各级主管肩负着保证正常营运、完成销售目标和为公司发展培养人才的双重重任。“主管即教练主管即教练”的理念必须根植于主管的脑海中，做到愿意与人分享知识和经验。的理念必须根植于主管的脑海中，做到愿意与人分享知识和经验。2.根据需要根据需要,区域可以安排专家至门店指导区域可以安排专家至门店指导,或由区域组织主题性的培训或由区域组织主题性的培训(分类别分类别);3.区域生鲜加工类的专家区域生鲜加工类的专家,可以申请至各门店来做销售提升和专业提高的培训可以申请至各门店来做销售提升和专业提高的培训.方法方法6发挥区域专家的作用，在区域内开展巡讲或定期来区域学习发挥区域专家的作用，在区域内开展巡讲或定期来区域学习通过什么样的方式跟进培养对象通过什么样的方式跟进培养对象人才招聘计划人才招聘计划l管理培训生：ST学员学员+MT学员学员l招聘人数：ST学员600人、MT采购学员50人l职位要求： 1、2011年应届大专及以上毕业生、专业不限； 2、热爱零售业，认同公司文化、务实、诚信、健康、自信、上进、有团队精神； 3、务实，能吃苦，心态积极，有正确的人生价值观； 4、能接受外派； 5、学员籍侧重湖南、江西地区的农村户籍。l薪酬待遇： 以上岗位一经录用，签订三年劳动合同，购买各项保险； ST学员培训期间11001600元/月，验收合格顶岗后2-5万年薪； MT学员培训期间1700元/月，验收合格顶岗后4-5万年薪。梯队建设之梯队建设之-鱼塘与鱼苗的关系鱼塘与鱼苗的关系70%10%5%鱼塘鱼塘人才梯队资源池人才梯队资源池人才考核评估机制人才考核评估机制人才培养体系人才培养体系人才选拔机制人才选拔机制人才发展激励机制人才发展激励机制l选鱼苗选鱼苗l喂鱼喂鱼l对鱼塘负责对鱼塘负责人的激励人的激励l人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。 l“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。 l捞鱼捞鱼l课后作业课后作业l人才梯队建设的目的？人才梯队建设的目的？l公司有哪些人才培养的政策？公司有哪些人才培养的政策？l店员有哪些职业发展通道？店员有哪些职业发展通道？作作业业q 优秀公司氢优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。优秀公司氢优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 -(-(美美) )汤姆汤姆. .彼得斯彼得斯 小罗伯特小罗伯特. .沃特曼沃特曼q 你可以按管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建你可以按管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBMIBM公司。公司。 -(-(美美)IBM)IBM公司创建人沃森公司创建人沃森q 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后， 我仍将是一个钢铁大王。我仍将是一个钢铁大王。 -(-(美美) )钢铁大王卡内基钢铁大王卡内基q 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。 这些一流的人物在这些一流的人物在GEGE如鱼得水。如鱼得水。q 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 -(-(美美) )德鲁克德鲁克q 为政之要，惟在得人。为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。凡事皆须务本，国以人为本。 -李世民李世民q 间于天地之间，莫贵于人。间于天地之间，莫贵于人。 -孙膑孙膑 人事经理的职业规划人事经理的职业规划612月12年23年36年68年HRHR培训生培训生培训生培训生区域区域区域区域/ /总总总总部部部部HRHR经经经经理理理理高级经理高级经理高级经理高级经理门店门店HR经理经理HRHR的职业通道的职业通道预计年限：预计年限：5年年岗位薪酬：岗位薪酬： 100000/年年 + 福利福利 + 股权分红股权分红预计年限：预计年限：3-6个月个月岗位薪酬：岗位薪酬：1700元元/月月+福利福利预计年限：预计年限：2年年岗位薪酬：岗位薪酬： 3-40000元元/年年 + 福利福利预计年限：预计年限：2年年岗位薪酬：岗位薪酬： 5-60000元元/年年 + 福利福利CEO人力资源总监人事组织管理超市组织部高级经理业态总监各业态区域总经理区域人事经理店总经理门店人事经理直管业务指导人力资源部高级经理店总美采/海龙人事部门处长门店人事经理人事经理职业生涯规划区域总经理总部人事省区人事区域人事经理部门经理市场部长采购部长人力高级经理1-2年3-5年3个月蜕变期MDP 挑战