薪酬福利管理薪酬福利管理目录目录岗位评估（价值）薪酬调查（水平）定薪评估（薪幅）基本常识和薪酬原则基本工资业绩激励福利基本概念薪酬原则短期激励（奖金）长期激励（期权）薪酬制度和模式福利本质和作用福利种类福利设计基本常识汉语： “大者可析谓之薪；小者合束谓之柴” 薪水：打柴汲水，引申为俸给，供给打柴汲水等生活必须品费用，相当与“工资” 酬乃劝酒也，“先自饮，乃饮宾，为酬。”引申为报谢、偿还，吻合Compensation日语：给料（kyuyo）捷克(Czech)语：plat。它来自于platno，意思是亚麻布或帆布。薪酬薪酬Compensation基本常识Exempts，豁免雇员，在美国是指支付给那些不受美国公平劳工标准法中关于加班规定约束的员工(exempts)，适用于这种基本薪酬的主要是管理人员以及专业技术人员，他们的基本薪酬通常采取年薪或者月薪的形式，这些人如果加班，企业是不需要支付加班工资的。Salary，豁免雇员所获得的基本薪酬Wage，则是以小时或周来计算的基本薪酬，以这种方式得到基本薪酬的人(nonexempt)主要是一些蓝领工人，这些人如果加班是要拿加班工资的。根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪(merritpay)案例分析：工资风波案例分析：工资风波1 红辣椒餐厅坐落于S市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不大，陈设幽雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅生意兴隆，餐厅老板程强决定扩大餐厅的规模，从原来的8个增加为20个。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此，程强通过一家人才中介机构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每个月800元：其余6名员工都是2030岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他们可能获得的小费也不会少。案例分析：工资风波案例分析：工资风波2 但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步地观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比她们多得多，这非常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。 案例分析：工资风波案例分析：工资风波3 事实上，由于以前餐厅规模小，员工基本上都是他的亲戚朋友，主厨廖辉也是以合伙人的身份在餐厅工作的，与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这两个厨房工作的女工增加工资，由每月800元调至1000元，以增强她们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是，好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有800元。案例分析：工资风波案例分析：工资风波4这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那样简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制地增加下去，但是应该如何调动他们的工作积极性呢?问题：1、红辣椒餐厅薪酬体系的主要问题在哪里？员工为什么对其薪酬的不满意?2、如何解决红辣椒餐厅的薪酬问题？激励的原理激励的原理亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论期望获得更多工资找工作当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加结果减少投入减少结果增加投入工资不满工资不满意感意感有罪、不有罪、不舒服舒服不满缺勤迟到减少工资提高绩效态度改善薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则薪酬设计原则可概括为：对内公平性；对外竞争性；对员工的激励性；对企业的经济性；对社会的合法性。以上只是普遍的原则，具体的薪酬管理原则根据企业实际情况制定激励原则经济原则竞争原则合法原则公平原则外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平水平领先价值取向个人能力团队责任企业业绩总额控制价值平衡法律法规企业制度一般薪酬问题解决方案一般薪酬问题解决方案原则方法和技巧目标工作分析 职位说明书岗位评估 内部一致性外部竞争性激励性薪酬结构薪酬水平激励方案 政策线市场界定薪酬调查长期激励KPI目标 绩效考核定薪评估基本工资基本常识完善的薪酬方案包括以下三部分完善的薪酬方案包括以下三部分目标结构现状固定年薪固定固定报酬报酬职务的重要性岗位所需的能力和经验市场薪酬行情由于历史由于历史原因形成原因形成基本工资业绩激励股票期权短期变动报酬短期变动报酬年底一次性支付根据业绩与业绩合同中目标的对照情况以工资的百分比表示或者表示成每次结果支付一定的数量(例如：人民币/销售量，百分比/销售额)长期变动报酬长期变动报酬赠予一定的股票期权，即可以某一固定价格购买公司的股票的权力强制持有期(1-5年)，并可在有限的时间内履行(5-10年)在市场价格超出履约价格之前，无即期价值基本常识AnnualBaseSalary(年度基本工资)、AnnualGuaranteedCash（年度固定现金）、AnnualTotalCash(年度总现金)和（bonuses/incentives）（变动奖金）关系？年度总现金年度总现金目录目录岗位评估（价值）薪酬调查（水平）定薪评估（薪幅）基本常识和薪酬原则基本工资业绩激励福利基本概念薪酬原则短期激励（奖金）长期激励（期权）薪酬制度和模式福利本质和作用福利种类福利设计基本工资的设计基本工资的设计通过岗位评估将岗位排队通过薪酬确定具体数额通过定幅度设计确定任职者能力空间岗位评估分数岗位评估分数岗位评估分数薪酬率薪酬率岗位评估：根据岗位价值决定标准工资岗位评估：根据岗位价值决定标准工资工作评估是系统客观决定相关工作等级的过程是用来衡量工作之间的相对价值，而不是工作者涉及工作之间的互相关系，而不是绝对价值。岗位评估工作分析工作具体做什么？对任职者的资格要求工作重要性如何？什么是工作对公司的价值？对该岗位应付多少钱？工作内容工作内容岗位价值岗位价值岗位评估的主要方法岗位评估的主要方法定性方法定性方法定量方法定量方法分类法排序法因素计分法因素比较法岗位与标准比较岗位间相互比较从各个因素来评价一个岗位从整体上来评价一个岗位类3/级3方法方法1：岗位分类法岗位分类法类1/级1职员I类2/级2初级采购员高级采购员(1)Defineclasses(grades)-e.g.youmaydecidethatyourcompanyissmallandneedsonly3classes.Thehighertheclassnumber,themoreimportantthejobandthehighershouldbethepay.(3)slotnon-benchmark/keyjobs(2)Identifybenchmark/keyjobsineachclass.Weneedatleastonebenchmarkjobineachclass.E.g.,juniorbuyersisdeterminedtobethekeyjobforclass2.秘书程序员II非基准工作其他方法其他方法2：排序法排序法按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。最大的优点就是简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。不足之处由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。影响评定结果的准确程度。由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。排序法举例：简单排序法排序法举例：简单排序法例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位进行评定，结果如下表：配对比较法操作示意图配对比较法操作示意图配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。其他方法其他方法3：要素比较法要素比较法（FactorComparison）(1)进行工作分析建立职务说明书，成立工作评估小组。(2)选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准职位。这些基准职位的薪酬水平是固定的，其他职位的薪酬水平将据此来确定和调整。(3)分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现出职位之间本质区别的因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等(见薪酬因素)。(4)将每个基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。(5)将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的分值或者工资率。(6)将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。要素比较法案例要素比较法案例 在这次工作评估中，就5个因素对职位进行评估。职位A、职位B、职位C是基准职位，其中职位A的市场工资水平为1000元，职位B的市场工资水平为2000元、职位C的市场工资水平为4000元。职位X是待评估职位。首先将职位A、职位B、职位C按照5个薪酬因素进行排序，然后再将职位X与这3个基准职位进行比较，得出下表所示的结果：要素比较法案例要素比较法案例因此，职位X的月工资水平为：X=500+600+600+700+300=2700(元)工资率因素责任大小所需技能任务难度工作环境财务影响100元月职位A职位A200元/月 职位A 职位B300元月 职位A 职位A 职位X400元月 职位B 职位B500元月 职位X 职位B 职位B600元月 职位X 职位X 职位C700元月 职位X 800元月 职位C 职位C900元月 职位C 职位C岗位评估方法：岗位评估方法：计点法（因素平分法）计点法（因素平分法）目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位评估方法是计点法，又称点数法、因素评分法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法岗位测评，也是属于计点法。采用计点法的步骤采用计点法的步骤1、进行工作分析2、选择薪酬因素3、权重、水平4、根据权重和等级配分5、通过问卷调查可比价值什么是工作的内容?什么是影响工资水平的因素?例如：技能、努力、责任、工作条件等等什么因素最重要?什么因素最重要?什么因素最重要?采用计点法的步骤采用计点法的步骤通过使用问卷调查/工作日记/或面谈收集资料进行工作分析，形成工作说明书根据工作说明书进行评价，对岗不对人1、进行工作分析信息来源工作说明（描述）人力资源其他职能收集信息方法工作信息工作规范采用计点法的步骤采用计点法的步骤是组织认为重要性达到一定程度因而愿意为其付酬的那些职位因素或特征。2.选择薪酬因素工作条件工作条件工作条件、自然心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病等。智力、创造力方面；身体或机械能力方面；教育培训方面；管理技巧、决策能力管理深度广度；人际关系；准确性要求；工作困难、压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、肌肉眼睛紧张等错误的影响、对公司决策的影响，对其他工作的影响投入投入过程过程产出产出采用计点法的步骤采用计点法的步骤操作技能操作技能A、无。B、简单操作。经过现场指导和短时间练习后就能独自操作。C、需要一定的操作经验，或经过一段时间的操作才能熟练掌握。D、需要丰富操作经验，而且需要一定专业的知识。E、需要长期经验积累，而且了解工作原理。F、复杂的、综合的技术性操作。3.权重、水平权重水平技能40%12345努力30%12345责任20%123456工作条件10%123采用计点法的步骤采用计点法的步骤练习：编制一份问卷，给程序员和护士两个岗位评估。4.根据权重和等级配分水平配分技能4080 120 160 200努力306090 120 150责任20406080 100 120工作环境102030水平123456问题：非基准岗位工资怎么办？工作总分 市场工资当前工资=程序员300 $24,000$24,000=护士300 $18,000$18,000薪酬因素工作评估分数技能努力责任工作条件20406080100120采用计点法的步骤采用计点法的步骤5.形成问卷，对工作岗位进行评估检查评估结果检查评估结果按照从高到低的顺序调查每一因素的级别，找出不一致的评估确保内部适当的相对性，对现存的相对性的任何改变都要有理论依据薪酬因素脑力要求4020经验510体力要求05独立性4020工作条件510总分9065程序员 秘书举例：某制造企业的岗位评估结果举例：某制造企业的岗位评估结果目录目录岗位评估（价值）薪酬调查（水平）定薪评估（薪幅）基本常识和薪酬原则基本工资业绩激励福利基本概念薪酬原则短期激励（奖金）长期激励（期权）薪酬制度和模式福利本质和作用福利种类福利设计 建 立 竞 争 工 资 DevelopCompetitiveSalariesRMBGradePC4142434445464748495051525354555657GradeorPositionClass 一 个 等 级 = 一 个 标 准 工 资OneGrade=OneReferenceSalary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准ReferenceSalary=CompetitivePay=RecruitmentStandard市场调查市场调查通过对市场上不同职位薪资水平的了解，来确定薪资水准参加市场工资调查选择作为竞争对手的公司匹配市场标准职位填写问卷分析调查结果设计公司的薪资水平基准工作基准工作你知道超市中“基准商品”和“非基准商品的定价吗？”基准工作或关键基准工作或关键工作岗位是：工作岗位是：(1)其工作内容广为所知；(2)在不同员工中有共性；(3)确定工资被外部市场所接受；(4)代表被评价工作的全部范围(如有低薪工作，有些中等薪酬工作，高薪工作)例如在银行两个普通基准岗位是：出纳和信贷员。Wagelevel工资水平TotalPoints总点数Thepaypolicyline工资政策线Non-key jobs非基准工作Key jobs基准工作Grade 1Grade 2Grade 3Grade 4调查哪些职位：基准工作确定法调查哪些职位：基准工作确定法工作评估系统公司内的工作基准工作EducationTertiaryeducation 10Technicalinstitutes8Secondary5Experienceover5years10over3years7薪酬因素因素分数非基准工作EasytofindmarketreferenceforpaylevelsDifficulttofindmarketreferenceforpaylevels外部可比较的外部可比较的外部可比较的外部可比较的内部公平的内部公平的内部公平的内部公平的根据市场付酬根据市场付酬工资水平根据市场的建议付薪率市场线工作评估分数一个非基准工作的岗位评估总分工资政策线公司的实际付薪率基准工作非基准岗位工资的确定案例非基准岗位工资的确定案例统计程序（回归分析）：-661+22.69工作评估分数D=3083；E=3196序号基准工作工作名称工作评估结果调查+政策A是计算机操作员1101919B是一级工程技术人员1152106C是计算机程序员1552807D否二级工程技术人员165？E否薪资分析员170？F是工业工程师2755262G是高级系统分析员2705796非基准岗位工资的确定案例非基准岗位工资的确定案例统计程序（回归分析）D=-525.58+22.18*X=-525.58+22.18*165=3134.12D=-525.58+22.18*X=-525.58+22.18*170=3245.02序号基准工作工作名称工作评估结果调查+政策A是计算机操作员1101919B是一级工程技术人员1152106C是计算机程序员1552807D否二级工程技术人员165？E否薪资分析员170？F是工业工程师2705796G是高级系统分析员2755262计算方法一：最小二乘法计算方法一：最小二乘法回归方程：Y=Ayx-Byx*XByx=（X-X）（Y-Y）/（X-X）2=22.18Bxy=（X-X）（Y-Y）/（Y-Y）2=0.0447Ayx=Y-Byx*X=-525.5766Y=-525.58+22.18*X计算方法二：原始数据计算计算方法二：原始数据计算Byx=XY-(X)(Y)/n/X2-(X)2/nBxy=XY-(X)(Y)/n/Y2-(Y)2/nByx=(3903005-925*17890/5)/(197875-925*925/5)=22.1815Bxy=(3903005-925*17890/5)/(77279306-17890*17890/5)=0.0447标准差及相关系数计算标准差及相关系数计算x=（X-X）2/N1/2=y=（Y-Y）2/N1/2=Byx=r*y/xBxy=r*x/y外部竞争力的薪酬策略案例外部竞争力的薪酬策略案例“根据市场定薪酬能使薪酬更接近市场薪酬率。我们根据职位确定薪酬，而不是所有的职位都使用同种薪酬策略。”IBM“薪酬定位在领先行列。基本薪酬水平与时常水平线保持一致(定位在市场薪酬线的50分位)。薪酬总额(包括福利和绩效薪酬)定位在市场水平线的75分位上。”佳洁士(Colgate)“我们的竞争战略是当绩效为竞争对手薪酬的中值时，以中值确定薪酬，绩效为所有竞争对手水平线的75分位线时，薪酬定位在市场水平75分位线上。Medtronic“基准职位的平均薪酬与可比企业的同类职位的薪酬相同。”3M“我们竞争性的薪酬战略是建立在人人尽力而为，从而共享公司成功的基础之上的。基本工资比竞争对手同类职位的低，激励工资与竞争对手的相同，长期激励工资(持股权)远远超出竞争对手。”微软“薪酬水平与TRW的支付能力相一致，与本地其他企业相比占有优势。”TRW机车安全系统利用幅度制定工资架构DevelopSalaryStructurewithRangesabc=Mid-PointProgression中点增加率a1-a2=b1-b2=RangeSpread幅度c1-c2=Question:Howmuchshouldbethemid-pointprogression(%)betweengrades?Howwideshouldtherangesbe?Howmuchshouldtherangeoverlap?GradeRMB制定幅度DevelopingSalaryRange由中点开始由中点开始 ( (或标准工或标准工资资) )StartwithMid-Point(orReferenceSalary)决定幅度决定幅度DecideRangeSpread定最低工资定最低工资EstablishMinimum定最高工资定最高工资EstablishMaximumQ4Q2Q3Q1中点 = 竞争性工资Mid-Point=CompetitivePayMaximum最高点Minimum最低点一般期望 = 标准工资StandardExpectation=ReferenceSalary-Performance工作表现-Competencies技能-Yearsinservice服务年期定最低工资EstablishingMinimum最低MinimumMid-Point中点1+Range2=(E.g.Rmb1,0001+50%2=(Rmb1,0001.25=Rmb800=Rmb1,0001+50%2(=1+(25%)=1+=1+0.25=1.2525100幅度定最高工资定最高工资EstablishingMaximum最高最高最低最低 幅度幅度Maximum=Minimumx(1+Range)=Rmb800x(1+50%)=Rmb800x1.5=Rmb1,200幅度幅度Range=MinimumRmb800最低最低Mid-PointRmb1,000中点中点MaximumRmb1,200最高最高1+50%=1+=1+(0.5)=1.550100(中点增加率Mid-PointProgressionGradual逐渐的Moderate稳健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%Moregrades多级别Lessgrades少级别幅度重叠幅度重叠RangeOverlap1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeNooverlap没有重叠50%jumpeachpromotion每晋升, 增加 50%Bigoverlap大部分重叠12.5%jumpeachpromotion每晋升, 增加 12.5%Rangeoverlap重叠部分=67%1,200-9003001,350-900450=67%Moderateoverlap适度重叠25%jumpeachpromotion每晋升, 增加 25%Rangeoverlap重叠部分 =40%1,200-1,0002001,500-1,000500=40%RMBRMBRMB幅度重叠RangeOverlap(2)Howmuch?多少多少一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠叠Therangespanofanyonegradeshouldnotoverlapmuchmorethanthreeothergrades基本常识基本工资中点由什么决定？在中点上下的实际工资由什么决定？基本工资由以下因素构成基本工资由以下因素构成_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _基于个人因素：基于个人因素： 经验经验 工作表现工作表现 专业资格专业资格基于职位因素：基于职位因素： 职位要求和工作内容职位要求和工作内容_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 基本工资基本工资 基本工资基本工资AnnualBaseSalary能力稀缺性稳定性要求对该岗位的“人”应付多少钱？Q4Q2Q3Q1定薪评估定薪评估:根据个人能力决定个人工资根据个人能力决定个人工资评价时对岗有对人职位评价能力评价技能评价职位评价管理性群体技术性群体制造性群体行政性群体副总裁部门总经理经理项目负责人主管首席科学家高级伙伴科学家伙伴科学家科学家技术员1级组装员1级检验员打包工原料处理员2级检验员2级组装员钳工、锻工1级机械工钻工行政助理第一行政秘书行政秘书文字处理员文员/信息员对每一等级能力进行详细界定对每一等级能力进行详细界定工程师工程师应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。高级工程师高级工程师充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。系统工程师系统工程师能广泛应用原理和概念，能为不同的难题提供解决方案。解决方案要有想像力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。主管工程师主管工程师应用专业知识成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工作不需在直接监督之下。在决定任务的技术方面有很大的自由权。指导工程师指导工程师应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念做出贡献。解决非同一般的难题，并提供具有高度创新性的答案。在咨询工程师的指示之下从事远期目标的研究。工作任务以自我激励为主。咨询工程师咨询工程师显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些问题。新手公认的权威定薪评估表定薪评估表定薪评估确定员工在该岗位的胜任能力等级，决定该员工的工资档次。定薪评估的依据包括：岗位说明书、胜任能力评估标准。基本工资结构模型基本工资结构模型13121110987654321ABCDEA7A6A5A4A3A2A1B6B5B4B3B2B1C8C7C6C5C4C3C2C1D7D6D5D4D3D2D1E4E3E2E1$15,000$28,000Payrange幅Paypolicyline政策线TotalPoints岗位评估分数Payrate工资率Paygrade级250480工资序列工资范围 (元/月)管理职级专业职级*1总经理2副总经理高级职务3三总师4分公司经理5部门经理6高级员工7普通员工级8初级员工*专业类职务指工程师、财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位20,00032,00010,00018,00027,00015,0003,0006,2001,5002,7006,00010,800中级职务初级职务25,00013,00010,00018,000基本工资的动态管理：比较率基本工资的动态管理：比较率(CR)用来测量BNMT的工资水平和市场水平相比所处位置的高低.高compa-ratio的员工通常为升迁的最优先考虑对象。升迁之后的compa-ratio通常都会下降。比较率比较率=平均工资市场工资的中间点1.00=RMB1,000RMB1,0000.90=RMB900RMB1,0001.10=RMB1,100RMB1,000职级一职级二升迁前的实际所领薪资在职级一中的compa-ratio为115%升迁后由于新职位的controlpoint较高，因此compa-ratio降为85%目录目录岗位评估（价值）薪酬调查（水平）定薪评估（薪幅）基本常识和薪酬原则基本工资业绩激励福利基本概念薪酬原则短期激励（奖金）长期激励（期权）薪酬制度和模式福利本质和作用福利种类福利设计薪酬体系薪酬体系报酬Rewards内在报酬Intrinsic外在报酬Extrinsic间接报酬和福利indirect compensa-tion and benefits非财务报酬Nonfinancial rewards直接报酬direct compensation财务报酬financial rewards基本工资可变薪酬雇佣安全 挑战性工作学习机会个人成长成就感非正式承认 赞扬地位 岗位工资年功工资技能工资长期激励养老保险医疗保险失业保险住房公积金正式承认休息时间 劳动保护固定津贴短期奖金报酬与人的需求报酬与人的需求薪酬吸引、保留和激励个体员工的能力很大程度上与报酬结构对人们所具有的价值有关。无论直接报酬或是间接报酬都有可能成为人们的偏爱。因为每个人的优先考虑都不同，金钱的重要性也因人而异。外在报酬外在报酬内在报酬内在报酬内在报酬的作用：奖金设计理论基础内在报酬的作用：奖金设计理论基础赫茨伯格的双因素赫茨伯格的双因素理论理论导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就常见绩效工资计算方法常见绩效工资计算方法奖金的本质企业对员工超额劳动的报酬。常见绩效工资计算方法佣金绩效制目标绩效制计时绩效制长期绩效计件绩效制梅里克多计件制泰勒差别计件制简单计件哈尔西奖金制罗恩奖金制标准工时制混合佣金制超额佣金制单纯佣金制项目考核制等级考核制关键绩效指标考核制年薪制股票期权制固定工资和奖金的不同比例固定工资和奖金的不同比例与业务板块激励不同，职能部门管理层的激励更加仰仗于固定报酬，较少地仰仗于奖金。职能部门对EVA的影响不直接对EVA结果的贡献难以衡量薪酬比例（100）变动部分固定部分员工公司高管100%=100%=业务部门职能部门奖金奖金固定工资固定工资目标奖金设置需考虑薪酬结构，薪酬结构需平衡风险和回报的关系在给定固定工资时，目标奖金的设定体现了股东成本和员工风险之间的平衡。业绩激励业绩激励（奖金）（奖金）：中高层管理岗位年度考核和年终：中高层管理岗位年度考核和年终红利分配办法红利分配办法分红基金核算公式税后利润-(净资产+长期负债)资本市场平均收益率分红系数年度红利核算方法年度红利可分配额：分红基金比例系数比例系数视管理层的副总经理人数规模，由集团董事会决定年终红利可分配额年终红利=分红基金40%+分红基金60%本岗位关键业绩指标的系数业绩激励：业绩激励：年度奖金的发放管理年度奖金的发放管理红利按一建的财务数据核算。年度红利可分配额的40%在当年以现金形式发放(在一建年终应收帐款低于目标水平的前提下)其余60%进入一建奖金库，托管于集团公司因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损业绩激励：总经理的年度的年终红利分配业绩激励：总经理的年度的年终红利分配在实际操作中，可先确定总经理的分红系数，副总经理以下按照总经理的系数打折。(1)公司2004年实现税后利润8080.22万元，净资产43011.49万元，长期负债5940万元(2)年末应收帐款低于目标水平，净资产收益率大于10%分红基金=税后利润-(净资产+长期负债)资本市场平均收益率分红系数建筑类企业资本市场平均收益率=6%分红系数=2%分红基金=8080.22-(43011.49+5940)6%2%=110万总经理年终分红=110万40%+110万60%90%=44万+59.4万元=103.4(其中41.36万元以现金形式发放，其余62.04万元进入奖金库)前提前提公式公式结果结果分配方式分配方式例例 子子总经理岗位关键业绩指标考核的系数=90%业绩激励：一般岗位年度考核和年终红利分业绩激励：一般岗位年度考核和年终红利分配办法配办法原则原则分红基金分红基金核算公式核算公式考核成绩取决于对本部的工作完成成效的满意程度采用年度目标管理方法进行考核年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平年终红利=基本年薪系数系数一般不超过0.4，具体视考核成绩而定核算方法核算方法标准标准考核人考核人考核周期考核周期岗位工作表现工作完成质量工作完成效率工作态度工作能力不超过基本年薪的25%，具体分配比例取决于年度工作考核成绩部门经理每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩股票期权：能够激励长期业绩股票期权：能够激励长期业绩20042004年年1212月月3131日日 根据业绩， 应得股票 期权价值为 10万元员工得到1万股，相当每股价格10元股票期权分四年发放市场价=10元/股公司业绩不佳，股价低于10元/股，员工所持期权价值随之降低公司业绩优秀，股价高于10元/股，员工所持期权价值随之升高2008年年12月月31日日目录目录 岗位评估（价值）薪酬调查（水平）定薪评估（薪幅）基本常识和薪酬原则基本工资业绩激励福利基本概念薪酬原则短期激励（奖金）长期激励（期权）薪酬制度和模式福利本质和作用福利种类福利设计薪酬制度类型薪酬制度类型岗位工资体系岗位（职务）等级工资制岗位薪点工资制绩效工资体系计件工资制佣金制技能工资制自然人工资体系年工序列工资制结构制其他制度：年薪制、日薪制职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）产品和劳动力市场（MARKET）3P-M3P-M岗位工资制岗位工资制1、含义岗位工资制是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度。2、特点（1）工资分配遵循对岗不对人的原则（2）强调一岗一薪，同岗同薪。问题：岗位工资制的优点和缺点？改善岗位工资制的对策改善岗位工资制的对策压缩层级（delaying）、归类合并传统工资结构工作等级 工作名称14高级会计师12三级会计师10二级会计师8会计师宽带工资结构工作等级工作名称6高级会计师5会计师宽幅级差工资制宽幅级差工资制（broadbanding）一种把众多不同的薪金种类减少为几种宽幅薪金级差组的基本工资技术。优点：管理人员在确定工资率上有更多的自主权，因为消除职位间不必要差别，员工流动更容易。适合在扁平化组织中提升机会减少的趋势。消除信息交流的经常性障碍，如等级职位。技能工资制技能工资制(skill-basedpay)技能制是技能等级制的简称，是指根据不同的岗位或职务对劳动技能、知识和能力的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工作形式。大多数技能等级制是针对制造业的非豁免员工目前正在开展把技能工资方法扩展到专业人员和管理人员领域的运动。这一运动结果称为职能(Competency-basedpay)工资制。国家机关和事业单位称职能工资制。问题：技能工资制的优点和缺点？技能工资制的优点技能工资制的优点与劳动力价值相适应提高人员安排的灵活性建立较为精干的人员安排需求支持扁平型组织结构提高生产率、降低废品率在没有得到提升时加强责任感加强学习气氛，增进对业务的了解改善技能工资制的对策改善技能工资制的对策缺点：1、组织利用新技能的挑战；2、技能有顶点；3、官僚化；4、与市场不同步。5、劳动力成本增加战略导向的胜任力体系与岗位和绩效相结合。绩效薪酬制绩效薪酬制(performance-basedpay)所谓绩效薪金制就是企业常用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红，亦即把报酬和绩效结合起来。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广泛。其中按利分红在西方主要是针对各级主管。他们的年收入同公司的经营状况直接相关。这种方法能促使各级管理人员努力工作，创造最优的组织绩效，因而具有很大的激励作用问题：不能与绩效相关联的付酬形式有那些？为问题：不能与绩效相关联的付酬形式有那些？为什么把报酬与绩效联系起来在实践中没有得到广什么把报酬与绩效联系起来在实践中没有得到广泛应用？泛应用？把报酬和绩效联系起来的改善方向把报酬和绩效联系起来的改善方向提高管理人员素质，使员工相信管理人员消除绩效约束（员工不能控制的影响绩效的因素）管理人员绩效考评培训良好的衡量体系付酬能力明确区分生活费用、资历和绩效就全部薪酬政策进行良好沟通在关注个体绩效同时关注团队绩效弹性报酬计划结构制结构制(paymix)1、含义结构制是结构工资制的简称。是指由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资形式。2、特点（1）工资由若干个工资单元组成（2）通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别，并确定相应的劳动报酬。（3）各工资部分和工资单元之间比例关系没有固定的模式。3、结构制工资的构成（1）基本工资（2）工龄工资（3）岗位工资（4）效益工资年薪制年薪制“年薪制”是以年度为单位，确定和支付经营者报酬的一种人力资本参与分配的分配制度。适用范围：适用范围：年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。对于企业经营者来讲，年薪制是一个符合这类人才特点的分配方式，也是与现代企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度的重要形式之一。年薪制写进人才纲要年薪制基本特点年薪制基本特点经营者年薪制度有几个基本的特点：（1）以企业一个生产经营周期-年度为单位发放经营者的报酬，故称为年薪制。（2）年薪制的核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，本质是一种企业经营活动。（3）年薪制是一种风险工资制度，依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展。年薪的构成年薪的构成年薪由基薪基薪和风险收入风险收入两部分构成。风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同，风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回。国外企业经营者的报酬一般由五部分构成：1、薪水，为固定收入。2、奖金，为非固定收入部分，一般占总收入的25%。3、长期奖励，时间为35年，占收入的35%左右，通常以股票期权的形式支付。4、福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。5、津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。完善年薪制完善年薪制其一，以现代企业制度为基本的运行条件。其一，以现代企业制度为基本的运行条件。主要包括：企业所有权与经营权的分离，以保证经营者有独立的决策经营权；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质；以契约形式确立经营者的责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡和规范经营者行为。其二，有科学的外在评估机制。其二，有科学的外在评估机制。经营者的业绩评估时年新制实施的基础。传统的工作评估方式，例如，上级或下级打分法、指标量化法和效益比较法等，在对经营者业绩评估时有很大的局限性，但因为没有更好的办法替代，许多企业在评估中还是采用这些方法。只有对企业资产和经营状况进行准确的评估，才能决定经营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件：（1）全面反映企业经营状况的指标体系；（2）是社会评估机构的介入。其三，理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的其三，理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系关系；加速和完善企业家市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；创造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。日薪制日薪制 日薪制什指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付的一种短期用工形式。招聘主体不同。企业根据生产的需要，提出日薪制员工的招用计划，明确录用条件，交企业委托的人事代理机构组织招聘。聘任关系不同。一经用人单位录用，应聘者即与人事代理机构签订劳动协议。日薪制员工的劳动关系不进企业，而由企业委托的中介机构来管理。案例：日薪制案例：日薪制2000年10月，江铃集团招收了第一批35名日薪制工人，2001年，江铃集团全年退休员工2000多人，聘用日薪制工人1200多人，人员绝对数减少1200多人，减幅达60，而这一年，江铃集团全员劳动生产率同比提高85，单台成本下降16。在江铃集团，目前已有近千名日薪制员工活跃在生产一线的各个岗位上，形成了企业固定职工与日薪制员工双工并存的局面，并出现了一些可喜的变化。日薪制员工进公司后勤奋敬业，各显其能。车桥厂日薪制员工陶志伟在人员少任务重的情况下，一人主动同时对开五台机床，月月超额完成任务；同是车桥厂一车间小件班日薪制工人陈雪平，别人每月5200台的生产任务，他仅用15个工作日就完成了：合资总装车间内饰五组的熊辉，一人掌握了全组27道工序的操作技能用人单位评价，日薪制工人不仅技能水平高，而且劳动纪律好，责任心强，竞争意识明显超过企业固定职工。案例：日薪制（续）案例：日薪制（续）同时，日薪制这种市场化的用工机制，还解决了传统的用工制度在人力资源配置上的诸多弊端。企业可以完全从市场订单需求出发来配置人力资源，旺季时大量招进，淡季时自然裁减。去年6月份，汽车销售市场进入淡季，江铃集团迅速裁减了96名日薪制工人；同年9月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人90以上义回到原来的工作岗位上，并连续累计其工作时间。问题：“日薪制”员工的招聘与一般员工的招聘有什么不同?这种招聘方式的利弊有哪些？三种薪酬模式三种薪酬模式问题：1、三种薪酬模式优点缺点？2、这三种薪酬模式各适合哪类人员的薪酬设计？高弹性模式 高稳定模式折衷模式 固定部分变动部分三种薪酬模式的特点三种薪酬模式的特点高弹性薪酬模式折衷性薪酬模式高稳定性薪酬模式特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等备占一定的合理比例基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很抵优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰报酬的组成部分对管理目标的作用报酬的组成部分对管理目标的作用组成报酬管理目标吸引保留产出率个人贡献员工保障公司绩效基本工资不重要不重要收益分享计划最重要最重要不重要绩效激励措施最重要最重要最重要最重要利润分享最重要最重要最重要最重要养老保险最重要最/第二重要不重要职业规划最重要最重要其他福利最重要案例：工资全额浮动为何失灵？案例：工资全额浮动为何失灵？WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。案例：工资全额浮动为何失灵？案例：工资全额浮动为何失灵？2 2实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的027提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。案例：工资全额浮动为何失灵？案例：工资全额浮动为何失灵？3 3李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴78元。虽然在随后的10月份，他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。请问工资全额浮动为何在技术部门失灵？您认为如何设计技术部门的绩效考评体系？企业典型职位的薪酬趋势企业典型职位的薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位总裁财务主管质量工程师年份197219971972199719721997股票购买权45%58%45%55%12%16%年终奖金18%17%17%14%6%12%基本工资37%25%38%21%82%72%不同职位不同的薪酬模式不同职位不同的薪酬模式从此图可以看出，高级管理人员的薪酬等级符合“等级层次越高（工作能力与公司业绩相关性越大），其长期薪酬所占比例越大”这一规律不同职位员工的薪酬体系不同职位员工的薪酬体系经营者（董事长、总经理）工资+奖金基本年薪+效益年薪+股权激励经营管理副职（副董事长、副总经理、三总师）岗位工资+效益工资+适当股权科技员工基本工资+技术入股营销员工底薪+业绩提成普通员工岗位工资+奖金目录目录 岗位评估（价值）薪酬调查（水平）定薪评估（薪幅）基本常识和薪酬原则基本工资业绩激励福利基本概念薪酬原则短期激励（奖金）长期激励（期权）薪酬制度和模式福利本质和作用福利种类福利设计员工福利员工福利(employee benefits)(employee benefits)概念概念报酬与福利的区别与联系报酬与福利的区别与联系报酬是与个人或团体的劳动量相联系的劳动报酬，不论是货币性还是非货币性，它都具有很强的目的性；而福利与劳动者劳动量、劳动成果没有直接的或必然的联系，有些是免费午餐，有些可能只有部分人受益，女口特殊津贴。报酬与福利虽有明显区别，但两者的界线有时比较模糊，特别是当福利带有明显的激励目的时，福利成了报酬的一部分。“福利”在国外有大量的研究，我国在这一领域的研究较少，可能是因为我国长期处在计划经济体制下，市场经济发展时间短，“大锅饭”思想较为严重，忽略了福利的激励功能。福利的本质：间接性、补充性的薪酬；具有增加员工安全感的作用。福利类别福利类别法法定定福福利利包括养老保险、失业保险、医疗保险和住房公积金，俗称“四金”，法定福利不在福利设计范畴之内。非非法法定定福福利利有补充养老金计划、向员工提供培训机会、带薪休假健康计划、储蓄计划，退休计划、补充残疾计划、因私缺勤、灵活工作时间、工作分享、公司支付的生还者福利、员工支付的可选择性保险等。弹性福利制弹性福利制CafeteriaBenefits弹性福利是指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。利如，有的员工可能需要住房，有的关心医疗费用问题，有待担心长期就业问题。企业可根据不同情况安排各种补贴、保险，让员工自己选择。这种福利方案与单一福利计划相比，其适应性较强。具体而言，弹性福利制是由企业根据员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每一时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为止。缺点缺点这种方案虽然有其好处，但会减少经济规模及公司的议价能力逆向选择的问题会更严重。员工会选择花费较多的措施。此种方案让福利变成一种经济计算，减损礼物赠与的效果。特定的对象的福利特定的对象的福利有些福利措施是根据个人的需要来量身订制，如产假、育婴假、托儿所等，这些福利不是所有人都有，而是针对组织大家庭中具有特殊需要的人而设计的，因此具有特殊的赠与意涵。一个福利措施要被员工视为是一种赠与，除了针对需求量身订做的特殊性外，还需注意到及时性。如前所述，当组织在产业中跟随其它公司的脚步而提供某种福利给员工，则将被视为是出自市场压力的无奈，而非主动积极的赠与。特定的对象的福利特定的对象的福利福利可以使管理阶层间接的提供额外的报酬给特定的对象。例如组织想要提供而外的报酬给有家庭负担的人，可以透过全家保险或教育经费的福利措施来达成。如果组织想要给男性员工更多的报酬，如改变男女的薪资结构将会引起诉讼。此时某些特殊的福利如支付戒酒戒烟治疗费而不支付不孕症，教育假及兵役假而没有育婴假等措施可以变相的给予男性更多的报酬。同样的道理，经理阶层可以透过福利措施及特权来给予管理阶层较优渥的待遇，而不会担心引起员工的不公平感（因为交通经费、会员证等福利措施较不显着，且有合理的借口）及改变薪资结构。塑造企业形象的福利计划塑造企业形象的福利计划提供某些独特福利计划是把自己的形象与其他提供某些独特福利计划是把自己的形象与其他企业区分开来的一种手段。企业区分开来的一种手段。CMP媒体公司：为治疗员工不育或收养儿童而支付3万美圆福利总额。特洛伊&道奇公司：对于成功介绍新人进公司的雇员支付1500-10000美圆。范尼-梅公司：一个月10小时带薪自愿工作时间。联邦快递：免费搭乘公司飞机上的活动坐椅。摩格公司：在企业中工作的第10年有35天的额外休假，此后每5年享受35天的额外休假。每年用50美圆为雇员进行体检，各项指标正常则另外支付200美圆奖励。