如何当好一名护士长如何当好一名护士长 护理部护理部 陈美珍陈美珍 你可以拒绝学习，但你的竞你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。争对手不会。 杰克杰克 韦尔奇韦尔奇 给我们造成麻烦的不是给我们造成麻烦的不是 我们不知道的东西，而是我我们不知道的东西，而是我 们已知的东西原本不是这样。们已知的东西原本不是这样。取取 势势 现代社会的快速变化让人震撼，让人焦虑。现代社会的快速变化让人震撼，让人焦虑。新技术从发明、设计、生产到市场的过程：新技术从发明、设计、生产到市场的过程： 1818世纪世纪100100年（蒸汽机）年（蒸汽机） 1919世纪世纪5050年（发电机）年（发电机） 2020世纪世纪4040年代年代3030年（内燃机）年（内燃机） 2020世纪世纪6060年代年代2020年（喷气机）年（喷气机） 2020世纪世纪7070年代年代1010年（核电站）年（核电站） 2020世纪世纪8080年代年代2 2年（个人计算机）年（个人计算机） 现在，半年，现在，半年，3 3个月，个月，1 1个月（数不胜数）个月（数不胜数） 取势：驾驭环境变化的奥秘。取势：驾驭环境变化的奥秘。现现代代人人学学习习的的三三大大任任务务明明 道道老子老子道德经道德经： “道，可道，非常道；道，可道，非常道； 名，可名，非常名。名，可名，非常名。”真正能够决定成功的是来自一个人真正能够决定成功的是来自一个人内心的东西。成功缘自一个人的感内心的东西。成功缘自一个人的感悟能力。悟能力。 明道：一个人千锤百炼后形成明道：一个人千锤百炼后形成的内功。的内功。现现代代人人学学习习的的三三大大任任务务优优 术术 术可以理解为技术术可以理解为技术, ,是指实现是指实现目标所使用的方法和手段。优术就目标所使用的方法和手段。优术就是要用尽可能简单的方法解决复杂是要用尽可能简单的方法解决复杂的问题。的问题。 优术：掌握影响他人的真谛。优术：掌握影响他人的真谛。现现代代人人学学习习的的三三大大任任务务 8080年代是注重年代是注重质量质量的时代。的时代。 9090年代是注重年代是注重企业再设计企业再设计的年代。的年代。 2121世纪前世纪前1010年，是注重年，是注重速度速度的的时代，是企业本身迅速改变的时代，是时代，是企业本身迅速改变的时代，是信息改变消费者生活方式和对企业期望信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。的时代。 -比尔比尔. .盖茨盖茨未来时速未来时速现现代代人人学学习习的的三三大大任任务务改善心智改善心智 没有人能改变你，除非你自己愿意接受。没有人能改变你，除非你自己愿意接受。 真正改变之门是从内心开始的。真正改变之门是从内心开始的。 史蒂夫史蒂夫柯维柯维 一个组织必须具备不断地向外界学习的欲一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力。并且还要以最快的速度，将所望和能力。并且还要以最快的速度，将所学得的一切转化成为行动和能力。竞争力学得的一切转化成为行动和能力。竞争力就是这样提升的。就是这样提升的。 - -韦尔奇韦尔奇 习惯、能力习惯、能力品格品格知道知道相信相信选择选择（价值观）（价值观）行动、行动、实践实践从知到行从知到行选择选择 正确的信念正确的信念正确的行为习惯正确的行为习惯 = = 能力能力 = = 品格品格知道知道“正确的思想正确的思想”内化内化过程过程知道正确的思想 医院科室的地位医院科室的地位 1 1 科室是医院系统组织医疗活动的基层科室是医院系统组织医疗活动的基层单位，是发挥医院整体功能的基本结构，单位，是发挥医院整体功能的基本结构，它既是执行层，又是管理层，它直接影响它既是执行层，又是管理层，它直接影响和体现了医院的实力和水平；和体现了医院的实力和水平； 2 2 科室是医院功能与任务的具体体现者，科室是医院功能与任务的具体体现者，科室建设的好坏直接关系到医院的兴衰荣科室建设的好坏直接关系到医院的兴衰荣辱；辱； 3 3 科室管理是医院管理的核心和主体，由科室管理是医院管理的核心和主体，由于医院实行院、科两级管理体制，科室工于医院实行院、科两级管理体制，科室工作的状态直接影响医院功能的发挥和任务作的状态直接影响医院功能的发挥和任务完成。完成。医院科室的地位医院科室的地位 4 4 科室是医院的基本经济核算单元，是全科室是医院的基本经济核算单元，是全院收益来源和成本控制终端；院收益来源和成本控制终端； 5 5 科室的学科建设水平直接体现了医院的科室的学科建设水平直接体现了医院的社会影响力和核心竞争力；社会影响力和核心竞争力； 6 6 医院的整体绩效要由各个科室的绩效体医院的整体绩效要由各个科室的绩效体现出来，提高科室的经营管理水平、技术现出来，提高科室的经营管理水平、技术水平和服务能力是医院管理的核心。水平和服务能力是医院管理的核心。医院科室面临的挑战医院科室面临的挑战 1 1 人才主权时代来临，核心人才已经由人才主权时代来临，核心人才已经由从属地位转变为主导地位从属地位转变为主导地位; ; 2 2 不同的医院发展战略对科室经营管理的不同的医院发展战略对科室经营管理的思路和方法有着重大影响思路和方法有着重大影响; ; 3 3 科室管理者的创新意识、创新能力的强科室管理者的创新意识、创新能力的强弱，知识和信息的生产、传播、存储和转化弱，知识和信息的生产、传播、存储和转化是直接关系到医院兴旺发达的关键。如果不是直接关系到医院兴旺发达的关键。如果不能在知识方面及时跟进，医疗技术的落后会能在知识方面及时跟进，医疗技术的落后会严重的削弱科室的竞争实力。严重的削弱科室的竞争实力。 医院科室面临的挑战医院科室面临的挑战 4 4 社区医疗网络不断完善，将使医院科室社区医疗网络不断完善，将使医院科室传统意义上诊疗工作观念和模式产生新的变化；传统意义上诊疗工作观念和模式产生新的变化； 5 5 以技术创新为主旋律的特色技术建设，以技术创新为主旋律的特色技术建设，将成为提高科室整体水平和竞争实力的关键因将成为提高科室整体水平和竞争实力的关键因素；素； 6 6 科室经营管理力度特征显著加大，管理科室经营管理力度特征显著加大，管理者营销意识、成本效益意识、技术创新意识和服者营销意识、成本效益意识、技术创新意识和服务意识将更加深化；务意识将更加深化； 7 7 管理科学化、法制化、民主化程度进一管理科学化、法制化、民主化程度进一步提高，依法管理、依法监督的力度不断加大。步提高，依法管理、依法监督的力度不断加大。医院科室面临的挑战医院科室面临的挑战 8 8 差异化战略成为科室经营的重要战略，差异化战略成为科室经营的重要战略，依靠自身的独特优势占领一定的医疗市场份依靠自身的独特优势占领一定的医疗市场份额将成为科室最重要的经营战略；额将成为科室最重要的经营战略； 9 9 顾客（病人、病人家属、医保局）的期望顾客（病人、病人家属、医保局）的期望值不断提高，对医疗服务的品质要求越来越值不断提高，对医疗服务的品质要求越来越高；高； 10 10 顾客的医学知识越来越多法制意识越来顾客的医学知识越来越多法制意识越来越强，执业思维和执业方式必须发生重大转越强，执业思维和执业方式必须发生重大转变。变。应树立的经营观念应树立的经营观念 市场观 市场不变的原则是永远在变市场不变的原则是永远在变 （孙子兵法孙子兵法：兵无常势，水无常形，：兵无常势，水无常形，能因敌变而取胜者，谓之神。）能因敌变而取胜者，谓之神。） 只有淡季的思想，没有淡季的市场只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场只承认强者胜者市场只承认强者胜者 思路决定出路，观念决定发展思路决定出路，观念决定发展 医院之间的竞争在一定程度上是观念的竞医院之间的竞争在一定程度上是观念的竞争争 应树立的经营观念应树立的经营观念 人才观人才观 合适就是人才合适就是人才 人人是人才，塞马不相马人人是人才，塞马不相马 结果可以不公平，机会不能不公平结果可以不公平，机会不能不公平 用人所长，避人所短用人所长，避人所短 对人最大的不尊重是不能量才而用对人最大的不尊重是不能量才而用应树立的经营观念应树立的经营观念 竞争观竞争观 医院经营如逆水行舟，不进则退医院经营如逆水行舟，不进则退 做在别人想到之前做在别人想到之前 未来医院的竞争是学习速度的竞争未来医院的竞争是学习速度的竞争 根本性的竞争是文化竞争根本性的竞争是文化竞争 和客户的心越近，和竞争对手的距和客户的心越近，和竞争对手的距 离就越远离就越远应树立的经营观念应树立的经营观念 质量观 有缺陷的服务就是劣质的服务有缺陷的服务就是劣质的服务 服务永远无法补救服务永远无法补救 只有高素质的员工，才能有高质量的服务只有高素质的员工，才能有高质量的服务 时时无缺陷，天天无投诉时时无缺陷，天天无投诉 没有安全，质量无从谈起没有安全，质量无从谈起 应树立的经营观念应树立的经营观念 营销观营销观 不能满足顾客的需求，医院灭亡不能满足顾客的需求，医院灭亡 能够满足顾客的需求，医院生存能够满足顾客的需求，医院生存 不断创造顾客的需求，医院发展不断创造顾客的需求，医院发展 要想顾客永远满意，就必须对自己永远要想顾客永远满意，就必须对自己永远不满意不满意 完成一个新客户的治疗或检查，服务不完成一个新客户的治疗或检查，服务不是结束，而是结束，而 是刚刚开始是刚刚开始 应树立的经营观念应树立的经营观念 管理观管理观 没有问题是最大的问题没有问题是最大的问题 解决不了问题，解决不了问题， 以后将永远没有问题以后将永远没有问题 意识不到危机是最大的危机意识不到危机是最大的危机 目标不明确、不量化等于没有目标目标不明确、不量化等于没有目标 护士长的三大角色护士长的三大角色信息沟通角色信息沟通角色及时将院领导指令传达到下级及时将院领导指令传达到下级, ,变为变为部属的行动。部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到院迅速将市场信息及部属情况反馈到院领导领导, ,以供上级决策用。以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作况以便更好协作, ,并与病人及客户发生并与病人及客户发生联络。联络。护士长的三大角色护士长的三大角色人际关系角色人际关系角色在院领导面前是被领导者在院领导面前是被领导者, ,完成上级完成上级指令指令, ,在下级面前是领导者在下级面前是领导者, ,下达指令并下达指令并对结果负责。对结果负责。在同级面前在同级面前, ,协作者的角色。协作者的角色。在病人及客户面前是医院形象的代表在病人及客户面前是医院形象的代表, ,代表医院履行各项职责。代表医院履行各项职责。护士长的三大角色护士长的三大角色决策者角色决策者角色将医院下达任务转化为科室目标将医院下达任务转化为科室目标, ,并有并有效解决目标实施中的问题。效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题要善于发现将来的问题, ,并将问题转化并将问题转化为机会为机会, ,作为制定规划的依据。作为制定规划的依据。护士长的三大能力护士长的三大能力专业能力专业能力: : 解决问题解决问题, ,实现最终结果的保障。实现最终结果的保障。决策能力决策能力: : 医院持续发展的保障。医院持续发展的保障。沟通能力沟通能力: : 创造顾客价值的保障。创造顾客价值的保障。 目前医院护士长的现状目前医院护士长的现状喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划救火现象普遍救火现象普遍未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作理工作不称职护士长的情形不称职护士长的情形将一切都归罪于上司的人将一切都归罪于上司的人询问怎么办的人询问怎么办的人说说“不行不行”的人的人停滞不前的人停滞不前的人不善于沟通的人不善于沟通的人推迟报告坏消息的人推迟报告坏消息的人不懂基本规则的人不懂基本规则的人不善于表达的人不善于表达的人不喜欢行动的人不喜欢行动的人反应不迅速的人反应不迅速的人护士长的角色转换护士长的角色转换专才专才 通才通才依靠努力依靠努力 依靠团队建立工作网络，依靠团队建立工作网络， 利利用他人的手去实现组织目标。用他人的手去实现组织目标。做具体业务工作做具体业务工作 做管理、领导、业务做管理、领导、业务工作。工作。对技术性强的职业对技术性强的职业 对管理职业有认同对管理职业有认同感。感。执行力概念执行力概念狭义的执行力狭义的执行力 指一个人的执行力或某一件事的执行力。指一个人的执行力或某一件事的执行力。广义的执行力广义的执行力 是指一个组织、一个医院的执行力，即组是指一个组织、一个医院的执行力，即组织在达成目标过程中，所有影响最终目标织在达成目标过程中，所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行都进行规范、控制及整合运用规范、控制及整合运用，从而达到，从而达到目标任务目标任务。 执行力不佳的执行力不佳的8 8个原因个原因1 管理者没有常抓不懈管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。虎头蛇尾。2 2 管理者出台制度不严谨管理者出台制度不严谨朝令夕改。朝令夕改。3 3 制度本身不合理制度本身不合理缺乏可行、针对性。缺乏可行、针对性。4 4 执行的过程过于繁琐执行的过程过于繁琐限于条款，不知变通限于条款，不知变通5 5 缺少良好的工作方法缺少良好的工作方法不会分解汇总不会分解汇总6 6 缺少科学的监督考核制度缺少科学的监督考核制度没人和方法没人和方法7 7 只有形式上的培训只有形式上的培训忘了改造人的思想和心态忘了改造人的思想和心态8 8 缺少大家认同的医院文化缺少大家认同的医院文化没有形成凝聚力没有形成凝聚力执行力的衡量标准执行力的衡量标准效率效率质量质量满意度满意度成本成本应对危机反应速度应对危机反应速度 医院执行力的表现医院执行力的表现1 1 高度的沟通高度的沟通2 2 组织目标非常清晰组织目标非常清晰3 3 不断改进质量的具体措施不断改进质量的具体措施4 4 成本下降与质量改进同步成本下降与质量改进同步5 5 优秀的财务表现优秀的财务表现6 6 客户满意度客户满意度7 7 有一套支持创新和改进的基础体系有一套支持创新和改进的基础体系8 8 各科室部门即时可应对的危机表现各科室部门即时可应对的危机表现“执行执行”为什么为什么“不力不力”？想干，不一定去干；想干，不一定去干；会干，不一定能干好；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；认真，不一定能做对；说的对，却做不对；说的对，却做不对；做了，不等于做对了；做了，不等于做对了；做对了，不等于做出成效了。做对了，不等于做出成效了。护士长常犯的错误护士长常犯的错误第一第一 追求完美追求完美我曾经为得不到我曾经为得不到100100而放弃而放弃, ,结果却是零结果却是零第二第二 考核考核A,A,奖励奖励B B我们宣布讲究实绩我们宣布讲究实绩, ,注重实效注重实效, ,却往往奖励了专做表面却往往奖励了专做表面文章的人文章的人第三第三 眼睛里只有明星员工眼睛里只有明星员工如果你眼里只有明星员工的话如果你眼里只有明星员工的话, ,你反而会使明星处于你反而会使明星处于敌对环境敌对环境第四第四 到处是重点到处是重点一个领导人说一个领导人说: :“我列了十项重点我列了十项重点”, ,表示他根本不进表示他根本不进入状况入状况第五第五 不放弃任何机会不放弃任何机会如果有一个项目如果有一个项目, ,首先要考虑有没有人来做首先要考虑有没有人来做, ,如果没有如果没有人做人做, ,就要放弃了就要放弃了, ,这是一个必要条件这是一个必要条件. .执行者七大能力要素执行者七大能力要素了解业务和员工了解业务和员工善于面对现实善于面对现实目标管理与优先级目标管理与优先级项目管理，善于发现解决方案项目管理，善于发现解决方案善于绩效评估善于绩效评估帮助你的人成长帮助你的人成长了解自我了解自我各层各层执行能力分解执行能力分解高层高层 利于执行的正确决策力利于执行的正确决策力 利于中层理解的宣导能力利于中层理解的宣导能力 有效的目标分解能力有效的目标分解能力中层中层 对高层战略目标的理解力和悟性对高层战略目标的理解力和悟性 从部门目标到行动计划的转化能力从部门目标到行动计划的转化能力 培训能力，激励能力，评估能力；跟踪能力；培训能力，激励能力，评估能力；跟踪能力；时间管理能力；学习能力时间管理能力；学习能力基层基层 不折不扣完成任务的能力；学习成长能力不折不扣完成任务的能力；学习成长能力执执行行的的技技巧巧制定计划前征求意见制定计划前征求意见根据医院及科室实际能力制定目标根据医院及科室实际能力制定目标讨论可能出现的问题并找出答案讨论可能出现的问题并找出答案设定阶段目标设定阶段目标建立突发事件处理机制建立突发事件处理机制建立不依赖能人的执行系统建立不依赖能人的执行系统4R4R执行系统执行系统R1 执行的驱动系统执行的驱动系统 制定目标，并将计划的任务层层分解，落实到部门与具制定目标，并将计划的任务层层分解，落实到部门与具体的行动上体的行动上R2 执行人的职责系统（执行人的职责系统（KPIKPI） 明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPIKPI）并提出一整套业并提出一整套业绩标准绩标准R3 执行效果的检查系统（执行效果的检查系统（ERPERP） 在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入医院目标管理系统在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入医院目标管理系统R4 执行结果的考核系统执行结果的考核系统 通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工星员工，淘汰不及格员工“六化六化”打造高效执行力打造高效执行力第一步：组织灵活化，问题简单化第一步：组织灵活化，问题简单化 让员工知道如何服务顾客让员工知道如何服务顾客第二步：配置合理化，岗位责任化第二步：配置合理化，岗位责任化 让员工明确自己的任务与职责让员工明确自己的任务与职责第三步：工作流程化，行为制度化第三步：工作流程化，行为制度化 让员工知道如何做事，简单重复产生高效让员工知道如何做事，简单重复产生高效第四步：考核绩效化，改进循环化第四步：考核绩效化，改进循环化 检查员工的执行情况检查员工的执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化第五步：分配公平化，奖惩公开化 对员工论功行赏，奖优罚劣对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训持续化，能力模型化第六步：培训持续化，能力模型化 让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型“六化六化”打造高效执行力的逻辑路线打造高效执行力的逻辑路线第一步第一步第一步第一步组织灵活化、问题简单化组织灵活化、问题简单化第三步第三步第三步第三步工作流程化工作流程化行为制度化行为制度化第二步第二步第二步第二步配置合理化配置合理化岗位责任化岗位责任化第五步第五步第五步第五步分配公平化分配公平化奖惩公开化奖惩公开化第四步第四步第四步第四步 考核绩效化考核绩效化改进循环化改进循环化第六步第六步第六步第六步 培训持续化、能力模型化培训持续化、能力模型化第一化：组织灵活化、问题简单化第一化：组织灵活化、问题简单化 就是明确界定医院各部门职责、就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。常事物，将复杂的事情简单化处理。 第二化：岗位责任化、配置合理化第二化：岗位责任化、配置合理化 医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任 。开。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，责任到此，不可推卸不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。明确任职资格，做到知人善任。 就是让员工学会主动做事。用流程优就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化流程化、制度化制度化、表格化表格化。 医院医院70708080的工作都可以通过流程、的工作都可以通过流程、制度来规范。制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。情做好。第三化：工作流程化、行为制度化第三化：工作流程化、行为制度化第四化：考核绩效化、改进循环化第四化：考核绩效化、改进循环化 就是要目标明确，就工作重点达成就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。改进）。 第五化：分配公平化、奖惩公开化第五化：分配公平化、奖惩公开化 进进行行岗岗位位价价值值评评估估确确定定薪薪酬酬结结构构，开开展展薪薪酬酬调调查查分分析析决决定定薪薪酬酬水水平平，根根据据员员工工业业绩绩（执执行行的的结结果果）决决定定个个人人收收入入。用用奖奖励励机机制制推推行行计计划划执行。执行。 韦尔奇说：韦尔奇说：“奖励你的员工奖励你的员工这就是全部这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。一件事就是论功行赏，奖罚分明。” 第六化：培训持续化、能力模型化第六化：培训持续化、能力模型化 医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。化医院取得高绩效的能力。 摩摩托托罗罗拉拉公公司司有有数数据据表表明明：在在培培训训上上每每投入投入1 1亿美元，就有亿美元，就有3030亿美元的回报。亿美元的回报。 鲍威尔鲍威尔常表示常表示, ,领导者领导者要要坚持信念，他坚持信念，他坚信：坚信：有能力、品德、勇有能力、品德、勇气气、忠、忠诚诚、信心、信心、无私无私、牺牲牺牲、关怀关怀, , 而而这这些些听来听来俗俗套套的的做人准则，做人准则，往往是往往是很很多管理者多管理者的致命的致命伤伤-因因为为很少很少人真正能人真正能够够做得到做得到。 鲍威尔鲍威尔执行力原则一：坚持信念执行力原则一：坚持信念 在开战前，暂时在开战前，暂时把把复杂复杂的的计划计划、演练演练、测算测算、分分析等析等放在一放在一边，边，先先想清楚想清楚到底想要完成到底想要完成什么？什么？到到底底为谁为谁而而战？为战？为何而何而战？战？ 如果如果没没有先想清楚要以有先想清楚要以战争达战争达成成什么，以及准什么，以及准备备如何完如何完成，没成，没有人可以有人可以轻易发动战争轻易发动战争, ,最好最好连连想都想都别别想想。鲍威尔鲍威尔执行力原则二：明确目标执行力原则二：明确目标鲍威尔鲍威尔执行力原则三：关注细节执行力原则三：关注细节 许多领导和管理专家认为：领导眼光要许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节。远，关注大事、少管细节。 但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。充分掌握各种信息。 他在他在担担任任参谋长联参谋长联席席会议会议主席期間主席期間, ,数数次次鹰鹰派想派想发动战争发动战争, ,都因都因为为他能他能够够提出提出祥实祥实而精而精确确的的伤伤亡亡数数字和代字和代价价而作而作罢。罢。 他他认为：认为： 如果能掌握如果能掌握细节细节, ,就就会会做出截做出截然不同的決定然不同的決定。 他他说说主管一定要清楚部主管一定要清楚部门门的的状况状况, ,并并掌掌握握信信息的息的渠渠道道, ,他他认为一个领导认为一个领导若消息若消息灵灵通通，可以事前化解可以事前化解许多许多致命的致命的伤伤害害。 他他认为：认为：很少看到很少看到有领导有领导把打探把打探细节当细节当作是正大光明的事作是正大光明的事来来做做。鲍威尔鲍威尔执行力原则三：关注细节执行力原则三：关注细节 鲍威尔鲍威尔能在全球最排外的能在全球最排外的权权力走廊力走廊里里光芒四射光芒四射, ,不是因不是因为为他的能力他的能力过过人人。 而是因而是因为为他常常他常常告戒告戒自己自己：别：别太太看看重自己的感重自己的感觉觉, ,事实更为事实更为重要重要; ; 别别太太重重视视自我自我, ,而而要以任要以任务为务为先先。 因此他不因此他不会会犯犯许多管理者许多管理者的通病的通病, ,一遇挫折便一遇挫折便发发怒或拂袖而去怒或拂袖而去。鲍威尔鲍威尔执行力原则四：任务为先执行力原则四：任务为先 得罪人得罪人是是管理者管理者的工作之一的工作之一，对完成任务和目标而言，对完成任务和目标而言，个个人受人受伤伤的的感觉显感觉显然然居次要位置。居次要位置。 好领导好领导不是在比不是在比谁谁最受最受欢迎，如果欢迎，如果不去得罪人或不去得罪人或讨讨好每好每个个人人, ,只只会让会让自己越自己越来来越平庸越平庸，被尊敬远比受欢迎重要。，被尊敬远比受欢迎重要。 因因为为怕怕得罪人得罪人的的领导领导, ,在做困在做困难决难决定定时时可能可能会举会举棋不定、棋不定、拖拖泥带水，关泥带水，关心是否受心是否受欢迎欢迎更甚更甚于关注于关注效益的效益的领导领导, ,是不是不愿愿去去面面对应该面对对应该面对的人的人. .他他们无法赏罚们无法赏罚分明分明, ,不不敢敢挑挑战战既得利益者既得利益者，而而无无可避免的可避免的，因因为为不去挑不去挑战传统战传统, ,受害的反而是自己的受害的反而是自己的声声誉、威信和组织誉、威信和组织的的绩效。绩效。 因此，要负责就别怕得罪人。因此，要负责就别怕得罪人。鲍威尔鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人执行力原则五：知道何时得罪人 让绩效和变革成为组织的优先工作。让绩效和变革成为组织的优先工作。 界定界定游戏规则，并游戏规则，并要求人人要求人人参与。参与。 务必让表现优秀的人活得比绩务必让表现优秀的人活得比绩效效差的人差的人开开心心。 以贡献而不是以职位来评价人。以贡献而不是以职位来评价人。 当没当没有人生有人生气时，应该经常问问自己气时，应该经常问问自己是是否否因因为为你你推动推动不力不力。鲍威尔鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人执行力原则五：知道何时得罪人 鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。 当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解,与他会面时，他是真心想听他们心里话。 如果有一天，你的下属不再告诉你他们的问题，从那天起,你就不再是他们的领导了。 他们要么是不再相信你能帮助他们，要么就是觉得你根本不在乎。而无论是哪一种原因，都是领导上的失败。鲍威尔鲍威尔执行力原则六：诚实对话执行力原则六：诚实对话 与鲍威尔与鲍威尔交交谈谈, ,你可能你可能会会感到意外感到意外, ,他竟然是他竟然是如此如此专专注注聆听聆听他他人说话，这再人说话，这再次反映了次反映了他尽他尽可可能能随时随地学习随时随地学习的的决心。决心。 认真听人说认真听人说, ,才能才能让让人人认真听你说认真听你说, ,想法就能更想法就能更快、更可靠地相互交快、更可靠地相互交换。换。 当经当经理人在攀登理人在攀登企业阶梯时企业阶梯时, ,有有时会时会感染到一些感染到一些怪毛病怪毛病：他他们们的耳朵的耳朵变变小了小了, ,嘴巴嘴巴变变大了大了。 他他们越们越是只是只说说不不听听, ,越没越没有人有人听听他他们们在在说什么。说什么。 一个领导一个领导如果如果闭闭嘴嘴聆听聆听, ,不但可以不但可以学学到更多到更多, ,还还可以可以营造营造人人们愿意有听们愿意有听他他们说话们说话的的环境。环境。鲍威尔鲍威尔执行力原则七：促进沟通执行力原则七：促进沟通 简单简单可以可以使得解决问题的方案更使得解决问题的方案更明确和容易理解，可以明确和容易理解，可以提高提高执行执行的的透明度、透明度、专注力和行动力。专注力和行动力。 无论有关任务的目的、无论有关任务的目的、政策、政策、绩效标准绩效标准或或行为要求，行为要求，都都应该尽可能的应该尽可能的保持保持简单。简单。 当领导当领导化繁化繁为简，动员为简，动员人人们们追求追求优异优异表表现，将会现，将会更更容易容易达成目标。当今许多卓越表现的企业都在回归达成目标。当今许多卓越表现的企业都在回归管理的简化和本原管理的简化和本原 。 鲍威尔鲍威尔执行力原则八：从间执行力原则八：从间 从简从简所衍生的所衍生的另外另外一一项项原原则则就是就是: :一致一致 一致一致性，会性，会使使领导变得更值得信赖，领导变得更值得信赖，更更有效率有效率。 鲍威尔鲍威尔执行力原则九：一致执行力原则九：一致 单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法真单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法真正完成工作的。正完成工作的。真正完成事情的是人真正完成事情的是人。 没没有一有一个个作作战计划是战计划是在和在和敌人敌人交交锋锋之之后后仍然有效仍然有效的。的。 一些非正式一些非正式调调查查显示显示, ,像戴像戴尔尔和和韦尔奇这样韦尔奇这样高效高效执执行行管管, ,都把百分之五十到七十五的都把百分之五十到七十五的时间时间用在和人有用在和人有关系关系的事情上的事情上, ,包括聘用、面包括聘用、面试试、奖励奖励制度、改制度、改进进工作工作环环境、境、参与参与培培训训和和发发展等等展等等。鲍威尔鲍威尔执行力原则十：人比计划重要执行力原则十：人比计划重要 鲍威尔认为：领导鲍威尔认为：领导就是就是榜样，无论榜样，无论是在是在军军中或者中或者企业中企业中, ,组织里组织里其他人都其他人都会有样学样。他们会有样学样。他们 不是不是听听领导说什么领导说什么, ,而是看而是看他们他们做什做什么。么。 领导的执行力的发挥很重要的方面就是取决于他自身领导的执行力的发挥很重要的方面就是取决于他自身的以身作则，领导的执行力不是源自于他的职位、权的以身作则，领导的执行力不是源自于他的职位、权力、头衔，而是来自于责任。力、头衔，而是来自于责任。 鲍威尔说：鲍威尔说：你可以你可以发发一堆一堆文件文件或或说说些些动听动听的的话，话，但如果但如果组织里组织里的其他人的其他人没没有看到你每天全力以有看到你每天全力以赴赴，他他们们也不也不会会努力工作努力工作。鲍威尔鲍威尔执行力原则十一：榜样作用执行力原则十一：榜样作用 执行需要靠统一、严明、公平的纪律。执行需要靠统一、严明、公平的纪律。 在纪律面前，人人平等。在纪律面前，人人平等。 因此，因此，“没有借口没有借口”是确保执行力提高是确保执行力提高的文化环境。的文化环境。 要克服总有借口的现象，必须从增强全要克服总有借口的现象，必须从增强全体组织成员的责任感做起。体组织成员的责任感做起。鲍威尔鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口执行力原则十二：没有任何借口 一本值得推荐的好书一本值得推荐的好书没有任何借口没有任何借口，作者出自美国西点，作者出自美国西点军校。军校。 在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有4 4种回种回答：答：“报告长官，是报告长官，是”；“报告长官，不是报告长官，不是”；“报告报告长官，没有任何借口长官，没有任何借口”；“报告长官，我不知道报告长官，我不知道”。 “没有任何借口没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合理的借口。口，哪怕是看似合理的借口。 它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是没它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。有任何借口的，人生也没有任何借口。鲍威尔鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口执行力原则十二：没有任何借口 表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但西点军校就是要让学员明白人生并不是永远西点军校就是要让学员明白人生并不是永远公平的，无论遇到什么样的遭遇和环境，都公平的，无论遇到什么样的遭遇和环境，都必须学会对自己的一切行为负责！必须学会对自己的一切行为负责！ 没有任何借口的训练，让西点的每一位学员没有任何借口的训练，让西点的每一位学员养成了毫不畏惧、坚忍不拔和极高的执行力。养成了毫不畏惧、坚忍不拔和极高的执行力。鲍威尔鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口执行力原则十二：没有任何借口鲍威尔的成功秘诀鲍威尔的成功秘诀 急事慢慢的说，大事想清楚再说，小事幽默的说，没把握的事小心的说，做不到的事不乱说，伤害人的事坚决不说，没有发生的事不要胡说，别人的事谨慎的说，自己的事想怎么说就怎么说，现在的事做了再说，未来的事未来再说。积极的心态积极的心态 首先我们需要具备积极的心态。积极的首先我们需要具备积极的心态。积极的心态就是把好的，正确的方面扩张开来，同心态就是把好的，正确的方面扩张开来，同时第一时间投入进去。一个国家，一个医院时第一时间投入进去。一个国家，一个医院肯定都有很多好的方面，也有很多不够好的肯定都有很多好的方面，也有很多不够好的地方，我们就需要用积极的心态去对待。医地方，我们就需要用积极的心态去对待。医院有很多不尽合理的管理，可是我们应该看院有很多不尽合理的管理，可是我们应该看到医院管理风格的改变。也许你在医疗服务到医院管理风格的改变。也许你在医疗服务中遇到了很多困难，可是我们应该看到克服中遇到了很多困难，可是我们应该看到克服这些困难后的一片蓝天。这些困难后的一片蓝天。积极的心态积极的心态 积极的人象太阳，走到那里那里亮。消极的人象月亮，初一十五不一样。某种阴暗的现象、某种困难出现在你的面前时，如果你去关注这种阴暗，这种困难，那你就会因此而消沉，但如果你更加关注着这种阴暗的改变，这种困难的排除，你会感觉到自己的心中充满阳光，充满力量。同时，积极的心态不但使自己充满奋斗的阳光，也会给你身边的人带来阳光。 主动的心态主动的心态 主动是什么？主动就是主动是什么？主动就是“没有人告诉你没有人告诉你而你正做着恰当的事情而你正做着恰当的事情”。在竞争异常激。在竞争异常激烈的时代，被动就会挨打，主动就可以占烈的时代，被动就会挨打，主动就可以占据优势地位。我们的事业、我们的人生不据优势地位。我们的事业、我们的人生不是上天安排的，是我们主动的去争取的。是上天安排的，是我们主动的去争取的。在医院里，有很多的事情也许没有人安排在医院里，有很多的事情也许没有人安排你去作，有很多的职位空缺。如果你去主你去作，有很多的职位空缺。如果你去主动的行动起来，你不但锻炼了自己，同时动的行动起来，你不但锻炼了自己，同时也为自己争取这样的职位积蓄了力量，但也为自己争取这样的职位积蓄了力量，但如果什么事情都需要别人来告诉你时，你如果什么事情都需要别人来告诉你时，你已经很落后了，这样的职位也挤满了那些已经很落后了，这样的职位也挤满了那些主动行动着的人。主动行动着的人。 主动的心态主动的心态 主动是为了给自己增加机会，增加锻炼自己主动是为了给自己增加机会，增加锻炼自己的机会，增加实现自己价值的机会。社会、医的机会，增加实现自己价值的机会。社会、医院只能给你提供道具，而舞台需要自己搭建，院只能给你提供道具，而舞台需要自己搭建，演出需要自己排练，能演出什么精彩的节目，演出需要自己排练，能演出什么精彩的节目，有什么样的收视率决定权在你自己。有什么样的收视率决定权在你自己。 空杯心态空杯心态 人无完人。任何人都有自己的缺陷，自己相对较人无完人。任何人都有自己的缺陷，自己相对较弱的地方。也许你在某个行业已经满腹经纶，也许弱的地方。也许你在某个行业已经满腹经纶，也许你已经具备了丰富的技能，但是你对于新的技术，你已经具备了丰富的技能，但是你对于新的技术，对于新的服务，对于新的病人，还有许多未知的东对于新的服务，对于新的病人，还有许多未知的东西。你需要用空杯的心态重新去整理自己的智慧，西。你需要用空杯的心态重新去整理自己的智慧，去吸收现在的、别人正确的、优秀的东西。医院有去吸收现在的、别人正确的、优秀的东西。医院有医院的文化，有医院发展的思路，有自身管理的方医院的文化，有医院发展的思路，有自身管理的方法，只要是正确的，合理的，我们就必须去领悟，法，只要是正确的，合理的，我们就必须去领悟，去感受。把自己融入到医院之中，融入到团队之中，去感受。把自己融入到医院之中，融入到团队之中，否则，你永远是医院的局外人。否则，你永远是医院的局外人。 双赢的心态双赢的心态 等价交换是永恒的等价交换是永恒的商业规则。你必须站商业规则。你必须站在双赢的心态上去处理你与医院之间的、医在双赢的心态上去处理你与医院之间的、医院与病人之间的、医院和公众之间的关系。院与病人之间的、医院和公众之间的关系。你不能为了自身的利益去损坏医院的利益。你不能为了自身的利益去损坏医院的利益。没有大家且有小家？医院都没有了利益，你没有大家且有小家？医院都没有了利益，你也肯定没有利益。同样，我们也不能破坏医也肯定没有利益。同样，我们也不能破坏医院与病人之间的双赢规则，只要某一方失去院与病人之间的双赢规则，只要某一方失去了利益，必定就会放弃这样的合作。病人满了利益，必定就会放弃这样的合作。病人满足自己的需求，而医院实现自己的价值，这足自己的需求，而医院实现自己的价值，这同样也是一个双赢，任何一方的利益受到损同样也是一个双赢，任何一方的利益受到损坏都会付出代价。坏都会付出代价。 包容的心态包容的心态 作为医疗服务人员，你会接触到各种各样作为医疗服务人员，你会接触到各种各样的病人，也会接触到各种各样的消费者。我们的病人，也会接触到各种各样的消费者。我们是为病人提供服务的，满足客户需求的，这就是为病人提供服务的，满足客户需求的，这就要求我们学会包容，包容他人的不同喜好，包要求我们学会包容，包容他人的不同喜好，包容别人的挑剔。你的同事也许与你也有不同的容别人的挑剔。你的同事也许与你也有不同的喜好，有不同的做事风格，你也应该去包容。喜好，有不同的做事风格，你也应该去包容。 水至清则无鱼，海纳百川有容乃大。我们水至清则无鱼，海纳百川有容乃大。我们需要锻炼同理心，我们需要去接纳差异，我们需要锻炼同理心，我们需要去接纳差异，我们需要包容差异。需要包容差异。 自信的心态自信的心态 自信是一切行动的源动力，没有了自信自信是一切行动的源动力，没有了自信就没有的行动。我们对自己服务的医院充就没有的行动。我们对自己服务的医院充满自信，对我们的技术和服务充满自信，满自信，对我们的技术和服务充满自信，对自己的能力充满自信，对同事充满自信，对自己的能力充满自信，对同事充满自信，对未来充满自信。如果你充满了自信，你对未来充满自信。如果你充满了自信，你也就会充满了干劲，你开始感觉到这些事也就会充满了干劲，你开始感觉到这些事情是我们可以完成的，是我们应该完成的。情是我们可以完成的，是我们应该完成的。 行动的心态行动的心态 行动是最有说服力的。千百句美丽的雄行动是最有说服力的。千百句美丽的雄辩胜不过真实的行动。我们需要用行动去证辩胜不过真实的行动。我们需要用行动去证明自己的存在，证明自己的价值；我们需要明自己的存在，证明自己的价值；我们需要用行动去真正的关怀我们的病人；我们需要用行动去真正的关怀我们的病人；我们需要用行动去完成我们的目标。如果一切计划、用行动去完成我们的目标。如果一切计划、一切目标、一切愿景都是停留在纸上，不去一切目标、一切愿景都是停留在纸上，不去付诸行动，那计划就不能执行，目标就不能付诸行动，那计划就不能执行，目标就不能实现，愿景就是肥皂泡。实现，愿景就是肥皂泡。 给予的心态给予的心态 要索取，首先学会给予。没有给予，你就要索取，首先学会给予。没有给予，你就不可能索取。我们要给予我们的同事以关怀；不可能索取。我们要给予我们的同事以关怀；我们要给予我们的病人以服务。给予，给予，我们要给予我们的病人以服务。给予，给予，还是给予。唯有给予是永恒的，因为给予不会还是给予。唯有给予是永恒的，因为给予不会受到别人的拒绝，反而会得到别人的感激受到别人的拒绝，反而会得到别人的感激 。学习的心态学习的心态 干到老，学到老。竞争在加剧，实力和能力干到老，学到老。竞争在加剧，实力和能力的打拼将越加激烈。谁不去学习，谁就不能提的打拼将越加激烈。谁不去学习，谁就不能提高，谁就不会去创新，谁就会落后。同事是老高，谁就不会去创新，谁就会落后。同事是老师；上级是老师；病人是老师；竞争对手是老师；上级是老师；病人是老师；竞争对手是老师。学习不但是一种心态，更应该是我们的一师。学习不但是一种心态，更应该是我们的一种生活方式。二十一世纪，谁会学习，谁就会种生活方式。二十一世纪，谁会学习，谁就会成功，学习成为了自己的竞争力，也成为了医成功，学习成为了自己的竞争力，也成为了医院的竞争力。院的竞争力。 老板的心态老板的心态 象老板一样思考，象老板一样行动。你象老板一样思考，象老板一样行动。你具备了老板的心态，你就会去考虑医院的具备了老板的心态，你就会去考虑医院的成长，你会感觉到医院的事情就是自己的成长，你会感觉到医院的事情就是自己的事情。你知道什么是自己应该去作的，什事情。你知道什么是自己应该去作的，什么是自己不应该作的。反之，你就会得过么是自己不应该作的。反之，你就会得过且过，不付责任，认为自己永远是打工者，且过，不付责任，认为自己永远是打工者，医院的命运与自己无关。医院的命运与自己无关。1 1 要有目标和追求要有目标和追求2 2 经常保持微笑经常保持微笑3 3 学会和别人一块分享喜悦学会和别人一块分享喜悦4 4 乐于助人乐于助人5 5 保持自己的一颗童心保持自己的一颗童心6 6 要学会和各种人愉快的相处要学会和各种人愉快的相处7 7 保持幽默感保持幽默感8 8 要能处乱不惊要能处乱不惊9 9 学会宽恕他人学会宽恕他人10 有几个知心朋友11 11 常和别人保持合作常和别人保持合作, ,并从中获得乐趣并从中获得乐趣12 12 享受你的天伦之乐享受你的天伦之乐13 13 保持高度的自信心保持高度的自信心14 14 尊重弱者尊重弱者15 偶尔放纵自己一下16 16 有空来家坐坐有空来家坐坐17 17 具备胆识和勇气具备胆识和勇气18 18 不要财迷不要财迷迈向成功人生迈向成功人生 Tank you!Tank you!