目目 标标 管管 理理讲师：张讲师：张 建建 兴兴 英国英国 Exeter 大学企管研究所大学企管研究所硕士硕士 MBA英商德记洋行英商德记洋行 从业务员从业务员 到到 全国全国经理经理法商法商 Sodima 行销业务经行销业务经理理美国强生公司美国强生公司 全全国业务总监国业务总监课课 程程 观观 念念 结结 构构企业与员工的危机意识企业与员工的危机意识领导力领导力 沟沟通通激激励励执执行行力力文化文化制度制度目目 标标 下個秋天，當你見到雁群為過冬而朝南方，下個秋天，當你見到雁群為過冬而朝南方，沿途以字隊形飛行時，您也許已想到某種科學沿途以字隊形飛行時，您也許已想到某種科學家論點已經可以說明牠們為什麼如此飛。家論點已經可以說明牠們為什麼如此飛。沒有一隻野雁會升得太高，如果它只用自己的翅膀飛行沒有一隻野雁會升得太高，如果它只用自己的翅膀飛行野雁的感覺野雁的感覺 (雁行理論雁行理論) 野雁每年要飛行好幾萬英里，光是一天內就可以野雁每年要飛行好幾萬英里，光是一天內就可以飛越好幾百英里的距離，真是人世間的一大奇觀，而飛越好幾百英里的距離，真是人世間的一大奇觀，而牠們就靠隨時不斷的互相鼓舞來達到目的地。牠們就靠隨時不斷的互相鼓舞來達到目的地。野雁的叫聲不但熱情十足，而且足以給人精神鼓野雁的叫聲不但熱情十足，而且足以給人精神鼓舞舞.。啟啟示示與擁有相同目標的人與擁有相同目標的人同行，能更快速，更同行，能更快速，更容易地到達目的地，容易地到達目的地，因為彼此之間能互相因為彼此之間能互相推動。推動。當每一隻雁鳥展翅拍打時，當每一隻雁鳥展翅拍打時，造成其他的雁鳥立刻跟進，造成其他的雁鳥立刻跟進，整個鳥群抬升。借著字隊整個鳥群抬升。借著字隊形，整個雁群比每隻雁鳥單形，整個雁群比每隻雁鳥單飛時，至少增加了七十一個飛時，至少增加了七十一個百分比的飛行距離。百分比的飛行距離。 過去我們的工作方式好比一隻隻單飛的雁過去我們的工作方式好比一隻隻單飛的雁,分工較多而合作較少分工較多而合作較少 萬物之靈的我們萬物之靈的我們,只要同心協力必定也有提昇只要同心協力必定也有提昇71%生產力的潛能生產力的潛能 以合作取代獨力競爭以合作取代獨力競爭,一起創造整體的工作價值一起創造整體的工作價值1啟啟示示如果我們擁用像野雁如果我們擁用像野雁一樣的感覺，我們會一樣的感覺，我們會留在隊裡，跟那些與留在隊裡，跟那些與我們走同一條路，同我們走同一條路，同時又在前面領路的人時又在前面領路的人在一起。在一起。 願意接受他人的協助，也願意協助他人。願意接受他人的協助，也願意協助他人。是是Cell 成功與否的必要條件成功與否的必要條件 因此因此,每個每個Cell的成員除了本身的專長的成員除了本身的專長,還必須努力去學習別人會的還必須努力去學習別人會的 技能技能,扮演多能扮演多能/知能的角色知能的角色,才能與隊友同心協力才能與隊友同心協力,互助合作互助合作當一隻野雁脫隊時，他立刻感當一隻野雁脫隊時，他立刻感到獨自飛行時遲緩、拖拉與吃到獨自飛行時遲緩、拖拉與吃力，所以很快又回到隊形中，力，所以很快又回到隊形中，繼續利用前一隻鳥所造成的浮繼續利用前一隻鳥所造成的浮力。力。2啟啟示示輪流從事繁重的工作輪流從事繁重的工作是合理的，輪流擔任是合理的，輪流擔任與共享領導權是必要與共享領導權是必要及明智的及明智的, ,對人或對對人或對南飛的野雁都一樣。南飛的野雁都一樣。 Cell 的的 Leader並不是固定不變的並不是固定不變的,因此因此,每個每個Cell的成員都必須的成員都必須 準備好有一天擔任準備好有一天擔任Leader的職務的職務 我們期待人人將工作的價值觀予以提昇我們期待人人將工作的價值觀予以提昇,勿為生活而工作勿為生活而工作,要為工作要為工作 而生活而生活成為充實成為充實,快樂快樂,生活充滿意義的知識工作者生活充滿意義的知識工作者當領隊的野雁疲倦了，它會當領隊的野雁疲倦了，它會輪流退到側翼，另一隻野雁輪流退到側翼，另一隻野雁則接替飛在隊形的最前端。則接替飛在隊形的最前端。3团队行为曲线团队行为曲线工作群体工作群体潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队表现出色的团队表现出色的团队伪团队伪团队团队绩效团队绩效工工作作表表现现Team 团 队T ogetherE veryone A chieveM oreGoal高效团队的高效团队的9个特征个特征外部支持一致的承 诺开放的沟 通相关的技 能相互的信 任有效的结构分享成果恰当的领 导清晰的目 标我们的团队出了什么问题？我们的团队出了什么问题？请思考，说明请思考，说明 决决 策策 与与 执执 行行 ？l谁骂谁？谁的错？谁骂谁？谁的错？决决策策层层执执行行层层这几个团队表现的执行力如何？这几个团队表现的执行力如何？l中国航油新加坡海外公司中国航油新加坡海外公司l四川长虹电视四川长虹电视什么叫执行力？什么叫执行力？目目 标标 管管 理理咱们来踢一场足球，咱们来踢一场足球，没有球门没有球门目目 标标 管管 理理全球总公司全球总公司亚亚 太太 地地 区区北北 美美 地地 区区欧欧 洲洲行行销销部部财财务务部部人人 力力资资源源部部物物流流部部饼干饼干糖果糖果乳品乳品饮品饮品目目 标标 管管 理理l什么是目标管理什么是目标管理l如何得到一个好目标如何得到一个好目标l与上司制定目标与上司制定目标l与下属制定目标与下属制定目标l从目标到计划从目标到计划l工作追踪工作追踪什么是目标管理什么是目标管理l什么是目标管理什么是目标管理 目标管理的目标管理的6个特征个特征 目标管理的好处目标管理的好处 目标管理目标管理中层经理的怀疑中层经理的怀疑 目标管理目标管理中层经理的苦恼中层经理的苦恼目标管理与数字游戏目标管理与数字游戏本来就是一场数字游戏？本来就是一场数字游戏？4000万与万与8000万的区别是什么？万的区别是什么？目标管理与数字游戏目标管理与数字游戏n可是，所有的下属都会说可是，所有的下属都会说“目标太高目标太高”，怎么办？，怎么办？什么是目标管理什么是目标管理目标管理的六个特征目标管理的六个特征 特征一：共同参与制定特征一：共同参与制定 了解相互的期望了解相互的期望 使下属充分了解组织目标使下属充分了解组织目标 发挥下属的工作热情和能力发挥下属的工作热情和能力 下属认同制定的目标下属认同制定的目标 什么是目标管理什么是目标管理 特征二：与高层一致特征二：与高层一致 不容易不容易 特征三：可衡量特征三：可衡量 不仅定量的目标容易制定，定性的目标也可以衡量。不仅定量的目标容易制定，定性的目标也可以衡量。 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。标准同时也是事后评估的标准。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的 工工 作作 追追 踪踪p如果世界上只有两种人，如果世界上只有两种人，英雄英雄 与与历史学家历史学家，您想做哪一种？，您想做哪一种？什么是目标管理什么是目标管理 特征四：关注结果特征四：关注结果 目标的优先须序是根据目标结果的重要性决定目标的优先须序是根据目标结果的重要性决定的。的。 将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。来达到。 处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。属调整行动方案，达成目标。 什么是目标管理什么是目标管理 特征五：及时的反馈与辅导特征五：及时的反馈与辅导 没有反馈和辅导就没有目标管理。没有反馈和辅导就没有目标管理。 不再处于核心的、主导的指挥者的位置，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。而是站在下属的旁边。 不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。劝告、建议。 什么是目标管理什么是目标管理 特征六：以事先设定的目标评估绩效特征六：以事先设定的目标评估绩效l不是谈好的目标，不可评估。不是谈好的目标，不可评估。l没有与激励机制挂钩没有与激励机制挂钩 什么是目标管理什么是目标管理目标管理的好处目标管理的好处l抓住重点抓住重点l关注结果关注结果l考核的依据明确考核的依据明确l激发下属的承诺和工作主动性激发下属的承诺和工作主动性l统一目标，统一目标，“劲往一处使劲往一处使”l在各自的层面上工作在各自的层面上工作 一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”什么是目标管理什么是目标管理l下属的能力提升和职业发展快下属的能力提升和职业发展快 目标管理实际上是和信任、授权密切结目标管理实际上是和信任、授权密切结合的。合的。 上司的角色不是一位怕下属出错的裁判上司的角色不是一位怕下属出错的裁判或没有按自己的风格做事的或没有按自己的风格做事的“监工监工”，而是一，而是一位教练和顾问。位教练和顾问。 一旦设定了目标，如何去实现这些目一旦设定了目标，如何去实现这些目标的决定权应当在下属手里。标的决定权应当在下属手里。 什么是目标管理什么是目标管理目标管理目标管理中层经理的怀疑中层经理的怀疑怀疑一：目标管理使管理权威受到挑战怀疑一：目标管理使管理权威受到挑战怀疑二：讨价还价，没完没了怀疑二：讨价还价，没完没了怀疑三：费时间怀疑三：费时间怀疑四：好好的，改什么呀怀疑四：好好的，改什么呀怀疑五：目标管理对于人员的互动要求太高怀疑五：目标管理对于人员的互动要求太高什么是目标管理什么是目标管理目标管理目标管理中层经理的苦恼中层经理的苦恼苦恼一：得不到一个好的目标，目标模糊，苦恼一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难完成起来有困难苦恼二：部门目标得不到下属们的共识苦恼二：部门目标得不到下属们的共识苦恼三：下属无目标，都在等着分派工作，苦恼三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动不主动什么是目标管理什么是目标管理苦恼四：要随时查看工作的进展情况，很累苦恼四：要随时查看工作的进展情况，很累苦恼五：工作业绩无法准确评估苦恼五：工作业绩无法准确评估苦恼六：目标变来变去苦恼六：目标变来变去苦恼七：鞭打快牛苦恼七：鞭打快牛根本的原因在于对自己缺乏信心及责任感根本的原因在于对自己缺乏信心及责任感如何得到一个好目标如何得到一个好目标原因之一：目的和目标的湿淆原因之一：目的和目标的湿淆 例例 1 ：我们今年要增收节支。：我们今年要增收节支。 例例 2 ：2001年行政费用比去年下降年行政费用比去年下降15%。如何得到一个好目标如何得到一个好目标原因之二：定量目标和定性目标的问题原因之二：定量目标和定性目标的问题可以量化的目标可以量化的目标销售额的增长销售额的增长 %市场份额的增长市场份额的增长 %新增代理为新增代理为 家家费用降低费用降低 %人员增长人员增长 %产品合格率达到产品合格率达到 %等等等等 如何得到一个好目标如何得到一个好目标定性目标定性目标年内制订新的报销制度（财务）年内制订新的报销制度（财务）年内建立新的考核制度（人力制度）年内建立新的考核制度（人力制度）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内改善文档管理的状况（行政部）年内改善文档管理的状况（行政部）等等等等如何得到一个好目标如何得到一个好目标l原因之三：多重目标的问题原因之三：多重目标的问题 分清主目标和次目标分清主目标和次目标 目标不要过多目标不要过多如何得到一个好目标如何得到一个好目标l原因之四：目标的冲突问题原因之四：目标的冲突问题 需要在目标之间建立优先次序，选择较为需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。 需要我们发现和使用新的工作方法或是技需要我们发现和使用新的工作方法或是技巧。巧。 我们常常要权衡完成长期目标和面对的当我们常常要权衡完成长期目标和面对的当前问题。前问题。如何得到一个好目标如何得到一个好目标不同目标之间可能的冲突不同目标之间可能的冲突公司在全国有公司在全国有6，000 多家太阳镜零售商客户，以前透过经销多家太阳镜零售商客户，以前透过经销商代理，但是后来发现无法确实掌控市场的变化与信息，与商代理，但是后来发现无法确实掌控市场的变化与信息，与客户的关系也不够紧密，于是改为直接雇用销售人员跑终端客户的关系也不够紧密，于是改为直接雇用销售人员跑终端客户，全国共有业务员近客户，全国共有业务员近 70 人。人。紧随着非典过后，国外总公司派员来视察中国市场，发现人员紧随着非典过后，国外总公司派员来视察中国市场，发现人员的纪律，销售技巧，生产力都嫌不足，管理人员也显然没有的纪律，销售技巧，生产力都嫌不足，管理人员也显然没有充分的能力立刻改善。于是，总公司要求裁减人员到充分的能力立刻改善。于是，总公司要求裁减人员到 40 人人以下，但是也不能再透国经销商经营市场；这样，不但市场以下，但是也不能再透国经销商经营市场；这样，不但市场的掌握度很高，利润也高。的掌握度很高，利润也高。林总很苦恼，不知道怎麽办。林总很苦恼，不知道怎麽办。如何得到一个好目标如何得到一个好目标不同目标之间可能的冲突不同目标之间可能的冲突 评估冲突的重要性评估冲突的重要性 分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决解决如何得到一个好目标如何得到一个好目标 如果必须在冲突目标中选择其一的话，应如果必须在冲突目标中选择其一的话，应当牺牲掉或拖延较不重要的目标当牺牲掉或拖延较不重要的目标 如果目标发生冲突时，应当向下属解释如果目标发生冲突时，应当向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助的，有时还需要得到上司的帮助如何得到一个好目标如何得到一个好目标SMART原则原则l明确具体的（明确具体的（ Specific）l可衡量的（可衡量的（Measurable）l可接受的（可接受的（Acceptable）l现实可行的（现实可行的（Realistic）l有时间限制的（有时间限制的（Timetable）如何得到一个好目标如何得到一个好目标 所制订的目标所制订的目标 今年将行政费用降低今年将行政费用降低20%。对对目标进行的评价目标进行的评价 目标具体明确、可进行衡量、目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于现实和可有时间限制，至于现实和可达成与否，视具体情况而定。达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，定立的费用但很多情况下，定立的费用降低目标并未经过认真的思降低目标并未经过认真的思考，只是心血来潮。考，只是心血来潮。如何得到一个好目标如何得到一个好目标所制订的目标所制订的目标 今天是今天是5月月30日，日，6月月3日是市场策划书交与日是市场策划书交与客户的最后时间，策客户的最后时间，策划部人员和必须提交划部人员和必须提交报告。报告。对目标进行的评价对目标进行的评价 这里规定了很严格的这里规定了很严格的时间限制，比较具体；时间限制，比较具体；由于达成的工作事先由于达成的工作事先早已明确，这里只不早已明确，这里只不过提早一个时间交上过提早一个时间交上来而已。这是通知不来而已。这是通知不是目标。是目标。如何得到一个好目标如何得到一个好目标所制订的目标所制订的目标 小王，你这个月的目小王，你这个月的目标就是要将公司的车标就是要将公司的车辆管好。辆管好。对目标进行的评价对目标进行的评价 这个工作目标非常不明确、这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的不具体，更缺乏明确的衡量的标准，到底小王衡量的标准，到底小王把车辆管成什么样就算把车辆管成什么样就算完成任务啦？完成任务啦？如何得到一个好目标如何得到一个好目标所制订的目标所制订的目标 你们质检员一定要定期检你们质检员一定要定期检查生产情况。查生产情况。对目标进行的评价对目标进行的评价 工作要求不具体，什工作要求不具体，什么是定期，定期的标么是定期，定期的标准是什么；没有时间准是什么；没有时间限制，工作完成后，限制，工作完成后，没有衡量的具体指标。没有衡量的具体指标。如何得到一个好目标如何得到一个好目标所制订的目标所制订的目标 6月月10日之前，为了符合日之前，为了符合公司互联网业务的发展，公司互联网业务的发展，人事部经理助理召开一人事部经理助理召开一次招聘会；面试应聘人次招聘会；面试应聘人员；制订出新部门的工员；制订出新部门的工作规范，并交公司行政作规范，并交公司行政会讨论。会讨论。对目标进行的评价对目标进行的评价 目标是清晰具体的，有明目标是清晰具体的，有明确的时间限制和工作要确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来求，从所述及的内容来看，应当是人事经理助看，应当是人事经理助理近期能够实施的工作理近期能够实施的工作目标。行政性部门的工目标。行政性部门的工作目标一般不容易进行作目标一般不容易进行量化，但是，工作不能量化，但是，工作不能量化不等于工作不能衡量化不等于工作不能衡量。量。 如何得到一个好目标如何得到一个好目标lSMART原则中可衡量的目标并不等于必原则中可衡量的目标并不等于必须要将目标量化。须要将目标量化。好好目标的特征目标的特征特征一：与高层目标一致特征一：与高层目标一致 制订部门目标时，一定要同公司的发展目标制订部门目标时，一定要同公司的发展目标保持步调一致，要做到这一点，就需要中层经保持步调一致，要做到这一点，就需要中层经理人员能够准确把握公司的目标，要注意同其理人员能够准确把握公司的目标，要注意同其他相关部门保持有效的接触。他相关部门保持有效的接触。如何得到一个好目标如何得到一个好目标特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMART原则原则特征三：具有挑战性特征三：具有挑战性特征四：书面化特征四：书面化如何得到一个好目标如何得到一个好目标如何得到一个好目标如何得到一个好目标 设立目标的设立目标的7 7个步骤个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步第一步第一步第一步制订符合制订符合SMART原原则的目标则的目标第二步第二步第二步第二步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致第三步第三步第三步第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法解决方法第四步第四步第四步第四步列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权第五步第五步列出为达成目标所必需的合作对象列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源和外部资源第六步第六步第六步第六步确定目标完成的日期确定目标完成的日期第七步第七步与上司制定目标与上司制定目标制定目标制定目标对上司的分析（心理）与上司制定目标与上司制定目标制定目标时上司的角度制定目标时上司的角度执行董事会的决议执行董事会的决议掌握更多的决策信息掌握更多的决策信息关注企业整体的运行状况和整体目标关注企业整体的运行状况和整体目标关注公司的发展和事业大小关注公司的发展和事业大小强调制度，不喜欢例外强调制度，不喜欢例外希望各部门各司其职希望各部门各司其职希望各部门对目标的漏洞和不完善之处能理希望各部门对目标的漏洞和不完善之处能理解和团队合作解和团队合作与上司制定目标与上司制定目标制定目标制定目标对上司的分析对上司的分析其一：执行董事会的决议其一：执行董事会的决议其二：信息不对称其二：信息不对称其三：上司与中层经理关心的角度不同其三：上司与中层经理关心的角度不同其四：上司与中层经理人员面对目标挑战的态度不同其四：上司与中层经理人员面对目标挑战的态度不同其五：思考问题的角度不同其五：思考问题的角度不同其六：对风险的控制能力不同其六：对风险的控制能力不同其七：管理侧重点其七：管理侧重点不一致其八：职责性问题其八：职责性问题与上司制定目标与上司制定目标制定目标制定目标对中层经理的分析对中层经理的分析 企业在一年中，可能有两次会出现中层管理企业在一年中，可能有两次会出现中层管理人员同上司激烈的冲突。人员同上司激烈的冲突。 在年终公司宣布业绩考核时。在年终公司宣布业绩考核时。 在年初拟定工作任务时在年初拟定工作任务时。与上司制定目标与上司制定目标制定目标时中层经理的角度制定目标时中层经理的角度 对公司目标不一定理解对公司目标不一定理解 总是希望目标低一些总是希望目标低一些 总是与其他同职位的经理攀比总是与其他同职位的经理攀比 做熟不做生，比较惧怕挑战做熟不做生，比较惧怕挑战 讨价还价心理，会哭的孩子吃奶多讨价还价心理，会哭的孩子吃奶多 强调自己目标的完成，不太关心其他部门的目标强调自己目标的完成，不太关心其他部门的目标完成完成与上司制定目标与上司制定目标目标对话目标对话目标对话的目标对话的6 6个要点个要点要点一：充分了解双方的期望要点一：充分了解双方的期望要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不是讲求目标太高太低问题是讲求目标太高太低问题要点三：寻求解决的途径和方法要点三：寻求解决的途径和方法要点四：寻求共同点要点四：寻求共同点要点五：以肯定的态度去讨论目标要点五：以肯定的态度去讨论目标要点六：寻求自身的改进之道要点六：寻求自身的改进之道与下属制定目标与下属制定目标制定下属目标时常见的错误制定下属目标时常见的错误 不对下属分解部门目标不对下属分解部门目标 除了销售目标外，其他部门的经理都抱着到时候除了销售目标外，其他部门的经理都抱着到时候再说的态度再说的态度 下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么目标目标 没有让下属充分理解公司和部门目标没有让下属充分理解公司和部门目标 部门经理将制订下属目标当成是分配工作，不管部门经理将制订下属目标当成是分配工作，不管下属认同不认同下属认同不认同 认为制订下属工作目标太费事认为制订下属工作目标太费事 目标与工作绩效太费事目标与工作绩效太费事 目标管理太难了目标管理太难了 部门内部的原因部门内部的原因与下属制定目标与下属制定目标制定下属目标时常见的错误制定下属目标时常见的错误部门内部的原因部门内部的原因l中层经理不太清楚自己的下属都具有什么样的中层经理不太清楚自己的下属都具有什么样的能力能力l中层经理在部门中的权威受到挑战中层经理在部门中的权威受到挑战l目标的达成常常需要各个部门分别目标之间的目标的达成常常需要各个部门分别目标之间的有机协调有机协调与下属制定目标与下属制定目标l来自下属的阻力有哪些？来自下属的阻力有哪些？l解决下属阻力的方法。解决下属阻力的方法。与下属制定目标与下属制定目标解决下属阻力的方法解决下属阻力的方法方法一：解释目标带来的好处方法一：解释目标带来的好处方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 请部属举出为何无法达成团体目标的原因请部属举出为何无法达成团体目标的原因方法三：循序渐进方法三：循序渐进方法四：目标与绩效标准的统一方法四：目标与绩效标准的统一方法五：向下属说明你所能够提供的支持方法五：向下属说明你所能够提供的支持与下属制定目标与下属制定目标建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤解释和介绍组织和部门目标解释和介绍组织和部门目标确认并书面化确认并书面化与团队目标比较与团队目标比较 目标对话目标对话 调整策略调整策略下属自我设定目标下属自我设定目标与下属制定目标的反思与下属制定目标的反思这个目标各能完成吗？这个目标各能完成吗？这个目标合理吗这个目标合理吗？OK！没问题！没问题！与下属制定目标与下属制定目标l您依据什麽来决定目标的合理与否您依据什麽来决定目标的合理与否？设计和分解销售指标设计和分解销售指标四类销售指标四类销售指标四类销售指标四类销售指标1 1、财务贡献指标、财务贡献指标一、签单额度；一、签单额度；二、回款额；二、回款额；三、费用控制。三、费用控制。分分成成3类类设计和分解销售指标设计和分解销售指标四类销售指标四类销售指标四类销售指标四类销售指标2 2、客户增长指标、客户增长指标 对于工业品销售来讲，客户增对于工业品销售来讲，客户增长指标包括两点：长指标包括两点： a. 开发新市场，新渠道开发新市场，新渠道 b. 提高市场占有率提高市场占有率设计和分解销售指标设计和分解销售指标四类销售指标四类销售指标四类销售指标四类销售指标3 3、客户满意指标、客户满意指标设计和分解销售指标设计和分解销售指标四类销售指标四类销售指标四类销售指标四类销售指标4 4、管理动作指标、管理动作指标 填写管理报表、完成某些管理填写管理报表、完成某些管理工作、参加公司的相关例会以及参加工工作、参加公司的相关例会以及参加工作述职等内容，都属于管理动作。作述职等内容，都属于管理动作。设计和分解销售指标设计和分解销售指标财务贡献指标的确定财务贡献指标的确定财务贡献指标的确定财务贡献指标的确定1、分析以往地区或客户群市场的细分贡献、分析以往地区或客户群市场的细分贡献2、预测未来的地区或客户群市场变化量、预测未来的地区或客户群市场变化量3、确定各产品的目标总量、确定各产品的目标总量4、分解规划到各个细分市场、分解规划到各个细分市场从从目标到计划目标到计划计划的好处计划的好处 成功完成预期工作目标的可能性大大地提高成功完成预期工作目标的可能性大大地提高 制订计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标制订计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标 计划使得工作目标的设定更为符合实际情况计划使得工作目标的设定更为符合实际情况 计划能够使工作更为有序以及有系统计划能够使工作更为有序以及有系统 好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出事的可能性好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出事的可能性 能更为轻松地处理突发的事件和问题能更为轻松地处理突发的事件和问题 减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预制减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预制 工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间浪费时间 成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配 能够更为客观地评估结果能够更为客观地评估结果SWOT 分析分析优势优势弱点弱点威胁威胁机会从目标到计划从目标到计划制定计划的基本要点制定计划的基本要点工作计划，一般包括以下几个方面：工作计划，一般包括以下几个方面：1、目前的情况、目前的情况现在所处的位置现在所处的位置2、前进的方向、前进的方向做什么向哪里前进做什么向哪里前进3、行动、行动需要做什么才能达到需要做什么才能达到4、人员责任、人员责任谁来做谁来做5、开始日期、开始日期6、计划的阶段反馈，或突发事件发生时，紧急处理、计划的阶段反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序程序7、结束日期、结束日期8、预算成本、预算成本从目标到计划从目标到计划制定计划的技巧制定计划的技巧分析要达到的工作目标；分析要达到的工作目标；判断所处的工作环境；判断所处的工作环境；找出影响目标实现的决定性因素；找出影响目标实现的决定性因素；分析所拥有的资源和决定性因素，分析研究各分析所拥有的资源和决定性因素，分析研究各种达到目标的可能方法；种达到目标的可能方法；选择最有可能的方法；选择最有可能的方法；根据所选定的方法拟定具体的实施方案，将各根据所选定的方法拟定具体的实施方案，将各项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考核项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考核方法，以此对相应人员的工作进行考评；方法，以此对相应人员的工作进行考评；从目标到计划从目标到计划制定计划的技巧制定计划的技巧对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可以对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序进行；同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序进行；决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整个决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整个计划完成所需要的时间；计划完成所需要的时间；建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，这样，建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，这样，有利于及时发现来自于：执行人员自身由于工作能有利于及时发现来自于：执行人员自身由于工作能力、经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员力、经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时予以补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时予以修正；修正；由于内部或外部环境发生变化，需要对计划进行必要由于内部或外部环境发生变化，需要对计划进行必要的修改。的修改。从目标到计划从目标到计划l正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基础。础。l部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可少的保证因素。少的保证因素。l部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同的价值观也是影响工作计划进行的重要因素。的价值观也是影响工作计划进行的重要因素。从目标到计划从目标到计划制定计划常见的错误制定计划常见的错误错误之一：一说到工作计划就认错误之一：一说到工作计划就认 出为是指长期计划。出为是指长期计划。错误之二：没有弹性。错误之二：没有弹性。错误之三：没有充分考虑实现计错误之三：没有充分考虑实现计 划所需要的人员、资划所需要的人员、资 源和时间等条件，不源和时间等条件，不 符合实际。符合实际。错误之四：没有包括一套处理各错误之四：没有包括一套处理各 种情况的要素。种情况的要素。错误之五：制订计划时过于注重错误之五：制订计划时过于注重 时间性的安排，而忽时间性的安排，而忽 略其他的因素。略其他的因素。错误之六：不注重计划的可操作性错误之六：不注重计划的可操作性错误之七：没有使参加行动的人员错误之七：没有使参加行动的人员 了解什么事情是最重要了解什么事情是最重要 的。的。错误之八：没有明确对下属的工作错误之八：没有明确对下属的工作 标准和期望。标准和期望。错误之九：对于涉及相关部门和同错误之九：对于涉及相关部门和同 事的情况，在制订计划事的情况，在制订计划 时没有同未来的合作进时没有同未来的合作进 行沟通。行沟通。从目标到计划从目标到计划l好好计划的特征计划的特征详尽并且清晰，使目标不存在疑问；要完成详尽并且清晰，使目标不存在疑问；要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？什么？有谁来完成？什么时间完成？完整，以避免行动之中造成脱节；完整，以避免行动之中造成脱节；一定要符合实际，以现有的人员、资源、时一定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的；间可以做得到的；具有弹性，使这个计划能够配合新的情况或具有弹性，使这个计划能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会；者能够充分利用新出现的各种机会；列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的；情是最重要的；从目标到计划从目标到计划l好计划的特征好计划的特征界定行动，使成员能明白哪些活动是希界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他望他/她做到的，哪些是一定要做到的；她做到的，哪些是一定要做到的；附有衡量该计划成功的标准；附有衡量该计划成功的标准；事先同合作者进行充分的沟通；事先同合作者进行充分的沟通；定出日期以便定期检查计划的进展情况。定出日期以便定期检查计划的进展情况。工作追踪工作追踪有效的工作追踪可以使中层经理得到有效的工作追踪可以使中层经理得到 确信工作按照工作计划进行；确信工作按照工作计划进行； 确信可以达到预计的工作成果；确信可以达到预计的工作成果； 确信组织的政策和程序规定被执行和遵守；确信组织的政策和程序规定被执行和遵守； 及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取必要的补救措施；采取必要的补救措施； 必要的时候，经授权采取特别的措施；必要的时候，经授权采取特别的措施；工工 作作 追追 踪踪工作追踪的工作追踪的5 5个原则个原则 原则一：适时的原则一：适时的 原则二：重要的原则二：重要的 原则三：明确的原则三：明确的 原则四：讲求实际的原则四：讲求实际的 原则五：经济的原则五：经济的工工 作作 追追 踪踪l如何进行工作追踪如何进行工作追踪中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作： 衡量工作进度及其结果衡量工作进度及其结果 评估结果，并与工作目标进行比较评估结果，并与工作目标进行比较 对下属的工作进行辅导对下属的工作进行辅导 如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因出和分析原因 采取必要的纠正措施，或者变更计划采取必要的纠正措施，或者变更计划工工 作作 追追 踪踪工作追踪，必须集中在： 工作成果工作成果 工作的方法及品质工作的方法及品质工工 作作 追追 踪踪l工作追踪的方法追踪的步骤之一追踪的步骤之一 收集信息收集信息 个人工作报告个人工作报告 部门、公司内部的客观数字资料部门、公司内部的客观数字资料 会议追踪会议追踪 协同工作协同工作 他人的反映他人的反映工工 作作 追追 踪踪l工作追踪的方法 追踪的步骤之二追踪的步骤之二评估评估 中层经理不可能一次使用所有述及的方中层经理不可能一次使用所有述及的方法来评估下属法来评估下属 按照工作重要性进行评估（图示）按照工作重要性进行评估（图示） 避免只做机械式的业绩和目标的比较，避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因应当发掘发生偏差的原因工工 作作 追追 踪踪销售部销售人员HR部门员工因 素权 重因 素权 重销售额50编报工资30销售费用20记录出勤30销售技巧10员工手册编制25发展客户10出 勤10出 勤5其 他5其 他5总 计100总 计100工工 作作 追追 踪踪l工作追踪的方法 追踪的步骤之三追踪的步骤之三反馈反馈 知道自己表现的优劣所在知道自己表现的优劣所在 寻求改善自己缺点的方法寻求改善自己缺点的方法 使自己习惯于自我工作追踪及管理使自己习惯于自我工作追踪及管理工工 作作 追追 踪踪l中层经理在工作追踪中容易出现的问中层经理在工作追踪中容易出现的问题题问题一：使用的资料有偏差问题一：使用的资料有偏差问题二：不追踪到底问题二：不追踪到底问题三：中层经理的态度或行为问题三：中层经理的态度或行为问题四：只对做得不好的下属进行追踪问题四：只对做得不好的下属进行追踪问题五：没有制定计划和采用有效的手段进问题五：没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪行工作追踪工工 作作 追追 踪踪 我们可以采取下列方式，纠正偏差：我们可以采取下列方式，纠正偏差：第一，更好的训练。第一，更好的训练。第二，更频繁的讨论。第二，更频繁的讨论。第三，如果证实原因是所定立的目标不实际，第三，如果证实原因是所定立的目标不实际，或找到完成该目标更佳的工作方法，就应或找到完成该目标更佳的工作方法，就应修改目标或工作计划。修改目标或工作计划。工工 作作 追追 踪踪l为什么下属会对工作追踪产生抗拒的态度为什么下属会对工作追踪产生抗拒的态度呢？呢？原因一：下属基于不想暴露自己缺点的思想，或者原因一：下属基于不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法。不愿意同他人合作寻求改进方法。原因二：下属不清楚工作追踪的目的。原因二：下属不清楚工作追踪的目的。原因三：早在同中层经理制定工作目标时，对自己原因三：早在同中层经理制定工作目标时，对自己的工作目标的工作目标不认同。不认同。原因四：原因四： 不认同评估成果的标准，或者达到目标的不认同评估成果的标准，或者达到目标的方法。方法。工作追踪工作追踪l为什么下属会对工作追踪产生抗拒的态为什么下属会对工作追踪产生抗拒的态度呢？度呢？原因五：下属不相信自己的表现能受到公平、正原因五：下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估。确的评估。原因六：下属可能过分相信自己的能力。原因六：下属可能过分相信自己的能力。原因七：不以为然原因七：不以为然原因八：却认为工作追踪总是与坏消息连在一起。原因八：却认为工作追踪总是与坏消息连在一起。工作追踪工作追踪l如何克服下属的抵制？如何克服下属的抵制？使下属了解有效工作追踪的必要。使下属了解有效工作追踪的必要。使下属了解工作追踪不是简单的监督使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好的工作情况，关键还在于辅助下属更好的工作，达成预定的工作目标。工作，达成预定的工作目标。追踪绩效表现，以及执行改正措施时，追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与。要让下属们亲自参与。工作追踪工作追踪l如何克服下属的抵制？如何克服下属的抵制？遵循对事不对人的原则，保持客观、遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度。冷静的态度。不要以权威的形式、以命令的方式进不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪。行工作追踪。中层经理要对下属遇到的困难表现出中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，努力帮助下属解决困难。理解，努力帮助下属解决困难。谁应该追踪什麽目标？职称职称追踪目标追踪目标时间时间总经理总经理工作月报表，损工作月报表，损益表益表每月销售副总销售副总工作月周报表，工作月周报表，周工作计划周工作计划每周生产副总生产副总周周生产进度，采生产进度，采购计划，生产计购计划，生产计划划每周销售经理销售经理销售日报表，周销售日报表，周工作计划，工作计划，每日销售经理销售经理促销计划，客户促销计划，客户库存库存每日个 人 人 生目 标 谈了谈了几个小时的工作目标，但是，人的几个小时的工作目标，但是，人的生命并不是只为了金钱与工作，请问，生命并不是只为了金钱与工作，请问，您的人生有没有目标？您的人生有没有目标？让我们一起来分享您我的人生目标。让我们一起来分享您我的人生目标。目标设定基础一般人不愿为自己设定目标的原因1.1.恐惧。恐惧。怕万一达不到怎么办？会有失败感；怕万一达不到怎么办？会有失败感；2.2.无此意愿。无此意愿。为何要设定目标，每天过的好好的为何要设定目标，每天过的好好的就可以了；就可以了；3.3.误将行动当成就。误将行动当成就。每天忙来忙去，好象很有成每天忙来忙去，好象很有成就感；其实行动不等于成就，有结果才算有成就感；其实行动不等于成就，有结果才算有成就。就。目标设定基础目标设定基础分解目标的方法：剥洋葱法分解目标的方法：剥洋葱法短期目标（短期目标（0.51年）年）中期目标（中期目标（23年）年）长期目标（长期目标（5-10年）年）总体目标总体目标终终 极极 目目标标）