万科发展模式及借鉴万科发展模式及借鉴企业概况注册资本：注册资本： 2,273,627,871元法定代表人：法定代表人：王石经经营营范范围围：兴办实业（具体项目另行申报）；国内商业、物资供销业（不含专营、专控、专卖商品）；进出口业务。宗旨宗旨建筑无限生活愿景愿景成为中国房地产行业的领跑者核心价值观核心价值观创造健康丰盛的人生 业务概况 公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，选择以以深深圳圳为为核核心心的的珠珠江江三三角角洲洲、以以上上海海为为核核心心的的长长江江三三角角洲洲、以以北北京京和和天天津津为为核核心心的的环环渤渤海海湾湾区区域域三大区域城市群带以及沈阳、成都、武汉、南昌等经济发达、人口众多的区域中心城市区域中心城市进行住宅开发。 截止2003年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山和广州15个城市进行住宅开发，2004年万科又先后进入东莞、无锡、昆山、惠州四个城市，目前万科业务已经扩展到19个大中城市。中国房地产业及万科发展历程（一）中国房地产发展历程中国房地产发展历程相关政策、事件及其对房地产市场影响相关政策、事件及其对房地产市场影响万科发展历程万科发展历程19581979房地产市场从无到有国家实行严格的计划经济，不存在土地交易和房屋交易19791991房地产市场复苏成长阶段1980年 “全国城市规划会议”提出了征收土地使用费的设想；1987年，党的十三大报告明确指出，房地产市场是社会主义市场体系的重要组成部分；1988年，修改后的 土地管理法明文规定，“土地使用权可以依法转让”，从而使房地产市场的发展有了法律上的保障；1990年，国务院发布了城镇国有土地使用权出让和转让暂行条例和外商投资开发经营成片土地暂行管理办法，再加上浦东开发开放的带动作用，年下半年，房地产市场出现了明显的上升势头。1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，经理王石；1988年，股份化改组成功，定名为“深圳万科企业股份有限公司” 。11月，以2000万元的价格投标买地，进入房进入房地产业地产业； 1991年，适应公司业务扩张需要，进行增资扩股，房地产向上海、厦门拓展。 中国房地产业及万科发展历程（二）中国房地产中国房地产发展历程发展历程相关政策、事件及其相关政策、事件及其对房地产市场影响对房地产市场影响万科发展历程万科发展历程19921997房地产市场初步形成阶段年初，邓小平南巡讲话南巡讲话，房地产市场全面发展，开发投资和交易都异常火爆。年房地产市场开始出现过热过热势头，房地产开发公司接近万家万家，房地产业处于极盛时期。国家开始对房地产市场采取一一系列调控措系列调控措施施，房地产开发投资回落，1997年更是出现了负增长。1992年，跨地域经营跨地域经营发展迅速，上海、青岛、天津等地项目发展顺利；1993年1月，放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市城市居民住宅居民住宅为公司的主导业务；同月，向上海市民正式推出中档城市居民住宅上海万科城市花园 ；1996年10月11日，深圳万科物业万科物业管理公司顺利通过ISO9002-94第三方国际认证检验，成为国内首家被国际机构承认符合质量标准的物业管理公司；1997年下半年，集团重新启动由于市场原因一度缓建的深圳两个高层项目；1997年10月，协议转让属下两个工业项目深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，至此，集团基本完成对非核心业务的调整非核心业务的调整。 1997年顺利实施配股配股计划，共募集资金3.83亿元人民币，用于深圳房地产项目开发及土地储备。 中国房地产业及万科发展历程（三）中国房地产中国房地产发展历程发展历程相关政策、事件及其相关政策、事件及其对房地产市场影响对房地产市场影响万科发展历程万科发展历程1998年以后房地产市场进入新的发展时期年国务院发布 关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知使我国房地产市场开始发生根本性的变化，其标志是福福利分房政策取消利分房政策取消和金融金融等行业进入房地产市场等行业进入房地产市场。2001年房地产被确定成为支柱产业支柱产业。2003年泡沫之争，系列宏观调控政策宏观调控政策出台。2004年8月31日土地招拍挂正式实施。1998年4月，减持银都置业有限公司股权及增持深圳海神置业有限公司股权，完成对房地产投资的地域调整；1998年11月，转让集团属下广告公司，完成业务调整；1998年集团提出“职业经理年职业经理年”的管理主题和“专业追求，永无止境”的口号，推动公司业务经营、管理专业化进程； 98年下半年，集团推出“万客会万客会”1999年2月，董事长王石先生辞去公司总经理职务1999年7月，成立万科建筑研究中心万科建筑研究中心2000年1月，增资配股增资配股6.25亿 ，集团大举增加土地储备增加土地储备；2000年2月集团与中国银行总行达成总额20亿元的战略性战略性银企合作银企合作协议； 2001年6月，集团进一步增强资信能力增强资信能力，与中国银行总行签订了10亿元人民币授信额度总协议，继续增加土地储备；2001年9月，转让深圳市万佳百货股份有限公司股权，专专业化战略调整业化战略调整全部完成；2003年12月，尝试多元化融资渠道多元化融资渠道，“万科东海岸集合资金信托信托”发行成功主要竞争优势主要竞争优势技术优势技术优势 公司成立了建筑研究中心，对住宅产品的材料、性能以及技术创新等各方面进行广 泛深入的研究，研究的成果将直接运用在开发项目上，以更好地提高住宅的品质，保持产品的技术先进和在行业中的领先位置。 规模优势规模优势 公司的经营规模、资产规模和净利润在同行业中处于领先地位，公司的规模进入快速扩张的阶段。 成熟的管理和成熟的管理和品牌优势品牌优势 公司具有十几年住宅规模开发经验，已形成了成熟有效的开发模式和稳定的管理队伍，已建立了自己的品牌，并具有强大的品牌号召力。 规范化运作、规范化运作、有效的制度建有效的制度建设和职业经理设和职业经理人建设优势人建设优势 公司自建立起就努力建立有效的制度并不断完善，走规范化运作之路，目前已形成了管理扁平化、透明化的管理特色，职业经理队伍成熟。 跨地域经营管跨地域经营管理优势理优势 公司经过十几年的探索，已取得跨地域经营管理的经验，已在全国19个城市开发住宅，具备在全国大中城市进行住宅开发和管理的能力，这为公司今后快速扩张发展奠定了基础。 可利用土地资可利用土地资源的优势源的优势公司一直把土地储备作为公司战略性资源，近年加大了土地储备的力度，通过多种形式取得土地储备，提高土地储备的质量，截止2004年9月，公司土地储备建筑面积达825.6万平方米，为未来三年的稳定增长奠定了基础。战略调整总调整目标 以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。 调整内容收缩集中 1、从多元化经营向专营房地产集中 2、从房地产多品种经营向住宅集中 3、投放的资源向北京、深圳、上海和天津集中 战略合作 与有实力的房地产公司、有土地资源的公司进行战略合作联手开发项目。 品牌之路品牌之路1992年，公司先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳、成都等地推出大规模的居民住宅小区，形成“万万科科城城市市花花园园”系列系列品牌。1996年万万科科物物业业在本行业内率先通过ISO9002第三方国际认证，成为万科企业品牌的重要组成部分。1998年起，公司又相继在深圳、沈阳、武汉、天津等地推出“花花园园新新城城”、“四四季季花花城城”系列，体现“面向新经济、关注普通人”的新住宅开发主张。2002年，公司正式启动“建建筑筑无无限限生生活活”品品牌牌战战略略，品牌之路亦纳入专业化、规范化轨道。万科发展模式的借鉴万科发展模式的借鉴1、万科的成功是美国模式的成功万科的成功是美国模式的成功 万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区，高度专业化并形成大高度专业化并形成大规模复制的能力规模复制的能力, , 全面提升产品质量与服务全面提升产品质量与服务，创造核心竞争力。2 2、从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、公司文化到品牌价值的均好性。公司文化到品牌价值的均好性。 目前万科在上述各领域仍是房地产行业中最具有竞争力的。3 3、锁定终身客户、锁定终身客户 根据客户家庭生命周期和不同的价值关注点，万科提供完整产品链，从而实现对客户的终身锁定，这是万科能够保持长期优势的关键所在。