1Project Management TrainingProject Management TrainingIn the Automotive IndustryIn the Automotive Industry汽车工业产品开发项目管理培训汽车工业产品开发项目管理培训汽车工业产品开发项目管理培训汽车工业产品开发项目管理培训汽车工业产品开发项目管理培训汽车工业产品开发项目管理培训2项目管理项目管理 概念的导入概念的导入 微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。 19971997年底发行的电影年底发行的电影泰坦尼克泰坦尼克（TitanicTitanic），创下了有史以来票房收入的最高），创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了记录。由于其造价超过了25002500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。 所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。3典典型型的的管管理理者者视视察察多多种种运运作作。其其中中有有些些是是例例行行的的、重重复复性性活活动动，还还有有些些则则是是非非常常规规活活动动。后后者者就就是是项项目目：独独特特的的、一一次次性性的的运运作作，在在有有限限的的时时间间范范围围内内完完成成一一系系列列目目标标。项项目目的的其其他他范范例例包包括括建建造造一一个个购购物物中中心心，安安装装一一套套新新的的计计算算机机系系统统，发发射射一一架架航航天天飞飞机机等等。商商业业组组织织的的项项目目范范例例包包括括新新产产品品/ /服服务务设设计计，广广告告战战设设计计，信信息息系系统统设设计计，数数据据库库设设计计与与网网页页设设计计等等。其其他他还还有有一一些些如如质质量量改改进进，工工序序改改进进，再再设设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。项项目目可可能能涉涉及及数数量量客客观观的的成成本本。有有些些历历时时很很久久，有有些些包包含含大大量量的的必必须须进进行行周周密密计计划划与与协协调调的的活活动动。大大多多数数都都被被希希望望在在一一定定的的时时间间、成成本本、执执行行方方针针下下完完成成。为为了了达达成成以以上上期期望望，必必须须建建立立目目标标，设设置置优优先先顺顺序序，确确定定各各项项任任务务并并进进行行时时间间估估计计，计计划划所所需需资资源源和和准准备备预预算算。一一旦旦开开始始，就就必必须须对对整整个个过过程程保保持持监监控控，确确保保项项目目目目标标与目的的实现。与目的的实现。项项目目方方法法能能使使组组织织集集中中注注意意力力，在在有有限限的的时时间间和和预预算算范范围围内内，全全神神贯贯注注地地完完成成一一系系列列已已限限定定目目标标。与与其其他他可可以以考考虑虑的的方方法法相相比比，它它能能产产生生巨巨大大的的效效益益。不不过过即即便便如如此此，项项目目仍仍然然向向管管理理者者提提出出了了大大量量问问题题，它它们们在在许许多多方方面面与与常常规规活活动动面面临临的的问问题题不不同同。对对大大型型项项目目来来说说，计计划划与与协协调调项项目目的的各各项项活活动动实实在在令令人人生生畏畏，因因为为它它们们涉涉及及到到成成千千甚甚至至上上万万项项活活动动，并并且且还还必必须须进进行行周周密密的的计计划划与与监监控控，如如果果项项目目要要在在时时间间进度安排与合理成本下进行的话。进度安排与合理成本下进行的话。 项项目目管管理理与与常常规规活活动动管管理理不不同同，主主要要因因为为它它时时间间有有限限，涉涉及及的的活活动动独独特特，由由此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。 4 项项目目要要经经过过一一系系列列阶阶段段（一一个个生生命命周周期期），其其中中包包括括项项目目计计划划，主主要要活活动动的的执执行行，以以及及项项目目停停止止等等。在在生生命命周周期期中中，涉涉及及到到大大量量技技术术性性需需求求。建建造造房房屋屋必必须须分分析析环环境境，先先要要选选址址，草草拟拟计计划划以以及及被被业业主主也也许许还还有有城城市市建建筑筑委委员员会会或或其其他他管管理理机机构构认认可可。然然后后，一一连连串串活活动动开开始始了了，每每一一个个都都有有自自己己的的技技术术要要求求，从从选选址址开开始始，一一直直到到打打地地基基，竖竖框框架架，盖盖屋屋顶顶，造造外外墙墙，布布线线，建建排排水水设设施施，安安装装厨厨房房浴浴室室设设备备与与用用具具，内内部部修修整整工工作作，喷喷漆漆，铺铺地地毯毯等等。类类似似过过程程也也发发生生与与大大型型建建筑筑项项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。项项目目把把具具备备不不同同知知识识与与技技能能的的人人员员组组织织在在一一起起，他他们们中中多多数数人人只只存存在在与与项项目目的的某某些些阶阶段段，而而不不是是项项目目的的整整个个生生命命周周期期。有有的的人人完完整整地地参参与与了了一一个个又又一一个个项项目目，而而有有的的人人只只是是“ “借借来来的的” ”，或或全全职职或或兼兼职职，从从他他们们的的例例行行工工作作中中。在在传传统统组组织织内内部部进进行行特特殊殊项项目目往往往往采采用用后后一一种种形形式式。某某些些组组织织经经常常有有项项目目，如如咨咨询询公公司司，建建筑筑师师，作作家家与与出出版版商商，建建筑筑公公司司等等。其其他他组组织织里里，让让某某些些个个体体把把全全部部时时间间花花费费在在项项目目事事物上的情况并不常见。物上的情况并不常见。 有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。 项目性质项目性质5项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：决定执行哪些项目。决定执行哪些项目。选择项目经理。选择项目经理。选择项目小组。选择项目小组。管理、控制项目资源。管理、控制项目资源。决定项目是否以及何时结束。决定项目是否以及何时结束。 项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策6 包括确定用来决定项目选择的标准。典型的包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为等。等。 决定执行哪些项目决定执行哪些项目7确定所需项目（立项）确定所需项目（立项）Identify Project经营需要经营需要BusinessNeeds批准立项批准立项 Project Approval可行性分析可行性分析Feasibility Analysis项目需要项目需要Project Needs8界定项目范围界定项目范围Define Project Scope了解项目给予者实际的需要以及原因Understand what the requestors really want and why they want it确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付Determine what the deliverables will be, when they will be required, and for whom they are intended确定可用资源Define availability of resources确定衡量成功的标准Identify measures of success9要考虑的问题要考虑的问题Questions To Consider背景情况 Background information商业目标项目目标 Business objectives/project objectives项目要求者出资人最终用户 Project requestor/sponsor/end user客户需求(交流计划、联络及优先顺序) Customer needs (communication plan, interfaces, decision priority list)限制(时间、预算) Constraints (time, budget)功能(包括什么、不包括什么、其他方法)Functionality (inclusions, exclusions, alternative approaches)业绩完成标准及衡量成功的标准Performance/completion criteria & measure of success假设 Assumptions风险 Risks10组建项目小组组建项目小组Establish Project Team项目分析Project analysis人员分析People analysis小组选定Team scope小组成员获得Team member obtainment11项目分析和人员分析项目分析和人员分析Project Analysis And People Analysis重要性和紧迫性(优先顺序)? Importance & urgency (prioritizing)?困难性(胜任要求分析)?Difficulty (competency requirement analysis)?挑战性Challenging 项目分析项目分析 Project analysis:了解任务了解任务 Understand the task人员分析人员分析 People analysis:了解员工了解员工 Understand your employees有能力做(胜任能力分析)?Can do (competency analysis)?愿意去做(动力分析)?Willing to do (motivation analysis)?12能力清单能力清单Skills Inventory人人 People任务及能力任务及能力 Task and Ability任务技能水平任务技能水平Task Skill Levels:H = 高高M = 中等中等L = 低低13获得项目小组成员获得项目小组成员Obtain Project Team Members影响/说服能力Influence/persuasion ability充分地利用项目定义这一机会Fully use the opportunity of project definition 从有关职能部门经理那里获得帮助Obtain the support from function managers与其他项目的协调者进行协调Coordinate with other project leaders培养关系Build relationship 14沟通相关信息沟通相关信息沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地叙述了项目的最终结果；小目标，即阶段目标，具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多少成本完成何事的问题。）确定游戏规则建立信息交流系统15预算估计预算估计16项目成本项目成本17 项目经理是项目的中心人物。项目经理是项目的中心人物。 项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者 一个能够通过别人达成项目目标的人。一个能够通过别人达成项目目标的人。 项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：（1）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。（2）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。（3）沟通。使每个人都有工作所需信息。）沟通。使每个人都有工作所需信息。（4）质量。使执行目标得以实现。）质量。使执行目标得以实现。（5）时间。使项目按时完成。）时间。使项目按时完成。（6）成本。使项目在预算内完成。）成本。使项目在预算内完成。选择项目经理选择项目经理18项目经理项目经理Project Manager政府部门政府部门Legal上层管理上层管理Upper Management项目小组项目小组Proj. Team采购与后勤采购与后勤Purchasing & Logistics生产部生产部Production财务部门财务部门Financial Dept.分包商分包商Sub-contractors工程部工程部Engineering Dept.研发部研发部Development Dept.质量部门质量部门Quality Dept.职能经理职能经理Function Manager市场市场&销售销售M & S项目经理面临状况项目经理面临状况19 项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目标。服与合作才能认识到项目目标。 项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的创项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的创造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最终结论的个人满足。终结论的个人满足。 选择项目经理（续）选择项目经理（续）20知识权力知识权力Knowledge Power知道干什么具有鉴别该做什么事的能力Know what: Has the ability to identify what should be done知道如何做完成任务的方法Know how: Methods of getting the job done知道找谁该从何处得到关键资源Know who: Get critical resources from whom知道在何处知道事件可能和应该在何处发生Know where: Know when the event will be likely to happen知道在何时选择时机的能力Know when: Has the ability to choose the appropriate time21角色转换意识角色转换意识Role Transition Awareness从“做事者”到“整合者”From “doers” to “integrator”从注重局部到纵观全局From focusing on the “part” to the “whole picture”22经理的角色经理的角色The Role Of Managers 投入投入Input整合者整合者Integrator做事者做事者Doer投入投入Input产出产出Output23项目经理应具备的素质特征项目经理应具备的素质特征项目经理所应具备的素质特征项目经理所应具备的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气而有生气与高层领导有良好的关系与高层领导有良好的关系有较强的技术背景有较强的技术背景有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作具有创造性思维具有创造性思维具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性24 诚实、正直、热情诚实、正直、热情 遇事沉着、冷静、果断遇事沉着、冷静、果断 善于沟通善于沟通 敏感、反应敏捷敏感、反应敏捷 多面手多面手 精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔 自信、具有进取心自信、具有进取心 善解人意善解人意项目经理应具备的性格特征项目经理应具备的性格特征25项目经理的挑选项目经理的挑选（1 1）挑选项目经理的原则）挑选项目经理的原则考虑候选人的能力考虑候选人的敏感性考虑候选人的领导才能考虑候选人的应付压力的能力26项目经理的挑选项目经理的挑选（2 2）如何避免选择不合适的项目经理）如何避免选择不合适的项目经理成熟强硬的管理作风技术专家面向用户培养人才的误导27项目经理的挑选项目经理的挑选（3 3）项目经理的挑选方式与程序）项目经理的挑选方式与程序由企业高层领导委派由企业和用户协商选择竞争上岗的方式28项目经理的培养项目经理的培养（1 1）项目经理的选拔。）项目经理的选拔。 项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔，注意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理苗子来有目的的培养。在他们取得一定的现场工作经验和综合管理部门的锻炼之后调动其工作，压一定的担子，在实践中进一步锻炼其独立工作的能力。29项目经理的培养项目经理的培养（2 2）项目经理的培养）项目经理的培养。取得了实际经验和基本训练之后，对比较理想和有培养前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份以协助项目经理工作，或者令其独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并给予适时的指导和考察。这是锻炼项目经理才干得重要阶段。对在小项目经理或主力岗位上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一布开阔眼界，通过这种方式使其成长为经验丰富的项目经理。30项目经理的培养项目经理的培养（3 3）项目经理的培训。）项目经理的培训。除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选还应有针对性地进行项目管理基本理论和方法的培训。项目经理作为一种通才，其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应进行业务知识和管理知识的系统培训，内容涉及管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等，具体内容应包括：31项目管理基本知识。项目管理基本知识。主要包括项目及项目管理的特点、规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织机构，项目沟通及谈判等。项目管理技术。项目管理技术。主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本控制、项目合同管理、项目协调技术等。具体培训内容包括：具体培训内容包括：32 项目小组在很大程度上影响着项目的最项目小组在很大程度上影响着项目的最终成功或失败。在对人的考查中，重要的考虑因终成功或失败。在对人的考查中，重要的考虑因素不仅包括他的知识与技能基础，还要包括其人素不仅包括他的知识与技能基础，还要包括其人际交往能力（尤其与那些已经被选进项目的人的际交往能力（尤其与那些已经被选进项目的人的关系），参与项目的积极性，正在参与的其他项关系），参与项目的积极性，正在参与的其他项目，以及那些项目对该项目的干扰可能有多大等。目，以及那些项目对该项目的干扰可能有多大等。 选择项目小组选择项目小组33总体项目总体项目项目项目A项目项目B项目项目C项目项目C3项目项目C2项目项目C1项目项目A1项目项目B1项目项目A3项目项目A2项目项目B2项目项目B3项目关系项目关系34项目组织结构项目组织结构 职能式组织结构职能式组织结构 项目式组织结构项目式组织结构 矩阵式组织结构矩阵式组织结构 混合式组织结构混合式组织结构35职能式组织结构职能式组织结构总经理生产项目营销财务研究与开发人事36职能式组织结构的优点职能式组织结构的优点1 1 在人员的使用上具有较大的灵活性在人员的使用上具有较大的灵活性2 2 技术专家可以同时被不同的项目所使用技术专家可以同时被不同的项目所使用3 3 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助地解决项目的技术问题非常有帮助4 4 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础为保持项目技术连续性的基础5 5 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。升途径。 37职能式组织结构的缺点职能式组织结构的缺点z这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点z职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的题的z在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目的全部责任项目的全部责任z这种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难，这种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在着多个管理层次因为在项目和客户之间存在着多个管理层次z项目常常得不到很好的对待项目常常得不到很好的对待38z调配给项目的人员，其积极性往往不是很高调配给项目的人员，其积极性往往不是很高z技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且部门之间的交流沟通也是比较困难的并且部门之间的交流沟通也是比较困难的职能式组织结构的缺点职能式组织结构的缺点39项目式组织结构项目式组织结构总经理生产大项目经理营销财务研究与开发人事A项目经理生产营销财务研发人事40项目式组织结构的优点项目式组织结构的优点项目经理对项目全权负责，尽管他必须向公司的高层管理报告项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员41u项目式组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥u权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图作出更快的响应u命令的协调一致u项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活项目式组织结构的优点项目式组织结构的优点42项目式组织结构的缺点项目式组织结构的缺点t当一个公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置t事实上，为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长，以防万一43t将项目从职能部门的控制中分离出来，这种做法具有优越性，但也有一定的不利之处，特别是当项目具有高科技特征时t项目式组织结构容易造成在公司规章制度执行上的不一致性在相对封闭的项目环境中，行政管理上的省工减料时有发生，并辩解成是为了应付客户或计术上的紧急情况t在项目式组织结构中，项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限t对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障44矩阵式组织结构矩阵式组织结构总经理生产大项目经理营销财务研究与开发人事项目经理1项目经理2项目经理33101.540.50.540.251.50.250.530.5145矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点v项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求v由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储备v项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种“家”的亲密感觉46矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点v对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应v矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任47矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点v当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求v项目式组织和智能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间具有较广的选择范围48矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构的缺点v在职能式组织中，职能部门是项目的决策者，在项目式组织结构中，项目经理是项目的权力中心，而在矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的负责者，项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时，则又会争相逃避责任v多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是它的缺点，因为这些项目必须被当作一个整体仔细得监控，这可是一项艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标49矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构的缺点v在按矩阵方式组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能部门经理主管项目的技术问题。这种做法说起来简单，但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权力分清楚，却不是件容易的事v矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项目成员需要对这种窘境有清楚的认识，否则他会无法适应这种工作环境50混合式组织结构混合式组织结构总经理生产项目C营销财务研究与开发人事项目A51项目组织结构的选择项目组织结构的选择52决定组织选择的关键因素决定组织选择的关键因素53 项目的计划与设计决策需要基于项目目标，项目项目的计划与设计决策需要基于项目目标，项目完成时间表，需做工作，怎样做，如果某些部分需完成时间表，需做工作，怎样做，如果某些部分需要外部资源，那么需要什么资源，以及什么时候需要外部资源，那么需要什么资源，以及什么时候需要，需要多长时间等。要，需要多长时间等。 计划、设计项目计划、设计项目54分解工作任务分解工作任务Work Breakdown 定义：工作任务分解是将项目首先分解成里程碑，然后一步步地细分成很小的单位工作包，可分配给个人负责完成，利于准确地估计项目人员的全部工作和时间跨度。Definition:The development of a Work Breakdown Structure (WBS) is to break the project down to milestone levels, and then progressively decompose the work into pieces (the work package) that are small enough to allow the assignment of individual responsibility and the accurate estimation of staff effort and elapsed time.55工作任务分解表工作任务分解表Work Breakdown Structure (WBS)某项目Project X项目交付物项目交付物Projectdeliverable阶段阶段Phase阶段阶段Phase阶段阶段Phase阶段阶段Phase层次层次Tiers工作包工作包Work package56工作任务分解表（例）工作任务分解表（例）Work Breakdown Structure (Example)项目一：提供培训Project 1: Training Delivery 项目交付物Project Deliverable确定要求Determine Reqs.培训准备Prepare for Training实施培训Implement Training总结Summary进行面谈Conduct Interviews设计课程Design Program与客户一起审查设计Review Design with Client发出通知Issue Notice总结汇报Summarize/Report制作证书Produce Certificate实施培训Implement Training学员报到Participants Attend确定培训设备Identify Training Aids寻找并确定培训地点Identify Venue57工作项目分解表（例）工作项目分解表（例）Work Breakdown Structure (Example)项目二：新产品开发Project 2: New Products Development 最终交付物最终交付物Final Deliverable概念阶段概念阶段Concept Stage计划阶段计划阶段Planning Stage实施阶段实施阶段Execution Stage测评人力资源测评人力资源和技能要求和技能要求/可利用程度可利用程度Assess HR & Skill Requs. Availability评估评估可行性可行性Review Feasibility确定确定项目经理项目经理Identify Project Manager确定确定项目目标项目目标Define Project Objectives定义定义组员角色组员角色Define Member Roles技术技术/制制造造/测试测试Technology/Manufacturing/Assessment定义定义概念概念Concept Definition建立项目建立项目组及目标组及目标Establish Team & Objectives58任务清单格式任务清单格式Outline Format Task List给每个工作包确定一个WBS编码Identify a WBS Code for each work package.以动词开始每个工作包Start each work package with a verb.确定每一工作包期望的结果(交付物)Identify the desired outcome (deliverable) of each work package.59任务清单格式（例）任务清单格式（例）Work Breakdown Structure (Example)601) 完成 - 开始式(0%B以100%A为前提)2) 开始 - 开始式(0%B需要0%A)3) 完成 - 完成式(100%B同时要求有100%A)4) 交叠式(0%B以50%A为前提，60%B以100%A为前提)5) 置后时间(0%B须以100%A为前提 + 10秒钟间隔时间) BABABABABA依赖关系依赖关系Dependency61网络图（例）网络图（例）The Network (Example)A进行面谈Conduct InterviewB设计培训课程Design ProgramD确定培训设备Identify AidsE寻找并确定培地点Identify VenueC与客户一起审查设计Review Design with ClientF发出通知Issue NoticeG学员报到Participants AttendH实施培训Implement TrainingJ总结与汇报Summarize/ReportK完成FinishI制作证书Produce Certificates62网络图中可预见的风险区域网络图中可预见的风险区域Predictable Risk Areas In The Network网络图过于前后序列化Network is too sequential 一项工作依赖于过多的前续行动Too many predecessors for one task63量化估计技术量化估计技术64责任矩阵责任矩阵Responsibility Matrix P = 主要职责主要职责(Primary responsibility)A = 审批审批(Approval)S = 辅助职责辅助职责(Support responsibility)I = 必须通知必须通知(Must be informed)C = 应协商应协商(Should be consulted)65责任矩阵举例责任矩阵举例执行阶段执行阶段66时间估计时间估计任务跨度用时任务跨度用时 Te项目跨度用时项目跨度用时 TE人员用时人员用时总人员用时总人员用时* 时间单位要统一时间单位要统一67责任和资源矩阵责任和资源矩阵Responsibility And Resource Matrix68关键路径关键路径Critical Path 通过项目网络最长的路径其功能是根据对单个任务的时间估计来确定完成的时间同时，它还确定项目能否在预定的日期内完成确定项目的总时间跨度关键路线上某项任务或一系列同步任务延误可能推迟项目的完成时间不处于关键路径上的某一任务或一系列同步任务的延误，可能会，也可能不会推迟项目的完成时间，这取决于该任务有多大的浮动。69关键路径计算关键路径计算70关键路径计算关键路径计算TE = 16管理层规定的管理层规定的LF = 16天天71 压缩压缩 关键路径的方法关键路径的方法( (一一) )( (一一) ) 提高资源利用率提高资源利用率1)1) 从非关键任务中重新调配资源从非关键任务中重新调配资源2)2) 重新安排项目网络系统，增加平行行动重新安排项目网络系统，增加平行行动 同时同时( (同步行动同步行动) ) 交叉交叉( (部分相互依赖部分相互依赖) )3)3) 授权授权72(二)增加资源，支付以下费用： 额外的人员额外的人员 外部采办外部采办 加班加班 增加设备增加设备 激励供应商激励供应商(三)协商对项目定义进行变通： 缩小范围缩小范围 增加资源增加资源 延长延长晚结束时间晚结束时间 减少任务减少任务( (可能会增加风险可能会增加风险) )压缩压缩关键路径的方法关键路径的方法(二二)73甘特图甘特图Gantt Chart任务任务 Task里程碑里程碑 Milestones浮动浮动 Float 任务任务 Task工作细分代码工作细分代码 WBS Code74甘特图的画法甘特图的画法1. 画出所有前续行动的界面箭头。如图所示：AB100A100B0C2. 选择该任务0起始所依赖的任务界面作为行动的起点：AAB100B0CB100A0C3. 画出行动的整个持续时间。如：ABCBAC或75甘特图的画法甘特图的画法4. 画出关键路径：l以项目的末端为起点，跟踪连续的纵向界面直到最左边的任务。5. 确定浮动l浮动时间由一个非关键行动的结束点和其后续任务的开始点之间的距离所决定。l一条非关键路径上的所有任务享有相等的浮动值。76时间跨度时间跨度 Elapsed Time 0 1 23456789101112131415 16甘特图甘特图 77甘特图甘特图 时间跨度时间跨度 Elapsed Time 0 1 23456789101112131415 1678时间跨度时间跨度0246810121416182022242628303234ABCDE3F3GHIJ3K1L项目项目A79时间跨度时间跨度01234567891011121314151617ABCDEFGHI项目项目B80时间跨度时间跨度01234567891011121314151617ABC2D23EFGHIJ项目项目C81时间跨度时间跨度01234567891011121314151617A2BCDEFHI413G11项目项目D8283 包括对人员、设备、预算、监控程序，必需的包括对人员、设备、预算、监控程序，必需的矫正措施等的管理。此外，设计一套信息系统，矫正措施等的管理。此外，设计一套信息系统，确定所需项目的信息、何时需要、从何人处取得、确定所需项目的信息、何时需要、从何人处取得、更新频率为多少等也很必要。更新频率为多少等也很必要。 管理、控制项目资源管理、控制项目资源 84TQC的概念的概念 顾客期望的因素顾客期望的因素85检查表检查表里程碑里程碑里程碑里程碑项目阶段项目阶段N项目阶段项目阶段N + 1输出输入里程碑点检里程碑点检T.Q.C86确保项目按计划实施确保项目按计划实施Assure Implementing Project As Planned87掌握进程掌握进程Tacking Progress+现场察看On-site observation +责任承担人面谈或者书面汇报Interview or written reporting +情况回顾会议Review meeting +人员工时报告或工时记录薄Time recording 88分析偏差分析偏差Analyzing Variance确定偏差区域Define variance areas找出偏差原因Analyze the reasons for the variances制定偏差报告Write a report on the variances89处理偏差处理偏差Dealing With The Variances调整计划Adjusting the plan协商变动Taking corrective action 沟通新计划Communicating new plan90控制变化控制变化Controlling Changes管理期望Managing expectations 成本成本/ /益处分析益处分析 Benefit/cost analysis果决果决 Assertiveness用合同或表格记录变化Use contract and forms to track changes 变化什么变化什么 What to change 变化原因变化原因 Why to change所关联的其他变化所关联的其他变化 Other relevant changes签署签署 Signoff91项目跟踪报告时间项目跟踪报告时间原因原因 (Reasons)：_建议修正措施建议修正措施 (Suggestions)：_ _已完成量已完成量Amount actually done项目报告日期项目报告日期Project Presentation Date预计延后日期预计延后日期Expected postponed date1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20应完成量应完成量Amount should be done 92项目跟踪报告预算项目跟踪报告预算原因原因 (Reasons)：_建议修正措施建议修正措施 (Suggestions)：_ _时间时间 Time成本成本Cost实际实际 1 1 Actual 1计划计划Planned实际实际 2 2 Actual 293项目跟踪报告范围项目跟踪报告范围原因原因 (Reasons)：_建议修正措施建议修正措施 (Suggestions)：_ _94与项目有关的会议与项目有关的会议与项目委托人专题会汇报会与供应商协调会商谈会与项目小组交流会计划会协调会控制会总结会回顾检查会与其他职能部门协调会回顾检查会95 有时，结束项目比投入更多资源更好。此处的有时，结束项目比投入更多资源更好。此处的重要考虑因素是成功的可能性，中断技术，资源重要考虑因素是成功的可能性，中断技术，资源用于别处是否更好等。用于别处是否更好等。 决定项目是否以及何时结束决定项目是否以及何时结束96 各项目之间的规模、时间长度、范围有很大的不同，依其性质与目标而定。尽各项目之间的规模、时间长度、范围有很大的不同，依其性质与目标而定。尽管如此，所有项目都有一些共同之处：它们都要经历一个包含管如此，所有项目都有一些共同之处：它们都要经历一个包含5阶段的生命周期。阶段的生命周期。 （1）概念。此时组织认识到需要一个项目，或对潜在顾客或当事人）概念。此时组织认识到需要一个项目，或对潜在顾客或当事人 提出的提出的请求做出回应。请求做出回应。 （2）可行性分析。审查承担项目的预期成本、收益与风险。）可行性分析。审查承担项目的预期成本、收益与风险。 （3）计划，清楚地说明工作细节，对必需的人力资源、时间与成本）计划，清楚地说明工作细节，对必需的人力资源、时间与成本 做出估做出估计。计。 （4）实施，项目本身就在此阶段进行，占项目所耗时间与资源的绝）实施，项目本身就在此阶段进行，占项目所耗时间与资源的绝 大部分。大部分。 （5）终止，项目在此阶段结束，涉及重新分配工作人员，处理剩余）终止，项目在此阶段结束，涉及重新分配工作人员，处理剩余 材料，材料，设备（如出售或转移设备等）及其他与项目有关的资源。设备（如出售或转移设备等）及其他与项目有关的资源。 值得注意的是，阶段可以交叠，因此在下阶段开始之前本阶段工作可能还尚值得注意的是，阶段可以交叠，因此在下阶段开始之前本阶段工作可能还尚未完成。这样做能够减少生命周期的必需时间，也许还能产生竞争优势，节约成未完成。这样做能够减少生命周期的必需时间，也许还能产生竞争优势，节约成本等。尽管早期阶段的决策可能会导致后期部分活动的浪费，但对活动的周密协本等。尽管早期阶段的决策可能会导致后期部分活动的浪费，但对活动的周密协调仍能使这种风险降至最小。调仍能使这种风险降至最小。 项目生命周期项目生命周期97德国汽车工业项目管理要求德国汽车工业项目管理要求n供货质量保证供货质量保证-供方选择供方选择/样品检验样品检验/批量批量生产中的质量绩效生产中的质量绩效VDA2 (PPF) 3st Ed. 1998 讲述如何进行一个产品开发的中的讲述如何进行一个产品开发的中的产品和过程认可的方法和流程。产品和过程认可的方法和流程。98n批量投产前的质量保证批量投产前的质量保证-伙伴式的合作、流程、方伙伴式的合作、流程、方法法VDA4 Teil 13st Ed. 1996 讲述如何进行一个产品开发的讲述如何进行一个产品开发的中的质量工具的应用和开发流程。中的质量工具的应用和开发流程。99n批量前的质量保证批量前的质量保证-项目规划项目规划VDA4 Teil 31st Ed. 1998 讲述如何进行一个产品开发的讲述如何进行一个产品开发的项目管理的方法和流程。项目管理的方法和流程。100各 个 阶 段A 项 目 门 单B 批 准 进 行产 品 与 过程 的 粗 开发C 批 准 进 行产 品 的 具体 开 发D 批 准 进 行生 产 过 程的 具 体 策划E 批 准 进 行生 产 资 源的 采 购 和制 作 采 购 生 产 资 源 从 顾 客 角 度 验 收 产 品 生 产 生 产 过 程 的 策 划 与 验 证 产 品 开 发 与 产 品 验 证方 案 持 续 改 进 过 程任 务 领 域 F 批 准 进 行量 产GVDA4.3 项目管理101美国汽车工业项目管理要求美国汽车工业项目管理要求n产品质量先期策划及控产品质量先期策划及控制计划制计划APQP 1st Ed. 6/94 讲述如何进行一个产品开发的讲述如何进行一个产品开发的项目管理的方法和流程。项目管理的方法和流程。102n 生产件批准程序生产件批准程序PPAP 3rd Ed. 9/99 讲述如何进行内外部量产的认可讲述如何进行内外部量产的认可的方法。的方法。103产品先期质量策划产品先期质量策划 APQP计划批准计划批准样品和试制样品和试制试生产试生产量产量产计划计划/ /定义定义产品设计开发产品设计开发的验证的验证过程设计开发过程设计开发的验证的验证产品和过程产品和过程的确认的确认. .审核和纠正审核和纠正措施反馈措施反馈过程设计开发过程设计开发产品和过程的确认产品和过程的确认生产生产审核和纠正措施反馈审核和纠正措施反馈策划策划概念概念提出提出/批准批准产品设计和开发产品设计和开发策划策划任任 务务 领领 域域104APQP?项目策划项目策划项目管理与产品质量先期策划的关系项目管理与产品质量先期策划的关系何时结束？何时结束？105各 个 阶 段A 项 目 门 单B 批 准 进 行产 品 与 过程 的 粗 开发C 批 准 进 行产 品 的 具体 开 发D 批 准 进 行生 产 过 程的 具 体 策划E 批 准 进 行生 产 资 源的 采 购 和制 作 采 购 生 产 资 源 从 顾 客 角 度 验 收 产 品 生 产 生 产 过 程 的 策 划 与 验 证 产 品 开 发 与 产 品 验 证方 案 持 续 改 进 过 程任 务 领 域 F 批 准 进 行量 产GVDA4.3 项目管理106任任 务务 领领 域域 从从 项项 目目 主主 意意 到到 量量 产产 的的 项项 目目 活活 动动 重重 叠叠 说说 明明 的的 是是 同同 步步 的的 工工 程程 过过 程程 模模 块块 化化 的的 开开 发发 和和 数数 据据 库库 的的 利利 用用 活活 动动 要要 记记 录录 结结 果果 对对 各各 个个 “ 阶阶 段段 ” 评评 价价 的的 基基 础础 107各阶段纠正问题的成本各阶段纠正问题的成本时间时间客户投诉客户投诉制造及装配制造及装配设计核准设计核准FMEA产品策划产品策划设计设计制造制造应用应用寻找寻找方法方法及及解决解决问题问题成本成本1000100101预防预防108109任任 务务 领领 域域1. 方方 案案 制制 订订 出出 可可 以以 决决 定定 的的 产产 品品 与与 过过 程程 可可 能能 性性 确确 定定 项项 目目 的的 组组 织织 结结 构构 不不 同同 变变 化化 方方 式式 中中 的的 经经 济、技济、技 术、组术、组 织织 目目 标标 和和 框框 架架 规规 定定 粗粗 开开 发发 决决 定定 的的 基基 础础2. 产产 品品 开开 发发 与与 验验 证证 产产 品品 的的 具具 体体 化化 ，从，从 最最 终终 形形 式式 的的 构构 思思 到到 量量 产产 成成 熟熟 的的 实实 施施 审审 查查 产产 品品 在在 何何 种种 程程 度度 上上 能能 够够 满满 足足 规规 范范 化化 的的 要要 求求 110任务领域任务领域3. 策策 划划 和和 验验 证证 生生 产产 过过 程程 策策 划划 ，完，完 整整 的的 开开 发发 生生 产产 过过 程程 审审 查查 生生 产产 过过 程程 在在 何何 种种 程程 度度 上上 能能 够够 满满 足足 对对 产产 品品 和和 过过 程程 的的 规规 范范 化化 的的 要要 求求 ( 能能 力力 调调 查查 ) 4. 从从 顾顾 客客 角角 度度 验验 收收 产产 品品( 批批 准准 ) 审审 查查 产产 品品 是是 否否 符符 合合 顾顾 客客 的的 要要 求求, 也也 就就 是是 审审 查查 产产 品品 是是 否适合于所规定的目的否适合于所规定的目的111任任 务务 领领 域域5.5. 采采 购购 生生 产产 资资 源源 采采 购购 生生 产产 所所 必必 需需 的的 资资 源源这这 具具 体体 涉涉 及及: : - - 进进 入入 项项 目目 中中 的的 原原 料料 、零、零 件件 和和 部部 件件 、组、组 件件 - - 生生 产产 制制 造造 所所 必必 需需 的的 生生 产产 资资 源源 、设、设 备备 目目 的的 是是 为为 了了 及及 时时 地地 提提 供供 生生 产产 资资 料料 、设、设 备备 和和 材材 料料6. 生生 产产 ( 量量 产产 批批 准准 之之 后后 ) 112任任 务务 领领 域域7. 持持 续续 的的 改改 进进 过过 程程 涉涉 及及 一一 个个 企企 业业 的的 所所 有有 职职 能能 实实 体体 ( 部部 门门 ) 分分 析析 与与 项项 目目 有有 关关 的的 企企 业业 过过 程程 寻寻 找找 改改 进进 的的 契契 机机 并并 加加 以以 贯贯 彻彻 实实 施施 113各各 阶阶 段段 及及 其其 重重 点点 任任 务务 项项 目目 策策 划划 与与 控控 制制 的的 点点 检检 （进进 度、质度、质 量、成量、成 本本 ） 项项 目目 进进 度度 的的 评评 价价 ( 项项 目目 评评 审审 ) 及及 及及 时时 更更 新新 及及 早早 地地 识识 别别 风风 险险 与与 缺缺 口口 , 并并 确确 定定 相相 应应 措措 施施 每每 个个 阶阶 段段 对对 若若 干干 或或 所所 有有 的的 任任 务务 领领 域域 进进 行行 评评 价价 必必 须须 确确 定定 参参 与与 人人 员员 和和 有有 决决 定定 权权 的的 人人 员员114基本的基本的项目项目管理管理循环循环要素要素开发模式增值要素方法与行动方式过程调节支持性工作外部资源伙伴关系/合同精神责任人 自愿负责的精神 能力 奖励体制人员开发领导风格 项目组的结构 企业的自我认识开发开发过程过程 人力资源人力资源信息管理信息管理 信息交流（正式的/非正式的）决策过程政策信息方案结构 数据 企业基础设施应用自动化 具备具备竞争竞争能力能力产品产品115输入输入输出输出输入输入阶段阶段 B输出输出输入输入阶段阶段C输出输出阶段阶段 A项目各阶段关系项目各阶段关系116各 个 阶 段A 项 目 门 单B 批 准 进 行产 品 与 过程 的 粗 开发C 批 准 进 行产 品 的 具体 开 发D 批 准 进 行生 产 过 程的 具 体 策划E 批 准 进 行生 产 资 源的 采 购 和制 作 采 购 生 产 资 源 从 顾 客 角 度 验 收 产 品 生 产 生 产 过 程 的 策 划 与 验 证 产 品 开 发 与 产 品 验 证方 案 持 续 改 进 过 程任 务 领 域 F 批 准 进 行量 产GVDA4.3 项目管理117项项 目目 订订 单单 / 预预 询询 价价顾客询价顾客询价顾客需求与期望顾客需求与期望 （产品建议书）（产品建议书）国家的法规、法令国家的法规、法令顾客和公司的企业顾客和公司的企业战略战略市场竞争对手情况市场竞争对手情况（Benchmarking)市场研究分析报告市场研究分析报告项目可行性分析项目可行性分析（初步）（初步）成立方案小组成立方案小组118阶阶 段段 A: 项项 目目 订订 单单 / 预预 询询 价价 企企 业业 战战 略略 - 阐阐 明明 了了 长长 期期 的的 、经、经 济济 性性 的的 保保 证证 - 各各 个个 方方 案案 的的 技技 术术 框框 架架 规规 定定 经经 济济 性性 、 技技 术术 、组、组 织织 方方 面面 的的 总总 体体 规规 定定 - 项项 目目 可可 行行 性性 初初 步步 分分 析析 （参（参 考考 以以 下下 胶胶 片）片） 119阶阶 段段 A: 项项 目目 订订 单单 / 预预 询询 价价经经 济济 性性 方方 面：面：- 产产 品品 价价 格格 、开、开 发发 成成 本本 、与、与 项项 目目 相相 关关 的的 投投 资资( 例例 如如 : 运运 营营 资资 金、大金、大 楼楼)- 确确 定定 盈盈 亏亏 平平 衡衡 点点 120技技 术术 方方 面：面：例例 如如 ： 材材 料料 、过、过 程程 、功、功 能能 、经、经 久久 性性 、售、售 后后 服服 务、立务、立 法法（可可 能能 涉涉 及及 专专 利利 权权 或或 政政 府府 法法 规规 要要 求求 ）。）。组组 织织 方方 面：面：从从 客客 户户 要要 求求 中中 推推 出出 的的 期期 限限 规规 定定 （如如 OTS、PPF、SOP）121阶阶 段段 A: 项项 目目 订订 单单 / 预预 询询 价价 ( 续续 ) 方方 案案 小小 组组（营营 销销 部部 门）门）-由由 跨跨 部部 门门 人人 员员 组组 成成 ( 内内 部部 / 外外 部部 的的 伙伙 伴伴 )- 必必 须须 确确 定定 任任 务务 / 权权 限限 / 职职 责责-完完 成成 项项 目目 可可 行行 性性 分分 析析-完完 成成 市市 场场 研研 究究 分分 析析 （参（参 考考 以以 下下 胶胶 片）片） 122 “ 顾顾 客客 的的 声声 音音 ”资资 料料 来来 源源 于于 ： 例例 如如- 市市 场场 研研 究究- 保保 修修 服服 务务- 质质 量量 信信 息息通通 过过 市市 场场 分分 析析 报报 告告123阶段阶段A: 项目订单项目订单/预询价预询价(续续) 优势优势与劣势分析与劣势分析为了保持竞争能力可以在下述方面进行比较：为了保持竞争能力可以在下述方面进行比较：- 周转时间周转时间- 开发时间开发时间-服务服务- 保修期保修期利用同类企业比较法利用同类企业比较法( Benchmarking)的可能性的可能性 124各 个 阶 段A 项 目 门 单B 批 准 进 行产 品 与 过程 的 粗 开发C 批 准 进 行产 品 的 具体 开 发D 批 准 进 行生 产 过 程的 具 体 策划E 批 准 进 行生 产 资 源的 采 购 和制 作 采 购 生 产 资 源 从 顾 客 角 度 验 收 产 品 生 产 生 产 过 程 的 策 划 与 验 证 产 品 开 发 与 产 品 验 证方 案 持 续 改 进 过 程任 务 领 域 F 批 准 进 行量 产GVDA4.3 项目管理125批批 准准 进进 行行 产产 品品 与与 过过 程程 的的 粗粗 开开 发发市场研究分析报告市场研究分析报告项目可行性分析项目可行性分析（初步）（初步）成立方案小组成立方案小组确定顾客的期望、要求确定顾客的期望、要求确定产品和过程的项目目标确定产品和过程的项目目标完成项目可行性研究完成项目可行性研究项目报价和合同评审项目报价和合同评审产品和过程的方案产品和过程的方案确定项目组和项目主管确定项目组和项目主管制订项目计划制订项目计划策划项目评审策划项目评审确定信息的传递和项目文件化确定信息的传递和项目文件化阶段评审阶段评审 126阶阶 段段 B: 批批 准准 进进 行行 产产 品品 与与 过过 程程 的的 粗粗 开开 发发 分析并确定顾客的希望期望与要求分析并确定顾客的希望期望与要求（可能来源于市场的研究分析）。可能来源于市场的研究分析）。对此的依据可能是，例如：对此的依据可能是，例如：- 市场研究获得的认识市场研究获得的认识- 质量信息质量信息- 业务计划和营销战略业务计划和营销战略- 产品与过程的同类企业比较产品与过程的同类企业比较- 内部客户或外部客户的要求内部客户或外部客户的要求- 立法情况，专利情况立法情况，专利情况通通 过过 市市 场场 研研 究究 分分 析析 和和 项项 目目 可可 行行 性性 分分 析。析。127阶阶 段段 B ( 续续 ) : 批批 准准 进进 行行 产产 品品 与与 过过 程程 的的 粗粗 开开 发发 明明 确确 项项 目目 目目 标标 和和 对对 产产 品品 与与 过过 程程 的的 要要 求求 , 用用 可可 测测 定定 的的 标标 准准 加加 以以 描描 述述 , 以以 便便 贯贯 彻彻 实实 施施 （可可 能能 来来 源源 于于 项项 目目 可可 行行 研研 究）。究）。确确 定定 设设 计计 可可 靠靠 性性 和和 质质 量量 目目 标：应标：应 包包 括括 项项 目目 质质 量量 和和 批批 量量 后后 的的 质质 量量 128目目 标标 的的 标标 准准 可可 以以 是是 : -顾顾 客客 对对 产产 品品 特特 性性 值值 与与 贯贯 彻彻 特特 性性 值值 的的 要要 求求 -确确 定定 的的 技技 术术 目标目标 -费费 用用 规规 定定（项项 目目 的的 预预 算）算） -期期 限限 -生生 产产 能能 力力 / 资资 源源 使使 所所 制制 定定 的的 各各 项项 目目 标标 一一 致致 , 不不 相相 互互 矛矛 盾盾 , 为为 此此 进进 行行 协协 调调 、 商商 定定129阶阶 段段 B ( 续续 ): 批批 准准 进进 行行 产产 品品 与与 过过 程程 的的 粗粗 开开 发发l 设设 计计 目目 标标 的的 确确 定（定（APQP）l 可可 靠靠 性性 和和 质质 量量 目目 标标 （APQP） - 可能来源于顾客的呼声（市场调研、保修记录、小组经验、顾客要求等）可能来源于顾客的呼声（市场调研、保修记录、小组经验、顾客要求等）研究现有的数据研究现有的数据使用维修频率的数据使用维修频率的数据长远的耐用性目标是什么长远的耐用性目标是什么 - 确定设确定设 计可靠性和质量目标：应包括项目质量和批量后的质量计可靠性和质量目标：应包括项目质量和批量后的质量（考虑（考虑PI、MI、PPM、QKZ、Formel-Q等要求）等要求） 130阶阶 段段 B ( 续续 ) : 批批 准准 进进 行行 产产 品品 与与 过过 程程 的的 粗粗 开开 发发 通通 过过 所所 有有 部部 门门 作作 出出 关关 于于 可可 实实 现现 性性 及及 其其 所所 需需 消消 耗耗 的的 有有 约约 束束 力力 的的 说说 明明 来来 进进 行行 可可 行行 性性 调调 查查。 考考 虑虑 的的 要要 点点 可可 以以 是是 ，例，例 如如 ：-生生 产产 能能 力力-费费 用用-生生 态态-质质量量-技技 术术-期期 限限确确 定定 正正 式式 项项 目目 可可 行行 性性 分分 析析 正式立项正式立项 131阶阶 段段 B ( 续续 ): 批批 准准 进进 行行 产产 品品 与与 过过 程程 的的 粗粗 开开 发发 报报 价价 与与 项项 目目 的的 合合 同同 评评 审审- 根根 据据 顾顾 客客 的的 信信 息息 确确 定定 产产 品品 价价 格（确格（确 定定 盈亏盈亏 平平 衡衡 点）点）- 对对 项项 目目 的的 技技 术、质术、质 量、价量、价 格、物流、包装、交货期、格、物流、包装、交货期、 环环 保保 和和 用用 后后 处处 置置 等等 的的 完完 整整 性性 进进 行行 评评 审审 （针（针 对对 项项 目目 可可 行行 性性 分分 析）析）- 采采 用用 跨跨 部部 门门 形形 式式 进进 行行132阶阶 段段 B ( 续续 ): 批批 准准 进进 行行 产产 品品 与与 过过 程程 的的 粗粗 开开 发发 确定确定产品和过程的方案产品和过程的方案- 根据项目的技术性和经济性考虑提出不同的解决方案供根据项目的技术性和经济性考虑提出不同的解决方案供 选择选择 Note: 可以考虑在编制项目可行性报告中描述。可以考虑在编制项目可行性报告中描述。133阶阶 段段 B ( 续续 ) : 批批 准准 进进 行行 产产 品品 与与 过过 程程 的的 粗粗 开开 发发 规规 定定 项项 目目 的的 组组 织织 结结 构构 ， 并并 且且 任任 命命 项项 目目 主主 管管 （项（项 目目 立立 项）项） -组组 建建 项项 目目 小小 组组 规规 定定 任任 务务 和和 权权 限限-制制 定定 和和 实实 施施 项项 目目 目目 标标-向向 订订 单单 委委 托托 人人 通通 告告 项项 目目 结结 果果-整整 个个 项项 目目 策策 划划-项项 目目 进进 度度 的的 监监 控控-确确 定定 通通 讯讯 的的 渠渠 道、道、 内内 容容 和和 手手 段段 以以 及及 文文 档档 处处 理理 （方（方 式式 、 地地 点点 和和 范范 围）围）把把 项项 目目 纳纳 入入 企企 业业 流流 程程 和和 企企 业业 结结 构构注注 意意 资资 料料 的的 保保 密密134阶阶 段段 B ( 续续 ) : 批批 准准 进进 行行 产产 品品 与与 过过 程程 的的 粗粗 开开 发发 制制定定项项目目计计划划 项目管理的基本要素是严格的项目策划制定项目计划，并以可行性研究的准则为基础，随时间不断进展进一步得到细化策划内容的执行情况由项目负责人监控。产生偏差时，必须采取相应措施135方案产品 与过程量产预开发 开发 验证 确认生产结束项目计划产品开发计划过程开发计划质量计划过程控制流程表(参见VDA6.1 15.1)Control Plan控制计划Control Plan控制计划控制计划战略性的业务计划可以包含 在项目计划中Control Plans136阶阶 段段 B ( 续续 ): 批批 准准 进进 行行 产产 品品 与与 过过 程程 的的 粗粗 开开 发发 信信 息息 流流 与与 项项 目目 的的 文文 档档 化化 - 在在 参参 与与 人人 员员 之之 间间 分分 发发 信信 息息 - 交交 流流 与与 沟沟 通通 的的 手手 段段 ( 会会 议议 、 电电 话话 、 录录 像像 、 纸纸 张张) -整整 个个 项项 目目 进进 展展 中中 必必 须须 保保 证证 资资 料料 的的 现现 时时 性性 137 B 阶段阶段评审评审安排（安排（制度确定）制度确定）目的：目的： -目目 标标 值值 与与 实实 际际 值值 比比 较较 ， 以以 便便 看看 出出 对对 产产 品品 开开 发发 和和 过过 程程 开开 发发 的的 规规 定定 在在 何何 种种 程程 度度 上上 得得 以以 实实 现现 了。了。-在在 项项 目目 计计 划划 中中 规规 定定 评评 审审 日日 期期 及及 其其 内内 容容138评审内容：评审内容：对涉及功能、安全性、可靠性、安全说服力等的产品开发作出规划对涉及工艺、果菜能力、要求等的过程开发作出规划计算机模拟的结果FMEA的结果计算结果由样件制作和装配所获得的知识（问题、过程能力估计等）139新问题新问题积存问题积存问题旧问题旧问题140各 个 阶 段A 项 目 门 单B 批 准 进 行产 品 与 过程 的 粗 开发C 批 准 进 行产 品 的 具体 开 发D 批 准 进 行生 产 过 程的 具 体 策划E 批 准 进 行生 产 资 源的 采 购 和制 作 采 购 生 产 资 源 从 顾 客 角 度 验 收 产 品 生 产 生 产 过 程 的 策 划 与 验 证 产 品 开 发 与 产 品 验 证方 案 持 续 改 进 过 程任 务 领 域 F 批 准 进 行量 产GVDA4.3 项目管理141批批 准准 进进 行行 产产 品品 的的 具具 体体 开开 发发确定顾客的期望、要求确定顾客的期望、要求确定产品和过程的项目目标确定产品和过程的项目目标完成项目可行性研究完成项目可行性研究项目报价和合同评审项目报价和合同评审产品和过程的方案产品和过程的方案确定项目组和项目主管确定项目组和项目主管制订项目计划制订项目计划策划项目评审策划项目评审确定信息的传递和项目文件化确定信息的传递和项目文件化阶段评审结果阶段评审结果提供项目资源提供项目资源SFMEA和可比较性分析和可比较性分析产品责任书产品责任书确定重要特性确定重要特性可行性证明可行性证明产品和过程规范产品和过程规范设计评审设计评审产品产品/过程试验策划过程试验策划工程和服务的采购工程和服务的采购阶段评审阶段评审142阶阶 段段 C： 批批 准准 进进 行行 产产 品品 的的 具具 体体 开开 发发l必必 须须 具具 备备 具具 体体 开开 发发 的的 规规 定定 与与 结结 果果 ，例，例 如如 ：提提 供供 项项 目目 资资 源源- 员员 工工 、检、检 验验 台台 、CAD 工工 作作 岗岗 位位 等等 等等143阶阶 段段 C： 批批 准准 进进 行行 产产 品品 的的 具具 体体 开开 发发l SFMEA 或或 是是 可可 比比 较较 的的 分分 析析- 在在 系系 统统 组组 成成 部部 分分 的的 功功 能能 关关 系系 的的 基基 础础 上上 系系 统统 调查调查 可可 能能 出出 现现 的的 错错 误误 功功 能能 ( 注注 意意 接接 口口 , 参参 见见 VDA4.2) - 运运 用用 于于 系系 统统 模模 块块144阶阶 段段 C ( 续续 ): 批批 准准 进进 行行 产产 品品 的的 具具 体体 开开 发发 产产 品品 保保 证证 计计 划划 （APQP） 将将 设设 计计 目目 标标 转转 化化 为为 设设 计计 要要 求求 设计要求设计要求项目要求项目要求可靠性目标可靠性目标采用的技术采用的技术失效模式分析失效模式分析工程要求工程要求 产产 品品 责责 任任 书书 （设设 计计 任任 务务 书）（书）（VDA4.3） - 顾顾 客客 的的 要要 求求 (= 产产 品品 建建 议议 书书) - 怎怎 样样 以以 及及 用用 什什 么么 方方 式式 来来 实实 现现 这这 些些 要要 求求产产 品品 建建 议议 书书产产 品品 责责 任任 书书145阶阶 段段 C ( 续续 ): 批批 准准 进进 行行 产产 品品 的的 具具 体体 开开 发发 产产 品品 责责 任任 书书 （设设 计计 任任 务务 书）（书）（VDA4.3）内容空可能包括：内容空可能包括：概叙：目标（成本、质量、安全性概叙：目标（成本、质量、安全性），进度（里程碑），进度（里程碑），产量开发），产量开发使用目的、功能值、应用条件、检验使用目的、功能值、应用条件、检验风险分析风险分析型号策划型号策划制造指南制造指南装配规章装配规章法律规定，专利权、许可证法律规定，专利权、许可证备件、后续供货义务备件、后续供货义务包装要求包装要求过程能力，生产工艺过程能力，生产工艺146阶阶 段段 C （续）：续）： 批批 准准 进进 行行 产产 品品 的的 具具 体体 开开 发发 产品产品规范和过程规范规范和过程规范- 工程图纸工程图纸- 材料规范材料规范- 工程规范工程规范- 图纸与规范的变更图纸与规范的变更147阶阶 段段 C （续）：续）： 批批 准准 进进 行行 产产 品品 的的 具具 体体 开开 发发 - 初步材料初步材料/零件清单零件清单 作为供应商和物料策划的输入作为供应商和物料策划的输入 - 初步工艺流程图初步工艺流程图 作为资源配置的输入（如设备、工装、设施、人员、环境等）作为资源配置的输入（如设备、工装、设施、人员、环境等）148阶阶 段段 C （续）：续）： 批批 准准 进进 行行 产产 品品 的的 具具 体体 开开 发发l设计的制造设计的制造/装配可行性装配可行性l设计评审（考虑合同评审和产品建议书内容）设计评审（考虑合同评审和产品建议书内容）149阶阶 段段 C （续）：续）： 批批 准准 进进 行行 产产 品品 的的 具具 体体 开开 发发 重重 要要 的的 特特 性性 值值- 产产 品品 与与 过过 程程 的的 特特 性性 值值 以以 特特 殊殊 意意 义义 加加 以以 识识 别别 / 暂暂 时时 规规 定定 ( 潜潜 在在 的的 危危 害害 ) 基于：基于：- -客户要求客户要求- -可靠性目标可靠性目标- -特殊生产工艺特殊生产工艺- -类似产品的类似产品的FMEAFMEA- -法规的要求法规的要求 产品的特征通常由客户作为重点标明产品的特征通常由客户作为重点标明 初始产品与过程特性初始产品与过程特性 - 作为过程策划、试验策划、物料策划的输入作为过程策划、试验策划、物料策划的输入150阶阶 段段 C （续）：续）：批批 准准 进进 行行 产产 品品 的的 具具 体体 开开 发发l 策策 划划 产产 品品 与与 过过 程程 的的 试试 验验- 进进 行行 时时 间间 上上 和和 内内 容容 化化 的的 策策 划划 , 并并 加加 以以 记记 录录- 产产 品品 的的 试试 验验 具具 体体 可可 以以 包包 括括 : 装装 车车 试试 验验 、 功功 能能 试试 验验 、寿、寿 命命 试试 验验 、材、材 料料 试试 验验 、 负负 载载 试试 验验 、 环环 境境 模模 拟拟 试试 验验 和和 撞撞 击击 试试 验验- 过过 程程 的的 试试 验验 包包 括括 ： 试试 生生 产产 、 机机 器器 能能 力力 分分 析析 、 过过 程程 能能 力力 分分 析析 、 检检 具具 能能 力力 分分 析析 151 外外 购购 的的 ，用，用 于于 开开 发发 的的 产产 品品 与与 服服 务务- 明明 确确 任任 务务 与与 职职 责责 ( 对对 外外 接接 口口 部部 门门 )- 只只 从从 经经 过过 证证 明明 / 批批 准准 的的 企企 业业 那那 里里 购购 入入- 涉及涉及物料、设备、工装、设施、量具、试验设备等物料、设备、工装、设施、量具、试验设备等（前期准备）（前期准备）152阶阶 段段 C （续）：续）：批批 准准 进进 行行 产产 品品 的的 具具 体体 开开 发发l 小小 组组 可可 行行 性性 证证 明明- 草草 案案 的的 可可 行行 性性 ( 包包 括括 开开 发发 责责 任任 在在 客客 户户 那那 里里 )- 考考 虑虑 到到 诸诸 如如 质质 量量 、 成成 本本 等等 - 对对 期期 限限 的的 规规 定定 / 预预 期期 153 C 阶段阶段评审评审安排（安排（制度确定）制度确定）目的：目的： -目目 标标 值值 与与 实实 际际 值值 比比 较较 ， 以以 便便 看看 出出 对对 产产 品品 开开 发发 和和 过过 程程 开开 发发 的的 规规 定定 在在 何何 种种 程程 度度 上上 得得 以以 实实 现现 了。了。-在在 项项 目目 计计 划划 中中 规规 定定 评评 审审 日日 期期 及及 其其 内内 容容154各 个 阶 段A 项 目 门 单B 批 准 进 行产 品 与 过程 的 粗 开发C 批 准 进 行产 品 的 具体 开 发D 批 准 进 行生 产 过 程的 具 体 策划E 批 准 进 行生 产 资 源的 采 购 和制 作 采 购 生 产 资 源 从 顾 客 角 度 验 收 产 品 生 产 生 产 过 程 的 策 划 与 验 证 产 品 开 发 与 产 品 验 证方 案 持 续 改 进 过 程任 务 领 域 F 批 准 进 行量 产GVDA4.3 项目管理155批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划提供项目资源提供项目资源SFMEA和可比较性分析和可比较性分析产品责任书产品责任书确定重要特性确定重要特性可行性证明可行性证明产品和过程规范产品和过程规范设计评审设计评审产品产品/过程试验策划过程试验策划工程和服务的采购工程和服务的采购阶段评审结果阶段评审结果技术规范技术规范产品的风险分析产品的风险分析确定重要的产品特性确定重要的产品特性原型样品的制造和认可原型样品的制造和认可设计验证设计验证借借 助助 于于 样样 品品 或或 样样 机机 (样样 车车) 进进 行行 试试 验验新生产方法的要求新生产方法的要求量产的生产机器、设备和检量产的生产机器、设备和检验、计量、试验设备等的要验、计量、试验设备等的要求求为量产挑选供应商为量产挑选供应商阶段评审阶段评审156阶阶 段段 D: 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划l 确确 保保 了了 的的 产产 品品 方方 案案 (不不 再再 进进 行行 原原 则则 性性 的的 更更 改改) 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划 ( 必必 要要 时时 也也 可可 以以 提提 前前 进进 行行, 只只 要要 先先 决决 条条 件件 满满 足足 ) 157阶阶 段段 D（续）续）: 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划l 策策 划划 成成 熟熟 , 协协 调调 好好 的的 产产 品品 规规 范范 技术技术图纸图纸 CAD数据数据 材料材料规范（材料、结构、合金、热处理等）规范（材料、结构、合金、热处理等） 初步的零件清单初步的零件清单158阶阶 段段 D（续）续）: 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划 以以 风风 险险 分分 析析 方方 式式 ( 如如D F M E A ) 调调 查查 图图 样样 和和 设设 计计 可可 能能 存存 在在 的的 薄薄 弱弱 环环 节节FMEA参考手册参考手册159The Five Why Method五个为什么方法五个为什么方法根由根由 Root Cause为什么为什么? ?为什么为什么? ?为什么为什么? ?为什么为什么? ?为什么为什么? ?答案：答案：真正原因真正原因十分接近真相的原因十分接近真相的原因表面原因表面原因看到的现象看到的现象160阶段阶段D: (续续): 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划l确确 定定 对对 安安 全全 性性 、功、功 能能 和和 可可 制制 造造 性性 重重 要要 的的 产产 品品 特特 性性 值值以下以下策划的输入策划的输入- 过程过程策划策划-PFMEA-过程过程能力研究能力研究-试验试验策划策划-过程过程控制控制161质量工具的运用流程质量工具的运用流程162质量工具的运用具体流程（一）质量工具的运用具体流程（一）163阶阶 段段 D ( 续续 ): 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划l原型（或原型（或OTS）样品的制造和认可）样品的制造和认可- 编制手工（编制手工（OTS）样品控制计划）样品控制计划- 确定认可要求和前提条件（技术、工艺、设备、供应商、工装等）确定认可要求和前提条件（技术、工艺、设备、供应商、工装等）- 编制认可计划编制认可计划- 内外部的认可内外部的认可 样样 机机 ( 样样 车车 ) 制制 造造 中中 获获 得得 的的 认认 识识 用用 于于 生生 产产 策策 划划164样件制造样件制造控制计划控制计划 确确保保产产品品和和服服务务能能满满足足所所要要求求的的规规范范并并根根据据要要求求提提供供数据数据 保证对产品和工艺特性予以足够的重视保证对产品和工艺特性予以足够的重视 利用已有的数据和经验设定初步工艺参数和包装要求利用已有的数据和经验设定初步工艺参数和包装要求 与客户就任何建议，偏差和与客户就任何建议，偏差和/或成本进行交流或成本进行交流 165质量工具的运用具体流程（二）质量工具的运用具体流程（二）166控制计划控制计划样样件件控控制制计计划划在在样样件件制制造造过过程程中中对对产产品品的的尺尺寸寸，材材料料和性能试验的描述和性能试验的描述 试试生生产产控控制制计计划划在在样样件件之之后后正正式式批批量量生生产产之之前前，对对产产品的尺寸，材料和性能试验的描述品的尺寸，材料和性能试验的描述正正式式生生产产控控制制计计划划在在批批量量生生产产过过程程中中，对对产产品品工工艺艺特特性，过程控制，测试和计量系统制定的综性，过程控制，测试和计量系统制定的综合性文件合性文件 167阶阶 段段 D ( 续续 ): 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划l设设 计计 验验 证证 在在 产产 品品 要要 求求 的的 基基 础础 上上 策策 划划 进进 行行 设设 计计 验验 证证 的的 措措 施施 。 确确 定定 从从 目目 标标 值值 与与 实实 际际 值值 比比 较较 中中 得得 出出 的的 其其 他他 措措 施施 。168阶阶 段段 D ( 续续 ): 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划 借借 助助 于于 样样 品品 或或 样样 机机 (样样 车车)在在 必必 要要 的的 范范 围围 里里 进进 行行 试试 验验 , 目目 的的 在在 于于 :- 查查 明明 一一 定定 的的 特特 性性 数数 值值- 识识 别别 制制 造造 过过 程程 中中 的的 影影 响响 因因 素素- 估估 计计 在在 量量 产产 中中 可可 以以 预预 期期 的的 过过 程程 能能 力力 169阶阶 段段 D ( 续续 ): 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划l 预预 计计 新新 的的 生生 产产 设设 备备 要要 求求-加工精度加工精度-基本基本设备精度设备精度-有效性有效性/可利用率可利用率-生产生产周期周期/节拍周期节拍周期-耐久性耐久性-能力能力-重要重要特性特性170阶阶 段段 D ( 续续 ): 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划l确定量产对生产试验设备、仪器、量具的要求确定量产对生产试验设备、仪器、量具的要求在在作作FMEA、设设计计评评审审时时所所能能得得出出的的对对测测量、量、检检验系验系统统的的要要求求应应确确定，定，并并在在项项目目计计划划中中考考虑。（虑。（R&R、自自动动化化率率等）等）项目项目资源配置的策划资源配置的策划- 设备、厂房设施策划设备、厂房设施策划 - 工装、模具策划工装、模具策划- 量具、试验设备策划量具、试验设备策划 - 人员人员配置策划配置策划 - 环保和用后处置策划环保和用后处置策划171阶阶 段段 D ( 续续 ): 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划项目项目资源的策划（续）资源的策划（续）- 项目资源配置方案（包括清单和要求）项目资源配置方案（包括清单和要求）- 项目资源具体配置计划项目资源具体配置计划- 项目配置进度和成本的监控项目配置进度和成本的监控- 项目验收项目验收- 能力能力的确认的确认172阶阶 段段 D ( 续续 ): 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划 为为 量量 产产 零零 部部 件件 挑挑 选选 供供 方方 ( 参参 见见 VDA 6.1, 要要 素素 11) 考虑：考虑：- 供货绩效供货绩效- 供货可靠性供货可靠性- 质量能力质量能力- 工程技巧（工程技巧（know-how）- 开发能力开发能力- 合作情况合作情况- 供应商战略地位供应商战略地位- 专利技术专利技术- 物流状况物流状况- 其他其他 必必 要要 时时 , 把把 供供 方方 纳纳 入入 到到 项项 目目 工工 作作 中中 来来 173阶阶 段段 D ( 续续 ): 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划 为为 量量 产产 零零 部部 件件 挑挑 选选 供供 方方（续）续） ( 参参 见见 VDA 6.1, 要要 素素 11) 制订认可计划（分工、进度），例如：制订认可计划（分工、进度），例如：- 供应商供应商的初选的初选- 供应商的体系能力供应商的体系能力- 供应商的原型样品（或供应商的原型样品（或OTS样品）认可样品）认可- 供应商过程审核供应商过程审核- 供应商首批样品认可供应商首批样品认可- 供应商最终认可供应商最终认可174阶段阶段D: (续续): 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划l产产 品品 诞诞 生生 中中 的的 过过 程程 评评 审审 - 考虑进行批量投产前的过程审核。考虑进行批量投产前的过程审核。（参见（参见Formel-Q or VDA6.3)175 D 阶段阶段评审评审安排（安排（制度确定）制度确定）目的：目的： -目目 标标 值值 与与 实实 际际 值值 比比 较较 ， 以以 便便 看看 出出 对对 产产 品品 开开 发发 和和 过过 程程 开开 发发 的的 规规 定定 在在 何何 种种 程程 度度 上上 得得 以以 实实 现现 了。了。-在在 项项 目目 计计 划划 中中 规规 定定 评评 审审 日日 期期 及及 其其 内内 容容176各 个 阶 段A 项 目 门 单B 批 准 进 行产 品 与 过程 的 粗 开发C 批 准 进 行产 品 的 具体 开 发D 批 准 进 行生 产 过 程的 具 体 策划E 批 准 进 行生 产 资 源的 采 购 和制 作 采 购 生 产 资 源 从 顾 客 角 度 验 收 产 品 生 产 生 产 过 程 的 策 划 与 验 证 产 品 开 发 与 产 品 验 证方 案 持 续 改 进 过 程任 务 领 域 F 批 准 进 行量 产GVDA4.3 项目管理177批批 准准 进进 行行 生生 产产 资资 源源 的的 采采 购购 和和 制制 造造技术规范技术规范产品的风险分析产品的风险分析确定重要的产品特性确定重要的产品特性原型样品的制造和认可原型样品的制造和认可设计验证设计验证借借 助助 于于 样样 品品 或或 样样 机机 (样样 车车) 进进 行行 试试 验验新生产方法的要求新生产方法的要求量产的生产机器、设备和检验、量产的生产机器、设备和检验、计量、试验设备等的要求计量、试验设备等的要求为量产挑选供应商为量产挑选供应商阶段评审结果阶段评审结果规范化了的、为量产认可规范化了的、为量产认可的零件认可的零件认可供应商认可供应商认可物流的物流的 要求和规定要求和规定生产过程的风险分析生产过程的风险分析生产方案的特殊要求生产方案的特殊要求项目和顾客的特殊要求项目和顾客的特殊要求产品和生产过程要求的实产品和生产过程要求的实现现重要的过程特性重要的过程特性阶段评审阶段评审178阶阶 段段 E: 批批 准准 进进 行行 生生 产产 资资 源源 的的 采采 购购 和和 制制 造造 完完 成成 产产 品品 开开 发发 批批 准准 用用 于于 采采 购购 的的 资资 金金 ( 采采 购购 可可 能能 会会 或或 有有 必必 要要 提提 早早 进进 行行 ) 对对 此此 需需 要要 具具 备备 的的 是是 : 规规 范范 化化 了了 的的 、 为为 量量 产产 认认 可可 的的 零零 部部 件件 ( 设设 计计 放放 行行 ) 179阶阶 段段 E: 批批 准准 进进 行行 生生 产产 资资 源源 的的 采采 购购 和和 制制 造造l 确确 定定 生生 产产 设设 备备 和和 量量 产产 零零 部部 件件 的的 供供 方方 ( 参参 见见 VDA 6.1, 要要 素素 11)- 供应商供应商的认可（包括提供设备、模具、物料等供应商）的认可（包括提供设备、模具、物料等供应商） 180阶阶 段段 E: 批批 准准 进进 行行 生生 产产 资资 源源 的的 采采 购购 和和 制制 造造l 物物 流流 链链 的的 要要 求求 和和 规规 定定 ( 从从 采采 购购 直直 到到 出出 货货) 例例 如如 : 供供 货货 期期 限限 、 交交 货货 件件 数数 、 电电 子子 计计 算算 机机 处处 理理 、 运运 输输 、 贮贮 存存 、 运运 输输 途途 径径 、包包 装装 回回 收收 方方 案案181阶段阶段D: (续续): 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划 物物 流流 的的 确确 定定- 根据生产能力规划根据生产能力规划- 过程流程图过程流程图- 设施的策划设施的策划- 设备的配置设备的配置- 生产节拍的测定生产节拍的测定形成场地平面布局图形成场地平面布局图182现场物流现场物流183阶阶 段段 E: 批批 准准 进进 行行 生生 产产 资资 源源 的的 采采 购购 和和 制制 造造 ( 续续 ) 生生 产产 过过 程程 的的 风风 险险 分分 析析 ( 例例 如如 过过 程程 FMEA) 在在 发发 现现 薄薄 弱弱 环环 节节 和和 风风 险险 时时 , 必必 须须 采采 取取 纠纠 正正 措措 施施 , 并并 加加 以以 实实 施。施。184阶阶 段段 E: 批批 准准 进进 行行 生生 产产 资资 源源 的的 采采 购购 和和 制制 造造 ( 续续 ) 生产方案的特殊要求生产方案的特殊要求- 要求要求的文件化（根据检验的要求、图纸等）的文件化（根据检验的要求、图纸等）185阶阶 段段 E: 批批 准准 进进 行行 生生 产产 资资 源源 的的 采采 购购 和和 制制 造造 ( 续续 ) 项项 目目 特特 有有 的的 与与 顾顾 客客 特特 有有 的的 要要 求求 , 例例 如如 : - 提提 供供 样样 品品 的的 规规 模模 和和 期期 限限 - 中中 期期 认认 可可 放放 行行 - 试试 验验 的的 范范 围围 - 方方 案案 及及 具具 体体 任任 务务 提提 出出 - 备备 件件 需需 求求 的的 保保 证证Note: 为为PPF认可做准备。认可做准备。 186阶段阶段D: (续续): 批批 准准 进进 行行 生生 产产 过过 程程 的的 具具 体体 策策 划划试生产试生产的准备的准备 - 准备进行试生产前提条件（人员配置；设备、工装、设施、量准备进行试生产前提条件（人员配置；设备、工装、设施、量 具和实验设备、物流准备；产品和过程文件确定；物料的准备；具和实验设备、物流准备；产品和过程文件确定；物料的准备； 生产环境的准备等）生产环境的准备等） （通过点检检查准备状态）（通过点检检查准备状态）- 确定试生产的具体要求（内确定试生产的具体要求（内/外部要求和规定）外部要求和规定）- 试生产的策划（计划与分工）试生产的策划（计划与分工） - 初始过程能力研究计划初始过程能力研究计划 - 测量系统研究计划测量系统研究计划187阶阶 段段 E: 批批 准准 进进 行行 生生 产产 资资 源源 的的 采采 购购 和和 制制 造造 (续续) 产产 品品 能能 力力 和和 生生 产产 过过 程程 能能 力力 、 规规 定定 ( 如如 产产 品品 责责 任任 书书) 的的 满满 足足 必必 须须 加加 以以 证证 明明 过过 程程 调调 节节 等等 的的 出出 发发 点。点。如：如：PI、MI值的要求。值的要求。 188阶阶 段段 E: 批批 准准 进进 行行 生生 产产 资资 源源 的的 采采 购购 和和 制制 造造 (续续)l 确定确定重要的过程特性重要的过程特性 决决 定定 可可 制制 造造 性性 的的 重重 要要 的的 特特 性性 值值 必必 须须 加加 以以 规规 定。定。 这这 些些 是是 有有 目目 的的 的的 试试 验验 、 过过 程程 策策 划划 、 过过 程程 FMEA、 过过 程程 能能 力力 调调 查、检查、检 验验 策策 划、过划、过 程程 调调 节节 等等 的的 出出 发发 点点 。特性矩阵图的运用特性矩阵图的运用 189 E 阶段阶段评审评审安排（安排（制度确定）制度确定）目的：目的： -目目 标标 值值 与与 实实 际际 值值 比比 较较 ， 以以 便便 看看 出出 对对 产产 品品 开开 发发 和和 过过 程程 开开 发发 的的 规规 定定 在在 何何 种种 程程 度度 上上 得得 以以 实实 现现 了。了。-在在 项项 目目 计计 划划 中中 规规 定定 评评 审审 日日 期期 及及 其其 内内 容容190各 个 阶 段A 项 目 门 单B 批 准 进 行产 品 与 过程 的 粗 开发C 批 准 进 行产 品 的 具体 开 发D 批 准 进 行生 产 过 程的 具 体 策划E 批 准 进 行生 产 资 源的 采 购 和制 作 采 购 生 产 资 源 从 顾 客 角 度 验 收 产 品 生 产 生 产 过 程 的 策 划 与 验 证 产 品 开 发 与 产 品 验 证方 案 持 续 改 进 过 程任 务 领 域 F 批 准 进 行量 产GVDA4.3 项目管理191量量 产产 的的 认认 可可 (放放 行行)规范化了的、为量产认可规范化了的、为量产认可的零件认可的零件认可供应商认可供应商认可物流的物流的 要求和规定要求和规定生产过程的风险分析生产过程的风险分析生产方案的特殊要求生产方案的特殊要求项目和顾客的特殊要求项目和顾客的特殊要求产品和生产过程要求的实产品和生产过程要求的实现现重要的过程特性重要的过程特性阶段评审结果阶段评审结果风险分析风险分析测量系统的能力分析测量系统的能力分析生产设备的能力生产设备的能力过程流程图、检验流程计划、过程流程图、检验流程计划、控制计划和检验计划控制计划和检验计划量产供货规范量产供货规范试验结果试验结果包装包装试生产试生产产品和过程认可产品和过程认可项目文件化项目文件化阶段评审阶段评审192阶阶 段段 F：量量 产产 的的 认认 可可 (放放 行行)下下 述述 条条 件件 和和 结结 果果 必必 须须 已已 经经 具具 备备 , 诸诸 如如 :l完完 成成 了了 风风 险险 分分 析析l检检 具具 能能 力力 , 检检 验验 系系 统统 的的 能能 力力l生生 产产 设设 备备 、 工工 具具 的的 能能 力力 193阶阶 段段 F：量量 产产 的的 认认 可可 (放放 行行)下下 述述 条条 件件 和和 结结 果果 必必 须须 已已 经经 具具 备备 , 诸诸 如如 :l 编编 制制 过过 程程 流流 程程 图图 ， 检检 验验 流流 程程 计计 划划 , 控控 制制 计计 划划 和和 检检 验验 计计 划划- 遵遵 循循 过过 程程 措措 施施 、 检检 验验 措措 施施 - 根根 据据 检检 验验 流流 程程 计计 划划 ( 检检 查查 计计 划划 ) 的的 质质 量量 检检 验验 ( 参参 见见VDA 6.1, 15.1章章)194质量工具的运用流程质量工具的运用流程195质量工具的运用具体流程（二）质量工具的运用具体流程（二）196阶阶 段段 F：量量 产产 的的 认认 可可 ( 放放 行行 ) ( 续续 ) 量量 产产 供供 货货 的的 规规 范范 - 例例 如如 : 标标 准准 、 顾顾 客客 图图 纸纸 、 CAD资资 料料 、 批批 准准 的的 设设 计计 变变 更更 、 过过 程程 数数 据据 、 工工 作作 指指 导导 书、质书、质 量量 协协 议议 、 供供 货货 数数 量量 、 供供 货货 期期 限限 、 包包 装。装。197质量工具的运用具体流程（三）质量工具的运用具体流程（三）198阶阶 段段 F：量量 产产 的的 认认 可可 ( 放放 行行 ) ( 续续 )l检检 验验 结结 果果 - 验验 证证 ( 例例 如如 过过 程程 能能 力力 调调 查查 ) -只只 有有 积积 极极 的的 结结 果果 才才 会会 导导 致致 量量 产产 的的 认认 可可 - 初初 始始 的的 过过 程程 能能 力力 调调 查查 - 通通 过过 实实 用用 试试 验验 来来 确确 认认 使使 用用 适适 用用 性性 ( 从从 顾顾 客客 角角 度度 验验 收收 产产 品品 ) 199阶阶 段段 F：量量 产产 的的 认认 可可 ( 放放 行行 ) ( 续续 )l 包包 装装 确确 定定 信息来源于顾客的要求（产品建议书）信息来源于顾客的要求（产品建议书）- 包装包装标准标准- 包装规范包装规范通过包装评价试验验证通过包装评价试验验证 200阶阶 段段 F：量量 产产 的的 认认 可可 ( 放放 行行 ) ( 续续 )l试试 验验 性性 生生 产产（参见参见VDA 2或或PPAP手册）手册）l生生 产产 过过 程程 的的 认认 可可 和和 产产 品品 的的 认认 可可 (参参 见见 VDA 2 或或 PPAP 手手 册册) 201阶阶 段段 F：量量 产产 的的 认认 可可 ( 放放 行行 ) ( 续续 )生生 产产 过过 程程 的的 认认 可可 和和 产产 品品 的的 认认 可可 实实 施施- 确定确定认可前提条件已满足（点检准备状态）认可前提条件已满足（点检准备状态）- 确定认可的具体要求（内确定认可的具体要求（内/外部要求和规定）外部要求和规定）- 认可的策划（计划与分工）认可的策划（计划与分工）- 实验性试生产实验性试生产- 内部的认可（技术、质量、物流）内部的认可（技术、质量、物流）- 内部内部2TP生产能力点检生产能力点检- 提交顾客认可提交顾客认可202阶阶 段段 F：量量 产产 的的 认认 可可 ( 放放 行行 ) ( 续续 )l审审 查查 并并 完完 成成 了了 项项 目目 的的 文文 档档 化化 - 开发经验的利用开发经验的利用 203 F 阶段阶段评审评审安排（安排（制度确定）制度确定）目的：目的： -目目 标标 值值 与与 实实 际际 值值 比比 较较 ， 以以 便便 看看 出出 对对 产产 品品 开开 发发 和和 过过 程程 开开 发发 的的 规规 定定 在在 何何 种种 程程 度度 上上 得得 以以 实实 现现 了。了。-在在 项项 目目 计计 划划 中中 规规 定定 评评 审审 日日 期期 及及 其其 内内 容容204各 个 阶 段A 项 目 门 单B 批 准 进 行产 品 与 过程 的 粗 开发C 批 准 进 行产 品 的 具体 开 发D 批 准 进 行生 产 过 程的 具 体 策划E 批 准 进 行生 产 资 源的 采 购 和制 作 采 购 生 产 资 源 从 顾 客 角 度 验 收 产 品 生 产 生 产 过 程 的 策 划 与 验 证 产 品 开 发 与 产 品 验 证方 案 持 续 改 进 过 程任 务 领 域 F 批 准 进 行量 产GVDA4.3 项目管理205持续持续改进过程改进过程风险分析风险分析测量系统的能力分析测量系统的能力分析生产设备的能力生产设备的能力过程计划、检验流程计划、制过程计划、检验流程计划、制造计划和检验和试验计划造计划和检验和试验计划量产供货规范量产供货规范试验结果试验结果包装包装试生产试生产产品和过程认可产品和过程认可项目文件化项目文件化阶段评审阶段评审质量波动的降低质量波动的降低顾客满意顾客满意发运和服务发运和服务206持持 续续 改改 进进 过过 程程 首首 先先 把把 过过 程程 数数 据据 与与 确确 定定 的的 要要 求求 进进 行行 比比 较较l出出 现现 偏偏 差差 时时 , 进进 行行 原原 因因 分分 析析 在在 出出 现现 显显 著著 偏偏 差差 时时 , 采采 取取 短短 期期 措措 施施 ( 例例 如如 , 临临 时时 增增 加加 的的 检检 验验 步步 骤骤 成成 为为 了了 解解 决决 问问 题题 提提 供供 额额 外外 的的 资资 源源 )。 分分 析析 过过 程程 流流 程程 的的 影影 响响 因因 素素 , 以以 便便 确确 认认 差差 劣劣 的的 过过 程程 表表 现现 的的 原原 因。因。207ActDoCheckPlan持续改进持续改进产品和过程开发产品和过程开发产品和过程验证产品和过程验证技术和方案开发技术和方案开发项目开发项目开发PDCA环环208项目管理和质量策划的关系项目管理和质量策划的关系细节计划细节计划检查点：检查点：顾客的要求顾客的要求技术状况技术状况其其 他他细节计划细节计划细节计划细节计划总体的项目计划总体的项目计划209过过 程程 再再 设设 计计 过过 程程 再再 设设 计计 的的 操操 作作 方方 式式 是是 : 对对 整整 个个 过过 程程 流流 程程 包包 括括 输输 出出 标标 准准 提提 出出 置置 疑疑 , 撇撇 开开 现现 有有 的的 流流 程程 , 开开 发发 出出 一一 个个 可可 供供 选选 择择 的的 过过 程。程。