2021-11-13 2021-11-13生生 产产 管管 理理现场班组长必备现场班组长必备之管理知识之管理知识第一节第一节 消除消除“找东西时间的浪费找东西时间的浪费第二节第二节 作业动作要考虑经济性作业动作要考虑经济性第三节第三节 创造可以舒适工作的作业环境创造可以舒适工作的作业环境 目录目录第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第二章第二章 作好工作应有的认识作好工作应有的认识第三章第三章 对工作改善应有的认识对工作改善应有的认识第四章第四章 创造良好的工作场所创造良好的工作场所 第一节现场的任务第一节现场的任务 第二节第二节 认识现场干部的职责认识现场干部的职责 第三节第三节 认识现场的认识现场的 第四节第四节 订定工作的比重然后一项一项的处理订定工作的比重然后一项一项的处理 第五节第五节 管理循环管理循环 第六节第六节 作业时间与制造期间作业时间与制造期间 第七节第七节 每日实施作业点检每日实施作业点检 第八节第八节 每日实施平安的管理每日实施平安的管理第一节第一节 了解制程的流程了解制程的流程第二节第二节 没有目标就无法工作没有目标就无法工作第三节第三节 标准时间是作业管理的根底标准时间是作业管理的根底第一节第一节 管理者要先打招呼管理者要先打招呼第二节第二节 管理者可以说及不可以说的话管理者可以说及不可以说的话第三节第三节 责备部属的技巧责备部属的技巧第四节第四节 借重于非正式组织的领导者借重于非正式组织的领导者第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作1.品质品质不良是否减少！不良是否减少！废弃品是否减少！废弃品是否减少！变异是否增大！变异是否增大！失误是否不再发生！失误是否不再发生！返修品是否减少！返修品是否减少！抱怨是否减少！抱怨是否减少！偏差是否增大！偏差是否增大！异常是否不再发生！异常是否不再发生！第一节现场的任务第一节现场的任务第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第一节现场的任务第一节现场的任务2.本钱本钱是否能节省经费！是否能节省经费！是否能减少工数！是否能减少工数！是否能有效的利用时间！是否能有效的利用时间！单位本钱是否降低！单位本钱是否降低！是否能提高效率！是否能提高效率！是否不再做浪费的工作！是否不再做浪费的工作！是否能排除材料浪费情况！是否能排除材料浪费情况！生产量是否能提高！生产量是否能提高！第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第一节现场的任务第一节现场的任务3.生产量生产量生产量是否依方案进行！生产量是否依方案进行！库存量是否有过剩！库存量是否有过剩！故障有否减少！故障有否减少！工期是否有缩短！工期是否有缩短！交期是否有延迟现象！交期是否有延迟现象！数量不符现象是否有减少！数量不符现象是否有减少！作业速度有否提高！作业速度有否提高！步骤有否简单化！步骤有否简单化！ 第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第一节现场的任务第一节现场的任务4.平安平安灾害是否降低！灾害是否降低！环境是否改善！环境是否改善！平安装备是否适用！平安装备是否适用！危险地区是否加以标明！危险地区是否加以标明！疲劳度是否改善！疲劳度是否改善！整理整顿是否良好！整理整顿是否良好！危险物品的处理方法是否正确！危险物品的处理方法是否正确！卫生管理是否良好！卫生管理是否良好！第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第一节现场的任务第一节现场的任务5.人群关系人群关系人群关系是否良好！人群关系是否良好！改善提案是否踊跃！改善提案是否踊跃！场所是否加以美化！场所是否加以美化！对工作是否感觉有兴趣！对工作是否感觉有兴趣！士气是否高昂！士气是否高昂！出勤率是否提高！出勤率是否提高！是否考虑对方的情绪！是否考虑对方的情绪！ 第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第二节认识现场干部的职责第二节认识现场干部的职责1.方案方案. 充分理解公司及上司的方针。充分理解公司及上司的方针。接受工作命令，并充分理解。接受工作命令，并充分理解。充分调查生产数量及交货日期。充分调查生产数量及交货日期。原材料、构件品质数量分配状况之调查工作。原材料、构件品质数量分配状况之调查工作。管理改善重点之决定。管理改善重点之决定。调查作业人员，作适才适时的配置。调查作业人员，作适才适时的配置。与其它有关部门或生产单位之协商工作。与其它有关部门或生产单位之协商工作。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第二节认识现场干部的职责第二节认识现场干部的职责2.教育训练教育训练研拟训练方案及实施各项教育训练。研拟训练方案及实施各项教育训练。日常作业方法及测定方法之指导。日常作业方法及测定方法之指导。查对训练结果进步的情形，扩大优点，对缺点再教育。查对训练结果进步的情形，扩大优点，对缺点再教育。 第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第二节第二节认识现场干部的职责认识现场干部的职责3.工作管理工作管理人员调配，作业指示，加班指示。人员调配，作业指示，加班指示。视工作之缓急，临时调换人员配置。视工作之缓急，临时调换人员配置。必要之原材料、消耗品、治工具等之准备，催促并巡回必要之原材料、消耗品、治工具等之准备，催促并巡回 现场查看工作情形。现场查看工作情形。查验工作是否按照标准操作。查验工作是否按照标准操作。确实查检各制程工作的进行状况，生产数量及品质等。确实查检各制程工作的进行状况，生产数量及品质等。不良品、修理品之检查，其原因之追查，纠正措施与报告。不良品、修理品之检查，其原因之追查，纠正措施与报告。前后工程的协调。前后工程的协调。职权外的事故发生时，请示主管并请求政策。职权外的事故发生时，请示主管并请求政策。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第二节第二节认识认识现场干部的职责现场干部的职责4.再发防止再发防止提高工作现场的改善意识。提高工作现场的改善意识。再发防止对策的检讨。再发防止对策的检讨。对部下提案的协助与指导。对部下提案的协助与指导。与上司研商并决定重要问题。与上司研商并决定重要问题。召集部下举行检讨会。召集部下举行检讨会。请求其它部门的协助。请求其它部门的协助。改善案之作成，教育训练，试行及协助制技标准之改订。改善案之作成，教育训练，试行及协助制技标准之改订。结果的查检。结果的查检。再改善。再改善。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第三节认识现场的第三节认识现场的4M1.作业者作业者Man是否遵守标准。是否遵守标准。是否具有问题意义。是否具有问题意义。是否充分利用技能。是否充分利用技能。配置是否适当。配置是否适当。人群关系是否良好。人群关系是否良好。作业效率是否良好。作业效率是否良好。责任感是否旺盛。责任感是否旺盛。是否充分利用经验。是否充分利用经验。有没有改善意识。有没有改善意识。健康状况是否良好健康状况是否良好 第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作2.设备治工具设备治工具Machine生产能力是否适当。生产能力是否适当。给油是否适当。给油是否适当。是否有故障停止现象。是否有故障停止现象。是否有异常音发出。是否有异常音发出。数量是否有过与缺乏的现象。数量是否有过与缺乏的现象。工程能力是否适当。工程能力是否适当。是否充分点检。是否充分点检。是否发生精度缺乏现象。是否发生精度缺乏现象。配置是否适当。配置是否适当。是否有作整理、整顿的工作。是否有作整理、整顿的工作。 第三节认识现场的第三节认识现场的4M第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作3.原料原料Material数量是否有错误。数量是否有错误。标示名称是否有错误。标示名称是否有错误。库存量是否适当。库存量是否适当。处理是否良好。处理是否良好。配置是否良好。配置是否良好。等级是否有错误。等级是否有错误。是否混入异材。是否混入异材。是否有浪费现象。是否有浪费现象。装置是否放置正确。装置是否放置正确。品质水准是否良好。品质水准是否良好。第三节认识现场的第三节认识现场的4M第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作4.方法方法Method作业标准的内容是否正确。作业标准的内容是否正确。作业方法是否平安。作业方法是否平安。效率提高的方法。效率提高的方法。方法是否良好。方法是否良好。照明通风是否适当。照明通风是否适当。作业标准的改订是否正确。作业标准的改订是否正确。制造优良产品的方法。制造优良产品的方法。生产顺序是否适当。生产顺序是否适当。工序调配是否适当。工序调配是否适当。前后工序生产的速度是否良好。前后工序生产的速度是否良好。第三节认识现场的第三节认识现场的4M第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作 工作场所的每一天都要加以重视，每一项工作都要给部属妥当工作场所的每一天都要加以重视，每一项工作都要给部属妥当的指导，使部属能以愉快的心情，在所订的期限内达成目标，这就的指导，使部属能以愉快的心情，在所订的期限内达成目标，这就是管理者所要扮演的角色。这一项工作要优先完成，那一项迟一点是管理者所要扮演的角色。这一项工作要优先完成，那一项迟一点也无所谓；这一件要精密加工，而那一件那么只要满足就可以，如也无所谓；这一件要精密加工，而那一件那么只要满足就可以，如此这般地根据对工作深刻理解，而下达适切的指示，这对管理者是此这般地根据对工作深刻理解，而下达适切的指示，这对管理者是非常重要的。非常重要的。 第四节订定工作的比重然后一项一项的处理第四节订定工作的比重然后一项一项的处理 优秀的管理者是指有能力安排工作的顺序，并深刻了解工作是要优秀的管理者是指有能力安排工作的顺序，并深刻了解工作是要一项一项解决的重要性之人。一项一项解决的重要性之人。 组织愈大，就愈需要有关部门之间的密切配合，而将小工作一项逐一组织愈大，就愈需要有关部门之间的密切配合，而将小工作一项逐一项地作得很好，就是提高公司整体成果的最正确快捷方式。当要推展这种项地作得很好，就是提高公司整体成果的最正确快捷方式。当要推展这种逐一完成工作的想法时，查验工作流程中有没有什么阻碍，并一边管理工逐一完成工作的想法时，查验工作流程中有没有什么阻碍，并一边管理工作的进行，这才是管理者应尽的任务，当您创造了能够迅速完成每一件工作的进行，这才是管理者应尽的任务，当您创造了能够迅速完成每一件工作的工作环境，并且能果断地决定工作的优先级，而下达迅速判断处理事作的工作环境，并且能果断地决定工作的优先级，而下达迅速判断处理事物的指示时，部属才会心服口服追随身为管理者的各位。物的指示时，部属才会心服口服追随身为管理者的各位。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作所以，管理者不可以一次分派四项以上的工作给部属去作。所以，管理者不可以一次分派四项以上的工作给部属去作。分派三项工作，乃是逐一完成工作的作法。分派三项工作，乃是逐一完成工作的作法。第四节订定工作的比重然后一项一项的处理第四节订定工作的比重然后一项一项的处理三项工作：三项工作：一是现在立即要做的工作。一是现在立即要做的工作。二是该工作完成后马上要做的工作。二是该工作完成后马上要做的工作。三第二项工作完成后马上要着手的工作。三第二项工作完成后马上要着手的工作。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作订定工作的比重：订定工作的比重：1.把工作数值化或文章化。把工作数值化或文章化。2.以工作的重要度、缓急度、难易度来区分。以工作的重要度、缓急度、难易度来区分。3.应该要先完成那一项工作，决定优先顺位。应该要先完成那一项工作，决定优先顺位。4.考量承办人的质与量后，再作分派。考量承办人的质与量后，再作分派。第四节订定工作的比重然后一项一项的处理第四节订定工作的比重然后一项一项的处理管理者在分派工作时是要作部属完成一件工作，就要追加一项工作，当然管理者在分派工作时是要作部属完成一件工作，就要追加一项工作，当然由部属自行决定工作的优先顺位，也是一种方法，但很多工作是由管理者由部属自行决定工作的优先顺位，也是一种方法，但很多工作是由管理者来作适当的指示，会错误较少、效率较高。来作适当的指示，会错误较少、效率较高。在追加一项工作时，工作的优先顺位说不定会发生变化。当要作变更的指示时，每逢追加一项工作，管理者都必须详加说明其在追加一项工作时，工作的优先顺位说不定会发生变化。当要作变更的指示时，每逢追加一项工作，管理者都必须详加说明其理由。理由。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第五节管理循环第五节管理循环Plan方案方案-do实施实施-check调查调查-action改善措施这句话在现改善措施这句话在现在的管理者是无人不知的。但是想要正确地实行并不容易，即使管理本身对此在的管理者是无人不知的。但是想要正确地实行并不容易，即使管理本身对此有相当程度的认知，但其部属却不能有方案的进行工作者多。有相当程度的认知，但其部属却不能有方案的进行工作者多。从调查的资料显示，对于一般工厂从业员所缺乏的能从调查的资料显示，对于一般工厂从业员所缺乏的能力，依照其顺序列举如下：力，依照其顺序列举如下：有方案地完成工作的能力。有方案地完成工作的能力。维持良好人际关系的能力。维持良好人际关系的能力。自动向工作挑战，提高自己能力的能力。自动向工作挑战，提高自己能力的能力。提出完整的报告或连络的能力。提出完整的报告或连络的能力。对工作下工夫去加以改善的能力。对工作下工夫去加以改善的能力。迅速无误地处理工作的能力。迅速无误地处理工作的能力。由此可了解到，一般从业员太缺乏方案性，构成了工作营运上的弱点。由此可了解到，一般从业员太缺乏方案性，构成了工作营运上的弱点。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第五节管理循环第五节管理循环 想要使管理循环顺利进行，就需要部属的协助，如果工作场所的人际关系有龃龉时，想要使管理循环顺利进行，就需要部属的协助，如果工作场所的人际关系有龃龉时，P.D.C.A 就无法顺利运作，管理者的协调功能也就无法顺利运作，管理者的协调功能也要失去成效。要失去成效。 管理循环的目的在于不断提高工作及管理水准，管理者是不能有稍许的放松；人际关系不协调时，管理者要多花费无谓的心力。管理循环的目的在于不断提高工作及管理水准，管理者是不能有稍许的放松；人际关系不协调时，管理者要多花费无谓的心力。 工作场所的管理者及一般从业员，之所以都要彻底了解管理循环与人际关系而致力于自我启发的必要性，其理由亦在此，而其根工作场所的管理者及一般从业员，之所以都要彻底了解管理循环与人际关系而致力于自我启发的必要性，其理由亦在此，而其根本就是工作要有方案本就是工作要有方案Plan the work。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作计划实施调查改善措施1.1.品品质质意意识识2.2.问题问题意意识识3.3.改善意改善意识识制定管理所必要之各制定管理所必要之各项标项标准。准。 1 1 决定方决定方针针目目标标方案方案2 2 决定达成目决定达成目标标的方法的方法. .方法方案方法方案) )拟定为达成目标的标准书。拟定为达成目标的标准书。1.1.设备设备、机械、工具、机械、工具标标准准2.原料、材料标准原料、材料标准3.技术标准技术标准4.操作标准操作标准第五节管理循环第五节管理循环管理循环图：管理循环图：检讨顾客检讨顾客.下工程下工程)的要求，本部门的技术水准、的要求，本部门的技术水准、制程能力、原材料等因素决定品质标准。制程能力、原材料等因素决定品质标准。1.方案方案Plan5.检验标准检验标准6.测定标准测定标准7.管制标准管制标准第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作1 管理者必须下命令使部属明白必须遵守标准实施作业的决心。管理者必须下命令使部属明白必须遵守标准实施作业的决心。2 教育训练教育训练,使每一位部属都能确实了解所制定的标准。使每一位部属都能确实了解所制定的标准。3 制造时必须确实依照标准制造。制造时必须确实依照标准制造。2.实施实施Do第五节管理循环第五节管理循环命令现场人员依照标准制造符合标准的产品。命令现场人员依照标准制造符合标准的产品。3.调查调查Check管理者经常巡视或监督部属的作业管理者经常巡视或监督部属的作业,开掘异常开掘异常,追追 查异常原因。查异常原因。定期测定品质特性，品质本钱、生产效果，做统定期测定品质特性，品质本钱、生产效果，做统计分析开掘异常，追查异常原因。计分析开掘异常，追查异常原因。调查实施结果是否良好调查实施结果是否良好.结果与目标方案一致结果与目标方案一致)，假，假设有异常发生追查原因。设有异常发生追查原因。依调查结果除去异常原因，不但采取应急措依调查结果除去异常原因，不但采取应急措施并且要采取再发防止施并且要采取再发防止.修正标准修正标准)的措施。的措施。4.改善措施改善措施Action第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第六节作业时间与制造期间第六节作业时间与制造期间 一般的人常有的错误的观念，认为加工时间就是作业时一般的人常有的错误的观念，认为加工时间就是作业时间，而往往间，而往往3小时的工作，为何会花了三天才完成而百思不解。小时的工作，为何会花了三天才完成而百思不解。其实工作是指从前制程把材料或半成品送到本部门的时候开始，其实工作是指从前制程把材料或半成品送到本部门的时候开始，至加工完竣后送到下一制程为止，才算本身制作工作的终了。至加工完竣后送到下一制程为止，才算本身制作工作的终了。 所以如仅考虑作业时间而加以分析、记录，那么这样是所以如仅考虑作业时间而加以分析、记录，那么这样是很难排除工作场所的不均匀、勉强及浪费的。本去探讨本身很难排除工作场所的不均匀、勉强及浪费的。本去探讨本身制程所发生等待加工、等待制程的原因，那么无从进行日程制程所发生等待加工、等待制程的原因，那么无从进行日程改善。一定要把这些原因用数据来加以把握住，才能做到好改善。一定要把这些原因用数据来加以把握住，才能做到好的制程管理。的制程管理。 在稳定的制程中等待的情形似乎是很少发生的，但如果在稳定的制程中等待的情形似乎是很少发生的，但如果承制多种物品或承担多项制程，会因承制多种物品或承担多项制程，会因“错综复杂而发生更错综复杂而发生更频繁的制程等待。如果管理者的管理不当时，常有所谓早期频繁的制程等待。如果管理者的管理不当时，常有所谓早期订料，提早安排等现象而准备了大量待加工的材料或在制品。订料，提早安排等现象而准备了大量待加工的材料或在制品。这是因为恐怕发生上述的作业员等待作业的闲置时间所引起这是因为恐怕发生上述的作业员等待作业的闲置时间所引起的。的。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作1.本身制程上的搬运工作所需要的时间。本身制程上的搬运工作所需要的时间。2.等待加工的时数或日数。等待加工的时数或日数。3.准备时间。准备时间。4.收拾整理时间。收拾整理时间。5.等待搬运的时间或日数。等待搬运的时间或日数。第六节作业时间与制造期间第六节作业时间与制造期间请与部属共同检讨本身制程的制作期间之长短的妥通性。请与部属共同检讨本身制程的制作期间之长短的妥通性。在与部属检讨上述之问题时，能以分析的眼光来观察，而不在与部属检讨上述之问题时，能以分析的眼光来观察，而不是以一般的眼光来看；任何人都不认为维持现状是对的，但是以一般的眼光来看；任何人都不认为维持现状是对的，但是因为是每天的例行工作，久而久之就见怪不怪了。是因为是每天的例行工作，久而久之就见怪不怪了。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作 管理者不管理者不仅仅要促使每一部属努力工作，也要部属能成要促使每一部属努力工作，也要部属能成为为会去注会去注视视物品的停滞情形，也就是留意制程上的等待情况，而多物品的停滞情形，也就是留意制程上的等待情况，而多动脑动脑筋去加以筋去加以排除或排除或缩缩短。即希望管理者能短。即希望管理者能够够促使部属促使部属们们会去研究改善会去研究改善缩缩短制造短制造时时间间。 前制程后制程本制程收拾整理加工准备等待搬运（制程等待）停滞时间搬运平均每一批作业时间加工期加工期间间狭义制作期间一制程的制作期间（日程）等待搬运（制程等待）停滞时间制作期间的结构第六节作业时间与制造期间第六节作业时间与制造期间第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第七节每日实施作业点检第七节每日实施作业点检 每天早会作好了工作指示，员工们开始一天的工作，干部们每天早会作好了工作指示，员工们开始一天的工作，干部们首先要巡视现场，这就是作业的点检。首先要巡视现场，这就是作业的点检。确认一般从业员所做的机械设备的检查及保养之工作。确认所用材料的品质。确认金型模具与检查器具的种类及精密度。确认作业员是否遵守作业标准书所指示的方法及平安的作业方法在作业。 在确认点检的当中，对于工作场所中的个人生理、心理状况及人际在确认点检的当中，对于工作场所中的个人生理、心理状况及人际间的纠纷也不可以放过，在点检的当中，发生了任何的状况，必须立刻间的纠纷也不可以放过，在点检的当中，发生了任何的状况，必须立刻提出报告并采取对策。提出报告并采取对策。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作仔细检视机器运转的情况。仔细检视机器运转的情况。以数值掌握不良品的发生情况。以数值掌握不良品的发生情况。观察从业员的身体或健康状态。观察从业员的身体或健康状态。第七节每日实施作业点检第七节每日实施作业点检 工作根据日程方案，经过作了协调后一天的工作就接近尾声，工作根据日程方案，经过作了协调后一天的工作就接近尾声，而在下班前而在下班前30分钟，必须再一次的实施工作的点检。分钟，必须再一次的实施工作的点检。下班前工作作完之后，就应开始方案第二天的工作。下班前工作作完之后，就应开始方案第二天的工作。1.第二天的生产方案，是否按排定的机种，有无变更。第二天的生产方案，是否按排定的机种，有无变更。2.材料、机器、工具等都要在下班前准备齐全。材料、机器、工具等都要在下班前准备齐全。3.人员安排。人员安排。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第八节每日实施平安的管理第八节每日实施平安的管理 现场管理者要注意部属的作业有没有遵守平安规定与作现场管理者要注意部属的作业有没有遵守平安规定与作业规定，以及机器设备、材料有没有不平安的地方，同时更要业规定，以及机器设备、材料有没有不平安的地方，同时更要鼓励部属对平安的对策、设想提出改善案。鼓励部属对平安的对策、设想提出改善案。 现场的作业平安维护是管理者主要任务之一，每日定巡现场的作业平安维护是管理者主要任务之一，每日定巡视现场，找出现场不平安的状态及不平安的行为。之后大家视现场，找出现场不平安的状态及不平安的行为。之后大家在工作场所研讨，寻找出平安的作业方法来实施。在工作场所研讨，寻找出平安的作业方法来实施。 从职业灾害的统计数字上来看在人的不平安行为以及危险从职业灾害的统计数字上来看在人的不平安行为以及危险的机械性、物理性情况所引起的灾害中，的机械性、物理性情况所引起的灾害中，50是实际上可以预是实际上可以预防的，而全部灾害防的，而全部灾害98是可以预防的，所余的是可以预防的，所余的2那么被认为那么被认为是无从防范的。是无从防范的。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作容易引起容易引起劳动劳动灾害的原因灾害的原因 人的不安全行人的不安全行为为1.1.准准备备不充分就开始运不充分就开始运转转，未，未经经警告警告就开始作就开始作业业。2.2.以不安全速度运以不安全速度运转转或作或作业业。3.3.使安全器具无法使用。使安全器具无法使用。4.4.使用不安全的器具或使用不安全的器具或设备设备。5.5.令人不安的令人不安的货货物装卸。物装卸。6.6.令人不安的位置或姿令人不安的位置或姿势势。7.7.碰运碰运转转中或危中或危险险的的设备设备。8.8.瞧不起人、瞧不起人、说说人坏人坏话话或惊吓或惊吓别别人。人。9.9.不不带带安全器具或保安全器具或保护护装置。装置。 机械性、物理性的不安全情况机械性、物理性的不安全情况1.1.保保护护具的不适当装着、高度、具的不适当装着、高度、强强度度、咬合不良等。、咬合不良等。2.2.欠缺所需要的保欠缺所需要的保护护具。具。3.3.粗糙、粗糙、锐锐利、滑溜、腐利、滑溜、腐蚀蚀的状的状态态。4.4.设计设计成不安的工具。机器。成不安的工具。机器。5.5.配置不好的内部配置，密集、封配置不好的内部配置，密集、封锁锁的出口等。的出口等。6.6.采光及其它光源的不完采光及其它光源的不完备备。7.7.通通风风不良、空气不良、空气污污染。染。8.8.不合适的衣服、防不合适的衣服、防护护眼眼镜镜、欠缺手、欠缺手套、口罩、穿高跟鞋。套、口罩、穿高跟鞋。第八节每日实施平安的管理第八节每日实施平安的管理第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作THANKTHANKS ReferenceS Reference2007/10/26 Jacky chihTAKE TAKE A A BREAKBREAK第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识在工作的现场中，想具体的生产一产品或一零件，就必须充在工作的现场中，想具体的生产一产品或一零件，就必须充分了解其制造的作业流程以及它的生产方案流程的两种流程。分了解其制造的作业流程以及它的生产方案流程的两种流程。第一节了解制程的流程第一节了解制程的流程程序方案：制造的顺序与制造方法以及本钱。程序方案：制造的顺序与制造方法以及本钱。材料方案：必要的材料与其供给方法。材料方案：必要的材料与其供给方法。工数方案：工作量负荷与工作场所能力的质与量的协调。工数方案：工作量负荷与工作场所能力的质与量的协调。日程方案：物品制造的基准日程制造的缓急顺序方案日程方案：物品制造的基准日程制造的缓急顺序方案以及交货日程。以及交货日程。物品的作业流程被称为工作的程序，而程序那么根据制造的物品的作业流程被称为工作的程序，而程序那么根据制造的数量或机器设备以最经济的方式来决定，要制成一项物品所数量或机器设备以最经济的方式来决定，要制成一项物品所需要的方案之内容要具体决定以下各项方案：需要的方案之内容要具体决定以下各项方案：第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识 大部份的现场管理者只要从作业基准书大部份的现场管理者只要从作业基准书4点点SET或实物就或实物就可以知道所必要的技术，也就是机器设备、加工方法、所需技能可以知道所必要的技术，也就是机器设备、加工方法、所需技能程度与人员，但对于生产方案工作那么生疏的人很多，这就是问程度与人员，但对于生产方案工作那么生疏的人很多，这就是问题的所在。题的所在。第一节了解制程的流程第一节了解制程的流程在工厂，只制造单一种类的产品或零件是极为稀少的事，必在工厂，只制造单一种类的产品或零件是极为稀少的事，必须以有限的机器设备与人员生产多种类物品；所以在制造上不须以有限的机器设备与人员生产多种类物品；所以在制造上不得不将机器设备、人员与要生产的产品妥为安排，这就是生产得不将机器设备、人员与要生产的产品妥为安排，这就是生产预定表的编排工作。预定表的编排工作。第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识第一节了解制程的流程第一节了解制程的流程必必须须熟熟习习的制程管理流程的制程管理流程1.程序的计划与管理程序的计划与管理2.工数的计划与管理工数的计划与管理3.日程计划之作成与日程计划之作成与管理管理4.材料计划，采购、材料计划，采购、外包计划与管理外包计划与管理决定作业方法、作业条件与时间决定作业方法、作业条件与时间决定使用材料，机器工具、人员决定使用材料，机器工具、人员工作量与工作能力之协调工作量与工作能力之协调决定材料、采购所需物品之质与决定材料、采购所需物品之质与量及交货日期量及交货日期决定外包品种类与交货日期决定外包品种类与交货日期作成交货日期、缓急顺序时间表作成交货日期、缓急顺序时间表工工作作计计划划5.作业分配作业分配6.作业控制作业控制7.事后处理事后处理现场的作业准备现场的作业准备个人别的作业分担及指导个人别的作业分担及指导作业进度的修正及现有物品的管理作业进度的修正及现有物品的管理余力的调整（承担的工作与能力）余力的调整（承担的工作与能力）处理不良品及事故处理不良品及事故提出生产实绩的记录报告提出生产实绩的记录报告工工作作管管理理第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识1.每一项工作的分配：作业的准备以及对部属工作的分配及指每一项工作的分配：作业的准备以及对部属工作的分配及指导。导。2.对每一项工作的进度控制：每一项作业的进度修正并调整工对每一项工作的进度控制：每一项作业的进度修正并调整工作场所的外围或每日作业余力。作场所的外围或每日作业余力。3.工作完成后的整理对下期方案的准备、不良品与事故的工作完成后的整理对下期方案的准备、不良品与事故的处理、实绩数据的提报。处理、实绩数据的提报。 一般来说，方案课所安排给于现场的是客户需求的机种别、一般来说，方案课所安排给于现场的是客户需求的机种别、数量及预定完成的方案表，无法将现场的人员、机械、材料、数量及预定完成的方案表，无法将现场的人员、机械、材料、加工流程作详细的安排，这时现场的管理者就根据方案课的方加工流程作详细的安排，这时现场的管理者就根据方案课的方案表，完成以下方案、控制的循环：案表，完成以下方案、控制的循环：第一节了解制程的流程第一节了解制程的流程第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识第二节没有目标就无法工作第二节没有目标就无法工作 不明示工作的目的或目标就要部属工作，使部属对工作丧失不明示工作的目的或目标就要部属工作，使部属对工作丧失干劲者，莫过于管理者的这种作法。干劲者，莫过于管理者的这种作法。 一般的作业员，即使被告知企业的经营方针或目标，也不会一般的作业员，即使被告知企业的经营方针或目标，也不会有具体的反响，何况不被告知目标或方针时，不会有工作意愿有具体的反响，何况不被告知目标或方针时，不会有工作意愿是当然的事，这正是人的本质，这不外乎是人受到尊重时的满是当然的事，这正是人的本质，这不外乎是人受到尊重时的满足感。因此，由这些就可以领悟到要怎么做才能提高从业员的足感。因此，由这些就可以领悟到要怎么做才能提高从业员的归属心以及对企业的一体感。归属心以及对企业的一体感。 管理者在工作上其立场是比较接近经营者的，所以管理者应管理者在工作上其立场是比较接近经营者的，所以管理者应该使部属了解企业的目标，说明与工作场所的目标及方案的关该使部属了解企业的目标，说明与工作场所的目标及方案的关联性，使部属有切身感的必要。联性，使部属有切身感的必要。第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识1.提高生产力提高生产力20，由目前，由目前70842.提高合格率提高合格率5个百分点，由个百分点，由90953.降低不良率降低不良率20，由，由3 目标管理这句话受重视已经很久，而工作场所的目标管理才目标管理这句话受重视已经很久，而工作场所的目标管理才是真正经营管理的出发点，所以现场的管理者，必需与部属共是真正经营管理的出发点，所以现场的管理者，必需与部属共同拟定符合现实的业务目标并于以实行同拟定符合现实的业务目标并于以实行 第二节没有目标就无法工作第二节没有目标就无法工作例如：生产课某一年的目标订定如下：例如：生产课某一年的目标订定如下：所订目标以三项为适当。所订目标以三项为适当。第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识当然，这种目标还要经由管理者再予具体化，细分化后分割给每一个当然，这种目标还要经由管理者再予具体化，细分化后分割给每一个人，这是不待言喻的。如果所订目标是可以计数化的就要予以计数化，人，这是不待言喻的。如果所订目标是可以计数化的就要予以计数化，而向部属提示的并不是终极目标，应该是经过细分的中间目标。而向部属提示的并不是终极目标，应该是经过细分的中间目标。以此想法来讲，要有阶段性，也就是这个月要达成的目标是到什么程以此想法来讲，要有阶段性，也就是这个月要达成的目标是到什么程度的认同，经过与部属商议，订出在这一年只要努力就可以达成的目标；度的认同，经过与部属商议，订出在这一年只要努力就可以达成的目标；有这种目标，管理者才能激发部属的工作士气，而这是要看管理者的能有这种目标，管理者才能激发部属的工作士气，而这是要看管理者的能力而定的。力而定的。第二节没有目标就无法工作第二节没有目标就无法工作以制造部门来讲，要提示富有魅力的目标，其内容如下。以制造部门来讲，要提示富有魅力的目标，其内容如下。目标应该是愈切身愈好目标应该是愈切身愈好,并且重要的是并且重要的是:1.目标应该具体地、计数性地表示。目标应该具体地、计数性地表示。2.只要努力只要努力,在所定的期间内可以达成的。在所定的期间内可以达成的。3.即使在期间中途也可以测定达成的程度即使在期间中途也可以测定达成的程度,并对部属可以做期中发表。并对部属可以做期中发表。第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识第三节标准时间是作业管理的根底第三节标准时间是作业管理的根底 一、标准时间的定义：一、标准时间的定义：所谓标准时间是一个受过适当训练的正常员工在适当的作业环境所谓标准时间是一个受过适当训练的正常员工在适当的作业环境下，依照标准的作业方法给予适当的宽放时间，完成一定质与量下，依照标准的作业方法给予适当的宽放时间，完成一定质与量所需要的时间。所需要的时间。标准时间动作周期时间标准时间动作周期时间1宽放率宽放率第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识1.在生产方案方面要成为工数方案的根底。在生产方案方面要成为工数方案的根底。2.如果缺少作业的标准化，该标准时间便是不安定的时间，所如果缺少作业的标准化，该标准时间便是不安定的时间，所以以此作为根底所订定的生产方案是不正确的。以以此作为根底所订定的生产方案是不正确的。3.要把从总实际劳动时间扣除不作业的作业时间与实际完成的要把从总实际劳动时间扣除不作业的作业时间与实际完成的所有标准时间的合计加以比较，不然无法求出效率。所有标准时间的合计加以比较，不然无法求出效率。二、标准时间的运用：二、标准时间的运用：第三节标准时间是作业管理的根底第三节标准时间是作业管理的根底 所谓作业的标准时间并非指按每一标准时间，能各生产出一件物所谓作业的标准时间并非指按每一标准时间，能各生产出一件物品之意，而是指以标准时间为根底用所订的总工数时间来完品之意，而是指以标准时间为根底用所订的总工数时间来完成所指定的数量，这样才有意义。成所指定的数量，这样才有意义。第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识由作业的标准化，以及经过认同的标准作业来决定标准时间。一般地，标准时间是由准备时间、主体作业时间真正的作业时间、宽裕时间所构成，所以要先了解需要明确订定的各项定义以及作业工作的内容，否那么不容易实际应用。要根据平均每一物品的标准时间以及工作场所标准时间数纯负责工数、仔细运用工数原理，例如使用甘特图表Gantt Chart等来管理日程与工数。第三节标准时间是作业管理的根底第三节标准时间是作业管理的根底 对于标准时间，一般从业员之会有抱怨或不满，是因为未了解标对于标准时间，一般从业员之会有抱怨或不满，是因为未了解标准时间的意义所引起的；对这种现象，由管理者或的幕僚，准时间的意义所引起的；对这种现象，由管理者或的幕僚，经由可接纳抱怨、不满的人性因素管道，也就是接纳他们的自由经由可接纳抱怨、不满的人性因素管道，也就是接纳他们的自由发言，就可以充分解决。换句话说，标准时间要由管理者与部属发言，就可以充分解决。换句话说，标准时间要由管理者与部属一起研讨以提高标准时间的妥切性。一起研讨以提高标准时间的妥切性。第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识用极概略性的讲法来形容时，标准时间就是以普通的努力就可用极概略性的讲法来形容时，标准时间就是以普通的努力就可以把目标达成的时间之意。以把目标达成的时间之意。第三节标准时间是作业管理的根底第三节标准时间是作业管理的根底 在企业来讲，最怕的是工作没有订定标准时间，如果没有工作时，在企业来讲，最怕的是工作没有订定标准时间，如果没有工作时，作业员会拖延工作时间；如果订有标准时间就不会有这种现象。作业员会拖延工作时间；如果订有标准时间就不会有这种现象。工作时，平时就要养成以正常的速度来完成作业的习惯，否那么工作时，平时就要养成以正常的速度来完成作业的习惯，否那么好不容易培养的迅速动作与工作的持续力会下降，而且不易恢复好不容易培养的迅速动作与工作的持续力会下降，而且不易恢复原状；管理者应该要使一般从业员彻底了解须在指定时间内完成原状；管理者应该要使一般从业员彻底了解须在指定时间内完成所指定数量的工作，这样才能使标准时间发生作用。所指定数量的工作，这样才能使标准时间发生作用。第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识第三章对工作改善应有的认识第三章对工作改善应有的认识如何消除找东西的困扰，以图面管理来说：我们来实施文书数如何消除找东西的困扰，以图面管理来说：我们来实施文书数据管理系统，整理图面保持最新版本的图面，并实施整顿，加以分据管理系统，整理图面保持最新版本的图面，并实施整顿，加以分类编排索引、定位的放置，并设立收发登录方法及图面借阅管理方类编排索引、定位的放置，并设立收发登录方法及图面借阅管理方法，且指派负责人来管理，公布后严格的来实施，这样一来找不到法，且指派负责人来管理，公布后严格的来实施，这样一来找不到图面的事情将不再发生。图面的事情将不再发生。第三章对工作改善应有的认识第三章对工作改善应有的认识第一节消除第一节消除“找东西时间的浪费找东西时间的浪费 在现场常常发生图面被人取走使用，而未归还，等下一次要使在现场常常发生图面被人取走使用，而未归还，等下一次要使用时，找不到图面而伤脑筋，或是使用了旧版的图面而造成重大的用时，找不到图面而伤脑筋，或是使用了旧版的图面而造成重大的损失。在机械故障要更换零件而找不到备品，甚至更换备份的机器损失。在机械故障要更换零件而找不到备品，甚至更换备份的机器也找不到，诸如此类的事情层出不穷。也找不到，诸如此类的事情层出不穷。 大部份的工作场所管理者都认为如果增加一个人，万事都能做得大部份的工作场所管理者都认为如果增加一个人，万事都能做得完善、完美，这是天大的错误想法；为这样的事情而发牢骚是不行完善、完美，这是天大的错误想法；为这样的事情而发牢骚是不行的，由有关人员共同努力解决才是重要的；上述的例子也是因为图的，由有关人员共同努力解决才是重要的；上述的例子也是因为图面能正确无误地借出、收回、考虑了工作的流程，对象的流程于以面能正确无误地借出、收回、考虑了工作的流程，对象的流程于以体系化后实行，所以才有成功的果实。体系化后实行，所以才有成功的果实。第二节作业动作要考虑经济性第二节作业动作要考虑经济性第三章对工作改善应有的认识第三章对工作改善应有的认识 一般的工作场所，如果仔细观察的话，可以发现太多的无谓作一般的工作场所，如果仔细观察的话，可以发现太多的无谓作业或动作；在直觉上认为问题的根本在于作业工程的设计，工作业或动作；在直觉上认为问题的根本在于作业工程的设计，工作场所布置等的不良，但是只要做改善作业方法就可以大幅缩短作场所布置等的不良，但是只要做改善作业方法就可以大幅缩短作业时间。业时间。这种现象与其说是在工作场所工作的部属之责任，不如说这归这种现象与其说是在工作场所工作的部属之责任，不如说这归咎于使部属一直没有效率的作业方法，工作的现场管理者的怠慢；咎于使部属一直没有效率的作业方法，工作的现场管理者的怠慢；要从原有的工作消除多余的动作或作业的想法，一定是现场管理要从原有的工作消除多余的动作或作业的想法，一定是现场管理者先具有此目的意识才会去做。者先具有此目的意识才会去做。 作业的改善方法已开发的有许多种，包括：将作业改善观点放作业的改善方法已开发的有许多种，包括：将作业改善观点放在作业员与机器之关系的人机在作业员与机器之关系的人机ManMachine分析，或使分析，或使数人的作业，能适时配合的复式作业的分析手法。在装配或分解数人的作业，能适时配合的复式作业的分析手法。在装配或分解的组作业方面，如能很技巧地在时间上安排出合作态势时，工作的组作业方面，如能很技巧地在时间上安排出合作态势时，工作的时间会显著下降。的时间会显著下降。如果对作业员的动作加以分析，那么任何人都可以分辨出浪费的作业；然而，我们很容易认为从作业的动作中排除浪费的动作的话，就可如果对作业员的动作加以分析，那么任何人都可以分辨出浪费的作业；然而，我们很容易认为从作业的动作中排除浪费的动作的话，就可以提高必要动作的效率，但事实上并没有那么简单。只观察动作，不能了解该动作的效率之上下，也就是应该依据某动作基准来观察，这基准就以提高必要动作的效率，但事实上并没有那么简单。只观察动作，不能了解该动作的效率之上下，也就是应该依据某动作基准来观察，这基准就是所称的动作经济原那么。是所称的动作经济原那么。第二节作业动作要考虑经济性第二节作业动作要考虑经济性第三章对工作改善应有的认识第三章对工作改善应有的认识两手并用。两手并用。两手的作业成为对称的动作。两手的作业成为对称的动作。构成有节奏的曲线运动。构成有节奏的曲线运动。用脚踏踏板等，脚也在动。用脚踏踏板等，脚也在动。使用的物料放在固定位置以便容易取用。使用的物料放在固定位置以便容易取用。根据使用频度调整物料的放置地点与高度。根据使用频度调整物料的放置地点与高度。设法缩短物料移动距离到最低限度。设法缩短物料移动距离到最低限度。创造最不会疲劳的照明、采光、色彩、姿势等作业环境。创造最不会疲劳的照明、采光、色彩、姿势等作业环境。时常要使用两个以上的工具作业时，工具类要组合成专用工具来使用。时常要使用两个以上的工具作业时，工具类要组合成专用工具来使用。想出不需用手扶持的，保持稳定的工具来使用。想出不需用手扶持的，保持稳定的工具来使用。以动作的经济性来说，良好的作业应该为以下各项：以动作的经济性来说，良好的作业应该为以下各项：第二节作业动作要考虑经济性第二节作业动作要考虑经济性第三章对工作改善应有的认识第三章对工作改善应有的认识 工作场所的动作改善可以说是由两手的活动方法开始，现场管理者要观工作场所的动作改善可以说是由两手的活动方法开始，现场管理者要观察部属两手的动作情形；现场管理者应该把作业动作整理成最省力状态后察部属两手的动作情形；现场管理者应该把作业动作整理成最省力状态后交给部属作业，并且与部属或部门的幕僚们共同研究，使作业动作提交给部属作业，并且与部属或部门的幕僚们共同研究，使作业动作提升到很精练程度，现场管理者是负有这种任务的，这样才是尊重劳动价值，升到很精练程度，现场管理者是负有这种任务的，这样才是尊重劳动价值，尊重人性的管理。尊重人性的管理。第二节作业动作要考虑经济性第二节作业动作要考虑经济性第三章对工作改善应有的认识第三章对工作改善应有的认识第三节创造可以舒适工作的作业环境第三节创造可以舒适工作的作业环境 第三章对工作改善应有的认识第三章对工作改善应有的认识 在现场中可以看到有的作业员，拿一些空箱子来做为垫脚的台在现场中可以看到有的作业员，拿一些空箱子来做为垫脚的台子，或是取一个椅垫加放在椅子上，这样可以使自己以更舒适的姿子，或是取一个椅垫加放在椅子上，这样可以使自己以更舒适的姿势在工作；这样，从业员即使不懂得人体工学的深奥理论，也会在势在工作；这样，从业员即使不懂得人体工学的深奥理论，也会在工作场所中想出尽量能舒适的作业的方法，对从业员来讲，工作场工作场所中想出尽量能舒适的作业的方法，对从业员来讲，工作场所是占大部份生活时间的地方，如果工作场所能整备得可以舒适地所是占大部份生活时间的地方，如果工作场所能整备得可以舒适地工作，那么人的精巧身体就可以发挥它的最高能力。工作，那么人的精巧身体就可以发挥它的最高能力。但是，仅仅靠从业员个人的思考，要使身体适应工作是有其限但是，仅仅靠从业员个人的思考，要使身体适应工作是有其限度的，而设法使从业员能有舒适地从事工作的条件，譬如姿势或噪度的，而设法使从业员能有舒适地从事工作的条件，譬如姿势或噪音、照明、冷暖气设备等工作环境或作业环境等，这是现场管理者音、照明、冷暖气设备等工作环境或作业环境等，这是现场管理者的重要任务之一。的重要任务之一。留意有否以扭曲身体等的勉强姿势在作业？留意有否以扭曲身体等的勉强姿势在作业？连续站着作业时，站立作业的标准作业台高度约为身高连续站着作业时，站立作业的标准作业台高度约为身高531005.8cm 。有否将有否将25Kg以上的物件从地上抬上抬下到腰部的高度的情况？超以上的物件从地上抬上抬下到腰部的高度的情况？超过过25Kg时有否由两人抬、放？时有否由两人抬、放？防尘、排尘设备是否有不充分的地方？为防止粉尘的飞扬、扩散，防尘、排尘设备是否有不充分的地方？为防止粉尘的飞扬、扩散，有否适当的整体换气、喷雾、洒水等设备？有否适当的整体换气、喷雾、洒水等设备？冬天的暖气会不会放得太热？在一般的工作，冬季暖气是否摄氏冬天的暖气会不会放得太热？在一般的工作，冬季暖气是否摄氏1820度左右？夏天的冷气会不会太凉？夏天放冷气的湿气是否为度左右？夏天的冷气会不会太凉？夏天放冷气的湿气是否为5060？温度是否为摄氏？温度是否为摄氏2325度左右？度左右？现场作业中光线会不会有刺眼现象？有否防止刺眼措施？有否因为现场作业中光线会不会有刺眼现象？有否防止刺眼措施？有否因为太刺眼而失手的现象？太刺眼而失手的现象？噪音是否超过噪音是否超过7080分贝？继续不断的平均分贝？继续不断的平均90分贝以上的噪音会分贝以上的噪音会伤害人的内耳伤害人的内耳corti氏器官。从业员有没有发生重听现象？有否强氏器官。从业员有没有发生重听现象？有否强制使部属带上耳塞？制使部属带上耳塞？第三节创造可以舒适工作的作业环境第三节创造可以舒适工作的作业环境 第三章对工作改善应有的认识第三章对工作改善应有的认识 为增进部属的健康并期能更舒适地工作，现场管理者在工作场为增进部属的健康并期能更舒适地工作，现场管理者在工作场所，须特别留意以下各项：以一般情形而言所，须特别留意以下各项：以一般情形而言即使是同样的作即使是同样的作业，如果能工作得业，如果能工作得舒适而且不会损害舒适而且不会损害身体的健康，这就身体的健康，这就是无懈可击的工作是无懈可击的工作场所，也可以提高场所，也可以提高效率。效率。第三节创造可以舒适工作的作业环境第三节创造可以舒适工作的作业环境 第三章对工作改善应有的认识第三章对工作改善应有的认识第四章创造良好的工作场所第四章创造良好的工作场所一般来说，部属是害臊的；有的年轻人那么存有向上司问候是拍马一般来说，部属是害臊的；有的年轻人那么存有向上司问候是拍马屁的错误观念。工作场所是今天要愉快工作一天的地方，只要管理者有屁的错误观念。工作场所是今天要愉快工作一天的地方，只要管理者有此念头，工作场所从现在开始就会变成爽朗的地方，而且最重要的就是此念头，工作场所从现在开始就会变成爽朗的地方，而且最重要的就是上下班打招呼。上下班打招呼。第四章创造良好的工作场所第四章创造良好的工作场所第一节管理者要先打招呼第一节管理者要先打招呼 要部属先打招呼是较困难的。如果上司先跟部属打招呼而置之不理、要部属先打招呼是较困难的。如果上司先跟部属打招呼而置之不理、一声不响走开的部属，相信是不会有的；即使有，如果再度发生时，普一声不响走开的部属，相信是不会有的；即使有，如果再度发生时，普通一般人的话相信一定会问候或笑一笑回个礼吧！通一般人的话相信一定会问候或笑一笑回个礼吧！ 从现在开始，管理者遇到部属的时候，不要说是上下班，在其它的场从现在开始，管理者遇到部属的时候，不要说是上下班，在其它的场合也以笑脸、温馨的对待部属吧！如果心中存有自己的地位高，为什么合也以笑脸、温馨的对待部属吧！如果心中存有自己的地位高，为什么要向部属打招呼的想法的话，这种管理者在做人上是失败的。打招呼是要向部属打招呼的想法的话，这种管理者在做人上是失败的。打招呼是沟通的起步，能把问候做得好的人就是可以规规矩矩完成事情的人；懒沟通的起步，能把问候做得好的人就是可以规规矩矩完成事情的人；懒惰的人可以说不能例外地做好打招呼。惰的人可以说不能例外地做好打招呼。在工作场所如果能保持良好的沟通，公司的业绩是绝对可以提高的；在工作场所如果能保持良好的沟通，公司的业绩是绝对可以提高的；要使良好的沟通扎根于工作场所，第一步管理者先打招呼吧！要使良好的沟通扎根于工作场所，第一步管理者先打招呼吧！第二节管理者可以说及不可以说的话第二节管理者可以说及不可以说的话第四章创造良好的工作场所第四章创造良好的工作场所 现代的企业管理讲究的是人性的管理，但管理者往往说出了考虑欠周的话现代的企业管理讲究的是人性的管理，但管理者往往说出了考虑欠周的话语时，会把可以很圆满的、很融洽的组织关系，弄得一发不可收拾。语时，会把可以很圆满的、很融洽的组织关系，弄得一发不可收拾。下面是以一个管理者立场，往往很难对部属开口的话：下面是以一个管理者立场，往往很难对部属开口的话：实际这是管理者必须要说的话实际这是管理者必须要说的话完成了所交办的工作时赞赏完成了所交办的工作时赞赏做得好，辛苦了，谢谢你。做得好，辛苦了，谢谢你。交办时，指示时委托交办时，指示时委托虽然那么忙，但是还是要麻烦你了。前一句表示尊重对方虽然那么忙，但是还是要麻烦你了。前一句表示尊重对方自己失败时反省自己失败时反省这是我的错误，很抱歉。虽然说时常讲这一句话时以管理者来讲是不够格这是我的错误，很抱歉。虽然说时常讲这一句话时以管理者来讲是不够格的！的！要听取部属的建言时及听到时要听取部属的建言时及听到时先听一听你的意见吧，不错就是这样肯定部属的意见时、你的意见有些先听一听你的意见吧，不错就是这样肯定部属的意见时、你的意见有些道理即使要否认部属的想法，也该这么说。道理即使要否认部属的想法，也该这么说。与部属交谈时行动为前提与部属交谈时行动为前提这件事有没有好方法解决使其对现状产生不满感，问题点是什么呢？这件事有没有好方法解决使其对现状产生不满感，问题点是什么呢？对工作现状的洞察好，仔细考虑后再来实行，我会尽力说服上司。对工作现状的洞察好，仔细考虑后再来实行，我会尽力说服上司。别人对特定的部属加以批判，而为袒护该部属时体谅别人对特定的部属加以批判，而为袒护该部属时体谅虽然是如此，但他她也有他她的好处，人有时候总是会犯错的。虽然是如此，但他她也有他她的好处，人有时候总是会犯错的。第二节管理者可以说及不可以说的话第二节管理者可以说及不可以说的话第四章创造良好的工作场所第四章创造良好的工作场所会使一个管理者丧失资格的词句：会使一个管理者丧失资格的词句：使对方丧气的词句自大使对方丧气的词句自大你到底在干什么？要讲几次才会懂？太差劲了。无药可救，到你到底在干什么？要讲几次才会懂？太差劲了。无药可救，到底要干几年才能做得好？底要干几年才能做得好？把失败转嫁于他人的词句逃避责任把失败转嫁于他人的词句逃避责任因为那个家伙做错了，所以受到连累。他是完全不能信任的。因为那个家伙做错了，所以受到连累。他是完全不能信任的。把交办的工作，或所讲的事情忘记掉的词句不负责任把交办的工作，或所讲的事情忘记掉的词句不负责任我那么说了吗？我那么说了吗？责备人的管理者随着不同的场面以不同的方式来责备，如果责骂部属能责备人的管理者随着不同的场面以不同的方式来责备，如果责骂部属能不带后遗症，那么可以说已经是成功的管理者；想要技巧的叱责，管理者不带后遗症，那么可以说已经是成功的管理者；想要技巧的叱责，管理者就要比部属杰出，不然即使骂了也等于往糠里钉钉子，豆腐上钉锔子，好就要比部属杰出，不然即使骂了也等于往糠里钉钉子，豆腐上钉锔子，好不容易的所作所为变成白费力气，没有一点作用。管理者要与部属相互尊不容易的所作所为变成白费力气，没有一点作用。管理者要与部属相互尊重，受部属的爱戴，要以人与人之间的牢固情谊相系才行，也就是在工作重，受部属的爱戴，要以人与人之间的牢固情谊相系才行，也就是在工作场所培养出有必要时可责骂及被责骂的环境。场所培养出有必要时可责骂及被责骂的环境。第四章创造良好的工作场所第四章创造良好的工作场所第三节责备部属的技巧第三节责备部属的技巧 责备部属是最不容易处置的事情，因为叱责方式没有绝对的好模式，这责备部属是最不容易处置的事情，因为叱责方式没有绝对的好模式，这是因为要叱责的上司、被叱责的部属、叱责的理由，这三种状况是千变万是因为要叱责的上司、被叱责的部属、叱责的理由，这三种状况是千变万化的关系。化的关系。 管理者要在心底里有责备乃是期望部属成长的关爱之心，否那么被责骂管理者要在心底里有责备乃是期望部属成长的关爱之心，否那么被责骂人即使不发怒，也会引起感情上的龃龉；何况，如果管理者是为发泄感情人即使不发怒，也会引起感情上的龃龉；何况，如果管理者是为发泄感情的急躁而发怒的话，被叱责的部属也会感情用事，根本无法期待其成长。的急躁而发怒的话，被叱责的部属也会感情用事，根本无法期待其成长。责备时，要明确地使部属了解被叱责的原因后加以责备，这是责骂的根本，责备时，要明确地使部属了解被叱责的原因后加以责备，这是责骂的根本，绝不可骂得部属莫明其妙不知为何被骂；责备部属时，要衡量部属的个性绝不可骂得部属莫明其妙不知为何被骂；责备部属时，要衡量部属的个性与需求，而在适当的时机加以纠正，以使部属完全明白自己应反省，或应与需求，而在适当的时机加以纠正，以使部属完全明白自己应反省，或应该矫正的所在，要有诚恳地辅导、鼓励部属，使其能在做人方面有所成长，该矫正的所在，要有诚恳地辅导、鼓励部属，使其能在做人方面有所成长，这乃是责备的本质。这乃是责备的本质。 1.未依循工作的根本工作而发生错误时。未依循工作的根本工作而发生错误时。2.工作上因偷懒而失误时。工作上因偷懒而失误时。3.有违背道德、法律、公司的规定情事时。有违背道德、法律、公司的规定情事时。4.时常无故不到班，或把像赌博这种不良趣向带进工作场所时。时常无故不到班，或把像赌博这种不良趣向带进工作场所时。第四章创造良好的工作场所第四章创造良好的工作场所第三节责备部属的技巧第三节责备部属的技巧从部属的行为中，必须早日给予严厉的训诫或纠正的情形是：从部属的行为中，必须早日给予严厉的训诫或纠正的情形是：又，在工作上需要责备时，把初学者的失误与老练者的错失要加以又，在工作上需要责备时，把初学者的失误与老练者的错失要加以区别，依照问题的性质来纠正：当事人如有反省的意识时，带有鼓区别，依照问题的性质来纠正：当事人如有反省的意识时，带有鼓励性的责备方法较好，对于工作的挑战而失败之富有积极性的部属，励性的责备方法较好，对于工作的挑战而失败之富有积极性的部属，那么绝对不可有，如上一次也是一样地失败似的重复的同样的责备；那么绝对不可有，如上一次也是一样地失败似的重复的同样的责备；在开始责备之前，先以这是我的指导不周作为话题，然后进行到此在开始责备之前，先以这是我的指导不周作为话题，然后进行到此题。题。开始责备时，丹田要用力，把握住叱责的内容，冷静地听取对方的申开始责备时，丹田要用力，把握住叱责的内容，冷静地听取对方的申辩后，应该要称赞的地方要加以称赞后再责备；为维持与部属的良好人际辩后，应该要称赞的地方要加以称赞后再责备；为维持与部属的良好人际关系，应该采取有个性的责备方法，也不要刻意装模作样，似较有效。关系，应该采取有个性的责备方法，也不要刻意装模作样，似较有效。第四章创造良好的工作场所第四章创造良好的工作场所第三节责备部属的技巧第三节责备部属的技巧称赞时要怎么做？重要的是称赞的适当时机，要以具体事实为根据称赞时要怎么做？重要的是称赞的适当时机，要以具体事实为根据来称赞乃是诀窍，否那么只会变成奉承而已；称赞时，讲究技巧不来称赞乃是诀窍，否那么只会变成奉承而已；称赞时，讲究技巧不如以充满人情味的短短几句话能获得充分的效果，称赞可以提高部如以充满人情味的短短几句话能获得充分的效果，称赞可以提高部属的成就感，也可以泪发下期目标设定的信心，由称赞方法的巧拙属的成就感，也可以泪发下期目标设定的信心，由称赞方法的巧拙所受的感受是不会一样的。所受的感受是不会一样的。如果在管理者之间所说的他只要给戴高帽子就会认真工作这话一旦如果在管理者之间所说的他只要给戴高帽子就会认真工作这话一旦传到该部属的耳朵，或部属认为上司的叱责带有感情用事的成份，管理者传到该部属的耳朵，或部属认为上司的叱责带有感情用事的成份，管理者的努力会归于乌有；如果上司的称赞或责备被部属认为这完全是为了管理的努力会归于乌有；如果上司的称赞或责备被部属认为这完全是为了管理者本身的成绩的话，就要失去意义，这一点是要特别留意的。者本身的成绩的话，就要失去意义，这一点是要特别留意的。第四节借重于非正式组织的领导者第四节借重于非正式组织的领导者第四章创造良好的工作场所第四章创造良好的工作场所 在任何工作场所都有非正式组织领导人存在，那一个工作场所都会在任何工作场所都有非正式组织领导人存在，那一个工作场所都会在不知不觉中自然产生成为大家的领导性人物的人；工作场所发生问在不知不觉中自然产生成为大家的领导性人物的人；工作场所发生问题时，管理者诉求于这一类人往往会有利于问题的解决。题时，管理者诉求于这一类人往往会有利于问题的解决。非正式组织领导人的特征是：非正式组织领导人的特征是：1.要决定某事项的瞬间，具有左右团体成员言行之能耐。要决定某事项的瞬间，具有左右团体成员言行之能耐。2.只要高呼一声，团体成员都会聚集在一起。只要高呼一声，团体成员都会聚集在一起。3.非正式组织领导人在决定某事项的瞬间所说的一句话，往往会变成团体的结论。非正式组织领导人在决定某事项的瞬间所说的一句话，往往会变成团体的结论。1.发生问题时，团体成员会去请教意见的人。发生问题时，团体成员会去请教意见的人。2.在紧要关头会代表团体发言的人，同时往往也会使其它人在紧要关头会代表团体发言的人，同时往往也会使其它人发言。发言。3.在公司正式订定之团体成员的工作量、言行等方面应该遵在公司正式订定之团体成员的工作量、言行等方面应该遵守的基准之外，有能耐另订基准的人。守的基准之外，有能耐另订基准的人。4.以以3的非正式基准来制订团体成员之言行的人。的非正式基准来制订团体成员之言行的人。第四节借重于非正式组织的领导者第四节借重于非正式组织的领导者第四章创造良好的工作场所第四章创造良好的工作场所想要发现非正式组织领导人，只要寻找下述人物即可：想要发现非正式组织领导人，只要寻找下述人物即可：一般地，非正式组织的领导人往往是讨论问题的中心人物一般地，非正式组织的领导人往往是讨论问题的中心人物 -以上-