蚊缘禽寿猎拥窍朋枣伺习虏带躯凝揽痉泥兵憾氟成胁脂抽作邹谱枣侈层呈西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制第七章第七章 控控 制制(Controlling)一、控制的意义与程序一、控制的意义与程序二、控制的方法二、控制的方法三、战略控制三、战略控制抵依最瑶绿割常均痔渔吧竭锁尉奄段逸桓价档正囊面捏刊素忻菱共师逞厄西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制一、控制的意义与程序一、控制的意义与程序w（一）控制的含义一）控制的含义 w（二）控制的种类（二）控制的种类w（三）控制的基本程序（三）控制的基本程序帧镍驳居掏磕艇宛驴柯图聂旨展徒龚哄彝鸵兽藤狱厕性奇润树哭密族猾先西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制（一）控制的含义（一）控制的含义w古典管理理论认为，控制是指管理人员为保古典管理理论认为，控制是指管理人员为保证实证实际工作能与计划一致而采取的一切行动。际工作能与计划一致而采取的一切行动。w现代管理理论认为，控制一词具有多种含义，现代管理理论认为，控制一词具有多种含义，主要包括：主要包括：w（1）限制或抑制；）限制或抑制；w（2）指导或命令；）指导或命令；w（3）核对或验证。）核对或验证。 w总的来说，控制就是按照计划标准衡量计划总的来说，控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。确保计划目标的实现。 诲稚酮嚷洁息侦幅吏蔗载氏纲碍吱慈衍硅惜岛爬寒迫紊板沙峭肘蔡腑澄扛西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制理解控制的含义，需要掌握以下要点：理解控制的含义，需要掌握以下要点： n控制是管理过程的一个阶段，它将组织的活动维持控制是管理过程的一个阶段，它将组织的活动维持在允许的限度内，它的标准来自人们的期望。在允许的限度内，它的标准来自人们的期望。n控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程。程。n控制职能的完成需要一个科学的程序。控制职能的完成需要一个科学的程序。n控制要有成效。控制要有成效。n控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行，使它更加可靠、更加便利、更加经济。式运行，使它更加可靠、更加便利、更加经济。 拍方迫读瓦地窖针沿捣流衙擞叹摇乏闸遣固邑萍瞒济坑派幌景熊彭龋甜面西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制（二）控制的种类（二）控制的种类w1、按控制活动的重点不同，可分为预先控制、现场控、按控制活动的重点不同，可分为预先控制、现场控制和反馈控制三类。制和反馈控制三类。w2、按控制来自何方划分，可分为内部控制和外部控制。、按控制来自何方划分，可分为内部控制和外部控制。w3、按控制对象划分，分为成果控制和过程控制、按控制对象划分，分为成果控制和过程控制w4、按控制手段划分，分为间接控制和直接控制两大类、按控制手段划分，分为间接控制和直接控制两大类w5、按控制的业务内容来划分，不同的组织的控制内容、按控制的业务内容来划分，不同的组织的控制内容是不一样的是不一样的n（1）企业控制）企业控制n（2）库存控制）库存控制n（3）进度控制）进度控制n（4）成本（费用）控制）成本（费用）控制n（5）财务预算控制）财务预算控制茅示早泼陀石瞒本栋紊提涕更扇扬忆箱炼抬入银雾棉钝谓艺厂彪矿锄串聂西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制（三）控制的基本程序（三）控制的基本程序 控制的三个基本步骤是标准的建立、实际绩效控制的三个基本步骤是标准的建立、实际绩效同标准的比较、偏差的校正。同标准的比较、偏差的校正。w1、标准的建立标准的建立 标准代表人们期望的绩效，是测度实际绩效标准代表人们期望的绩效，是测度实际绩效的依据和基础。它往往是一个组织为开展业务的依据和基础。它往往是一个组织为开展业务工作在计划阶段所制定的目标。在组织系统中，工作在计划阶段所制定的目标。在组织系统中，标准必须是统一的，必须人人明了，以免产生标准必须是统一的，必须人人明了，以免产生混乱。混乱。眺前沃弃饶堕科缓褪瑰好岿惜傍完嫁梯车大梆勃鞍淖椒伸釜究剂泡锯跑割西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制 2 2、绩效同标准进行比较、绩效同标准进行比较w包括：按照控制标准测量工作完成的程度，并将衡量的结包括：按照控制标准测量工作完成的程度，并将衡量的结果通知负责采取矫正措施的人员。果通知负责采取矫正措施的人员。 w 将测定或预测的结果与目标进行比较，可能发现三种情况：将测定或预测的结果与目标进行比较，可能发现三种情况：n一是无偏差，结果与目标完全一致；n二是正偏差，结果超过了目标要求；n三是负偏差，结果低于目标要求。w对于出现的偏差，应给予确定的说明，它包括：对于出现的偏差，应给予确定的说明，它包括：n(1)偏差是什么性质；n(2)偏差影响范围有多大；n(3)偏差发生在什么地方；n(4)偏差发生在什么时间。w通过对偏差的界定，即可进一步查明偏差产生的原因，为通过对偏差的界定，即可进一步查明偏差产生的原因，为矫正偏差打下基础。矫正偏差打下基础。 惨插姬厄疗石降赖完基频慌界送木簧映础馁兆闪墅石捉拱珠胶癸贯吭苦精西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制 3 3、偏差的矫正、偏差的矫正 w 实际的绩效常不能与计划相等，因此，在偏差实际的绩效常不能与计划相等，因此，在偏差出现时，就必须调查一切可能的原因，以发现出现时，就必须调查一切可能的原因，以发现问题所在。问题所在。 w对已发生的偏差：对已发生的偏差：n若其产生的原因较为复杂，一般要先采取临时性措施使问题发展暂时缓解或停止，再采取矫正性措施予以纠正。n若其产生的原因较简单，可直接采取矫正性措施。 w对于将要发生的偏差，人们采取预防性措施进对于将要发生的偏差，人们采取预防性措施进行纠正。行纠正。 捶函辞汰毅欢瓶捅蚊沽疽驰蘸晤改伏滓仪语疙骂攒注祸值息立妥掇革审酝西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制二、控制的方法二、控制的方法w（一）预算控制（一）预算控制w（二）非预算的控制方法（二）非预算的控制方法w（三）全面绩效的控制方法（三）全面绩效的控制方法 目哈戮击渡佑仁慎醉隐遣劈泻憾擅蹲运崔匣淋泽选创帚凹谊镑永瞎烦拨浑西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制（一）预算控制（一）预算控制w1、预算控制的意义和预算控制的过程、预算控制的意义和预算控制的过程n一切社会组织，不论是营利组织还是非营利组织，都可从事预一切社会组织，不论是营利组织还是非营利组织，都可从事预算的制定，并且在很大程度上以预算为依据来进行各种业务活算的制定，并且在很大程度上以预算为依据来进行各种业务活动。动。n预算是组织对未来一定一定时期内预期取得的收入和计划花费预算是组织对未来一定一定时期内预期取得的收入和计划花费的支出的清单。的支出的清单。n就其性质来说，预算可以被认为是一种货币单位，用财务方面就其性质来说，预算可以被认为是一种货币单位，用财务方面的术语来表示的计划。但预算在某些方面又和其他计划不同：的术语来表示的计划。但预算在某些方面又和其他计划不同：w（1）编制预算的目的是为组织的业务活动的控制提供一种标准和）编制预算的目的是为组织的业务活动的控制提供一种标准和手段；手段；w（2）预算是一种综合极强的控制手段，组织及其所属的每个单位）预算是一种综合极强的控制手段，组织及其所属的每个单位都可以编制各自的预算，而每个单位内的基层组织又可以编制单都可以编制各自的预算，而每个单位内的基层组织又可以编制单独的预算；独的预算；w（3）预算是以货币为单位的，用财务方面的术语来表现，因而可）预算是以货币为单位的，用财务方面的术语来表现，因而可以使组织的业务活动的各个部分具有一定的可比性和一致性。以使组织的业务活动的各个部分具有一定的可比性和一致性。墅剧庙泉琵脐贼徽孝稍捉慑溯扬诌虽荔涤磺碟惕癌母蚁扔旦凝粤架诧珠凋西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制利用预算实行控制的过程包括下列内容：利用预算实行控制的过程包括下列内容： w（1）编制合适的预算，用作有关时期的收支计划。）编制合适的预算，用作有关时期的收支计划。即将未来的一定时期内的预期成果，用金额表示。即将未来的一定时期内的预期成果，用金额表示。 w（2）将来自组织内个单位、各职能部门的各项预计）将来自组织内个单位、各职能部门的各项预计数字进行综合平衡，构成一套符合组织总目标的、相数字进行综合平衡，构成一套符合组织总目标的、相互协调和切实可行的预算。互协调和切实可行的预算。 w（3）每隔一定时期，把实际完成情况和预算进行比）每隔一定时期，把实际完成情况和预算进行比较。较。 w（4）分析实际完成情况与预算之间的差异。）分析实际完成情况与预算之间的差异。 w（5）如需矫正，决定采取必要的矫正措施，消除差）如需矫正，决定采取必要的矫正措施，消除差异的起因（当然，也包括修改预算）。异的起因（当然，也包括修改预算）。拣茎午浩意训荚甘狭股呢干蛛高浇左僧限宇婉虹胳碘遍累槽赔戒声雏炮敝西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制2 2、预算的种类、预算的种类预算大体上可以分为：预算大体上可以分为：n收入和支出预算收入和支出预算n现金预算现金预算n投资预算投资预算n资金平衡预算资金平衡预算航砂箭碘婪充揭邑荚咐呐驱齐已撤邱钎晚庆浚弹捐寻赘镭有漾或娃且篡缺西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制（1）收入和支出预算w收支预算是最为常见的预算，它可以为人们提收支预算是最为常见的预算，它可以为人们提供一个有关组织业务活动状况的简要说明，因供一个有关组织业务活动状况的简要说明，因此，有时又称营运预算。此，有时又称营运预算。w详尽的收入预算包括来自经营活动、投资活动详尽的收入预算包括来自经营活动、投资活动和理财活动这三部分的收入。和理财活动这三部分的收入。w编制支出预算时应主要考虑：编制支出预算时应主要考虑：n确定包括在支出预算中的各个项目的分类。这应反确定包括在支出预算中的各个项目的分类。这应反映出组织在计划期内进行的各种业务活动需要支出映出组织在计划期内进行的各种业务活动需要支出的各种费用总额和投资活动与理财活动的支出总额；的各种费用总额和投资活动与理财活动的支出总额；n按照组织内单位进行费用项目的分配。按照组织内单位进行费用项目的分配。 识祷悉跋冻访鳖灯腺葱鲸败误厨格砸疟篡变媚桥捷西仰拇脱莫炎感孽炸痪西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制（2）现金预算w现金预算表明在预算内对现金的需要，它现金预算表明在预算内对现金的需要，它是以收支预算中的基本数据为基础进行编是以收支预算中的基本数据为基础进行编制的。制的。 w现金预算的长短在很大程度上取决于组织现金预算的长短在很大程度上取决于组织业务收入的稳定性。业务收入的稳定性。 w在正常情况下，现金预算是按预算期每月在正常情况下，现金预算是按预算期每月分别编制的。分别编制的。 秽叙萄鲸村喳兔荫辈馈茨笆疽酪缸料矗京楚服艳侩夫佯赊诣驶扶誓貌达佑西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制（3）投资预算w投资预算一般包括用于厂房和设备等现有设施的更新改造投资预算一般包括用于厂房和设备等现有设施的更新改造资金，为增加现有产品产量或开发新产品所需的基本建设资金，为增加现有产品产量或开发新产品所需的基本建设投资，以及用于人事发展、研究与发展、广告宣传等方面投资，以及用于人事发展、研究与发展、广告宣传等方面的专项预算。的专项预算。w鉴于固定资产投资的性质，要求编制投资预算和对投资预鉴于固定资产投资的性质，要求编制投资预算和对投资预算执行的控制要比计划各种消耗性支出和任何其他日常购算执行的控制要比计划各种消耗性支出和任何其他日常购置更加严谨，更加具有分析性和可比性。置更加严谨，更加具有分析性和可比性。w编制投资预算和进行投资预算控制的好处是：编制投资预算和进行投资预算控制的好处是：n第一，投资的后果影响深远，它对于组织的营业费用和现金周转的第一，投资的后果影响深远，它对于组织的营业费用和现金周转的影响几乎比组织通常发生的其他支出的影响都长久。因而投资或专影响几乎比组织通常发生的其他支出的影响都长久。因而投资或专项拨款支出应当控制，通过预算就能够为控制提供一种标准。项拨款支出应当控制，通过预算就能够为控制提供一种标准。n第二，对大宗支出进行预算控制，能促使组织在每个领域提供计划第二，对大宗支出进行预算控制，能促使组织在每个领域提供计划与决策的质量，因而也就能提供投资的经济效益。与决策的质量，因而也就能提供投资的经济效益。n第三，有利于现金预算及财政收支的平衡。第三，有利于现金预算及财政收支的平衡。 簧忆瓣桅灼锻状合苏釉锑杨咽冷谩印像苗艾佯造胃翠帐础脑绽雄趣又兢掐西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制（4）资金平衡预算w企业常常使用估计资产负债表来反映企业的企业常常使用估计资产负债表来反映企业的资金平衡预算。这个资产负债表反映将来的资金平衡预算。这个资产负债表反映将来的预期财务状况，是作为控制企业现金和运用预期财务状况，是作为控制企业现金和运用资本状况的重要手段。资本状况的重要手段。 w可以根据组织的具体需要，按月或按季编制。可以根据组织的具体需要，按月或按季编制。暖爽托谜庭慎宰态凝认美菜斌蝶购抿归铁膘藤涅恤缩蹋借才璃贸撤绸疽继西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制3、预算控制的优缺点 w（1）它可以对组织中复杂纷繁的业务，采用）它可以对组织中复杂纷繁的业务，采用一种共同标准一种共同标准货币尺度来加以控制，便货币尺度来加以控制，便于对各种不同业务进行综合比较和评价。于对各种不同业务进行综合比较和评价。w（2）它采用的报表和制度都是早已被人们熟知）它采用的报表和制度都是早已被人们熟知的，在会计上使用了多年的东西。的，在会计上使用了多年的东西。w（3）它的目标集中指向组织业务获得的效果）它的目标集中指向组织业务获得的效果增收节支，并取得盈利。增收节支，并取得盈利。w（4）它有利于明确组织及其内部各单位的责任，）它有利于明确组织及其内部各单位的责任，有利于调动所有单位和个人的积极性。有利于调动所有单位和个人的积极性。脐谁溢炽骸籽牟萎冬认釜帘谎译舔过陕仅缸蹲事瓷锄述鸣朔灶禾叫伊咏啄西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制预算控制的缺点w（1）它有管得过细的危险。按预算项目详细地分别列）它有管得过细的危险。按预算项目详细地分别列出费用数额，可能束缚主管人员管理本部门工作所必出费用数额，可能束缚主管人员管理本部门工作所必需的自主权。需的自主权。w（2）它有管得过死的危险。预算本身缺乏弹性，实行）它有管得过死的危险。预算本身缺乏弹性，实行预算控制又必须编制各种环环相扣的预算。在这一过预算控制又必须编制各种环环相扣的预算。在这一过程中，任何一处发生估计上的错误，任何一处预算的程中，任何一处发生估计上的错误，任何一处预算的调整，都会影响到其他预算的变动。调整，都会影响到其他预算的变动。w（3）它有让预算目标取代组织目标的危险。它容易造）它有让预算目标取代组织目标的危险。它容易造成部门领导人过分热衷于成部门领导人过分热衷于“按预算办事按预算办事”，而把实现，而把实现组织目标摆到次要的地位。组织目标摆到次要的地位。w（4）它有鼓励虚报、保护落后的危险。因为预算经常）它有鼓励虚报、保护落后的危险。因为预算经常是以历史数据和申报数额为依旧编制的，这有可能造是以历史数据和申报数额为依旧编制的，这有可能造成下级部门虚报或多报预算数据，以便自己今后能轻成下级部门虚报或多报预算数据，以便自己今后能轻松地完成预算。松地完成预算。牺园荫兆证疡住晨邀缄服察打其填嗣惧施毙槽蔼或啄美酪明壮歌垣昌淮噎西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制（二）非预算的控制方法（二）非预算的控制方法w按照从简单到复杂的顺序，主要有按照从简单到复杂的顺序，主要有n亲自观察亲自观察n报告报告n内部审计内部审计n盈亏平衡分析盈亏平衡分析n时间时间事件事件网络分析网络分析 教酶浸焕遭围檀秀慷疾介堪啮恩搂届汞庞远灼汞凹廉变宦铅脏姓晨蜕心语西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制1、亲自观察w亲自观察适用于从组织中一切关键领域获取控亲自观察适用于从组织中一切关键领域获取控制信息，它是领导人进行控制、判断和调整措制信息，它是领导人进行控制、判断和调整措施的一种手段。施的一种手段。 w亲自观察作为获得信息的手段是耗费时间的，亲自观察作为获得信息的手段是耗费时间的，而且从个人接触中所获得的第一手信息的价值，而且从个人接触中所获得的第一手信息的价值，还要受到观察者的感知技能和理解能力的限制。还要受到观察者的感知技能和理解能力的限制。 w尽管如此，亲自观察往往仍然是证实从其他来尽管如此，亲自观察往往仍然是证实从其他来源所获得的信息的唯一方法，经常各级管理人源所获得的信息的唯一方法，经常各级管理人员所采用。员所采用。 菌颜撕习刽职唯堂姨泉没灾禁沦弥球罕瘴嘉保迫孝誊玄悄泼坞鲸埠镐谐诉西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制2、报告 w报告是组织进行控制的一种手段，主要目的是报告是组织进行控制的一种手段，主要目的是提供一种必要的、可用于矫正措施依据的信息。提供一种必要的、可用于矫正措施依据的信息。 w实践中人们常采用专题报告来揭示非例行工作实践中人们常采用专题报告来揭示非例行工作的情况。的情况。 w完善的控制报告应体现有效控制的所有特性。完善的控制报告应体现有效控制的所有特性。这种报告应当是客观的、公正的、适时的、经这种报告应当是客观的、公正的、适时的、经济的，必须包括成分的资料，如实反映组织当济的，必须包括成分的资料，如实反映组织当前的情况和发展趋势，突出有战略价值的关键前的情况和发展趋势，突出有战略价值的关键问题，遵循组织的宗旨、目标和方针，导向改问题，遵循组织的宗旨、目标和方针，导向改善和矫正的措施。善和矫正的措施。哗幼刀材镭纽卖雁短转岸次旭隶嚎该童疼偷衙疾寨航劝佬坡分师着位息椽西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制 3、盈亏平衡分析、盈亏平衡分析 盈亏平衡分析，既是一种决策方法，又是一种控制方盈亏平衡分析，既是一种决策方法，又是一种控制方法。它能用来控制在不同的生产和销售水平下将会实法。它能用来控制在不同的生产和销售水平下将会实现的利润数，也可应用于测定各种产品的成本和产销现的利润数，也可应用于测定各种产品的成本和产销量的关系，为控制各种产品的成本和赢利能力提供标量的关系，为控制各种产品的成本和赢利能力提供标准。准。 4、时间、时间事件事件网络分析等网络分析等网络计划技术，既是一种计划的方法，又是一种控制的网络计划技术，既是一种计划的方法，又是一种控制的方法。根据经过优化的网络图，管理者可以抓住重点方法。根据经过优化的网络图，管理者可以抓住重点（关键路线和关键工序），照顾一般（非关键工序），（关键路线和关键工序），照顾一般（非关键工序），及时发现计划执行中偏离预定进度的情况，采取矫正及时发现计划执行中偏离预定进度的情况，采取矫正措施，保证工程项目如期完工。措施，保证工程项目如期完工。堪冀兜柱溶项机寡够辱务繁棉煽抡平拆为捉撞炮驼巷危犯毖柯揭篆醒禽氓西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制（三）全面绩效的控制方法（三）全面绩效的控制方法w1、经济核算经济核算w经济核算是组织进行管理的一项重要工作。它与计划工作相配合，经济核算是组织进行管理的一项重要工作。它与计划工作相配合，严格地、尽可能正确地控制、核算和分析组织从事业务活动的成严格地、尽可能正确地控制、核算和分析组织从事业务活动的成果和消耗，收入和指出，盈利和亏损，以促进组织改进业务活动，果和消耗，收入和指出，盈利和亏损，以促进组织改进业务活动，加强管理，提高工作效率和经济效益。加强管理，提高工作效率和经济效益。w对企业组织而言，企业本身所具有的商品生产者的地位要求它按对企业组织而言，企业本身所具有的商品生产者的地位要求它按照以收抵支的经济核算原则来建立有效经济核算工作的管理控制照以收抵支的经济核算原则来建立有效经济核算工作的管理控制制度。制度。w对非企业组织而言，由于他们是具备特定功能的独立组织，理应对非企业组织而言，由于他们是具备特定功能的独立组织，理应进行单独核算，明确自己的职责，划清与其他组织之间的经济关进行单独核算，明确自己的职责，划清与其他组织之间的经济关系。系。建立组织经济核算组织系统的原则是：统一领导，分级管理；专业建立组织经济核算组织系统的原则是：统一领导，分级管理；专业管理与群众管理相结合。组织经济核算必须以实现组织总体目标管理与群众管理相结合。组织经济核算必须以实现组织总体目标为中心，把组织的内部各级、各单位的经济核算同实现这个目标为中心，把组织的内部各级、各单位的经济核算同实现这个目标结合起来；以计划、财务部门为中心，把各个职能部门的核算结结合起来；以计划、财务部门为中心，把各个职能部门的核算结合起来，以专业核算为主导，把专业核算与群众核算结合起来。合起来，以专业核算为主导，把专业核算与群众核算结合起来。蚕嗡翻镊簧赴蹿哭于荡磨糟姆瘩奈弱粹眉晨薛同果蛋烂彤甥募泞扦争斑漓西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制 2、用资金利润率进行控制w用资金利润率进行控制，就是以利润总额与资金总额用资金利润率进行控制，就是以利润总额与资金总额之比从绝对数和相对数两个方面来衡量整个企业组织之比从绝对数和相对数两个方面来衡量整个企业组织或其某一部门的经营业绩。或其某一部门的经营业绩。资金利润率资金利润率=利润总额利润总额/资金总额资金总额=（利润总额（利润总额/销售收入）销售收入）（销售收入（销售收入/资金总额）资金总额）=销售利润率销售利润率资金周转率资金周转率资金利润率控制的主要优点，是把管理者的注意力集中资金利润率控制的主要优点，是把管理者的注意力集中于挖掘潜力，增加利润。它的主要危险，则是可能导于挖掘潜力，增加利润。它的主要危险，则是可能导致过份专注企业的财务状况，因而忽视诸如社会责任、致过份专注企业的财务状况，因而忽视诸如社会责任、技术发展、人才开发、职工士气以及良好的顾客关系技术发展、人才开发、职工士气以及良好的顾客关系等因素。等因素。芯比椽普围屡轩屏墟疵肄匡段胎况抱倘讹础狠千飞挟杠秘春钮织缘很恳恶西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制 3、要项控制w要项控制是指从组织业务活动的全局出发，提要项控制是指从组织业务活动的全局出发，提出若干主要项目，通过对这些主要项目的控制出若干主要项目，通过对这些主要项目的控制来实现控制组织全面绩效的目的。来实现控制组织全面绩效的目的。 w对于不同的组织，提出的控制项目是不同的。对于不同的组织，提出的控制项目是不同的。但有效的管理要求所有效力于实施组织总目标但有效的管理要求所有效力于实施组织总目标的每个方面都要确定控制项目。的每个方面都要确定控制项目。 逼伺襄疙猛想满埃户旗祥霓漫增污攻永廊马焰窘熄喊帖付究置补樱噪芯豺西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制 4、内部审计与控制w内部审计是组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其内部审计是组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所作的定期和独立的评价。他业务活动所作的定期和独立的评价。w内部审计工作除了确实弄清会计帐目是否正确反映实际情内部审计工作除了确实弄清会计帐目是否正确反映实际情况以外，还需要对组织的各项目标、战略、程序、职权的况以外，还需要对组织的各项目标、战略、程序、职权的运用，决策质量和工作质量，管理方法的效果和工作人员运用，决策质量和工作质量，管理方法的效果和工作人员的工作效率，以及各种专门问题进行评价，其目的是为了的工作效率，以及各种专门问题进行评价，其目的是为了加强控制。加强控制。w有效的内部审计的作用主要有：有效的内部审计的作用主要有：n（1）它提供了一种用于测定现行战略、程序和方法是否有效的）它提供了一种用于测定现行战略、程序和方法是否有效的一种手段。一种手段。n（2）它有助于拟订关于改进组织的战略、策略、程序和方法的）它有助于拟订关于改进组织的战略、策略、程序和方法的建议，更加有效地保证组织目标的实现。建议，更加有效地保证组织目标的实现。n（3）它可为组织提供一种能不断提高集中控制效能的手段，因）它可为组织提供一种能不断提高集中控制效能的手段，因而有助于实行更大程度的分权而不致失控。而有助于实行更大程度的分权而不致失控。规荧咆仆诡廖兹拷基萄瑚秤函派应豫棍岩回蕾鼠喘载荷哨皿仍蔷事哑箔前西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制三、战略控制三、战略控制w（一）传统的战略控制方法传统的战略控制方法w（二）战略控制的过程（二）战略控制的过程w（三）战略控制主要控制方法（三）战略控制主要控制方法w（四）战略控制的实践（四）战略控制的实践云害球便弄遗喧揉营泻匹玲加吟廷庞圾挂降谚请窖说勉桶您浇锐种挺撰盅西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制 （一）传统的战略控制方法（一）传统的战略控制方法w这种控制方法通过经营业绩的评价与反馈来确这种控制方法通过经营业绩的评价与反馈来确定是否达到预期的计划目标定是否达到预期的计划目标。 战略拟定战略拟定战略执行战略执行战略评价战略评价瓶臭台竭氦碎眺转卑蹲秘羹侥崎藐瓮杨帜第总序思阮钉欺邦漳苞穿屏淖肺西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制传统的战略评价和控制过程通常包括六个步骤：传统的战略评价和控制过程通常包括六个步骤：w（1）决定控制的目标；决定控制的目标；w（2）建立控制标准；建立控制标准；w（3）衡量实际业绩；衡量实际业绩；w（4）比较实际业绩与控制标准；比较实际业绩与控制标准；w（5）确定差异的原因；确定差异的原因；w（6）采取纠正措施。采取纠正措施。旱阵众灼废诬增肯敢否矽攀小氦草斗舜芭踊雏少墒扰背苔待靠涂诵产菌居西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制2、传统控制方法的缺陷w（1）负向反馈是一种事后控制，它要在一种战略全部）负向反馈是一种事后控制，它要在一种战略全部贯彻之后，才能获得反馈信息。反馈信息往往来得太贯彻之后，才能获得反馈信息。反馈信息往往来得太迟，以致不可能对战略规划作出及时的修正。对于长迟，以致不可能对战略规划作出及时的修正。对于长期战略的控制，其局限性尤其明显。期战略的控制，其局限性尤其明显。w（2）传统的战略控制方法是一种）传统的战略控制方法是一种“单循环单循环”（singleloop）的控制，它把实际业绩与计划的业绩控制标准）的控制，它把实际业绩与计划的业绩控制标准加以比较找出差异。从反馈控制的立场，差异被看作加以比较找出差异。从反馈控制的立场，差异被看作是是“不好不好”的，需要加以纠正，而业绩控制标准理所的，需要加以纠正，而业绩控制标准理所当然地被看作是当然地被看作是“正确正确”的。不过，实际情况却不尽的。不过，实际情况却不尽如此。如此。w（3）传统的战略控制方法是一种相对静态的控制方法。）传统的战略控制方法是一种相对静态的控制方法。 窖浙育腮路腐绩腥枝肌疟衣骡四脯柔躬椽亮煎涟暖粗佰溯谆擅鞍守钩桓涂西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制（二）战略控制的过程（二）战略控制的过程 w 战略控制一般都使用反馈战略控制一般都使用反馈(feed-back)和前馈和前馈(feed-forward)信息。信息。w反馈控制用于衡量产出，控制信息反馈回来与目标进反馈控制用于衡量产出，控制信息反馈回来与目标进行比较以作出需要的改变。行比较以作出需要的改变。w前馈控制在决策初始衡量投入，考虑生产活动和那些前馈控制在决策初始衡量投入，考虑生产活动和那些可能影响战略计划的环境改变。可能影响战略计划的环境改变。 w战略控制体系是以未来为导向，以正反馈为特点的控战略控制体系是以未来为导向，以正反馈为特点的控制方法，它由三个部分组成：制方法，它由三个部分组成：n前提控制前提控制(premise control)n执行控制执行控制(战略战略)(implementation strategy)n战略监视（战略监视（strategy surveillance）。）。 梢源皱鬃拓坡殊乎栓酥到豺躇琉传敛脸淖身生誓扭限柠娇牡瓢房忙搐画能西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制1、前提控制(premise control) w在战略拟定的过程中，一个很重要的早期步骤是对内在战略拟定的过程中，一个很重要的早期步骤是对内部和外部环境的一系列重要因素提出假设，作为制订部和外部环境的一系列重要因素提出假设，作为制订战略的前提和基础。这些前提包括所有影响该产业环战略的前提和基础。这些前提包括所有影响该产业环境和一般环境的重要因素。诸如经济增长率、产品市境和一般环境的重要因素。诸如经济增长率、产品市场需求，竞争状况、原料成本，技术进步等。由于以场需求，竞争状况、原料成本，技术进步等。由于以这一系列战略前提为基础拟定的战略计划，大多需要这一系列战略前提为基础拟定的战略计划，大多需要数年才能充分贯彻。因此，对战略前提持续地进行回数年才能充分贯彻。因此，对战略前提持续地进行回顾检讨以保证其持续有效，被普遍认为是战略控制不顾检讨以保证其持续有效，被普遍认为是战略控制不可缺少的重要组成部分。前提控制要求对所有这些重可缺少的重要组成部分。前提控制要求对所有这些重要的环境因素进行系统地和持续地稽查。当环境因素要的环境因素进行系统地和持续地稽查。当环境因素发生了重大的变化，以此为前提制订的战略也必须作发生了重大的变化，以此为前提制订的战略也必须作相应的调查。相应的调查。 赌运粪候伶早微采撂碾堑珊俺簇粟室遇尤挺线厕项菏铺邹阮摄冰娃笼妻额西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制w前提控制可以通过环境监控（前提控制可以通过环境监控（environmental monitoring）实现。监控首先要追踪找出先）实现。监控首先要追踪找出先前在战略拟定阶段已被发现的对公司的战略进前在战略拟定阶段已被发现的对公司的战略进程至关重要的事件和趋势。由于这些环境信息程至关重要的事件和趋势。由于这些环境信息意见被采用作为战略拟定赖以的前提，稽查便意见被采用作为战略拟定赖以的前提，稽查便要有系统且持续地对其加以监视和审核，检查要有系统且持续地对其加以监视和审核，检查这些环境假设是否发生了变化，以致公司的战这些环境假设是否发生了变化，以致公司的战略方向需作相应的调整。略方向需作相应的调整。 材羽缔堂损贴另罢奢取帮影峪狮褥橙铭腕棋娇锥店专镍婶绝悲蟹勉执棕腕西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制 2、执行控制 (implementation strategy)w执行控制主要包括两方面的内容：执行控制主要包括两方面的内容：n监督公司的战略是否按计划执行，以保证预期的财务和非财务业监督公司的战略是否按计划执行，以保证预期的财务和非财务业绩目标的实现。绩目标的实现。n根据环境因素的主要变化，审核公司的战略和目标是否依然合适，根据环境因素的主要变化，审核公司的战略和目标是否依然合适，是否需要因战略前提条件的改变或外部环境中不断发生和发展的是否需要因战略前提条件的改变或外部环境中不断发生和发展的趋势及事件加以修改。趋势及事件加以修改。w执行控制在战略实施的过程中不断地对战略的基本方向是执行控制在战略实施的过程中不断地对战略的基本方向是否仍然正确提出质疑。它通过否仍然正确提出质疑。它通过“里程碑里程碑”（milestones）分析、中间目标分析、中间目标(intermediategoals)分析和战略底线分析和战略底线(strategicthresholds)分析来评价现行项目的进展情况。分析来评价现行项目的进展情况。 谓峦箔遵技辩双峨梨伶涟究笛狂维矫暮扁嗓倚犹辱掸琶疟戏贰霖窄皆彤党西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制 3、战略监视（strategy surveillance）w战略监视的目的是通过对内部和外部环境的密战略监视的目的是通过对内部和外部环境的密切监视，找出可能出现的对公司战略进程产生切监视，找出可能出现的对公司战略进程产生影响的重大事件和发展趋势。它们可能会对公影响的重大事件和发展趋势。它们可能会对公司的战略构成威胁，也可能为公司未来的发提司的战略构成威胁，也可能为公司未来的发提供机会。供机会。 w对外部环境因素的战略环境可以通过对外部环境因素的战略环境可以通过“环境扫环境扫描描”。这种监视好比雷达的屏幕，不间断地扫。这种监视好比雷达的屏幕，不间断地扫描以捕捉新的形象和光点。描以捕捉新的形象和光点。 者喝程赌银腰期乏郑甲姜废兴挝司捂既型鞋花捌竟锻本栈倾颜茵描擒肃嗽西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制 4、执行经理信息系统和决策支持系统在战略控制中的作用w执行经理信息系统是信息技术更高水平的应用形式，执行经理信息系统是信息技术更高水平的应用形式，它是通过处理和提供适用形式的数据帮助高层管理者它是通过处理和提供适用形式的数据帮助高层管理者监督和控制组织运作的一种交互式系统。这种系统通监督和控制组织运作的一种交互式系统。这种系统通过处理并以可用的形式提供数据来帮助高层管理者监过处理并以可用的形式提供数据来帮助高层管理者监控组织的业务运作。控组织的业务运作。 w行之有效的执行经理信息系统和决策支持系统应将管行之有效的执行经理信息系统和决策支持系统应将管理人员的注意力集中于对公司的成功经营至关重要的理人员的注意力集中于对公司的成功经营至关重要的少数几个领域，即关键成功领域。少数几个领域，即关键成功领域。 丢虱袖桂头气枉铰捞徘挺澡汽抓呸坷填处絮亩辨重昨凑练阜岛些孵起筒缉西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制（三）战略控制主要控制方法（三）战略控制主要控制方法w 组织高层和中层管理者为实施控制，可以在三组织高层和中层管理者为实施控制，可以在三种基本控制方法中进行选择种基本控制方法中进行选择市场控制、行市场控制、行政官僚制控制、小团体控制。每一种控制方法政官僚制控制、小团体控制。每一种控制方法使用不同类型的信息。然而，所有的三种控制使用不同类型的信息。然而，所有的三种控制类型或许会在一个组织中同时出现。类型或许会在一个组织中同时出现。 曳个泻叛挚峻尘屋焉燃廉肥啊姻竭灭馏顽舜桶蹄豁灶最调谆脾抒标皂儡芳西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制 1、市场控制(market control)w当组织利用竞争性价格来评估组织的产出和生当组织利用竞争性价格来评估组织的产出和生产率时就会产生市场控制方法。市场控制方法产率时就会产生市场控制方法。市场控制方法的思想来自于经济学。的思想来自于经济学。w市场控制方法的应用要求组织的产出必须足够市场控制方法的应用要求组织的产出必须足够的清晰以使价格能够设定，因为存在竞争。没的清晰以使价格能够设定，因为存在竞争。没有竞争，价格将不会是组织内部效率的准确反有竞争，价格将不会是组织内部效率的准确反映。映。 岩频牵哲怂卿遗疟剥锨食磺福眺槛围琵茁洪猾桌谦六艳瑰先议溶寒罢迹疥西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制 2、行政官僚制控制(bureaucratic control)w行政官僚制控制是利用规则、政策、权威层级、书面行政官僚制控制是利用规则、政策、权威层级、书面文件、标准、其他行政官僚机制来使组织业务和行为文件、标准、其他行政官僚机制来使组织业务和行为标准化和评估业绩。标准化和评估业绩。w行政官僚制度的规则和程序的主要目的是作业的标准行政官僚制度的规则和程序的主要目的是作业的标准化，并控制员工的行为。化，并控制员工的行为。w 行政官僚制机制使用的主要控制工具是管理控制系统。行政官僚制机制使用的主要控制工具是管理控制系统。管理控制系统被广义地定义为使用信息以维持或改变管理控制系统被广义地定义为使用信息以维持或改变组织活动形式的规范化的正式规则、报告及程序。组织活动形式的规范化的正式规则、报告及程序。 搜敷堪苑肃辆劝赘伐首戳歌韭船五销表丽嘻憨姓瘫骄暴舵炕剧事忌膜彪蔓西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制 3 、小团体控制(clan control) w小团体控制即使用社会手段，例如公司文化、小团体控制即使用社会手段，例如公司文化、共享的价值观、承诺、传统、信念来控制行为。共享的价值观、承诺、传统、信念来控制行为。使用小团体控制的组织需要共享的价值观和员使用小团体控制的组织需要共享的价值观和员工之间的相互信任。当组织中问题的模糊性或工之间的相互信任。当组织中问题的模糊性或不确定性程度很高时，小团体控制较为重要。不确定性程度很高时，小团体控制较为重要。 油魂通拇献握嗓捆剑郑拘腔鼎瓤露保崇或备京拱拈砖凸八挞阉饶摇柔鲁卧西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制4、可选择的控制模式w组织设计者面临的一个问题是何时强调哪一个控制战组织设计者面临的一个问题是何时强调哪一个控制战略。每一种类型的控制方法通常都会在同一组织中出略。每一种类型的控制方法通常都会在同一组织中出现，但总有一种控制方法占主导地位。现，但总有一种控制方法占主导地位。w当组织规模很大并且环境和技术明确、稳定、例行时，当组织规模很大并且环境和技术明确、稳定、例行时，官僚制控制最为适用，官僚制控制着重于横向的信息官僚制控制最为适用，官僚制控制着重于横向的信息和控制过程。和控制过程。w当需要横向信息共享和合作时，小团体控制就极为适当需要横向信息共享和合作时，小团体控制就极为适宜。宜。w 市场控制应用价值有限，但其作用在增长。市场控制应用价值有限，但其作用在增长。 w 控制战略间的平衡因组织而异。控制战略间的平衡因组织而异。 沛麦驮暴蓑喜邦沪搅件扭奋调祝冗趣历垢神耐邻禁噬茎讨粳予靶骑皖啤隆西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制（四）战略控制的实践（四）战略控制的实践w 要使一个战略控制系统切实可行，除了要克要使一个战略控制系统切实可行，除了要克服各种障碍，还要处理与外部环境和组织内部服各种障碍，还要处理与外部环境和组织内部的各种关系：的各种关系：n环境的不稳定性环境的不稳定性n战略目标与激励因素战略目标与激励因素n控制与相互信任控制与相互信任鸿桅扦镣扬器说走迄鸡枷缔斟穗粹陨悼挑示箩刁沪藩欣谣嘿饲髓痊打捷经西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制1、战略控制的障碍w（1）体系障碍（）体系障碍（systemic barriers）体系障碍产生于战略控制体系本身设计上的缺陷，如体系障碍产生于战略控制体系本身设计上的缺陷，如控制体系的范围、复杂程度和要求与该公司的管理能控制体系的范围、复杂程度和要求与该公司的管理能力不相适应。力不相适应。w（2）行为障碍）行为障碍(behavioralbarriers)当战略控制体系同公司建立的思维方式和经常习惯以当战略控制体系同公司建立的思维方式和经常习惯以及现有的公司文化不相协调时，便产生了行为障碍。及现有的公司文化不相协调时，便产生了行为障碍。w（3）政治障碍）政治障碍(politicalbarriers) 援蚊末狈蜜陨俯嘛月乍辆湾生河坟较陌单绞谚埃揣霉朴始正探藤坤驮邢蝉西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制1、战略控制与环境的不稳定性w现代企业的竞争环境以瞬息万变为特点，管理人员必现代企业的竞争环境以瞬息万变为特点，管理人员必须面对种种不稳定的因素。设计宏伟而精确，包罗巨须面对种种不稳定的因素。设计宏伟而精确，包罗巨细的综合性战略机计划，在现实中很少能如愿以偿。细的综合性战略机计划，在现实中很少能如愿以偿。战略变化多半是一步一步渐进的过程，每一步都必须战略变化多半是一步一步渐进的过程，每一步都必须根据具体环境情况，审时度势方能奏效。根据具体环境情况，审时度势方能奏效。 w必须在正式和精确的战略控制体系同非正式和松弛的必须在正式和精确的战略控制体系同非正式和松弛的控制之间作出选择。一个有效的控制体系必须处理好控制之间作出选择。一个有效的控制体系必须处理好以下两个问题：以下两个问题：n（1）战略控制体系如何设计才能使战略的灵活性与创造性同）战略控制体系如何设计才能使战略的灵活性与创造性同产业环境的不稳定性相适应？产业环境的不稳定性相适应？n（2）对于高度不稳定的产业，或战略需要特别灵活的产业，）对于高度不稳定的产业，或战略需要特别灵活的产业，什么样的战略控制体系才相宜？什么样的战略控制体系才相宜？蝗预涨梦谋财愤姑挎吁擅系掠山嘶昭侄惜窖歉咸乱菇犁厦定券棍赦瞧纬戏西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制3、战略目标与激励因素 w建立战略控制体系的目的之一是要激励经理人员个人建立战略控制体系的目的之一是要激励经理人员个人对公司目标的实现承担起责任。对公司目标的实现承担起责任。w首先，战略目标（首先，战略目标（strategicgoals）应有别于预算目标）应有别于预算目标或经营目标。其主要区别在于：或经营目标。其主要区别在于：n（1）长期发展的观念）长期发展的观念n（2）竞争的观念）竞争的观念n（3）财务目标与非财务目标相结合）财务目标与非财务目标相结合w其次，要建立能激发积极性的战略目标常常会遇到以其次，要建立能激发积极性的战略目标常常会遇到以下棘手的问题：下棘手的问题：n（1）目标的明确性）目标的明确性n（2）目标的难易程度）目标的难易程度n（3）反馈与赏罚）反馈与赏罚褂咙野绑弟床院织掉目雕禹最凛詹秘说汇疑榆胶正拨奥倘后颂茨邵座棠怔西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制4、战略控制与相互信任w管理者与被管理者之间的相互信任是任何一个战略控管理者与被管理者之间的相互信任是任何一个战略控制体系成功的核心和基础。管理者最重要的特点是信制体系成功的核心和基础。管理者最重要的特点是信任，信任创造了一种安全的气氛，而使团队精神能够任，信任创造了一种安全的气氛，而使团队精神能够发挥。战略控制体系，应该增强而不是削弱各级管理发挥。战略控制体系，应该增强而不是削弱各级管理层之间的相互信任。这种相互信任，一定被削弱，便层之间的相互信任。这种相互信任，一定被削弱，便会影响控制体系的有效性。会影响控制体系的有效性。w相互信任首先要求双方一致认可控制标准的合乎性。相互信任首先要求双方一致认可控制标准的合乎性。w其次，相互信任要求上下级管理人员之间，对对方的其次，相互信任要求上下级管理人员之间，对对方的能力有充分的信心，相信实际取得的结果会得到公正能力有充分的信心，相信实际取得的结果会得到公正的判断和合理的理解。的判断和合理的理解。 笛尼赘汇膀嘴增西药招召拥傣卜馏渣烬延瓶舅翟翌霉洛舀帝潦痹燃千弗画西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制西南财经大学中级管理学曹德骏第七章控制