打造建行新的企业文化 （讨论稿）中国建设银行 中国，北京，2005年1月1内容内容页码页码A.什么是企业文化？什么是企业文化？3B.如何建设企业文化？如何建设企业文化？ 8C.企业文化的变革管理企业文化的变革管理 26D.案例案例分析分析33This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.2A.什么是企业文化？什么是企业文化？3企业文化可以有很多含义和解释企业文化可以有很多含义和解释资料来源: Academic literature企业文化是反映在员工的行为、语言、各种决定、行动上的一系列公司历史成长过程中形成并不断演变的价值观、态度和意见 (Sackmann)企业文化是社会文化导向的，无形和具体公司导向的现象；企业文化包括被绝大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、能力和潜力 (Schnyder)企业文化可以反射出一个企业员工的价值观、标准、准则并可以预测员工的种种行为 (Bleicher)通常来说，企业文化反应了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式. 企业文化经常反应的是企业创始人或者企业领导人的个性、哲学和其社会背景。企业文化决定了一个公司如何运作和企业里什么人会得到提升(Wong)1什么是企业文化什么是企业文化4企业文化包括看得见的部分和看不见的部分，而看不见的部分强烈地影响企业文化包括看得见的部分和看不见的部分，而看不见的部分强烈地影响着看得见的部分着看得见的部分资料来源： 罗兰贝格行为举止其他表象游戏规则或者组织行为标准不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设占统治地位的企业核心价值观和信仰看得见的看得见的看不见的看不见的1什么是企业文化什么是企业文化5企业文化对企业的发展有着至关重要的作用企业文化对企业的发展有着至关重要的作用 它是企业成功的源动力它是企业成功的源动力标杆比较：Wal-Mart的企业文化资料来源: Wal-Mart; Fortune; Roland BergerSam Walton, Wal-Mart的创始人提出了最终形成公司文化的的创始人提出了最终形成公司文化的10条条业务经营原则业务经营原则 企业文化被认为是企业文化被认为是WAL-MART成功的关键因素成功的关键因素敬业敬业庆祝成功庆祝成功分享收益分享收益认真听每一个人的发言认真听每一个人的发言激励他人激励他人超出客户的期望超出客户的期望沟通业务过程和结果沟通业务过程和结果比竞争对手更善于控制成本比竞争对手更善于控制成本欣赏同事任何对公司的贡献欣赏同事任何对公司的贡献激流勇进激流勇进营业额：营业额：利润利润:员工人数员工人数:USD 220B(14% 增长增长)1)USD 7B(6% 增长增长)1)超过超过 1 百万百万(坚坚实的员工关系实的员工关系)123456789101) in 20001什么是企业文化什么是企业文化6企业文化也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产企业文化也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产标杆比较: Enron公司堕落的企业文化资料来源: Enron; Business Week; Fortune; Roland Berger19901990年以前，年以前，Enron Enron 是是一家资产密集受政策管一家资产密集受政策管制的公用公司制的公用公司当时文化的主要特征是保守和迟钝9090年代经历了企业家精神年代经历了企业家精神转变的过程转变的过程9090年代末期，好的初衷带来的却年代末期，好的初衷带来的却是恶果，是恶果，Enron Enron 开始变得自大开始变得自大20012001年末年末, Enron, Enron申请破产申请破产成为有史以来最大的公司丑闻员工和股东成为受害者主体文化强调灵活和独立废除了资历导向的薪酬制度，开始前提业绩导向重视个人潜能的发挥，但同时注意企业内部的秩序过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的产生360度评估导致了唯喏是从的文化，不再有反对的声音由于追求漂亮的财务数字导致内部的失控内部交易、腐败和虚夸的营业收入和隐藏的债务随之产生1什么是企业文化什么是企业文化7B.如何建设如何建设企业文化？企业文化？8企业文化建设主要包含三部分内容企业文化建设主要包含三部分内容企业文化的三个层次企业核心企业核心价值理念价值理念企业组织企业组织文化特征文化特征企业组织企业组织行为特征行为特征分析建设银行文化分析建设银行文化中对主要先进经营中对主要先进经营/管理理念的认同管理理念的认同分析建设银行基本分析建设银行基本组织文化特点组织文化特点从员工、领导、制从员工、领导、制度、人力资源等方度、人力资源等方面分析形成目前企面分析形成目前企业文化特征的体系业文化特征的体系因素因素资料来源：罗兰贝格分析各层次的内在逻辑重点企业文化实质上是价值观的集合建设银行具备什么样的核心价值观建设银行具备什么样的核心价值观价值观影响基本组织文化原则组织的经营管理原则是什么组织的经营管理原则是什么部门和个人被动接受游戏规则外化出什么样的行为特征外化出什么样的行为特征企业文化作用于业务结果2如何建设企业文化如何建设企业文化9什么是核心价值观？什么是核心价值观？“建设银行就是建行建设银行就是建行人以及他们坚信的核人以及他们坚信的核心价值观心价值观”建行人建行人业绩导向业绩导向团队合作团队合作诚实严谨诚实严谨尊重个人尊重个人拼搏奉献拼搏奉献务实创新务实创新客户导向客户导向核心价值观核心价值观3 21示意图10如何建立企业的核心价值观：通过分析现状和理想的企业文化寻找差距如何建立企业的核心价值观：通过分析现状和理想的企业文化寻找差距资料来源： 罗兰贝格示意图核心价值观核心价值观3 2111如何建立企业的核心价值观：如何建立企业的核心价值观：运用匹配分析的方法来建立新的核心价值观运用匹配分析的方法来建立新的核心价值观中层研讨会结中层研讨会结果果高层研讨会结高层研讨会结果果一致的价值观一致的价值观不一致的价值观不一致的价值观文化差距分析文化差距分析可供可供选择选择的核的核心价心价值观值观与之相符与之相符与之不符与之不符进行分解和分析进行分解和分析核核心心价价值值观观罗兰贝格分析公公司司战战略略核心价值观核心价值观3 2112罗兰罗兰贝格认为经营管理原则设立的意义是为企业管理工作提供依据贝格认为经营管理原则设立的意义是为企业管理工作提供依据什么应该成为建设银行员工处什么应该成为建设银行员工处理日常事务的依据？理日常事务的依据？什么应该成为建设银行未来作什么应该成为建设银行未来作出重大决定的依据？出重大决定的依据？建设银行的经营管理原则建设银行的经营管理原则经营管理原则经营管理原则3 2213举例：一家食品企业的经营管理原则举例：一家食品企业的经营管理原则1.1.专注于食品主业是我们的长期发展战略专注于食品主业是我们的长期发展战略2.2.公司必须在赢利的情况下不断扩大公司必须在赢利的情况下不断扩大3.3.增强企业竞争力是我们规模经营的基础增强企业竞争力是我们规模经营的基础4.4.我们尊重每一位员工我们尊重每一位员工5.5.时刻关注生存环境的变化，保持危机和变革意识时刻关注生存环境的变化，保持危机和变革意识6.6.学习和创新是我们成功的基石学习和创新是我们成功的基石7.7.以正确的方式做正确的事情，努力把所做的任何事情都做到最好以正确的方式做正确的事情，努力把所做的任何事情都做到最好8.8.提倡以业绩为标准的公平，反对平均主义提倡以业绩为标准的公平，反对平均主义重大决定的依据重大决定的依据日常决定的依据日常决定的依据经营管理原则经营管理原则3 2214举例：一家汽车企业的经营管理原则举例：一家汽车企业的经营管理原则1.1.我们在获得利润的前提下，逐步扩大企业规模；在做好主业的前提下，稳定我们在获得利润的前提下，逐步扩大企业规模；在做好主业的前提下，稳定发展多元化业务发展多元化业务2.2.专注于商用车及装配型业务领域的发展是我们的长期战略专注于商用车及装配型业务领域的发展是我们的长期战略3.3.鼓励一切对企业有利的创新，并容忍因此而可能产生的错误鼓励一切对企业有利的创新，并容忍因此而可能产生的错误 4.4.员工是我们最宝贵的财富，关注员工的优点并给予充分的信任，关注他们的员工是我们最宝贵的财富，关注员工的优点并给予充分的信任，关注他们的个人发展和能力提升，并为他们提供愉快的工作环境和满意的生活条件个人发展和能力提升，并为他们提供愉快的工作环境和满意的生活条件5.5.鼓励各部门、各层级之间的员工建立良好有益的沟通，实现资源共享鼓励各部门、各层级之间的员工建立良好有益的沟通，实现资源共享 6.6.对各利益相关体给予充分的尊重，实现利益共享和合作共赢对各利益相关体给予充分的尊重，实现利益共享和合作共赢7.7.密切关注和预见市场环境的变化，保持危机和变革意识密切关注和预见市场环境的变化，保持危机和变革意识8.8.时刻保持旺盛的组织学习力，使绩效得以持续提高时刻保持旺盛的组织学习力，使绩效得以持续提高9.9.我们要求我们的一切经营活动必须体现诚信的原则我们要求我们的一切经营活动必须体现诚信的原则 10.10.我们的经营与管理工作必须体现责、权、利一致的原则我们的经营与管理工作必须体现责、权、利一致的原则经营管理原则经营管理原则3 22重大决定的依据重大决定的依据日常决定的依据日常决定的依据15核心价值观和经营管理原则在企业中的具体行为特征表现在以下核心价值观和经营管理原则在企业中的具体行为特征表现在以下4个方面个方面员工行为员工行为准则准则管理者行管理者行为准则为准则人力资源人力资源政策和制政策和制度优化度优化核心价值观核心价值观经营管理原则经营管理原则规章制度规章制度优化优化行为特征行为特征3 2316员工行为准则旨在阐释作为建设银行的员工在实际工作中应如何进行思考、员工行为准则旨在阐释作为建设银行的员工在实际工作中应如何进行思考、判断判断管理者行管理者行为准则为准则人力资源人力资源政策和制政策和制度优化度优化核心价值观核心价值观经营管理原则经营管理原则规章制度规章制度优化优化员工行为员工行为准则准则我们鼓励员工在做每一件事情之前必须能够思考我们鼓励员工在做每一件事情之前必须能够思考和判断，并保证我们从事的行动都是经过思考的和判断，并保证我们从事的行动都是经过思考的而不是盲目的跟随或者工作的惯性而不是盲目的跟随或者工作的惯性员工行为准则为员工的思考和判断作出了最基本员工行为准则为员工的思考和判断作出了最基本的建议，根据这些建议可以判断我们要做的事情的建议，根据这些建议可以判断我们要做的事情是否正确，从而明确自己的行动方向是否正确，从而明确自己的行动方向行为特征行为特征3 2317举例：注重对待客户的态度是客户导向的重要表现举例：注重对待客户的态度是客户导向的重要表现客户握有我们能否长期生存发展的最终决定权，应用感激的态度对待客户客户握有我们能否长期生存发展的最终决定权，应用感激的态度对待客户在具体的行为中我们应该在以下方面有所注重： 应以热情和诚恳的态度面对客户应以热情和诚恳的态度面对客户保持持续的热情是最基本的态度要求，这种热情应贯穿在整个日常工作中，包括面对客户的投诉和不满；诚恳是我们在对待客户时最有效的技巧 对客户的要求尽力满足并保持忍让对客户的要求尽力满足并保持忍让 我们的客户提出要求是因为他们需要，尽力满足用户需求是我们的责任；面对超出正常范围的要求也必须保持忍让，不能与客户发生争吵 注重对客户的回报注重对客户的回报 用户购买我们的产品和服务是因为信任，我们必须知恩图报；除了优惠活动、拜访等之外，我们最好的回报是提供优质的产品和服务 注重对客户的态度行为特征行为特征3 2318举例：举例：拥有健全的风险管理意识是银行员工拥有健全的风险管理意识是银行员工诚实严谨价值观的体现诚实严谨价值观的体现银行作为经营风险的机构，应该时时刻刻将风险意识贯彻在每个工作环节银行作为经营风险的机构，应该时时刻刻将风险意识贯彻在每个工作环节在具体的行为中我们应该在以下方面有所注重： 高层管理人员对待风险的态度应该明确而清晰高层管理人员对待风险的态度应该明确而清晰银行的高层领导主动的通过风险承受决策、风险政策、风险限额和其它行动，清晰、一致、主动地传达风险意识管理层的风险决策必须是对银行风险管理倾向的反映，其政策，文档与沟通必须清晰明了必须要对风险管理政策进行定期的评估和持续修正，确保其包括业务战略和风险品位方面的变化员工在日常的经营活动中树立良好的风险意识员工在日常的经营活动中树立良好的风险意识 员工应该拥有识别与防范风险的技能，同时应该正确对待风险与业务之间的关系在行内提倡说老实话，办诚信事，做诚信人；要以诚信对待工作、对待客户、对待股东，以诚信对待下属、对待同事、对待领导 行为特征行为特征3 23风险意识19管理者行为准则旨在阐释作为建设银行的管理人员应该具备哪些具体的素管理者行为准则旨在阐释作为建设银行的管理人员应该具备哪些具体的素质和领导能力质和领导能力管理者的行为将对企业文化有极大的影响管理者的行为将对企业文化有极大的影响作为优秀的管理人员必须在思维方法、素质作为优秀的管理人员必须在思维方法、素质素养、领导能力等方面具备必要的优势素养、领导能力等方面具备必要的优势管理者行为准则将指导建设银行的管理者建管理者行为准则将指导建设银行的管理者建立这些优势并提出了管理提升的方向立这些优势并提出了管理提升的方向员工行为员工行为准则准则人力资源人力资源政策和制政策和制度优化度优化核心价值观核心价值观经营管理原则经营管理原则规章制度规章制度优化优化管理者行管理者行为准则为准则行为特征行为特征3 2320以国际通行的以国际通行的8项重要的管理者行为准则为基础，结合建行实际情况，确项重要的管理者行为准则为基础，结合建行实际情况，确立建行领导者的行为准则立建行领导者的行为准则预见性地思考，并引领下级达成目标支持社交活动鼓励员工主动地达成自身目标对下级的个人成长和成功提供指导和帮助 鼓励开放的沟通 鼓励员工致力于自身目标对管理团队充分信任并有效授权 保持对成功的热情行为特征行为特征3 23国际通行的8项重要的管理者行为准则建设银行特色领导变革业绩导向增强凝聚力领导者的行为准则21规章制度的优化旨在使其充分体现建设银行新的企业文化规章制度的优化旨在使其充分体现建设银行新的企业文化规章制度是规范及判断各种行为的重要标准规章制度是规范及判断各种行为的重要标准规章制度应充分体现企业文化的核心思想，规章制度应充分体现企业文化的核心思想，并在日常工作的各个环节显现出来并在日常工作的各个环节显现出来员工行为员工行为准则准则管理者行管理者行为准则为准则人力资源人力资源政策和制政策和制度优化度优化核心价值观核心价值观经营管理原则经营管理原则规章制度规章制度优化优化行为特征行为特征3 2322规章制度的优化应参照以下三步流程进行规章制度的优化应参照以下三步流程进行判断该规章制度制定的出发点是什么？123分析该规章制度是否有与建设银行核心价值观和经营管理原则冲突的地方？针对以上问题，调整规章制度的各项条款行为特征行为特征3 2323通过人力资源政策和制度，建立起体现建设银行企业文化的员工素质模型通过人力资源政策和制度，建立起体现建设银行企业文化的员工素质模型通过人力资源政策和制度的优化，建立起符通过人力资源政策和制度的优化，建立起符合建设银行企业文化的招聘与培训体系合建设银行企业文化的招聘与培训体系通过相应的激励与考核制度，强化企业文化通过相应的激励与考核制度，强化企业文化在员工日常工作中的影响在员工日常工作中的影响员工行为员工行为准则准则管理者行管理者行为准则为准则核心价值观核心价值观经营管理原则经营管理原则规章制度规章制度优化优化行为特征行为特征3 23人力资源人力资源政策和制政策和制度优化度优化24人力资源战略层人力资源战略层人力资源策略层人力资源策略层人力资源愿景人力资源愿景招人招人用人用人留人留人薪酬薪酬体系体系绩效绩效体系体系招聘招聘体系体系职业职业发展发展体系体系培训培训体系体系素质模型素质模型人力资源操作层人力资源操作层人力资源工具人力资源工具1、根据企业文化价值观制定人力资源愿景2、根据企业文化价值观和员工/管理者行为准则制定招人、用人、留人策略3、梳理各操作模块应充分考虑企业文化的要求4、素质模型是企业文化理念在人才招聘、选拔、培养、评价方面的具体运用工具对人力资源制度的改进关键在于明确各个层次的人力资源政策与文化理念对人力资源制度的改进关键在于明确各个层次的人力资源政策与文化理念的关系的关系明确人力资源政策与文化理念的关系行为特征行为特征3 2325C.企业文化的变革管理企业文化的变革管理26企业文化要素企业文化要素核心价值观经营管理原则员工/管理者行为准则核心价值观核心价值观被深刻理解和接受，成为企业全体成员的信仰和判断对错的基本原则经营管理原则经营管理原则成为宇通管理决策的基本原则，日常管理行为的指导员工员工/管理者行为准则管理者行为准则被全体成员所理解和接受，成为日常行为的指导；被管理人员充分认同，成为其领导力提升的目标企业管理层和员工的共同推进企业管理层和员工的共同推进企业文化的变革成功是企业文化要素、有效的文化管理和企业全体的共同企业文化的变革成功是企业文化要素、有效的文化管理和企业全体的共同努力三方面相结合的结果努力三方面相结合的结果有效的企业文化管理有效的企业文化管理企业文化组织文化管理流程企企业业文文化化要要素素成成为为宇宇通通的的企企业业文文化化主主体体3企业文化的变革管理企业文化的变革管理27变革阶段变革阶段稳定阶段稳定阶段企业文化内化企业文化内化状状态态管理者和员工对企业文化的基本认识和理解均比较薄弱，对新企业文化的认识刚刚开始还存在较多严重阻碍文化建设的问题工工作作内内容容建立企业文化管理的组织机构，并制定相应工作职能、流程等通过宣贯、培训，引导全体员工全面认识新文化企业领导人率先运用新文化指导自身工作，规范自身行为根据建行的新文化，改善管理行为，塑造新的管理风格明确人力资源政策与文化理念的关系，并根据新文化的要求梳理其他制度通过提高员工满意度，创造文化变革的有利条件根据业务愿景和内外部环境的变化进行文化创新分阶段强化文化理念要求，并以此促进组织绩效的提高和业务的增长推进领导力培养和员工素质提升的计划根据员工行为规范和管理者行为规范，全面规范员工的行为全面提高员工满意度文化管理机构已经运转良好，企业文化理念已经被广为认知和理解对文化建设影响较大的问题已经解决文化变革是一个长期的过程，根据开展方式和要求的不同可以分为变革阶文化变革是一个长期的过程，根据开展方式和要求的不同可以分为变革阶段和稳定阶段段和稳定阶段3企业文化的变革管理企业文化的变革管理28企业文化管理在长期的企业文化建设中还应承担企业文化管理在长期的企业文化建设中还应承担5项长期使命项长期使命根据业务愿景和内外部环境的变化进行文化创新根据业务愿景和内外部环境的变化进行文化创新1以提高绩效和业务增长为导向，分阶段在业务领域深化企业文化理念以提高绩效和业务增长为导向，分阶段在业务领域深化企业文化理念2结合人力资源建设，推进领导力培养和员工素质提升的计划结合人力资源建设，推进领导力培养和员工素质提升的计划3根据员工行为准则和管理者行为准则，全面规范员工的行为根据员工行为准则和管理者行为准则，全面规范员工的行为4监控员工满意度，并不断提出改进建议监控员工满意度，并不断提出改进建议53企业文化的变革管理企业文化的变革管理29可持续性变革要求对变革管理理念的整体把握可持续性变革要求对变革管理理念的整体把握通过不断改进和发展保证可持续发展性效绩效绩战略战略系统系统组织组织通过新的行为方式，改善战略及组织能力强化“紧迫性认识” ，扩大交流面以避免冲突、误解的产生确定主要负责人，调动理解变革、参与变革的积极性承诺承诺COMMITMENT文化文化CULTURE交流交流COMMUNICATION能力能力CAPABILITIES人力资源人力资源罗兰贝格 4C-变革理念资料来源： 罗兰贝格3企业文化的变革管理企业文化的变革管理30罗兰罗兰贝格贝格的经验：成功变革管理的的经验：成功变革管理的10个要点个要点失败的变革管理失败的变革管理成功的变革管理成功的变革管理变革完全在高层进行变革模式基于命令和听从相关利益集团参与承度低 (客户，合作伙伴等)对目前状况知之甚少重点只放在解决问题上有理念，但没有实行线性思维单线交流先计划然后实施只有高层管理层机动性变革是自然的过程，受所有员工的影响变革模式基于信任与合作相关利益集团充分参与 (客户，合作伙伴等)完全熟悉目前状况重点放在为共同为来做准备上理念得以理解和实施系统思维360o-全方位交流计划和实施同步进行所有员工的机动性成功变革管理的特点资料来源： 罗兰贝格3企业文化的变革管理企业文化的变革管理31D1. 案例分析：案例分析：某省移动通信企业开展以客户为导向、强化跨部门合作的文化重塑项目某省移动通信企业开展以客户为导向、强化跨部门合作的文化重塑项目32项目客户为某移动运营商的省级运营子公司，经历了从国家政府部门到海项目客户为某移动运营商的省级运营子公司，经历了从国家政府部门到海外上市公司的企业转型过程外上市公司的企业转型过程某国内领先、在香港上市的移动运营商之省级运营子公司，在全省拥有11个市分公司和62个县（市）分公司上属集团公司在美国财富杂志公布的世界500强中位列第230位用户数超过1400万，年收入超过10亿，用户市场占有率60以上经历了从国家政府部门到外资独资企业的企业转制历程：1993年：省无线通信局，隶属邮电管理局1996年：邮电分营并转制为企业，企业类型为有限责任公司，进行统一规划、投资、建设和经营1997年：随集团公司在纽约和香港成功上市，转制为中外合资企业1999年：重新登记，转制为独资企业资料来源: 公司网站4案例分析案例分析33由于历史沿革影响，公司在企业文化上存在着比较严重的内部导向、管理由于历史沿革影响，公司在企业文化上存在着比较严重的内部导向、管理导向和职能导向的观念问题导向和职能导向的观念问题?内部导向，而非客户导向内部导向，而非客户导向产品设计、营销政策制定多为主观臆断，未从客户需求出发考虑问题职能导向，而非整体导向职能导向，而非整体导向只考虑部门利益，部门间的沟通与合作存在障碍管理导向，而非支持导向管理导向，而非支持导向对客户界面的工作采用自上而下的管理方式，缺乏主动的支持急需改善的企业文化方面的问题急需改善的企业文化方面的问题4案例分析案例分析34为了达成企业文化的改善，罗兰为了达成企业文化的改善，罗兰贝格建议并组织实施了包括促成思维方贝格建议并组织实施了包括促成思维方式转变的式转变的“穿越穿越”和解决实际问题的和解决实际问题的“跨越跨越”两个阶段的转型项目两个阶段的转型项目项目内容项目内容“穿越穿越”的原理的原理通过现场体验和与客户的面对面接触，在行动中转变固有思想通过大面积的参与，产生规模化影响力，形成全公司范围的观念转变动力以跨部门联动的形式打破部门边界，建立相互理解，形成主动性的内部合作第一阶段：第一阶段：“穿越穿越” 本次介绍重点本次介绍重点 通过组织主导和参与企业决策和政策制度制订，但平时很少参与执行的人员直接到客户接触层面进行现场体验的方式，真切感受企业的实际运营情况第二阶段：“跨越”对穿越阶段发现的主要运营中的问题进行集中化、合作式、“治标而且治本”地系统梳理和解决4案例分析案例分析35穿越是一个强调参与、纪律、服务的过程，是对客户服务问题的深层次挖穿越是一个强调参与、纪律、服务的过程，是对客户服务问题的深层次挖掘，是对企业文化改善的有效促进掘，是对企业文化改善的有效促进理解穿越不是不是而是而是下基层式的走秀轻松的参观活动以领导身份进行视察到服务一线找问题、挑毛病是完成企业文化转变的全过程亲身参与一线的工作严格的组织和纪律以前台员工的身份进行客户服务追本溯源，挖掘管理上的根本问题是对企业文化转变的开始和催化剂4案例分析案例分析36项目过程中，我们安排了公司各级管理者在六个客户服务场景开展了客户项目过程中，我们安排了公司各级管理者在六个客户服务场景开展了客户服务岗位的亲身体验活动服务岗位的亲身体验活动D 疑难投诉分析疑难投诉分析六个穿越场景六个穿越场景F 大客户订单受理大客户订单受理B 营业投诉处理营业投诉处理C 1860热线热线服务服务E 大客户拜访大客户拜访A 营业厅服务营业厅服务在营业厅客户接待室现场受理客户的各类投诉对疑难投诉案例进行跨部门讨论、分析和提出处理意见和建议在后台对大客户的订单安排资源完成订单的满足过程在营业厅进行柜台服务，客户扮演，已经客户和营业人员的访谈在1860客户服务中心进行客户电话接听、客户回访和外呼销售上门拜访个人、企业大客户，进行业务产品、解决方案的销售和服务4案例分析案例分析37在公司总经理和副总经理的亲自带领下，各部门的经理和主管参与了各个在公司总经理和副总经理的亲自带领下，各部门的经理和主管参与了各个场景的穿越活动场景的穿越活动资料来源: 穿越现场拍摄现场服务现场服务省公司市场部主管穿越现场实录穿越现场实录客户访谈客户访谈省公司副总经理案例分析案例分析省市公司各部门、中心经理和主管上门拜访上门拜访省市公司综合、市场、网络、财务经理4案例分析案例分析38作为穿越活动的组织者，罗兰贝格为穿越制定了严密的计划、明确的任务要求和必要作为穿越活动的组织者，罗兰贝格为穿越制定了严密的计划、明确的任务要求和必要的现场支持的现场支持日期日期穿越分公司穿越分公司角色角色支持人支持人员员场景场景1场景场景2时间时间组别组别名单名单地点地点举例：某穿越小组的日计划安排4案例分析案例分析39在全体穿越成员的积极参与和所有支持人员的大力配合下，客户服务穿越成为一次务在全体穿越成员的积极参与和所有支持人员的大力配合下，客户服务穿越成为一次务实和高效的客户服务体验与实践实和高效的客户服务体验与实践在36场案例分析会中，实际处理或分析了各类疑难投诉问题122例务实务实和高效的客和高效的客户服务体验与实户服务体验与实践践在营业厅等服务现场，对上门的客户和一线员工进行了373人次调查访谈对60家集团大客户进行了上门拜访或订单处理，为集团大客户解决实际问题穿越成员在客户服务一线岗位实际体验和开展工作服务工作超过621人小时分公司的支持人员和协调人员，精心组织504项穿越角色，配合穿越成员顺利完成了各项穿越任务针对如何改善客户服务、改进工作，穿越成员在穿越中提出了498项改进建议回收428份穿越任务书，收集整理超过2000条穿越感受与记录，对服务跨越提供了重要依据246名穿越成员来自省公司和市公司的管理层、部门领导和关键岗位，100%出勤，97.15%满勤4案例分析案例分析40穿越过程中的发现和体会对穿越人员的思想造成了很大的触动，激发了对穿越过程中的发现和体会对穿越人员的思想造成了很大的触动，激发了对现有工作方式的新思维现有工作方式的新思维资料来源: 穿越人员的现场发言建立部门协调意识建立部门协调意识增强责任心增强责任心关怀一线员工关怀一线员工树立客户导向树立客户导向代表性的代表性的穿越感想穿越感想”如果是客户，我也会“，”在客户看来“在讨论中经常听到的表述”我是XX部门的经理，以后再有这样的问题，你可以打我电话。“ 一名穿越人员对客户如是说“这样的做事方式简直就是部门间的踢皮球会，不能再发生了。”案例讨论中的感慨”投诉接待工作真的不容易，每天面对各种客户，要解决这么多问题，如果让我做，迟早有一天我会受不了。”一名穿越人员的感想4案例分析案例分析41在对穿越过程中的问题和感受进行总结后，项目组提出了换位思考和前项在对穿越过程中的问题和感受进行总结后，项目组提出了换位思考和前项思维的转型方向，作为企业意识形态的转型目标思维的转型方向，作为企业意识形态的转型目标总结提出的观念转型目标前项思维前项思维客户服务一线向前想一步，想客户所想业务与服务管理部门向前想一步，想市场所想技术与支撑部门向前想一步，想前台所想管理决策部门向前想一步，想一线所想换位思考换位思考员工与客户的换位思考省公司与分公司的换位思考管理者与一线员工的换位思考后台部门与前台部门的换位思考上游岗位与下游岗位的换位思考意识形态意识形态转型目标转型目标以客户服务为中心开展一切工作，推行服务的人性化、人情化和人文化的工作环境以客户服务为中心开展一切工作，推行服务的人性化、人情化和人文化的工作环境4案例分析案例分析42