班组长管理技能Shandong X i angl ong Group翔翔龙集集团Shandong Xianglong group班班组长管理技能管理技能主主讲人：山人：山东翔翔龙集集团培培训中心中心 孟森孟森孟孟 森森MBAMBA，国家，国家认证人力人力资源管理源管理师，管理培，管理培训专家。家。中国社会科学院研究生院客座教授中国社会科学院研究生院客座教授山山东企企业管理培管理培训联盟副秘盟副秘书长山山东翔翔龙集集团培培训中心主任中心主任山山东翔翔龙职业大学大学执行校行校长研究方向：研究方向： 主要集中在主要集中在“企企业整体管理系整体管理系统、企、企业培培训整体整体规划划”等等专业方向上，并在人力方向上，并在人力资源管理、企源管理、企业职业道德建道德建设、员工素工素质提升体系建提升体系建设等等专业方向有深入研究。方向有深入研究。主要著作：主要著作： 著名著名畅销书与与员工同呼吸、工同呼吸、职业修修炼。孟森先生孟森先生简介介一、班一、班组长的管理原的管理原则什么是管理什么是管理班班组长的的权利利（一）什么是管理（一）什么是管理1、管理的五、管理的五项工作工作管理的五管理的五项工作工作 计划、划、组织、协调、控制、控制、监督督2、管理的五、管理的五项内容内容管理的五管理的五项内容：内容： 人、人、财、物、信息、物、信息、时间3、班、班组的管理原的管理原则n对于高于高层管理者而言其工作原管理者而言其工作原则是是“行政行政长官不官不过问琐事事”。n班班组长在管理中做到：在管理中做到：班前布置：班前要班前布置：班前要对员工工们进行工作布置和重行工作布置和重视讲明注意事明注意事项。中中间控制：中控制：中间要要对班班组生生产的的进度、度、质量、方向等几个方量、方向等几个方面面进行恰当的及行恰当的及时控制。控制。事后事后检查：事后：事后还要要进行行检查和和总结经验。 班班组长在管理中必在管理中必须遵循遵循“管理无小事管理无小事”的原的原则（二）班（二）班组长的的权力力1、权力力类型型n任何管理者都有一定的任何管理者都有一定的权力，随着管理者的力，随着管理者的职位高低而位高低而变化，化，这称之称之为职位位权力。力。职位位权力分力分为奖励励权、惩罚权和法定和法定权。专长权职位权利奖励权惩罚权法定权个 人影响力非权力因 素权力的力的类型型2、如何提高影响力、如何提高影响力 服人者，德服服人者，德服为上，上，才服才服为中，力服中，力服为下下n（1）力服）力服力服是只靠力服是只靠权力使人被迫服从。力服的力使人被迫服从。力服的优点是解决点是解决问题迅速、迅速、简单，特，特别是是对付混乱局面付混乱局面时尤尤为有效，缺点是下有效，缺点是下级容易形容易形成口服而心不服，不能持久成口服而心不服，不能持久.n（2）才服）才服才服是以自己的才能引才服是以自己的才能引导下属，下属，让其理智地服从，但其理智地服从，但难于使于使能力超能力超过自己的下属成自己的下属成员服从。服从。n（3）德服）德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班班组长要以身作要以身作则，有奉献和，有奉献和牺牲的精神。牲的精神。 n一名班一名班组长只有把以上三者有机地只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理合起来，才能使自己的管理成功，才能成成功，才能成为一个班一个班组的灵魂与核心。的灵魂与核心。n【案例】【案例】n一名日本的心理学家在考察一个科室一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科科员情情不自禁地都在模仿着他不自禁地都在模仿着他们的科的科长，一，一举手，一投足，手，一投足，甚至甚至连梳梳头发的姿的姿势都在模仿。都在模仿。n由此由此请你判断，你判断，这名科名科长的影响力是大的影响力是大还是小是小? ?3、做个、做个领导型的管理者型的管理者n为什么基什么基层管理者要做一个管理者要做一个领导型的管理者型的管理者? ?n在在这个个剧烈烈变革和激烈革和激烈竞争的争的时代，每个人都会遇到代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要大量的新情况，因此需要较强的的应变能力和能力和创新能力，新能力，一般意一般意义的常的常规管理，无法管理，无法应付当前的付当前的剧烈烈变革和激革和激烈的市烈的市场竞争。争。n要懂得如何要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常新，要有非常强的灵活的灵活应变能力。能力。二、二、权变管理管理权变管理概述管理概述菲德勒菲德勒图领导方式与下方式与下级成熟度的关系成熟度的关系领导者的成熟度与下者的成熟度与下级成熟度的关系成熟度的关系管理方格管理方格图（一）（一）权变管理概述管理概述n所所谓权变管理的核心概念是指世界上没有一成不管理的核心概念是指世界上没有一成不变的管理的管理模式。模式。n一名高明的一名高明的领导者者应是一个善是一个善变的人，即根据的人，即根据环境的不同境的不同而及而及时变换自己的自己的领导方式。方式。n权变理理论告告诉管理者管理者应不断地不断地调整自己，使自己不失整自己，使自己不失时机机地适地适应外界的外界的变化，或把自己放到一个适化，或把自己放到一个适应自己的自己的环境中。境中。n管理模式主要受管理模式主要受领导者的水平、被者的水平、被领导者的素者的素质和工作和工作环境三方面因素的制境三方面因素的制约。（二）菲德勒（二）菲德勒图n菲德勒菲德勒图是美国自菲德勒是美国自菲德勒总结归纳的，一共包括两个的，一共包括两个图。显示的是示的是领导方式与方式与领导环境境( (工作工作环境境) )的关系。的关系。n菲德勒菲德勒图把把领导者的工作者的工作环境分成三个要素：境分成三个要素：上下上下级关系：即你与下关系：即你与下级的关系是否融洽；的关系是否融洽；任任务结构：即你所管理的工作究竟是常构：即你所管理的工作究竟是常规性的性的还是突是突发性的；性的；职位位权力：一般来力：一般来说职位越高位越高则权力越大。力越大。n菲德勒把菲德勒把这三个要素三个要素进行整合，分行整合，分为八八类。类型12345678上下级关系好好好好差差差差职务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱工作工作环境的八境的八类环境有利程度境有利程度有利有利不利不利人人际关关系系为中中心心工工作作为中中心心领导方式与工作方式与工作环境关系境关系图n当工作当工作环境非常有利或非常不利境非常有利或非常不利时，一般采用以工作，一般采用以工作中心的中心的办法法较好；当好；当组织状状态、任、任务状况、状况、对下下级的的控制水平居中控制水平居中时，用民主方式；而，用民主方式；而组织状状态、任、任务状状况、况、对下下级的控制水平居高或居低的控制水平居高或居低时，集，集权方式比方式比较有效。有效。n根据根据这一理一理论，要提高工作效率有两种方式：，要提高工作效率有两种方式：改改变领导方式，以适方式，以适应特定的特定的环境；境；改改变领导环境，以适境，以适应领导者的方式。者的方式。（三）（三）领导方式与下方式与下级成熟度关系成熟度关系图n在在权变管理中，下管理中，下级的水平和的水平和综合素合素质更多地决定了更多地决定了领导者的管理方式。文化水平比者的管理方式。文化水平比较低的班低的班组，在管理，在管理中更多的是命令与中更多的是命令与专制。在什么制。在什么样的土壤里会滋的土壤里会滋长出出什么什么样的管理方式，的管理方式，这也是一种也是一种权变。领导方式与下方式与下级成熟度关系成熟度关系图n下下级成熟的构成要素包括：成熟的构成要素包括：业务水平、敬水平、敬业精神和心理承精神和心理承受能力，三者的有机整合，称受能力，三者的有机整合，称为下下级成熟度。粗略的把下成熟度。粗略的把下级分成四度，即分成四度，即M1M4。n工作行工作行为是指班是指班组长向成向成员发布命令的布命令的频度和度和强度，越靠度，越靠右越右越强调计划管理，划管理，实行行严格的格的监督控制。督控制。n关系行关系行为是指上下是指上下级之之间信息沟通的方式与信息沟通的方式与强弱，越向上弱，越向上越越强调双向沟通。双向沟通。n四个象限的四个象限的领导方式：方式：象限，象限，单向下命令，沟通少。向下命令，沟通少。象限初步成熟的下象限初步成熟的下级，单向命令减少，双向沟通向命令减少，双向沟通较强。 象限，象限，单向命令更少，沟通仍然很向命令更少，沟通仍然很强。象限，象限，单向命令和双向沟通都减少，属于授向命令和双向沟通都减少，属于授权。（四）（四）领导者成熟度和下者成熟度和下级成熟度关系成熟度关系图n影响影响领导者成熟度的要素是者成熟度的要素是领导业务水平，水平，领导敬敬业精神和心理承受能力。精神和心理承受能力。4 4命令命令命令命令说服服参与参与3 3命令命令说服服参与参与授授权2 2说服服参与参与授授权授授权1 1参与参与授授权授授权授授权0 01 12 23 34 4领导者者的的成成熟熟度度被被领导者的成熟度者的成熟度领导者成熟度和下者成熟度和下级成熟度关系成熟度关系图n命令。指没有下属参与，只是命令。指没有下属参与，只是执行上行上级的命令。的命令。这一一领导方式又被方式又被蓦称称为严父式的父式的领导。 n说服。指多服。指多给下属一些下属一些说明和指明和指导，增加下属，增加下属执行行这项命命令的自令的自觉性，但是性，但是发出的命令是不容置疑的。出的命令是不容置疑的。这一一领导方方式又被称式又被称为慈父式的慈父式的领导。 n参与。指参与。指领导者在决策者在决策时征求并采征求并采纳下属的建下属的建议。 n授授权。指。指领导者者给下属提出挑下属提出挑战性目性目标，充分相信他，充分相信他们能能很好地完成目很好地完成目标，期，期间不做更多的干不做更多的干预。n使用的使用的时机：机：命令式：命令式：领导者成熟度大于下属成熟度者成熟度大于下属成熟度2度或度或2度。度。说服式：大于服式：大于1度度时；参与式：二者相当参与式：二者相当时可采用；可采用；授授权式：式：领导者成熟度低于被者成熟度低于被领导者用。者用。n图还隐藏着另外一藏着另外一层关系，当能用命令的方式而不用关系，当能用命令的方式而不用时，在某种情况下效果会更好。，在某种情况下效果会更好。n【案例】【案例】n部部长有一天找到李先生，有一天找到李先生，请他他对部里的工作提一些建部里的工作提一些建设性的建性的建议。本来平。本来平时李先生与部李先生与部长说不上不上话，今天，今天部部长亲自找李先生咨自找李先生咨询，李先生，李先生绝对会拿出会拿出120的力的力量来努力地工作。当然有个前提，即李先生有能力，量来努力地工作。当然有个前提，即李先生有能力，敬敬业精神比精神比较强。在。在这种情况下不用命令，而用其他种情况下不用命令，而用其他方式，效果一定会更好。方式，效果一定会更好。（五）管理方格（五）管理方格图n班班组长在管理在管理过程中，或以生程中，或以生产为导向，或以向，或以员工工为导向。有向。有专家做出了家做出了领导行行为四分四分图，在四分，在四分图的基的基础上，得克上，得克萨斯州立大学的布莱克和莫斯州立大学的布莱克和莫顿教授于教授于19641964年提出了管理方格年提出了管理方格图。9199987655543211191123456789对人人的的关关心心对生生产的关心的关心高高低低高高管理方格管理方格图n1111型型即即贫乏式乏式领导。身在其位，不。身在其位，不谋其事，大撒把式，放任其事，大撒把式，放任自流，用人的原自流，用人的原则是来者不拒。是来者不拒。n9191型型 即任即任务管理型。有能力，管理型。有能力，权力欲力欲强，目的是完成工作。，目的是完成工作。对下属的情下属的情绪和和发展不关心，喜展不关心，喜欢用能力用能力强的人。短的人。短时期有效，期有效，长期会造成上下期会造成上下级的关系的关系紧张。n5555型型n即中即中间型。听多数人的意型。听多数人的意见，在管理中不用命令，喜，在管理中不用命令，喜欢激激励和沟通。既重励和沟通。既重视人的人的优点，也指出人的缺点。点，也指出人的缺点。n非常善于和非正式群体保持良好的关系。用人原非常善于和非正式群体保持良好的关系。用人原则是是 选合合得来的得来的 人。有人。有长期支持性，期支持性，对于日常事于日常事务多、多、规则方式多方式多的的组织比比较适适应，但容易使人，但容易使人变得油滑。得油滑。n9999型型n即即团队管理型。管理型。对目目标和途径有深刻的和途径有深刻的认识，善学，善学习，有独到的管理哲学，自我有独到的管理哲学，自我实现的的层次次较高。高。n善于把善于把组织和个人的目和个人的目标有机地有机地结合在一起。能向下合在一起。能向下级指明前途，也不避指明前途，也不避讳困困难。对方法能做具体的研究。方法能做具体的研究。既既强调自主也自主也强调合作。合作。三、激励理三、激励理论的的应用用激励理激励理论的分的分类满意理意理论双因素理双因素理论期望理期望理论（一）激励理（一）激励理论的分的分类n激励理激励理论通常分通常分为三三类：内容激励理：内容激励理论 、行、行为改造理改造理论、过程激程激励理励理论。n内容激励理内容激励理论 内容激励理内容激励理论主要是通主要是通过分析人的内在需求和分析人的内在需求和动机是如何推机是如何推动行行为的，包括的，包括马斯洛的需求斯洛的需求层次次论和赫茨伯格的双因素理和赫茨伯格的双因素理论。 n行行为改造理改造理论 行行为改造理改造理论是从分析外部是从分析外部环境入手，来研究如何改造并境入手，来研究如何改造并转化人的行化人的行为：包括：包括强化理化理论、归因理因理论等。等。n过程激励理程激励理论过程激励理程激励理论注重注重动机与行机与行为之之间的心理的心理过程。包括弗洛姆程。包括弗洛姆的期望理的期望理论和和亚当斯的公平理当斯的公平理论。（二）（二）满意理意理论n满意理意理论是霍桑是霍桑试验中的一个中的一个发现。霍桑。霍桑实验中中发现人人们的心理和行的心理和行为并不像想像的那么并不像想像的那么简单。因此不能。因此不能简单地改造地改造员工所抱怨的事情。工所抱怨的事情。n满意理意理论强调抱怨与所指事物之抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然并不存在直接的必然联系，关系，关键在在于于调查研究，研究，给其宣泄的机会。其宣泄的机会。n【案例】【案例】在霍桑在霍桑试验的的过程中，程中，发现有些有些员工不断地向工不断地向访问者抱怨：者抱怨：“哎呀哎呀! !我我们这儿的工儿的工资太低了，太低了，奖金也低。金也低。”霍桑霍桑试验本着抱怨什么改造本着抱怨什么改造什么的原什么的原则，提高，提高奖金，改金，改进工工资制度，但是制度，但是奖金及工金及工资提高之后，提高之后，发现有些有些员工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一种困境：究竟工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一种困境：究竟为什么工厂的什么工厂的领导已做到了已做到了员工抱怨什么就改工抱怨什么就改进什么，但什么，但员工工们的的积极性却极性却还没有提高呢没有提高呢? ?试验者者进行深入的行深入的访谈，才，才发现那些抱怨工那些抱怨工资低的低的员工中，有的并工中，有的并不是真正因不是真正因为工工资或或奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院高昂的住院费，心里不痛快，借，心里不痛快，借这一渠道一渠道发泄一下而已。泄一下而已。（三）双因素理（三）双因素理论n赫茨伯格将激励的因素分赫茨伯格将激励的因素分为两两类：保健因素和激励因：保健因素和激励因素。素。n保健因素好似物保健因素好似物质激励，激励因素好似精神激励。激励，激励因素好似精神激励。n物物质激励只能提高激励只能提高6060的的积极性，另外极性，另外4040靠精神激靠精神激励。励。1、保健因素、保健因素n保健因素包括公司的制度和政策、人保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工关系、工资福利、个人生福利、个人生活、工作条件等各个方面。有人将保健因素比作活、工作条件等各个方面。有人将保健因素比作“红药水水”，如，如果你把胳膊擦破了一果你把胳膊擦破了一层皮，皮，为了避免了避免发炎，不得不擦炎，不得不擦红药水，但水，但是擦了是擦了红药水并不等于你身体更好。水并不等于你身体更好。 没有保健因素的没有保健因素的员工会不工会不满意，意，有了保健因素的有了保健因素的员工不会更工不会更满意。意。2 2、激励因素、激励因素 没有激励因素的没有激励因素的员工不会工不会满意，有了激励因素的意，有了激励因素的员工的工的主主观能能动性会更高。性会更高。（1 1）领导对员工的工的赏识n赏识是一种成本最低的激励方式，有是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、一个眼神、动作、一句作、一句话都会都会给员工以极大的激励。工以极大的激励。n例如例如“小王你干得不小王你干得不错”，听到，听到这句句话，小王今天上，小王今天上午的心情一定会非常好。午的心情一定会非常好。n上上级一个一个赞许的目光，甚至在适当的的目光，甚至在适当的场合中合中对下下级轻轻拍一拍肩膀，会拍一拍肩膀，会让下下级觉得工作得到了充分肯定。得工作得到了充分肯定。（2 2）工作本身）工作本身n工作本身工作本身对下下级也有激励作用，工作的新也有激励作用，工作的新颖性、挑性、挑战性和性和责任感任感等因素等因素对于年于年轻员工具有激励的作用。工具有激励的作用。 n新新颖性性有些人好不容易找到工作之所以有些人好不容易找到工作之所以时间不不长跳槽，其中的原因跳槽，其中的原因之一就是其重复性地从事一些之一就是其重复性地从事一些单调的工作，缺乏新的工作，缺乏新鲜感。感。在工作分配上可以适当采取在工作分配上可以适当采取轮岗的方法，的方法，让员工不断地有一工不断地有一种新种新鲜感。感。 n挑挑战性性有些人由于个性的原因，喜有些人由于个性的原因，喜欢从事富有挑从事富有挑战性的工作。感到性的工作。感到了一种自我价了一种自我价值的的实现，有一种成就感。，有一种成就感。n责任感任感工作工作责任督促任督促员工一定要把工作做好。工一定要把工作做好。 单纯的精神激励是愚民政策，的精神激励是愚民政策，单纯的物的物质激励是害民政策。激励是害民政策。（三）期望理（三）期望理论n弗洛姆的期望理弗洛姆的期望理论强调：积极性极性绩效价效价值期望期望值。绩效价效价值：工作完成之后的价：工作完成之后的价值期望期望值：成功的可能性。：成功的可能性。n这个理个理论说明同一政策在不同的明同一政策在不同的员工身上会工身上会产生不同的作用，班生不同的作用，班组长应适当适当调整整奖励措施，因人而异地制定一些励措施，因人而异地制定一些奖励措施，励措施，调动员工的工工的工作作积极性。极性。n【案例】【案例】n案例案例为了激励推了激励推销员更好地完成更好地完成营销指指标，营销主管主管发布了布了这样一一项奖励措施：年励措施：年终销售售业绩排在最靠前排在最靠前的两位同仁，的两位同仁，奖励一次公司出励一次公司出资到夏威夷旅游的机会。到夏威夷旅游的机会。这项措施在措施在A A、B B、C C三人身上三人身上产生了不同的反生了不同的反应。A A是一位先生，他没去是一位先生，他没去过夏威夷，听到夏威夷，听到这项措施以后非常高措施以后非常高兴。A A先生的效价如果用先生的效价如果用满分分为1 1来来计算，凭算，凭A A先生的能力，成功的可能先生的能力，成功的可能性是性是5050，那么，那么A A先生的先生的积极性是极性是1 1乘乘0.50.5等于等于0.50.5。B B也是一位先生，也是一位先生，B B先生去先生去过夏威夷，他的夫人没去夏威夷，他的夫人没去过。他的夫人。他的夫人得知得知营销主管有主管有这项政策，开始政策，开始给B B先生鼓先生鼓劲。“老公，你好好努老公，你好好努力，也把我力，也把我带去玩玩去玩玩”,”,夫人的命令作用很大，夫人的命令作用很大，B B先生的效价先生的效价虽然然不最高，但也很高，不最高，但也很高，为0.90.9，凭，凭B B先生的能力，成功的可能性是先生的能力，成功的可能性是7070，那么，那么B B先生的先生的积极性是极性是0.90.9乘乘0.70.7等于等于0.630.63。C C 是一位小姐，是三位中最出色的一个推是一位小姐，是三位中最出色的一个推销员，她也去，她也去过夏威夷。夏威夷。20032003年冬天她与她的未婚夫要年冬天她与她的未婚夫要结婚，并打算到北欧度蜜月，此刻婚，并打算到北欧度蜜月，此刻去夏威夷去夏威夷对她已她已经失去了价失去了价值，因此，因此对于于C C小姐而言小姐而言奖励夏威夷旅励夏威夷旅游的效价是游的效价是0 0，凭，凭C C小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是100100，那么，那么C C小姐的小姐的积极性极性0 0乘乘1 1等于等于0 0。四、管理的挫折管理四、管理的挫折管理面面对挫折的一般表挫折的一般表现你的形象你的形象轮廓廓（一）面（一）面对挫折的一般表挫折的一般表现n什么是挫折什么是挫折n挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变化。挫折只是超出个体可能化。挫折只是超出个体可能经受的不受的不满意程度意程度时才才表表现出来。出来。1、受挫折的原因、受挫折的原因n客客观原因原因客客观原因包括自然原因包括自然环境与社会的原因。自然境与社会的原因。自然环境的境的原因，如洪水、等；社会的原因，如社会原因，如洪水、等；社会的原因，如社会风气、制气、制度等。度等。n个人内因个人内因个人内因，如个人的主个人内因，如个人的主观感受。心情比感受。心情比较压抑的人，抑的人，总是会有一种挫折感，感到自己事事不如意和是会有一种挫折感，感到自己事事不如意和顺心。心。2 2、挫折容忍力、挫折容忍力n人遭受挫折人遭受挫折时免于行免于行为失常的能力称失常的能力称为挫折的容忍能力挫折的容忍能力( (挫折的承受能力挫折的承受能力) )。通常人的挫折容忍力高低将受下列三个方面的影响：。通常人的挫折容忍力高低将受下列三个方面的影响：n生理条件生理条件身体健康、身体健康、发育良好的人心胸都比育良好的人心胸都比较开开阔，承受挫折的能力也相，承受挫折的能力也相应地比地比较强。n过去的去的经验与学与学习挫折在某种意挫折在某种意义上是一所学校，上是一所学校，过去所受的磨去所受的磨难和挫折和挫折对今后的工今后的工作是一种激励，使人作是一种激励，使人变得更成熟。得更成熟。n对挫折的挫折的认知和判断知和判断由于个人的由于个人的经验不同，不同，对事物的事物的认知也就不同。知也就不同。管理者要提高自己抵抗挫折的能力，管理者要提高自己抵抗挫折的能力，应该以更加平常的心以更加平常的心态来来对待待工作中和生活中的挫折。工作中和生活中的挫折。3 3、受挫折的反、受挫折的反应n攻攻击有人受到挫折以后容易有人受到挫折以后容易产生攻生攻击行行为，包括直接攻，包括直接攻击对方；方；也有人攻也有人攻击自己，自己，这实际上是一种自虐行上是一种自虐行为；还有人攻有人攻击不不相关的人。相关的人。这种攻种攻击性行性行为常常会影响工作常常会影响工作质量和服量和服务质量。量。【案例】【案例】公司的老板公司的老板针对员工上班工上班迟到下了一个命令，以后到下了一个命令，以后谁迟到就到就扣扣谁的的奖金，可是偏偏在金，可是偏偏在这一命令生效的第一天，老板由在一命令生效的第一天，老板由在上班的途中上班的途中闯红灯被扣住了，不灯被扣住了，不仅挨了挨了罚，而且自己也，而且自己也迟到到了。一肚子无明火不知道朝了。一肚子无明火不知道朝谁发又不好意思又不好意思说。来到他。来到他办公室以后，老板正在生公室以后，老板正在生闷气，主管向他气，主管向他请示工作，示工作，这时，老，老板朝主管板朝主管发泄，把泄，把这个主管个主管训了一通。老板把了一通。老板把恶劣的情劣的情绪传染染给了主管，主管了主管，主管带着一肚子无明火回到部着一肚子无明火回到部门，一，一进门，秘，秘书来了，向他来了，向他请示示问题，主管把秘，主管把秘书当作出气筒。当作出气筒。n秘秘书不知道不知道为什么挨了一什么挨了一顿骂，把一股，把一股恶劣的情劣的情绪带回了家，回了家，这时她儿子扑到她她儿子扑到她怀里，一里，一边喊着喊着妈妈，一，一边撒撒娇，秘，秘书把儿子往把儿子往旁旁边一推，一推，责骂儿子。儿子受了委屈，只能向更弱者儿子。儿子受了委屈，只能向更弱者发火，正好火，正好这时猫在小孩儿旁猫在小孩儿旁边撒撒娇，小孩踢了猫一脚，小孩踢了猫一脚，这就是踢就是踢猎效效应。n不安不安不安常表不安常表现为失去信心，乃至失去信心，乃至绝望、茫然、担望、茫然、担忧，生理上会，生理上会表表现出冒冷汗、心跳加速、出冒冷汗、心跳加速、脸色色苍白。白。n冷漠冷漠有人受到挫折以后以一种非常冷漠的有人受到挫折以后以一种非常冷漠的态度度对待周待周围的人和的人和环境。境。n固固执n固固执又称又称为钻牛角尖或称牛角尖或称为偏偏执，可能会，可能会导致一些完全致一些完全错误的，的，甚至盲甚至盲动的行的行为出出现。4 4、防、防卫方式方式n文文饰。即找出一些理由。即找出一些理由为自己自己辩护。n逃避。即假装生病，逃避挫折。逃避。即假装生病，逃避挫折。n压抑。把自己的不安、欲望抑。把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不行于色。下去，喜怒不行于色。n投射。即把自己的投射。即把自己的动机和想法机和想法转嫁到嫁到别人身上。人身上。n替代和升替代和升华。即。即转移注意力，努力争取其他方面的成移注意力，努力争取其他方面的成就。就。n容忍和反向。容忍和反向。严重重时发展展为伪装，即表面上与装，即表面上与对方同方同心同德，心同德，实际上却是离心离德。上却是离心离德。（二）你的形象（二）你的形象轮廓廓n形象形象轮廓与气廓与气质有一定的关系，但它的形成更多地取决于后天的有一定的关系，但它的形成更多地取决于后天的环境。每个人都不是极端的某一种境。每个人都不是极端的某一种类型，只不型，只不过是某一种是某一种类型型倾向比向比较明明显。四种形象四种形象轮廓：廓：B B型型( (冒冒险型型) )E E型型( (表达型表达型) )S S型型( (同情型同情型) )T T型型( (技技术型型) )1 1、冒、冒险型型n优点点首首创精神非常精神非常强，喜，喜欢富有挑富有挑战性的工作，喜性的工作，喜欢独独立自主的工作，敢立自主的工作，敢负责，不，不轻易地易地转移目移目标或分散或分散注意力，注意力，执著地追求自己的目著地追求自己的目标。 n缺点缺点待人比待人比较冷淡，不愿接受冷淡，不愿接受别人的建人的建议。n个人个人举止止风风火火，着急，忙乱，写字比火火，着急，忙乱，写字比较大，生活中坐立大，生活中坐立不安，不安，动作迅速，不注意礼貌和作迅速，不注意礼貌和倾听。听。2 2、表达型、表达型n优点点善于表达，充善于表达，充满了活力，有独立的了活力，有独立的见解，工作中喜解，工作中喜欢找捷径，找捷径，创造性比造性比较强。提倡合作，有。提倡合作，有说服力。服力。n缺点缺点容易激容易激动，容易受，容易受环境的影响，不太注意境的影响，不太注意细节，愿意做超，愿意做超过自己能力的工作，常常以自我自己能力的工作，常常以自我为中心，希望被中心，希望被别人接人接纳。n个人个人举止止非常自信，着装非常漂亮，非常自信，着装非常漂亮，讲究究仪表，然而家里很乱，除非表，然而家里很乱，除非有人到家里做客才会收拾。与人交有人到家里做客才会收拾。与人交谈时看着看着对方，表示同意，方，表示同意，但是心里却在想但是心里却在想别的事情。的事情。3 3、同情型、同情型n优点点非常忠非常忠诚和平和，考和平和，考虑问题非常周到，工作特非常周到，工作特别有有计划。尽划。尽管不是自己的事情，但特管不是自己的事情，但特别愿意帮忙。愿意帮忙。n缺点缺点 特特别希望得到希望得到别人的人的赏识。心太。心太软，对批批评非常敏感。而且非常敏感。而且不愿意争要不愿意争要权力，容易被力，容易被别人人摆布，有布，有时成成为别人的尾巴，人的尾巴，甚至傀儡。甚至傀儡。 n个人个人举止止 很有条理，很有条理，时间观念相当念相当强，待人接物平易近人，与，待人接物平易近人，与别人交人交流沟通流沟通时是最好的听众。是最好的听众。4 4、技、技术型型n优点点客客观、冷静，重事、冷静，重事实，重，重细节，逻辑推理特推理特别强。 n缺点缺点 常常做不出决定，一般不愿意冒常常做不出决定，一般不愿意冒险。 n个人个人举止止整整洁而有条理，写字很小，待人非常友好，喜而有条理，写字很小，待人非常友好，喜欢刨刨根根问底，注意底，注意倾听，目的是想抓住听，目的是想抓住对方的漏洞。方的漏洞。