MBE系列培训课程中层干部职业化主讲:韩赋主办:南昌一佳名师讲堂深圳市人力资源开发研究会管理技能与综合管理技能与综合素质素质强力强力提升提升职业化的含义 ProfessionalProfessional businessbusiness职业化职业化职业化职业化 市场化市场化市场化市场化 客户化客户化客户化客户化（内部客户）（内部客户）（内部客户）（内部客户） 产品化产品化产品化产品化 品质化品质化品质化品质化 需求化需求化需求化需求化 Professional Professional businessbusiness职业化职业化职业化职业化 ( ( ( (内部客户）内部客户）内部客户）内部客户） 需求化需求化需求化需求化职业化的含义 市场化市场化市场化市场化 客户客户客户客户化化化化产品化产品化产品化产品化 品质化品质化品质化品质化结论结论: :人才竞争的实质是人才竞争的实质是人才素质的职业化程度中层干部的职业化管理技能与综合素质工作运行技能工作运行技能n计划的制定、执行、监控、调整n工作的安排与检查n问题的发现与解决n团队的建设与绩效提升n会议的有效性控制人际相处技能人际相处技能n对上、对下、横向关系第一部分对角色的认知与理解对角色的认知与理解中层干部的角色定位中层干部的角色定位1、从自身发展的角度认识中层干部证实被信任、被赏识有天然的学习、施展机会可充分提升自己的能力有机会发展良好的个人社会关系结论:奠定大概率的发展基础奠定大概率的发展基础2、从他人角度认识理解中层干部从员工角度认识自己：上司（管理者）案例（带团队:管、理）从同级的角度认识自己：合作者（客户、供应商）、同学3、从老板角度认识理解中层干部老板为什么要设中层干部？不是因为权力太大、利益太多，责任需要分担有更大的责任与公司同甘共苦4、部门经理的责任和使命保证部门工作的正常运行临 时 性 工 作 计 划 的 具 体 落 实 和 实 现所 在 部 门 相 关 职 能 工 作 的 发 展 规 划相 关 职 能 的 商 务 运 行 与 合 作部 门 工 作 绩 效 的 改 进 （ 提 升 、 实 现 ）团 队 建 设 （ 员 工 素 质 的 提 升 ）部门文化建设人才的培养和输送第二部分:主要工作与团队建设1、中层干部的主要工作工作计划的制定、实施、监控与调整工作流程说明书（制定、改进）员工的素质（知识、技能、工作方法）提升绩效检查与辅导客户需求调查分析新产品的研发团队建设(盘点）工作预测与对策2、关于职位（职务、岗位）工作说明书n关于（职位位、工作工作）说明书nMBE职位工作说明书；n内容：职责、流程及标准、问题与对策、解决问题思路与原则n价值：招聘、培训、交接、防止突变与叫板、人力盘点n谁来编写、修改n理解：把该职位的工作说的明明白白形成一本书n相关文件：操作规范、规程、作业指导书、手册、流程、：操作规范、规程、作业指导书、手册、流程、指南、指南、SOPSOP、话术、话术13类别作用（目的）内容价值编写职位职位说明说明书书用于招聘或调岗职责、工作内容、KPI指标、任职条件用于招聘或调岗的初选初选人力部或上司工作工作说明说明书书用于面试、培训、盘盘点点、交接、防止突变与叫板职责、常规工作的流程及标准、常见问题及对策、解决问题的思路及原则用于面试、培训、盘盘点点、交接、防止突变与叫板本人3、两类说明书的比较141.列出主要工作内容2.常规工作的主要环节、步骤、流程图3.常见问题及对策4.完善内容5.确定常规工作各环节的标准6.解决问题的思路与原则7.公司内外求援对象及联络方式8.待研究的问题9.定级4、工作说明书的形成过程15u岗位胜任度盘点u工作状态盘点u工作饱和度盘点u稳定性的盘点u规划性盘点5、团队成员盘点的内容16（4+3+3）5.1、岗位胜任程度盘点的标志胜任度风险胜任潜在胜任基本胜任完全胜任过于胜任胜任比率胜任比率 0%10%30%30%40%0%10%标准含义标准含义进步很慢，处于培训（培养阶段、经验积累阶段）、但进步很快，思路对路能按说明书中常规工作的流程及标准操作，不能处理异常问题能按说明书中常规工作的流程及标准操作，并能够处理常见问题、异常问题。解决问题的思路与原则清晰、准确17状态行为体现原因分析对策边缘状态工作无法投入，心不在焉，丢三落四，工作需要经常提醒还会延迟，且品质极不完整是否有心事瓶颈状态工作遇到瓶颈，无法取得明显进展，系统外原因倦怠状态能正常工作，但没有任何激情、情绪急躁、请假频繁（同一岗位工作时间较长，没有新鲜感和成就感）职业倦怠期稳定状态工作能正常运行，按部就班、比较平稳，情绪良好能力胜任、心态匹配积极状态工作积极投入，信心十足，日工作进展明显，激情四射，想法、建议很多能力胜任、心态匹配、追求卓越5.2、工作状态盘点5.3、团队成员的优化u非胜任员工是否值得培训？(如何培训？）u状态不佳员工应该如何调整u积极申请招聘指标u主动协助（学习）招聘、培训u广泛收罗、吸纳人才第三部分:工作的计划与实际运行n计划的种类（按时间分）n两种计划案例n计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、制表、审核）n计划制定的根据（上级计划、上级领导、相关部门、工作进展情况）n计划的实施与监控（走向、问题与对策）n检验计划的执行情况总结1、工作计划的制定工作计划的制定2、部门日例会的流程q绩效：昨天工作的完成、进展情况（数量、状态及结果）时间管理情况（时间的分配、有效工作时间）n成长：有何感悟（进步、建议、想法、提高）n汇报（分享）完毕，请提问）坐下n今天的工作设想n需要的支持n部门经理安排今天的主要工作（强调工作重点）n日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）样表：姓名员工日工作计划表月日序号序号工作内容工作内容绩效形式绩效形式预计时间预计时间优先级优先级12345说明：1、员工填写前三栏，优先级由部门领导填写；2、部门领导可以增加内容；3、可以同级。3 、 日 工 作n关心工作的进展n及时解决与调整n参与其中工作n做出质效示范n做重要的工作（职务性的、）n员工：中断(完成)、沟通、恢复优先级类别序号工作内容绩效形式时间当日完成的主要工作12345当日的想法、感悟1、2、3、4、姓名：姓名： 员工日工作总结表员工日工作总结表 月月 日日4、使用说明n工作内容：尽量用动名词结构n绩效形式：尽量用数量词、状态词n时间：用“h，”n管理：不要讨论、批评、指导n常见问题：人多、人少、请假、外出、内容太多价值：1、强调绩效和成长，彼此激励2、培养、砺练每个员工的表达能力，3、及时总结交流，加强沟通4、用于统计分析和监控5、便于事后查找记录：随时记录，下班时总结工作日记5 5、工作日记的使用q日工作计划日工作计划q工作实录工作实录q自由记录区自由记录区q日工作总结日工作总结工作记录及时间分配开始时间工作内容结束时间自 由 记 录 区1、临时性的电话、人名：凯达贸易公司王经理830523462、临时的感想：当客户有意向时，不要急于劝说， 重点讲出来让他思考；3、某个知识点：平衡计分卡的核心思想；4、临时想到某个问题：老客户和新客户同时有要求先给哪位服务？5、遇到了委屈和困惑：王宁很能说，雷巍经常迟到，送物品应如何分配；n周一：报周工作计划表（直接上司的确认、部门内部公示）n其他时间：做重要的工作职务性的有难度的分析性的研究性的n计划的实施与监控（走向、问题与对策）员工绩效检查与辅导6、周工作周工作类别工作内容绩效形式负责人日期本部安排1、2、3、4、5、领导安排1、2、3、制表：审核：(案例)7、部周工作计划表部周工作计划表( ( 月月 日日 月月 日日) )u各岗位工作说明书、工作流程、表格的盘点u工作说明书、工作流程（建立、改进）u员工的素质（技能、工作方法、有关知识）提升u客户需求调查分析u新产品的研发u工作预测与对策u各类分析报告的成稿8、月工作部门工作的运行情况（指标、状态）工作说明书、流程的建设情况新产品的出台情况团队的建设情况（员工岗位胜任情况）行业动态分析下月工作计划9、月工作汇报中层干部的时间管理：n现象：一般企业中，一线的部门经理都是业绩高手，二线部门经理都是技术高手。虽然到了管理岗位，实际上用于管理工作的时间占不到30甚至更少，这是科学的吗？n原因：没有很好的角色转变，轻视管理；对业务有浓厚的兴趣；业务压力太大，只好通过加班的方式来完成象征性的管理工作，如果不加班，又怕影响自己业绩；n解决：公司考核、薪酬导向；个人角色转变；n标准：35业务难题、体验，50绩效管理，15沟通、其他。第四部分：部门经理的绩效管理1、绩效管理的基本问题u绩效管理的现状绩效管理的现状u绩效管理的价值哪里绩效管理的价值哪里?(?(员工、部门、企业）员工、部门、企业）u绩效管理是谁的责任？1.1、理想的绩效管理会有什么结果？u员工：工作如狼似虎，收入明显增加员工：工作如狼似虎，收入明显增加u部门：战斗力明显争强，工作效率、质量不断提升部门：战斗力明显争强，工作效率、质量不断提升u组织：团队活力四射，计划提前实现，目标不断突破组织：团队活力四射，计划提前实现，目标不断突破1.2、绩效管理的关键环节在哪里?u绩效合约u绩效实现（辅导）u绩效考核u绩效分析（面谈）2、绩效合约绩效向标制定与调整n行走方向:Pax+byn绩效方向:Gax+byGax+by+cz（考核要素）n绩效目标:考核指标（KPI）Gk1p1+k2p2+k3p3n绩效向标:指标核算、加权累积(39)3、建立流程1.1.选择绩效方向：确定考核要素（单位）选择绩效方向：确定考核要素（单位）2.2.设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态）设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态）3.3.检查清晰、明确的程度检查清晰、明确的程度4.4.确定权重分配确定权重分配5.5.计算公式计算公式( (计分方法计分方法) )6.6.全面检查全面检查7.7.面谈面谈8.8.备案备案 绩效向标的建立过程绩效向标的建立过程4、提升绩效的四个层面员工所处的工作状态个人岗位的绩效指标工作流程的运行指标企业总体的经营指标5、影响绩效的原因工作的难易程度员工的综合素质领导的工作方法工作流程的清晰程度绩效标准的明晰程度其他因素（环境、设备、薪资、兴趣）6、改进绩效的技术和方法培训、辅导、答辩、认证(认证案例)工作流程的制定与完善绩效向标的制定与调整部门日例会、周例会；员工、干部的成长会；7、三个分解计划月度绩效分解计划员工素质提升计划项目运行节点计划业务岗位绩效分解图职能岗位绩效分解图一件事情做不好是否知道工作的标准？是否愿意达成目标？是否知道达成目标的方法？是否缺乏达成目标的条件？10、绩效向标的调整调节方向(以下两项)a)调节权重：工作的进展、上级的绩效向标b)要素取舍：市场的变化、战略的调整、规划调节目标:阶段平均值，职能岗位进展情况调节期限：调节权限：直接上司第五部分怎样与上司相处1、老板需要什么样的中层干部忠诚可靠行动迅速理解老板承担责任迅速理解、准确把握领导意图坚决贯彻、灵活执行领导决定2、怎样与老板相处u忠诚可靠、行动迅速u提出问题、解决问题u尊重老板（出差、外交场合、会议）u轻勿越级汇报u承担责任u顾全大局3、怎样与上司沟通u请示：须两种以上方案(只对一个上级）u汇报：要结果不要过程(可对多个上级）u建议：要有可靠的根据u解释：马上解决问题、事后解释原因u请示汇报与自己作主u禁用语言：1、专业性u2、大概、也许、可能、应该、左右u可以用范围(例如：65%-75%)4、怎样“管理”老板怎样对待老板的越级指挥？怎样“对付”老板的不讲理？第六部分怎样与同级协作1、同级相处的几项原则u到位不越位u建议不干涉u解释不否定u命令统一原则2、人际技巧一个好汉三个帮有话好好说多交友，不树敌轻易勿叫板切忌锋芒毕露交流与学习3、部门间的沟通方式常规工作的例行沟通常规会议的例行沟通特殊问题的专项沟通友好往来的半正规沟通特殊对象的书面沟通4、部门间的服务模式以流程为主的服务以管理为主的服务以配合为主的服务以协调为主的服务5、部门冲突的解决与处理产生冲突的原因：（工作、利益、性格、历史）怎样看待冲突冲突的处理：主动沟通、争取外援、变换方式、等待时机第七部分如何管理下属1、如何管理下属以身作则保持适当距离我做给你看教你怎么办把自己的想法变成下属的意愿2、和谐健康的上下关系赏识、鼓励理解、支持激励、辅导提醒与强制授权与赋责3、与下级沟通意图明确（文字语言、反向确认）如何回答员工的合理要求？如何面对员工的抱怨？4、权威的正确解读与使用n权威的正确解读与使用n最重要的权：专家权n怎样回答问题n亲自操刀的好处n特殊岗位、特殊人才的管理第八部分中层职业经理的职业发展 1、影响职业人发展的因素u自身素质u智商与情商u财商与胆商u创商与感商u职业生涯规划u人力资源体系模式2、现代职业人的素质结构职业素质社会素质专业素质身体素质3、现代职业素质的含义n用心把事情做好现代职业能力n拥有实现的机会现代职业道德n享有机会优先权现代职业礼仪n具有永恒竞争力现代职业精神职业人职业人 现代职业人现代职业人n主动把事情做对现代职业意识4、职业发展规划u组织内部的职业规划u个人的职业规划u职业规划的条件u职业规划的内容u职业目标的选择6、健康的心态n不平衡心态（付出与收入）n一分货n抓住免费的学习机会n珍惜现有的巢，不要轻易挪窝n有话说在明处n n皇帝与乞丐 理想状态：辛苦并乐在其中理想状态：辛苦并乐在其中 一分钱工作原则u“急、想”原则上司u“忧、乐”原则顾客u“四位”原则到位、越位、换位、补位u“二重性”原则