医院科室如何实施绩效管理医院科室如何实施绩效管理 主 讲 张 英 中国千嘉医院职业化培训组委会 人力资源总监 清华大学MHPA班 特聘教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学EMHA班 客座教授医院面临的环境与风险医院面临的环境与风险 我们面临着难以准确把握的、快速变化我们面临着难以准确把握的、快速变化的、复杂的环境，今天的我们必然不是昨的、复杂的环境，今天的我们必然不是昨天的我们。天的我们。 医院所面临的现实环境：医院所面临的现实环境： 风险：国家医疗卫生政策在较长时期处风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶段，任何体制的医院都有来自政于探索阶段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。险。 快速：竞争的步伐正以前所未有的速度快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品的变化速度加快，市很快淘汰，医疗产品的变化速度加快，市场允许回应时机的时间减少，场允许回应时机的时间减少，“速度本速度本身就是一个创造竞争优势的产品。身就是一个创造竞争优势的产品。 医院面临的环境与风险医院面临的环境与风险 医院所面临的现实环境：医院所面临的现实环境： 弹性：改变的速度太快、竞争剧烈的结果，长久不弹性：改变的速度太快、竞争剧烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。需要。 专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有任专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定性何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。创造独有的竞争优势。 科室为什么要进行经营与管理？科室为什么要进行经营与管理？外部外部 竞争的环境竞争的环境 顾客需求的变化顾客需求的变化内部内部 资源的局限资源的局限 管理能力的有限管理能力的有限 管理的管理的1010个阶段个阶段第一阶段：经验管理第一阶段：经验管理第二阶段：效率管理第二阶段：效率管理第三阶段：本钱管理第三阶段：本钱管理 第四阶段：质量管理第四阶段：质量管理第五阶段：人本管理第五阶段：人本管理 第六阶段：知识管理第六阶段：知识管理第七阶段：创新管理第七阶段：创新管理 第八阶段：文化管理第八阶段：文化管理 第九阶段：战略管理第九阶段：战略管理 第十阶段第十阶段: : 品牌管理品牌管理 管理第一阶段段：经验管理管理第一阶段段：经验管理 过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验所谓的经验, ,就是说就是说: : 我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验； 我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。 在变化速度加快的社会环境中，在变化速度加快的社会环境中， 我们要提出一个新的观念：我们要提出一个新的观念： 今后学习的主要方向不是向过去学习，今后学习的主要方向不是向过去学习， 而是要向未来学习！而是要向未来学习！ 管理第二阶段：效率管理管理第二阶段：效率管理 “ “时间就是金钱，效率就是生命。这句话没错。时间就是金钱，效率就是生命。这句话没错。 但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车 高速向西开，高速向西开， 速度越快，那么离目标越远。往往有人速度越快，那么离目标越远。往往有人 上的上的“响亮口号：执行最重要！细节最重要！事实响亮口号：执行最重要！细节最重要！事实 是：是： 战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越 快！所以我们要改一个字，效率管理还缺乏够，快！所以我们要改一个字，效率管理还缺乏够， 我们所追求的是企业的效益而不只是效率！我们所追求的是企业的效益而不只是效率！ 管理第三阶段：本钱管理 中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。 在世界兴旺国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度， 而在中国，是1300-1500度； 中国企业与物流有关的本钱约占产品总本钱的30%-45%，而西方兴旺国家企业与物流有关的本钱只占总本钱的7%-14%。医院要真正控制本钱，就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。 管理第四阶段：质量管理管理第四阶段：质量管理质量包含质量包含4 4个层次的含义：个层次的含义：符合性质量：有符合标准的程度作为依据；符合性质量：有符合标准的程度作为依据；适用性质量：以适应顾客需要的程度作为适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据；衡量依据；满意性质量：既有符合标准的要求，又以满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关顾客及其相关 方满意为依据；方满意为依据；卓越质量：是指产品和效劳的特性远超出卓越质量：是指产品和效劳的特性远超出顾客的期望。顾客的期望。 卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量。富有魅力的质量。第五阶段第五阶段: :人本管理人本管理 管理定位，以人为本管理定位，以人为本 人本管理也需要定位人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B B、C C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一 个具体的医院来说，应该采用个具体的医院来说，应该采用B B还是还是C C，取决与医院的具体情况，取决与医院的具体情况人本管理也需要定位人本管理也需要定位 管理第六阶段：知识管理管理第六阶段：知识管理 现在很多医院经常会遇到这样的问题：现在很多医院经常会遇到这样的问题：核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念甚至病人带走。这样的问题为什么经常出现，甚至病人带走。这样的问题为什么经常出现，根本原因是我们的管理模式老化了。根本原因是我们的管理模式老化了。 其中包括其中包括在知识管理方面，我们的做得太差在知识管理方面，我们的做得太差在知识管理方面，我们的做得太差在知识管理方面，我们的做得太差。许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。 管理第七阶段：创新管理管理第七阶段：创新管理 美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：教授指出：“经营管理的核心问题是经营；经营的经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新。核心问题是决策；决策的核心问题是创新。 管理第八阶段：文化管理管理第八阶段：文化管理 医院文化是在社会文化和现代意医院文化是在社会文化和现代意识的影响下所形成的具有医院特征的群识的影响下所形成的具有医院特征的群体意识，是为全体医务人员所认同的行体意识，是为全体医务人员所认同的行为准那么和所奉行的价值观念，是社会为准那么和所奉行的价值观念，是社会道德加职业特征的表现，是整个医院的道德加职业特征的表现，是整个医院的价值取向。医院文化深深地根植于医院价值取向。医院文化深深地根植于医院的组织当中，是医院情感的表达，是医的组织当中，是医院情感的表达，是医院的灵魂和无形资产。院的灵魂和无形资产。 管理第九阶段：战略管理管理第九阶段：战略管理 战略管理是目前医院比较薄弱的一个战略管理是目前医院比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。管理环节，也是我们必须高度重视的环节。 医院内部管理受外部环境的影响越来越医院内部管理受外部环境的影响越来越大，各项决策必须表达战略性。大，各项决策必须表达战略性。 管理第十阶段：品牌管理管理第十阶段：品牌管理 技术与效劳越来越同质化，理性的标技术与效劳越来越同质化，理性的标准越来越透明化，医院和科室如何能够脱准越来越透明化，医院和科室如何能够脱颖而出，获得病人及社会群众情感上的认颖而出，获得病人及社会群众情感上的认同？成为医院经营管理需要研究解决的又同？成为医院经营管理需要研究解决的又一重要领域。一重要领域。 医院不仅需要技术取胜、效劳取胜、策医院不仅需要技术取胜、效劳取胜、策略取胜，更需要品牌取胜。略取胜，更需要品牌取胜。 字面意思: 人的力量是资源。 标准概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的根底素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。人力资源人力资源人力资源特点人力资源特点活动性活动性可控性可控性时效性时效性能动性能动性可变性可变性再生性再生性开发的持续性开发的持续性个体的独立性个体的独立性内耗性内耗性资本性资本性 人力资源管理人力资源管理 人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来开展的需要，保证组织目标实现与成员开展的最大化。人力资源管理开展阶段人力资源管理开展阶段 管理时期 对人的注重程度产业革命及科学管理时代 无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事18世纪末1920年 管理为事件性管理，人事工作无连续性。人际关系时代1920年二次世界大战 作为提高生产的手段，不得不重视人性管 理。人的管理出现相应的工作理论和依据。 行为科学时代 人性与生产性的多层调合，对人性的管理 二次大战1970年 在一定程度上左右着企业的开展。权变理论及战略管理时代 随着环境、组织与人事等情况的变化，在1970年20世纪80年代 管理技术上强调情境理论与策略管理，认以后 为人性管理是企业经营管理的前提。医院人力资源管理的开展阶段医院人力资源管理的开展阶段 第一阶段：第一阶段：“出入院阶段出入院阶段 办理员工进出手续。办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。人事部门被视为政治部门。医院人力资源管理的开展阶段医院人力资源管理的开展阶段 第二阶段：第二阶段：“诊断治疗阶段诊断治疗阶段 对人力需求进行分析对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。人力资源部门被视为重要的管理部门。医院人力资源管理的开展阶段医院人力资源管理的开展阶段第三阶段：第三阶段：“伙伴式合作阶段伙伴式合作阶段 员工被视为医院的第一客户。员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。人力资源部门被视为战略性决策部门。医院人事管理与人力资源管理的区别医院人事管理与人力资源管理的区别 人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理 注重注重 成果成果 过程过程 人人 本钱本钱 资资本本 人事部门人事部门 非生产非生产 生产生产 非效益部门非效益部门 效益部效益部门门 管理对象管理对象 员工员工 劳资双方劳资双方 管理内容管理内容 以事为中心的以事为中心的 开发员工的潜能开发员工的潜能 绩效考核绩效考核 管理方案管理方案 例行例行 在竟争中在竟争中不断变动不断变动 劳资关系劳资关系 附属附属 对立对立 平等平等 和谐和谐医院人力资源管理的战略地位医院人力资源管理的战略地位目标目标市场市场医院医院营营销销管管理理医疗技术管理医疗技术管理财务经营管理财务经营管理人人力力资资源源管管理理医院人力资源管理的医院人力资源管理的“123456“123456 1个理念： 人力资源是医院的第一资源 2个目标： 提高能力 激发活力 3个机制： 竞争机制 鼓励机制 约束机制 4个职能： 选人 用人 育人 留人 5个原那么： 以人为本 开发为主 绩效导向 合法保障 和谐开展 6个模块： 机构管理 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 培训管理 成长管理 医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统成长成长管理管理人力资源管理人力资源管理竞争机制竞争机制鼓励机制鼓励机制约束机制约束机制机构机构管理管理培训培训管理管理岗位岗位管理管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-机构管理机构管理制度制度整合整合机构机构管理管理业务业务分析分析管理管理流程流程机构机构设计设计部门部门职能职能科室科室职责职责医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-岗位管理岗位管理招聘招聘配置配置岗位岗位管理管理工作工作分析分析定岗定岗定编定编岗位岗位说明说明岗位岗位评价评价能力能力模型模型医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-绩效管理绩效管理结果结果应用应用绩效绩效管理管理业绩业绩分析分析绩效绩效辅导辅导确定确定目标目标实施实施考核考核绩效绩效沟通沟通医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-薪酬管理薪酬管理薪酬薪酬管控管控薪酬薪酬管理管理薪酬薪酬分析分析福利福利设计设计薪酬薪酬调查调查建立建立体系体系薪酬薪酬结构结构医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-培训管理培训管理效果效果评估评估培训培训管理管理需求需求分析分析培训培训考核考核内容内容规划规划培训培训方案方案实施实施培训培训医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-成长管理成长管理成长成长策略策略成长成长管理管理个人个人分析分析开展开展辅导辅导环境环境评估评估职业职业规划规划通道通道设计设计医院核心员工的特点医院核心员工的特点 才华出众才华出众 强调自我强调自我 是医院的中坚力量是医院的中坚力量, ,创造了辉煌业绩创造了辉煌业绩, , 但也常常让但也常常让医院的领导者深感困惑。医院的领导者深感困惑。 核心问题核心问题: : 知识化的专业人士知识化的专业人士 稀缺资源的掌握者稀缺资源的掌握者 实现个人价值的途径多元化实现个人价值的途径多元化方案经济时代方案经济时代身份管理身份管理人民当家作主人民当家作主职工是医院的主人职工是医院的主人重大决策由职代会决定重大决策由职代会决定多数效劳少数多数效劳少数做一颗永不生锈的螺丝钉做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼活是医院的人，死是医院的鬼市场经济时代市场经济时代岗位管理岗位管理 岗位是医院的一个细胞。岗位是医院的一个细胞。 员工也是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。 一个员工只有匹配一个岗位才是有用一个员工只有匹配一个岗位才是有用 的细胞，否那么就是变异、功能衰竭甚至死的细胞，否那么就是变异、功能衰竭甚至死 亡的细胞，个别可能成为癌细胞。亡的细胞，个别可能成为癌细胞。 战略战略 组织组织 岗位与绩效的关系岗位与绩效的关系战略战略流程流程文化文化/ /行为行为技术技术组织结构组织结构人力资源人力资源管理框架管理框架岗位岗位岗位管理岗位管理医院战略及目标医院战略及目标医院组织结构图医院组织结构图部门职能与职责部门职能与职责业务流程设计与重组业务流程设计与重组目标目标人人工作结合工作结合定岗、定编、定员等定岗、定编、定员等人的能力与人的能力与资格调查资格调查岗位职权职责岗位职权职责岗位分析岗位分析岗位说明书岗位说明书任职资格任职资格职务价值评定职务价值评定岗位设计岗位设计岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价岗位管理岗位管理岗位评价岗位评价 对岗位进行分析与评价主要对岗位进行分析与评价主要围绕四个方面进行围绕四个方面进行 岗位所承担的责任岗位所承担的责任 岗位所承受的风险岗位所承受的风险 岗位工作的复杂程度岗位工作的复杂程度 岗位任职的资格条件岗位任职的资格条件岗位评价岗位评价岗位所承担的责任岗位所承担的责任 对全院工作所承担的责任对全院工作所承担的责任 对医院局部工作所承担的责任对医院局部工作所承担的责任 对医院某个科室所承担的责任对医院某个科室所承担的责任 对医院某个专业所承担的责任对医院某个专业所承担的责任 对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任 对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任岗位评价岗位评价岗位所承担的风险岗位所承担的风险 工作风险的易发生程度工作风险的易发生程度 工作风险发生后果的严重程度工作风险发生后果的严重程度 下属风险发生后所承担的责任程度下属风险发生后所承担的责任程度 抵抗风险中所承担的责任轻重抵抗风险中所承担的责任轻重岗位评价岗位评价岗位工作的复杂程度岗位工作的复杂程度 技术含量与技术的难度技术含量与技术的难度 技能的复杂程度技能的复杂程度 工作中的不确定性程度工作中的不确定性程度 根本工作量的大小根本工作量的大小 工作时间的不规律程度工作时间的不规律程度 工作涉及范围程度工作涉及范围程度 工作的沟通难度工作的沟通难度 对创新的要求程度对创新的要求程度岗位评价岗位评价 岗位任职的资格条件岗位任职的资格条件 专业知识方面专业知识方面 岗位所需要的专业学历岗位所需要的专业学历 知识更新要求程度知识更新要求程度 经验资历经验资历 任职资格与职称要求任职资格与职称要求 经验与岗位根本技能的熟练程度经验与岗位根本技能的熟练程度绩效管理的根本概念绩效管理的根本概念 绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统包括部门、流程、工作团队和员工个人的绩其子系统包括部门、流程、工作团队和员工个人的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地开展，并且在开展的过程中员工的绩效不断地提高。地开展，并且在开展的过程中员工的绩效不断地提高。对绩效管理的根本理解对绩效管理的根本理解 绩效管理是管理者与员工就工作目标与绩效管理是管理者与员工就工作目标与 如何到达工作目标达成共识的过程。如何到达工作目标达成共识的过程。 绩效管理是管理者对员工的教练与辅导绩效管理是管理者对员工的教练与辅导 过程。过程。 绩效管理是管理者与员工间的不断交流绩效管理是管理者与员工间的不断交流 和沟通的过程。和沟通的过程。 绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效管理是管理者与员工持续改进工作 绩效的循环过程。绩效的循环过程。科室绩效管理模型科室绩效管理模型沟通沟通 医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化教练教练目前科室绩效管理工作中存在的问题目前科室绩效管理工作中存在的问题 医院对科室的绩效考核本身就不标准不清晰。 科室管理未成体系。 科室员工职责不清,目标不明。 工作缺乏标准的流程和衡量标准。 各项工作考核主体不明确。 考核结果未能得到很好的应用。科室绩效管理的步聚科室绩效管理的步聚A A确定医院的目标确定医院的目标B B设定科室目标与员工目标设定科室目标与员工目标制定制定? ?岗位说明书岗位说明书? ?与绩效标准与绩效标准C C持续监督绩效进度持续监督绩效进度D D实施绩效考核与沟通实施绩效考核与沟通E E应用绩效考核结果应用绩效考核结果科室绩效管理的主要指标科室绩效管理的主要指标 工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的上下。主要指标有人均门诊业度，用以评价医院工作效率的上下。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的上下。主要指标有诊断符合率、治愈率、映医院医疗质量的上下。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入本钱率、每床年业务收入、每百元固率、资产负债率、收入本钱率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。定资产收入等。 科室绩效管理的主要指标科室绩效管理的主要指标 开展能力指标：开展能力指标表示与医院开展开展能力指标：开展能力指标表示与医院开展能力相关指标的水平，用以评价医院自我开展的能能力相关指标的水平，用以评价医院自我开展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。表论文水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有效劳满意率、医疗纠纷发生率。标有效劳满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次床日收费水平、单病种收费水平、病人人诊次床日收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。均出院费用等。科室绩效管理的流程科室绩效管理的流程n制定绩效目标，起制定绩效目标，起草绩效协议草绩效协议n审批并签订各个层审批并签订各个层面的绩效协议面的绩效协议 制定绩效指标制定绩效指标确定指标权重确定指标权重 确立绩效目标确立绩效目标签订绩效协议签订绩效协议 实施绩效考核实施绩效考核衡量绩效结果衡量绩效结果 沟通绩效结果沟通绩效结果制定下期方案制定下期方案 医院战略目标医院战略目标业务单元职责业务单元职责结果管理结果管理n制定关键绩效指标并层层分解制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工至部门和员工n根据对医院价值的驱动程度，根据对医院价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重设定关键绩效指标的权重n召开月度、季度、年度绩效召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核审核会议，实施绩效考核n对照绩效目标，确定绩效完对照绩效目标，确定绩效完成情况成情况n沟通考核结果，上沟通考核结果，上下达成共识下达成共识n总结成功经验，开总结成功经验，开掘失败原因，调整掘失败原因，调整行动方案行动方案制定绩效指标制定绩效指标科学的绩效考核指标应具有四个特性科学的绩效考核指标应具有四个特性 与组织目标的一致性与组织目标的一致性 与组织结构的依存性与组织结构的依存性 绩效体系的完整性绩效体系的完整性 绩效过程的可控性绩效过程的可控性 制定绩效指标的原那么制定绩效指标的原那么 具体：考核要针对明确的具体目标，不能具体：考核要针对明确的具体目标，不能模糊不清。模糊不清。 可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。实现的。介绍一种评估方法介绍一种评估方法-平衡计分卡平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授：创始人：哈佛商学院教授： 罗伯特罗伯特SS卡普兰卡普兰 (RobertSKaplan)(RobertSKaplan) 复兴全球战略集团总裁：复兴全球战略集团总裁： 大卫大卫PP诺顿诺顿(DavidPNorton)(DavidPNorton) 业绩评价业绩评价领先的领先的1212家企业家企业为期一年的项目研究平衡记分卡平衡记分卡1992年测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度我们怎样保持我们怎样保持医院的正常运医院的正常运营？营？测评指标测评指标目标目标内部业务角度内部业务角度我们必须擅长我们必须擅长什么？什么？测评指标测评指标目标目标创新与学习角度创新与学习角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？值？测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？平衡计分卡平衡计分卡的四个维度的四个维度平衡计分卡平衡计分卡测评的优势测评的优势 围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动方案有机地结合起来。 根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 衡量指标注重成果的有效性，而不仅仅是流程的效率。 可以定期跟踪、监控绩效情況。 可以用单独一份来概括重点和衡量指标。 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。绩效指标的设计绩效指标的设计医疗专业工作能力考核指标：医疗专业工作能力考核指标： 1 1 本专业理论考试与辩论成绩；本专业理论考试与辩论成绩； 2 2 本专业相关的实践操作评价；本专业相关的实践操作评价； 3 3 病病历历、医医嘱嘱、处处方方及及其其它它医医疗疗文文件件的的书书写写质质量考核指标；量考核指标； 4 4 急、重、疑难病的诊治与抢救成功率；急、重、疑难病的诊治与抢救成功率； 5 5 开展高难手术名称与例数；开展高难手术名称与例数； 6 6 会诊水平以及带教评价；会诊水平以及带教评价； 7 7 科研工程开展例数与获奖情况等。科研工程开展例数与获奖情况等。绩效指标的设计绩效指标的设计医疗专业工作量指标的考核：医疗专业工作量指标的考核： 临临床床医医师师可可包包括括门门诊诊量量分分日日班班与与夜夜班班、门门诊诊收收治治入入院院病病人人量量、会会诊诊次次数数、住住院院主主管管病床人数、手术例数等。病床人数、手术例数等。 麻麻醉醉医医师师那那么么主主要要按按参参与与麻麻醉醉例例数数考考核核，可可进进行行打打分分比比较较，比比方方大大手手术术：主主麻麻5 5分分，一一助助3 3分分，二二助助1.51.5分分；中中手手术术：主主麻麻3 3分分，一一助助1 1分分，二二助助0.50.5分分；小小手手术术：主主麻麻1 1分分，助手助手0.50.5分以及参与抢救人次数等。分以及参与抢救人次数等。 对对放放射射医医师师那那么么可可从从透透视视、阅阅片片、摄摄片片、造造影影、CTCT上上机机、CTCT阅阅片片、CTCT增增强强等等数数量量进进行行考核。考核。绩效指标的设计绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核方法某妇产科医生计分法考核方法 根本分根本分2020分分 学历学历5 5分：大专分：大专2 2分，本科分，本科3 3分分, ,硕士或以上硕士或以上5 5分。分。 专专业业职职称称5 5分分：初初级级：1 1分分，中中级级3 3分分，副副高高4 4分分，正高正高5 5分。分。 从事本专业工作年限从事本专业工作年限5 5分：每一年加分：每一年加1 1分。分。 现任专业职称履职年限现任专业职称履职年限5 5分：每一年加分：每一年加1 1分。分。 绩效指标的设计绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核方法某妇产科医生计分法考核方法 工作量分工作量分5050分分医生人数医生人数 每门诊人次每门诊人次0.20.2分分, ,每住院床日每住院床日1 1分。分。 门诊上环门诊上环1 1分分, ,人流人流3 3分分, ,无痛人流无痛人流4 4分。分。 手手术术: :剖剖腹腹产产5 5分分, ,子子宫宫肌肌瘤瘤切切除除8 8分分, ,子子宫宫全全切切1515分分, ,子宫全切子宫全切淋巴清扫淋巴清扫2323分。分。 门门诊诊收收一一名名病病人人入入院院1 1分分, ,病病房房接接一一人人入入院院0.50.5分。分。 主主持持全全科科大大会会诊诊或或死死亡亡病病历历讨讨论论一一次次3 3分分, ,主持全科运行病历讨论主持全科运行病历讨论2 2分。分。 主持一次大抢救主持一次大抢救4 4分，参与一次大抢救分，参与一次大抢救1 1分。分。绩效指标的设计绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核方法某妇产科医生计分法考核方法 创新分创新分1010分分 开展一例新手术开展一例新手术3 3分。分。 提提出出一一项项管管理理或或技技术术创创新新方方面面的的建建议议，被被科科室室主主任任采纳计采纳计2 2分。分。 绩效指标的设计绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核方法某妇产科医生计分法考核方法 质量分质量分2020分，采取倒扣分的方法。分，采取倒扣分的方法。 出现一份丙级病历扣出现一份丙级病历扣3 3分。分。 漏报一次传染病扣漏报一次传染病扣3 3分。分。 处方出现一次过失扣处方出现一次过失扣2 2分。分。 以以下下情情形形不不得得分分：病病人人投投诉诉属属实实的的；出出现现重重大大医医疗疗过过失失；工工作作中中有有明明显显失失误误并并受受到到医医院院口口头头或或书书面面批批评评的等。的等。绩效指标的设计绩效指标的设计管理人员工作量考核指标：管理人员工作量考核指标： 1 1 完成岗位职责情况；完成岗位职责情况； 2 2 参与较大管理决策情况次数，所操作的角色；参与较大管理决策情况次数，所操作的角色； 3 3 年度工作目标完成情况等。年度工作目标完成情况等。管理专业人员工作能力考核指标：管理专业人员工作能力考核指标： 1 1 对现代医院管理理论和知识的掌握水平；对现代医院管理理论和知识的掌握水平； 2 2 制定工作方案、方案以及撰写工作总结的水平；制定工作方案、方案以及撰写工作总结的水平； 3 3 组织、实施和协调管理活动的能力；组织、实施和协调管理活动的能力； 4 4 管理工作程序的标准化水平；管理工作程序的标准化水平； 5 5 执行和贯彻法律、法规的能力与水平。执行和贯彻法律、法规的能力与水平。绩效指标的设计绩效指标的设计护理专业人员工作量考核指标：护理专业人员工作量考核指标： 1 1 全年实际出勤天数；全年实际出勤天数； 2 2 全年值夜班总数；全年值夜班总数； 3 3 参与危重病人抢救、护理总人次；参与危重病人抢救、护理总人次；护理专业人员工作能力考核指标：护理专业人员工作能力考核指标： 1 1 理论考试成绩；理论考试成绩； 2 2 根底护理操作技能考核成绩；根底护理操作技能考核成绩； 3 3 专科理论或技能考核成绩；专科理论或技能考核成绩； 4 4 对护师、护士和实习护士的带教能力；对护师、护士和实习护士的带教能力； 5 5 解解决决本本科科护护理理业业务务疑疑难难问问题题，参参与与制制定定危危重重、疑疑难难病人护理方案与实施措施的能力；病人护理方案与实施措施的能力； 6 6 护理业务讲座与护理查房的水平；护理业务讲座与护理查房的水平； 7 7 对对发发生生的的护护理理过过失失、事事故故进进行行分分析析、鉴鉴定定并并制制定定防防范措施的能力。范措施的能力。确立绩效目标确立绩效目标KPI人力资源部门关键绩效考核人力资源部门关键绩效考核 1 1 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇在充分论证和广泛征求意见的根与薪酬待遇在充分论证和广泛征求意见的根底上制定出完善的方案。底上制定出完善的方案。 2 2 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各眼科、皮肤性病科学科带头人各1 1名，相关专名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干假设干名和医业高年资主治医师以上业务骨干假设干名和医院经营管理人才院经营管理人才2 2名。名。 3 3 招聘应届大学毕业生招聘应届大学毕业生1010名，其中部属重点名，其中部属重点医科大学毕业生不少于医科大学毕业生不少于5 5名。名。确立绩效目标确立绩效目标KPI 4 4 全院员工离职率小于全院员工离职率小于8%8%，其中副高以上人员离职，其中副高以上人员离职率小于率小于4%4%。 5 5 做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长长8%8%的前提下，副高职称以上人员工资平均增长幅度的前提下，副高职称以上人员工资平均增长幅度要到达要到达15%15%以上。以上。 6 6 做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠纷发生做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠纷发生次数为次数为0 0，上升到院部处理的劳资矛盾少于，上升到院部处理的劳资矛盾少于2 2例。例。确立绩效目标确立绩效目标KPI内科关键绩效考核内科关键绩效考核 1 1 门诊量比上年增长门诊量比上年增长10%10%，住院量比上年增长，住院量比上年增长5%5%。 2 2 业务收入比上年增长业务收入比上年增长8%8%门诊与住院病人日均费门诊与住院病人日均费用不超过上年的用不超过上年的5%5%，平均本钱不超过上年。，平均本钱不超过上年。 3 3 开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新工程。超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新工程。确立绩效目标确立绩效目标KPI 4 4 发生医疗过失及医疗纠纷经医院或发生医疗过失及医疗纠纷经医院或有关部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额有关部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全科业务总收入的不超过全科业务总收入的1.5%1.5%。 5 5 科室重点培养已具备晋升副高职称科室重点培养已具备晋升副高职称的的4 4名高年资主治医师，其中至少应有名高年资主治医师，其中至少应有2 2名在名在医院的技术评价中到达副高水平。医院的技术评价中到达副高水平。 6 6 全科发表论文数不少于全科发表论文数不少于8 8篇，其中国篇，其中国家级不少于家级不少于3 3篇。篇。 7 7 各项常规医疗指标、优质效劳指标全各项常规医疗指标、优质效劳指标全部达标。部达标。实施绩效考核实施绩效考核绩绩效效考考核核贯贯穿穿于于“确确定定目目标标任任务务实实施施各各项项方方案案考核评价考核评价促进改善这一循环过程中。促进改善这一循环过程中。医院成立绩效考核委员会。医院成立绩效考核委员会。其职责是：其职责是： 决定医院绩效管理的重大事项决定医院绩效管理的重大事项 ；纠正绩效考核与评价中的偏差纠正绩效考核与评价中的偏差 ；仲裁员工申诉仲裁员工申诉 。实施绩效考核实施绩效考核成立医院绩效考核的统筹协调部门。成立医院绩效考核的统筹协调部门。其职责是：其职责是： 制定和完善绩效考核相关流程、制度；制定和完善绩效考核相关流程、制度；拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况；拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况； 负责收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分析负责收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见，为医院领导决策提供依据；意见，为医院领导决策提供依据；建立员工绩效考核档案，为员工的开展、薪酬分配、鼓励、合理调整岗位建立员工绩效考核档案，为员工的开展、薪酬分配、鼓励、合理调整岗位提供依据。提供依据。针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。接受、处理员工有关绩效考核的投诉。接受、处理员工有关绩效考核的投诉。分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。实施绩效考核实施绩效考核绩绩效效考考核核的的执执行行者者为为各各部部门门、各各科科室室考考核核小小组组或主任。或主任。其主要职责：其主要职责： 确定绩效目标，制定实施方案。确定绩效目标，制定实施方案。执行绩效方案，对员工完成目标任务进行辅导。执行绩效方案，对员工完成目标任务进行辅导。实施绩效考评，进行绩效反响面谈。实施绩效考评，进行绩效反响面谈。制定改进措施，持续进行绩效改进。制定改进措施，持续进行绩效改进。严严格格执执行行绩绩效效考考核核制制度度和和流流程程，向向考考核核委委员员会会提供改进建议。提供改进建议。实施绩效考核实施绩效考核人事部门负责拟定绩效考核实施方案；人事部门负责拟定绩效考核实施方案；院长办公会确定医院工作目标和完成目标的措施方案院长办公会确定医院工作目标和完成目标的措施方案 ；根据医院的工作目标和措施方案进行分解，各部门、各科室制定根据医院的工作目标和措施方案进行分解，各部门、各科室制定部门工作目标和措施方案；部门工作目标和措施方案；各部门、各科室根据部门和科室目标和方案，分解各岗位工作目各部门、各科室根据部门和科室目标和方案，分解各岗位工作目标，主任与员工确定考核指标；标，主任与员工确定考核指标；各岗位落实方案，进行过程管理。各岗位落实方案，进行过程管理。员工就工作业绩、工作表现进行述职，进行自我评价；员工就工作业绩、工作表现进行述职，进行自我评价；人事部门负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，人事部门负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报医院绩效考核委员会；报医院绩效考核委员会；医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案；医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案；科室领导就绩效考核的结果与下属面谈和沟通科室领导就绩效考核的结果与下属面谈和沟通 ；人事部门对绩效考核成效进行总结分析，规划新的人力资源开展人事部门对绩效考核成效进行总结分析，规划新的人力资源开展方案。方案。实施绩效考核实施绩效考核全全院院各各职职能能部部门门日日常常工工作作考考核核由由一一名名副副院院长长牵牵头头负负责责，行政各职能部门主任参加，考核结果由办公室汇总。行政各职能部门主任参加，考核结果由办公室汇总。医医院院领领导导和和职职能能部部门门主主任任对对科科室室主主任任、护护士士长长的的管管理理素质与能力评价由院领导考评，办公室计算分数。素质与能力评价由院领导考评，办公室计算分数。临临床床医医技技科科室室对对行行政政职职能能部部门门管管理理与与效效劳劳的的评评价价由由办办公室负责组织。公室负责组织。本科室员工对科室管理的满意度评价由办公室负责。本科室员工对科室管理的满意度评价由办公室负责。患者对各科室医疗效劳的满意度评价由办公室负责。患者对各科室医疗效劳的满意度评价由办公室负责。各科室医疗效劳质量考核由医务科负责。各科室医疗效劳质量考核由医务科负责。实施绩效考核实施绩效考核各科室医疗工作质量、工作效率指标考核由医务部负责。各科室医疗工作质量、工作效率指标考核由医务部负责。各科室护理质量考核由护理部负责。各科室护理质量考核由护理部负责。各科室管理质量考核由办公室组织相关部门负责。各科室管理质量考核由办公室组织相关部门负责。各科室品牌形象评价由营销部负责。各科室品牌形象评价由营销部负责。各各科科室室科科研研教教学学工工作作、临临床床科科室室对对医医技技科科室室满满意意度度考考核核由由医医务务部部负责。负责。各科室经营管理指标考核由财务部负责。各科室经营管理指标考核由财务部负责。绩绩效效考考核核的的时时间间要要求求：各各部部门门要要在在每每季季度度最最后后一一个个月月的的2020日日以以前前，将将本本部部门门所所负负责责的的绩绩效效考考核核结结果果报报送送人人事事部部门门，人人事事部部门门对对各各种种考考核核结结果果进进行行汇汇总总，当当月月底底前前召召开开医医院院绩绩效效考考核核委委员员会会会会议议，对对考核结果进行审定。考核结果进行审定。沟通绩效结果沟通绩效结果 1 1 营造一种和谐的气氛。营造一种和谐的气氛。 2 2 说明讨论的目的、步骤和时间。说明讨论的目的、步骤和时间。 3 3 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。况。 4 4 分析成功与失败的原因。分析成功与失败的原因。 5 5 讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。 6 6 讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 7 7 讨论员工的开展方案。讨论员工的开展方案。 8 8 为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。 9 9 讨论员工需要的资源与帮助。讨论员工需要的资源与帮助。 10 10 双方签字认可。双方签字认可。薪酬管理薪酬管理 薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。支付的一种报酬。 薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调发动工的工进行制定和调整，以最大限度地调发动工的工作积极性和创造性，并使医院获得最正确的效作积极性和创造性，并使医院获得最正确的效益。益。 薪酬设计的目的是建立一个对医院和员薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的奖励体系。工都一样公平的奖励体系。科室二级考核与分配案例之科室二级考核与分配案例之1 1 1 1 各各科科室室要要成成立立以以科科领领导导正正、副副主主任任、护护士士长长和和兼兼职职核核算算员员组组成成的的核核算算小小组组，参参照照医医院院绩绩效效考评方法，制定本科考核标准。考评方法，制定本科考核标准。 2 2 根根据据工工作作内内容容和和性性质质细细化化分分组组，量量化化到到组组、到到人人医医院院职职能能部部门门可可提提供供必必要要的的数数据据。可可采采取取系系数数加加分分数数法法，按按工工作作经经济济效效益益、收收入入增增长长量量、工工作作量量及及质质量量考考核核进进行行量量化化积积分分，参参照照医医院院制制定定的的岗岗位位系系数数核核算算绩绩效效工工资资。科科室室可可根根据据本本科科的的实实际际情情况况自自行行制制定定更更为为适适合合本本科科特特点点的的分分配配系系数数或或高高职职低低调调、低低职职高高调调。科科室室的的二二次次分分配配方方案案应应报报医院批准后实施。医院批准后实施。科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之1 1 3 3 各各临临床床科科室室按按如如下下方方法法医医护护分分开开核核算算和和分分配配：合合理理拉拉开开医医护护之之间间、不不同同专专业业技技术术水水平平之之间间的的分分配配档档次次。具具体体做做法法是是：科科室室奖奖金金实实行行“人人四四劳劳六六分分配配方方法法，即即全全科科效效益益奖奖金金4040按按医医护护人人员员总总数数的的平平均均分分配配，以以表表达达兼兼顾顾公公平平的的原原那那么么。6060按按医医护护不不同同技技术术含含量量进进行行分分配配，医医疗疗诊诊断断人人员员按按人人均均6060发发放放，护护理理人人员员按按人人均均4040发发放放，属属个个人人原原因因不不值值夜夜班班者者，绩绩效效工工资资做做适适当当降降低低10%10%。以以表表达达绩绩效效优优先先以以及及向向高高技技术术、高高风风险险岗岗位位倾倾斜斜的的原原那那么么。在在计计奖奖时时中中级级职职称称按按1.11.1，副副高高职职称称按按1.21.2，正正高高职职称称按按1.31.3计计奖奖。各各科科室室要要根根据据本本科科工工作作人人员员工工作作任任务务的的完完成成情情况况，劳劳动动态态度度与与工工作作实实绩绩、技技术术含含量量，本本钱钱消消耗耗等等因因素素，进进行行二二次次分分配配，合合理拉开差距。理拉开差距。科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之1 1 4 4 具体分配公式为：具体分配公式为： 人人平平均均奖奖科科室室奖奖金金总总额额4040/ /参参加加奖奖金金分配人数分配人数 单单位位系系数数奖奖金金额额科科室室奖奖金金总总额额6060/ /各类人员各类系数之和各类人员各类系数之和 个个人人实实得得奖奖金金单单位位系系数数奖奖金金额额个个人人实实际分值际分值工作量分值工作量分值+40+40平均奖金平均奖金科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之1 1工作量分值工作量分值 工工作作量量分分值值属属于于参参考考个个人人工工作作业业绩绩的的指指标标，各各科科可可根根据据各各自自的的实实际际情情况况制制定定也也可可以以参参考考以以下下情情况况适适当当加加分分与与减减分分，处处理理方方法法，确确定定分分值值折折算算绩绩效效工工资资的的比比例例关关系系，再再作作为为考考核核的的分分值值之之一一，在在绩绩效效工工资资中中兑兑现现( (如如1010分分算算1 1计计算算等等) )，也也可可计计算算出出绩绩效效工工资后，医疗、医技、护理人员分开计算。资后，医疗、医技、护理人员分开计算。科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之1 1 扣罚及一票否决分值扣罚及一票否决分值: : 平安年意外事故发生数平安年意外事故发生数0.0.属于一票否决指标；属于一票否决指标； 方案生育指标达标，属于一票否决指标；方案生育指标达标，属于一票否决指标； 年责任事故发生率：年责任事故发生率：0 0，属于一票否决指标；，属于一票否决指标； 出现一次医疗过失的，扣减出现一次医疗过失的，扣减3030绩效工资，严重差绩效工资，严重差 错扣减当月绩效工资；错扣减当月绩效工资； 有收受回扣、红包行为的，经核实扣减当月有收受回扣、红包行为的，经核实扣减当月5050 绩效工资；绩效工资； 科室有效劳态度投诉有投诉并被核准属实的，扣科室有效劳态度投诉有投诉并被核准属实的，扣 减当月减当月5050绩效工资。绩效工资。科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之2 21 1临床科室：临床科室： 根本分根本分4545分分 学学历历1010分分：中中专专或或以以下下3 3分分，大大专专3 3分分，本科或以上本科或以上9 9分。分。 专专业业职职称称1515分分：初初级级：1 1分分，中中级级5 5分分，副高副高1010分，正高分，正高1515分。分。 从从事事本本专专业业工工作作年年限限1010分分：每每一一年年加加1 1分。分。 现现任任专专业业职职称称履履职职年年限限1010分分：每每一一年年加加1 1分。分。科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之2 2 2 2 业绩分业绩分155155分分 业绩分主要以工作量为考核依据：业绩分主要以工作量为考核依据： 医生医生 门门诊诊工工作作量量4040分分：40 40 医医生生人人数数/ /全全科科季季度度门门诊诊总量总量本人季度门诊量本人季度门诊量 收收治治病病人人数数2525分分：25 25 医医生生人人数数/ /全全科科季季度度收收治治病人数病人数本人季度收治病人数本人季度收治病人数 管管病病人人数数5050分分：50 50 医医生生人人数数/ /全全科科季季度度病病人人数数本人管病人数本人管病人数 手手术术例例数数4040分分：40 40 医医生生人人数数/ /全全科科季季度度手手术术例例数数本人季度手术例数按主刀计本人季度手术例数按主刀计 以以上上计计算算方方法法主主治治医医师师、医医师师使使用用，副副主主任任医医师师得得分分为为本人医疗小组所有医师的平均分数。本人医疗小组所有医师的平均分数。科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之2 2手术量考核手术量考核假设参与考核的医生共有假设参与考核的医生共有5 5人，那么首先计为人，那么首先计为40*5=20040*5=200如果五个医生分别为如果五个医生分别为A A、B B、C C、D D、E E如如果果全全科科本本季季度度共共做做了了100100台台手手术术，那那么么每每台台手手术术的的分分配配分分值值为为200/100=2200/100=2 主刀占主刀占50%50%1 1分一助占分一助占30%30%0.60.6分二助占分二助占20%20%0.40.4分分例如例如: :A A医生医生: : 主刀主刀:20:20台台 一助一助:30:30台台 二助二助2020台台 得分得分4646分分B B医生医生: : 主刀主刀:30:30台台 一助一助:10:10台台 二助二助1010台台 得分得分4040分分C C医生医生: : 主刀主刀:10:10台台 一助一助:20:20台台 二助二助3030台台 得分得分3434分分D D医生医生: : 主刀主刀:15:15台台 一助一助:30:30台台 二助二助2020台台 得分得分4343分分E E医生医生: : 主刀主刀:25:25台台 一助一助:10:10台台 二助二助2020台台 得分得分3939分分 中中心心意意思思是是把把五五个个医医生生的的手手术术分分合合计计后后按按工工作作量量考考核核分分配配。五五个个人人的总得分最终不应超过的总得分最终不应超过200200分。分。科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之2 2 护士护士 出出勤勤天天数数7575分分：75 75 护护士士人人数数/ /全全科科护士季度出勤总天数护士季度出勤总天数本人季度出勤天数。本人季度出勤天数。 值值夜夜班班数数8080分分：80 80 护护士士人人数数/ /全全科科护士季度值夜班总数护士季度值夜班总数本人季度值夜班天数。本人季度值夜班天数。科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之2 2 3 3 质量控制质量控制 在在医医院院考考核核中中，造造成成给给科科室室扣扣分分的的，每每扣扣1 1分，相应扣本人分，相应扣本人1 1分。分。 凡凡有有病病人人投投诉诉，经经确确认认投投诉诉成成立立的的，每每一一起扣起扣5 5分。分。 发生医疗过失的一起扣发生医疗过失的一起扣2020分。分。 其它情形。其它情形。科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之2 24 4 奖金分配奖金分配张三：得分：张三：得分：180 180 岗位系数：岗位系数：6 6 分奖金数值：分奖金数值：10801080赵四：得分：赵四：得分：150 150 岗位系数：岗位系数：7 7 分奖金数值：分奖金数值：10501050王五：得分：王五：得分：170 170 岗位系数：岗位系数：8 8 分奖金数值：分奖金数值：13601360科室分奖金总值：科室分奖金总值：34903490假设本季度奖金为假设本季度奖金为1000010000元，那么每个数值应分奖金为：元，那么每个数值应分奖金为：10000/3490=2.8610000/3490=2.86那么王五的奖金为：那么王五的奖金为：1360*2.86 1360*2.86 3900 3900那么张三的奖金为：那么张三的奖金为：1080*2.86 1080*2.86 3100 3100那么赵四的奖金为：那么赵四的奖金为：1050*2.86 1050*2.86 3000 3000科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之3 3某科室绩效工资分配方法：某科室绩效工资分配方法：门诊工作量：门诊工作量：1 1元元/ /人次；人次；住院工作量：住院工作量：1 1元元/ /床日；床日；病历：甲级病历：甲级1010元元/ /份，乙级份，乙级3 3元元/ /份，丙级扣份，丙级扣5 5元元/ /份；份；手术：大手术主刀手术：大手术主刀3030元元/ /例，二、三助手递减例，二、三助手递减1010元；元； 中手术主刀中手术主刀3030元元/ /例，二、三助手递减例，二、三助手递减1010元；元； 小手术主刀小手术主刀3030元元/ /例，二、三助手递减例，二、三助手递减1010元；元； 上上述述定定量量分分配配的的剩剩余余局局部部按按照照科科室室的的综综合合考考核核方方法法发放。发放。科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之4 4B B超室以工作量为主要依据的考核方法超室以工作量为主要依据的考核方法 以彩超腹部常规检查一次为以彩超腹部常规检查一次为1 1个单元个单元, ,其他彩超及其他彩超及B B超检查计量按如下标准计算超检查计量按如下标准计算: : 住院住院B B超超1 1人次人次0.60.6单元单元 门诊门诊B B超超1 1人次人次0.40.4单元单元 彩超心脏彩超心脏 四肢血管四肢血管1 1人次人次1.51.5单元单元 介入治疗及诊断介入治疗及诊断: :手术者两人各手术者两人各0.50.5单元单元 书写报告每份书写报告每份0.10.1单元单元 病房急诊病房急诊B B超超1 1人次人次2 2单元单元 值夜班：每个夜班计值夜班：每个夜班计3 3个单元个单元 发放方法发放方法: :月未考核完成科室人均计量标准的月未考核完成科室人均计量标准的70%70%的发给的发给根本工资根本工资, ,未到达未到达70%70%的的, ,每降低每降低1%,1%,扣扣1%1%的根本工资。的根本工资。 科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之4 4 发发放放方方法法: :月月未未考考核核完完成成科科室室人人均均计计量量标标准准的的70%70%的的发发给给根根本本工工资资, ,未未到到达达70%70%的的, ,每每降降低低1%,1%,扣扣1%1%的根本工资。的根本工资。 奖金发放方法：奖金发放方法： 个个人人奖奖金金个个人人计计量量单单位位/ /总总计计量量单单位位 奖奖金金总总额额夜夜班班补补贴贴单单项项奖奖励励科科主任基金主任基金 科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之5 5某医院放射科考核方法实行量化考核某医院放射科考核方法实行量化考核 1 1 计分标准计分标准 登记：登记：0.20.2分分/ /人次人次 平片平片1 1分分/ /体位四肢及脊柱分段常规正侧位者按部位计。体位四肢及脊柱分段常规正侧位者按部位计。 床旁摄片床旁摄片5 5分分/ /人次人次 技术组技术组6 6分分/ /人次人次 诊断组：诊断组： 子宫输卵管造影、食管造影、上消化道造影子宫输卵管造影、食管造影、上消化道造影5 5分分/ /人次；人次； 口服法小肠造影，钡灌肠口服法小肠造影，钡灌肠7 7分分/ /人次人次 全程钡餐、小儿钡灌肠加肠套叠复位全程钡餐、小儿钡灌肠加肠套叠复位8 8分分/ /人次人次 新开展造影工程新开展造影工程1010分分/ /人次人次 暗室：暗室：0.50.5分分/ /片片科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之5 5诊断：诊断： A A平片：平片：1 1分分/ /张张 造影片：造影片：60%60%的检查分值的检查分值 透视：透视：1.51.5分分/ /部位部位装片、洗片、对片任一环节丧失工作量减扣相应分值装片、洗片、对片任一环节丧失工作量减扣相应分值夜班工作量按正常工作日工作量的夜班工作量按正常工作日工作量的140%140%计。计。科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之5 5 某科室按医疗与护理收入分开核算计算医护奖金基数的方法某科室按医疗与护理收入分开核算计算医护奖金基数的方法 科室收入工程科室收入工程 医疗占比医疗占比 护理占比护理占比 挂号收入挂号收入 100% 0 100% 0 诊察收入诊察收入 100% 0 100% 0 医技收入医技收入 80% 20% 80% 20% 手术收入手术收入 70% 30% 70% 30% 床位收入床位收入 50% 50% 50% 50% 护理收入护理收入 100% 0 100% 0 氧气收入氧气收入 0 100% 0 100% 科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之5 5两种应用方法：两种应用方法： 1 1 医医疗疗组组奖奖金金医医疗疗收收入入- -医医疗疗方方面面支支出出 奖金提取比例奖金提取比例 护护理理组组奖奖金金护护理理收收入入- -护护理理方方面面支出支出 奖金提取比例奖金提取比例 2 2 医医疗疗组组奖奖金金核核发发到到全全科科的的奖奖金金 医疗组收入医疗组收入 / /全科收入全科收入 100% 100% 奖金提取比例奖金提取比例 护护理理组组奖奖金金核核发发到到全全科科的的奖奖金金 护理组收入护理组收入 / /全科收入全科收入 100% 100%科室二级考核与分配科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读可能存在的主要问题解读 1 1 如何防止科内人员分配差距过大或过小如何防止科内人员分配差距过大或过小 解解决决思思路路：将将当当期期奖奖金金一一局局部部用用于于平平均均分分配配，一一局局部部用用于于资历分配，一局部完全按工作业绩分配。资历分配，一局部完全按工作业绩分配。 案例：案例： 资历奖总奖金资历奖总奖金20%/20%/全科岗位系数之和全科岗位系数之和 本人岗位系数本人岗位系数 出勤奖总奖金出勤奖总奖金20%20%本人出勤率本人出勤率 业绩奖总奖金业绩奖总奖金60%60%本人得分本人得分/ /全科人员全科人员 得分之和得分之和科室二级考核与分配科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读可能存在的主要问题解读 2 2 不同工作内容如何形成标准的计分不同工作内容如何形成标准的计分 解决思路：寻找一个一般等价单元解决思路：寻找一个一般等价单元 案例：案例： 5 5个门诊量个门诊量1 1个住院床日个住院床日 理理由由：5 5个个门门诊诊量量的的收收入入 1 1个个住住院院床床日日的的收收入入 8 8个个X X光片光片1 1个钡餐造影个钡餐造影 科室二级考核与分配科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读可能存在的主要问题解读 3 3 上级医师当一助如何计分上级医师当一助如何计分 解决思路：对手术成熟度进行评价解决思路：对手术成熟度进行评价 案例：案例： 普普通通外外科科住住院院医医师师独独立立完完成成3030个个阑阑尾尾手手术术，经经科科学术小组考核，医务部认定后具备计分资格。学术小组考核，医务部认定后具备计分资格。 妇产科住院医师独立完成妇产科住院医师独立完成2020个剖宫产手术，经科个剖宫产手术，经科学术小组考核，医务部认定后具备计分资格。学术小组考核，医务部认定后具备计分资格。科室二级考核与分配科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读可能存在的主要问题解读4 4 副主任医师能力不如主治医师怎么办副主任医师能力不如主治医师怎么办 解决思路：岗位聘任是关键，工作量考核是核心解决思路：岗位聘任是关键，工作量考核是核心 案例：案例： 制定专业技术职务聘任标准制定专业技术职务聘任标准 加大工作量考核份量加大工作量考核份量科室二级考核与分配科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读可能存在的主要问题解读5 5 如何平衡医疗与护理的关系如何平衡医疗与护理的关系 解决思路：实施岗位价值评价，表达技术稀缺解决思路：实施岗位价值评价，表达技术稀缺 案例：案例： 制定岗位说明书，对职责价值进行评价后积分。制定岗位说明书，对职责价值进行评价后积分。 细化分工：专业护士、责任护士、助理护士、细化分工：专业护士、责任护士、助理护士、 生活护士生活护士谢谢 谢！谢！