- 40 -日程安排日程安排 营销组织营销组织07.16上午上午1、以战略为导向的营销组织原则2、集团总体营销组织架构 07.16下午下午3、集团营销中心定位4、区域性销售组织模式5、售后服务体系整合的可能性- 41 -科龙电器的目标愿景决定了的科龙电器的企业理念科龙电器的目标愿景决定了的科龙电器的企业理念科龙集团科龙集团专业公司/品牌公司基于长远基于长远发展的发展的企业文化企业文化影响因素：外部环境影响因素：企业文化愿景企业理念集团发展目标和战略分解到产品/品牌的目标和营销策略Source: 罗兰贝格分析- 42 -科龙公司新的企业理念必须让每一个员工充分理解，并指导我们所有的经营活动科龙公司新的企业理念必须让每一个员工充分理解，并指导我们所有的经营活动1. 不断满足消费者的需要是我们工作的目标2. 我们不断努力研究和开发家用电器产品，其宗旨是提供消费者更多的舒适和方便3. 我们将集中资源向消费者提供一流的制冷产品4. 我们每一个员工高效率的工作和服务是科龙电器成功的基础5. 在我们公司里，才华横溢和积极上进的员工有很多机会实现自我价值和抱负，培养和支持这样的人才是公司最高管理层的首要任务6. 我们将确保公司持续稳健的利润增长7. 我们将同全世界所有合作伙伴(经销商、供应商、同行)合作，实现互惠互利和建立相互信任8. 我们将十分关注并积极承担社会和环保责任 内内 容容评价评价备备 注注科龙电器企业理念科龙电器企业理念建建 议议- 43 -以满足不同消费群的需要为导向的多品牌战略是科龙电器实现其战略目标的核心思以满足不同消费群的需要为导向的多品牌战略是科龙电器实现其战略目标的核心思想想战略思路战略思路战略目标战略目标侧重于制冷核心能力技术通过多品牌战略满足不同消费群体的需要积极主动的营销管理创新建立以客户和市场为导向的企业理念和文化中短期中短期(20002003) 中长期中长期(20042010)例例 子子冰箱产销量实现350万台空调产销量超过150万台持续的利润增长(10%以上的税前利润)无形资产(品牌、网络和技术)价值的提升海外发展战略同世界一流的家电企业的战略结盟相关多元化发展，如商用冷气非相关文化的发展，如洗衣机等建立具有世界一流竞争能力的家电集团- 冰箱产销量世界第一- 空调产销量中国第一经营规模和利润的持续增长世界一流的品牌（科龙）- 44 -科龙电器的发展思路是用多品牌满足不同消费群的需要，并针对不同竞争对手科龙电器的发展思路是用多品牌满足不同消费群的需要，并针对不同竞争对手备用性品牌?华宝华宝科龙科龙容声容声冰箱冰箱空调空调洗衣机洗衣机首期切入点产品线拓展计划目标消费者：较高收入，受过良好教育的白 领阶层，知识型干部/学者目标对手： 海尔、格力侧重点： 高利润率目标消费者：中低档收入的普通工薪阶层目标对手： 新飞、美菱侧重点： 规模和市场份额- 45 -建立销售网络的原则是以最快的速度比其竞争对手向用户提供更多的价值和服务建立销售网络的原则是以最快的速度比其竞争对手向用户提供更多的价值和服务对市场和用户需求的对市场和用户需求的快速反应快速反应广泛深入的网络覆盖广泛深入的网络覆盖对市场及物流的可控性强对市场及物流的可控性强精益物流管理价值和服务价值和服务- 46 -综合管理科目前冰箱和空调的营销管理基本上是按功能确定的（目前冰箱和空调的营销管理基本上是按功能确定的（1 1）营销办公室营销办公室广告费用最终审核安装费用抽样审计销售副总经理销售副总经理经营部贮运科销售财务科综合管理科广告宣传科市场策划科省公司22管理中心审单结算科维修车间销售部用户服务部组织运输运输费用的结算成品仓库管理综合管理科销售预测及生产计划编制销售统计工资奖金计算订单处理各类费用审核与支付汇总编制各类财务报表分公司广告策划员管理整体策划及实施广告设计与审核新闻报道联系广告费用审核实现公司销售任务指导区域市场的广告及销后服务工作建立销售网络反应市场信息市场状况了解及信息收集竞争对手信息收集负责管理中心的日常工作建立发展服务网点电话回访配件管理制定售后服务运作方案，安装工作标准负责各网点输单结算维修网点费用结算空调公司营销系统空调公司营销系统- 47 -目前冰箱和空调的营销管理基本上是按功能确定的（目前冰箱和空调的营销管理基本上是按功能确定的（2 2）营销副总经理营销副总经理经营部市场状况了解售量信息收集冰箱公司销售公司冰箱公司销售公司销售计划科销售部市场策划科广告宣传科市场管理科省办事处 31广告员管理广告策略制定品牌定位购料支持广告费用审核分公司人员绩效考评货源流向管理市场价格管理实现公司销售指导区域市场广告与售后服务工作销售网络建立服务管理科综合技术科用户服务部全面管理当地用户服务工作开建网点协调公共关系信访与维修费用结算仓库管理技术支持与管理综合管理科储运科销售财务科营销管理部月度/年度销售计划的跟踪、检查、考核冰箱销售公司总部人事档案建立与管理建立各类营销管理制度组织运力资源管理、选择仓库运输费用核算各类费用支付及审核制定财务审批制度及权限销售情况分析- 48 -博世博世西门子欧洲白色家电事业部组织架构西门子欧洲白色家电事业部组织架构销售和营销欧洲总裁欧洲总裁市场营销品牌组合博世营销Constructal/vefs营销Gaggenau营销行政西门子营销营销/销售服务商务经理生产及产销计划欧洲控制欧洲生产销售和销售行政销售区域 1博世(德国）西门子（德国）核心客户其它区域销售计划Constructal/vefs（德国）行政物流总部区域运输计划(灶具)运输计划(洗碗机)西班牙运输计划(冰箱)运输计划(洗衣机)销售区域 2西欧 1西欧 2工业业务行政东欧销售西门子/博世其它品牌销售计划德国销售区域 3土耳其冰箱产品行政专业化/项目技术客户服务其它区域例例- 49 -博世博世西门子欧洲白色家电市场营销的组织架构西门子欧洲白色家电市场营销的组织架构品牌组合品牌组合管理市场研究博世营销一体化产品单样产品设计信息/公关广告宣传西门子营销一体化产品单样设计信息/公关广告宣传Constructal/Neff 营销Constructal策划Neff策划设计广告宣传信息公关Gaggemau营销营销系列广告宣传设计营销/销售服务销售服务营销服务计划和促销材料准备信息和培训行政欧洲白色家电欧洲白色家电市场营销部市场营销部例例- 50 -商务(结算财务)外勤管理技术支持配件管理市场部产品策划销售行政全国销售经理8大区636博世博世西门子西门子( (中国中国) )双品牌销售组织架构双品牌销售组织架构 按品牌划分按品牌划分Source: 罗兰贝格访谈商务经理西门子销售经理扬子销售经理售后服务经理合资生产厂总总 裁裁 BSYBSWBSWK销售控制财务部人事MIS其它市场部产品策划销售行政6个A类地区8个B类地区63635个小区分分 西门子品牌和扬子品牌由两支独立的队伍操作- 广告宣传- 产品策划- 销售行政(订单与物流)- 销售合合 建立专业化的全国统一的售后服务体系部分整合- 办公(大区和小区)- 住宿- 中转库例例- 51 -冰箱策划洗衣机策划市场宣传556重组后的博世西门子销售组织架构重组后的博世西门子销售组织架构 突出区域化的销售组织突出区域化的销售组织Source: 罗兰贝格访谈商务经理销售经理营销经理合资生产厂总总 裁裁国内销售行政审计(应收帐)人事财务部物流销售控制促销副销售经理甲副销售经理乙副销售经理丙310重组原因重组原因尽管对扬子品牌从品牌形象到产品都进行了彻底的改造扬子市场销量98年近20万台但无穷尽的市场遗留问题(商家、网点、消费者和产品质量)使得管理层无法忍受同时过高的成本使其亏损严重管理层的打算管理层的打算缩小扬子品牌产品的生产和销售侧重西门子品牌地位的拓展在条件成熟时再重塑扬子品牌削减费用开支 - 十几名外国员工将被 送回国售后服务MIS三个全国销售经理分管11个大区，每个大区有13个小区2020例例- 52 -针对不同的市场，林肯和水星汽车有不同的操作针对不同的市场，林肯和水星汽车有不同的操作城市城市按品牌集团展示厅展示厅销售员销售员售后服务接待售后服务接待修理修理替换车型替换车型二手车二手车美国福特汽车的销售职能美国福特汽车的销售职能农村农村按品牌集团捷豹与阿斯顿马丁常常在同一展示厅捷豹与阿斯顿马丁常常在同一展示厅林肯与水星常在一个展示厅林肯与水星常在一个展示厅林肯与火星常在一起林肯与火星常在一起捷豹与阿斯顿马丁常在一起捷豹与阿斯顿马丁常在一起林肯与火星常在一起林肯与火星常在一起捷豹与阿斯顿马丁常在一起捷豹与阿斯顿马丁常在一起例例- 53 -所有的营销及销售活动均由在所有的营销及销售活动均由在DearbornDearborn的工作人员协调的工作人员协调Source: 罗兰贝格访谈集团营销集团营销销售及服务副总裁销售及服务副总裁福特汽车公司的市场营销及销售活动福特汽车公司的市场营销及销售活动销售总经理福特福特营销总经理品牌经理销售总经理林肯林肯/水星水星营销总经理品牌经理销售经理 +营 销经理马自达马自达捷豹捷豹阿期顿马丁阿期顿马丁品牌经理销售经理 +营 销经理品牌经理销售经理 +营 销经理品牌经理欧洲营销副总欧洲营销副总销售福特欧洲部福特欧洲部营销市场营销战略及品牌经理福特汽车福特汽车事业部事业部福特区域部门福特区域部门例例- 54 -宝洁宝洁( (中国中国) )针对中国流通渠道的变化仍在进行不断的渠道创新针对中国流通渠道的变化仍在进行不断的渠道创新Source: 罗兰贝格访谈市场部销售部客户服务部市场研究部宝洁宝洁(中国中国)财务部人力资源部行政部营销主管品牌经理品牌经理助理品牌策略产品定位定价广告现场展示销售预测客户业务发展部市场促销部开网点覆盖率制定季度计划品种组合分析渠道组合分析项目管理订单处理仓贮管理运输品类管理实施主管分品牌研究技术支持目前正在进行的改革：由四个大区(东、南、西、北)的架构正向按渠道划分模式转换批发、零售、分销商、连锁店)原有的大区经理由现在的渠道经理主管例例- 55 -小天鹅众多产品类的销售管理极需要进行有效整合小天鹅众多产品类的销售管理极需要进行有效整合小天鹅各类产品营销整合性分析小天鹅各类产品营销整合性分析生产能力生产能力(万台万台)双缸洗衣机双缸洗衣机涡轮洗衣机涡轮洗衣机干衣机干衣机滚筒洗衣机滚筒洗衣机冰箱冰箱冰柜冰柜洗碗机洗碗机油烟机油烟机微波炉微波炉空调空调品牌宣传品牌宣传企业宣传企业宣传媒体广告媒体广告销销 售售现场促销现场促销区域办事处区域办事处中中 转转 库库售后服务售后服务营销中心 (小天鹅)营销中心营销中心?正在讨论整合方案25/OEM150?OEMOEM?80?例例- 56 -科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案+方案二方案二方案一方案一有利于实施可促进企业文化转变集团集团营销中心选择选择容易退回老的模式过渡性选择有利于科龙品牌的建设适合于多品牌发展战略突破传统产品营销思路科龙品牌销售公司与专业公司的销售部冲突大成本较高可选方案专业公司经营销售公司制造分公司利润中心成本中心方案三方案三彻底改变公司经营思想有利于建立新的营销管理体系改革难度较大人才资源和管理能力要求较高投资较高目标模式集团集团销售公司专业制造公司按产品按渠道按地区集团集团科龙品牌销售公司专业公司冰箱空调销售制造- 57 -针对冰箱和空调，按产品的经营销售方案也可选择不同的模式针对冰箱和空调，按产品的经营销售方案也可选择不同的模式Source: 罗兰贝格访谈分品牌的产品经营销售模式分品牌的产品经营销售模式不分品牌的产品经营销售模式不分品牌的产品经营销售模式专业营销总经理专业营销总经理专业营销总经理专业营销总经理商务部品牌甲品牌乙市场部产品组合/价格销售行政销售行政产品策划甲物流促销促销产品策划乙财务广告宣传市场研究分公司/办事处分公司/办事处商务部市场部销售部销售行政销售控制品牌经理甲销售支持订单处理财务品牌经理乙物流分公司/办事处广告宣传产品策划市场研究品牌甲销售品牌乙销售评价评价突出品牌营销有利于制定不同销售政策成本较高+-成本较低不利于品牌营销+-适用于冰箱公司，科龙和容声冰箱- 侧重用不同的渠道/市场- 不同的销售策略选择选择可适用于空调公司，科龙和华宝空调在A类市场- 有相似的销售策略- 相似的渠道结构由完全独立的一支队伍操作一个品牌仅仅在区域分公司/办事处有不同的业务员操作不同的品牌- 58 -科龙品牌销售公司销售组织模式选择应侧重于重点市场和渠道选择科龙品牌销售公司销售组织模式选择应侧重于重点市场和渠道选择评价评价按产品划分按产品划分按渠道划分按渠道划分销售总经理销售总经理市场部产品策划市场策划广告宣传按地区划分按地区划分专业制造公司销售部销售行政定单处理财务物流人事批发零售销售总经理销售总经理市场部产品策划市场策划广告宣传分公司/办事处销售部销售行政定单处理财务物流人事冰箱空调销售总经理销售总经理市场部产品策划市场策划广告宣传A/B类办事处销售部销售行政定单处理财务物流人事零售业务批发业务突出网络建设超前的营销观念较难实施+-突出重点市场A/B类强化渠道网络建设人员能力要求高+-易于实施人员要求相对较低不利于渠道网络建设和管理整合性差+-条件成熟时选择选择选择缺乏创新建议选择模式- 59 -科龙电器集团营销中心应该走精益化方向科龙电器集团营销中心应该走精益化方向(1)(1)现在现在精益型精益型操作型操作型集团营集团营销策划销策划中心中心公关公关集团公共活动展览展示新闻写作营销营销店中店设计与规范企业形象品牌管理品牌管理品牌定位与协调营销营销产品品牌操作与推广各类产品推广户外广告投放公关公关集团公共活动展览展示新闻写作营销营销店中店企业形象中央台媒体投放品牌管理品牌管理品牌定位与协调品牌营销市场研究市场研究宏观市场竞争对手消费者公关公关集团公共活动展览展示新闻写作营销营销店中店企业形象中央台媒体投放专业公司营销策划与运作品牌管理品牌管理品牌定位与协调品牌营销市场研究市场研究消费者市场竞争对手竞争策略分析竞争对手竞争优势分析新产品策划新产品策划专业专业/品牌品牌公司公司- 60 -科龙电器集团营销中心应该走精益化方向科龙电器集团营销中心应该走精益化方向(2)(2)评价评价现在现在精益型精益型操作型操作型专业公司更加贴近市场，灵活操作便于多品牌操作对专业公司的营销能力要求更高+-更适于科龙公司建议建议适用于未来统一的销售公司模式专业专业/品牌品牌公司公司市场研究市场研究宏观市场信息收集与分析新产品策划消费者需求分析营销营销广告策划广告宣传促销活动集团具有较强的指导能力对于集团营销中心要求极高，一旦失误风险极大不利于多品牌操作+- 61 -科龙电器营销决策权限的不断下放对分公司管理能力和公司控制体系提出了更高的科龙电器营销决策权限的不断下放对分公司管理能力和公司控制体系提出了更高的要求要求科龙目前的区域组织架构科龙目前的区域组织架构合理的区域组织架构合理的区域组织架构133341总部分公司业务代表122200总部办事处业务代表经销商经销商冰箱公司空调公司层次层次总部总部地区部地区部业务代表业务代表管理幅度管理幅度特特点点812616614扁平型组织较能适应于市场的快速反应更多的决策权将下放对市场的控制增加要求：要求：高素质的销售队伍完善的内部管理机制(硬件/软件)- 62 -指标地区/销售中心A级级B级级C级级市场潜力和目标客户竞争者加强自身营销能力的可能性适用于空调、科龙冰箱和冷柜空调，冰箱及冷柜市场结构呈现较强的空调，冰箱及冷柜市场结构呈现较强的A A，B B，C C结构结构地区市场地区市场/销售中心分类销售中心分类- 63 -销售组织应能反映区域市场的不同特点销售组织应能反映区域市场的不同特点XYZ公司公司控制使用代理商XYZ公司中国总部A类地区(A)- 全部功能- 售后服务- 分公司/地区销售中心B类地区(B)- 全部功能- 自己的仓库- 代表处窗口(C)- 基本功能- 代理商的仓库- 无须注册- 自己的仓库- 没有大批发商- 可能使用的批发商- 自己/特约售后服务中心- 使用代理商- 特约售后服务例例- 64 -销售行政物 流博世西门子博世西门子( (中国中国) )基本维持以大区为重心的区域市场管理架基本维持以大区为重心的区域市场管理架Source: 罗兰贝格访谈Back-upBack-up博世西门子销售区域划分博世西门子销售区域划分(目前目前)大区组织架构大区组织架构(华北为例华北为例)注：A，B，C 按西门子品牌划分的区域全国销售经理甲全国销售经理乙全国销售经理丙苏 皖上 海 (A)浙 江 (A)江苏 (A)安徽 (C)东 北西 南辽宁 (A)黑龙江 (C)华 北西 北华 南中 南东 南中 原吉林 (C)四川 (B)云南/贵州 (C)重庆 (B)北京 (A)河北 (C)甘、青、宁 新疆天津 (B)内蒙广东 (A)广西 (C)湖北 (B)湖南 (C)福建 (B)江西 (C)河南 (B)山东 (B)三位全国销售经理相当于副经理区域的划分基本保持原有大区架构功能部门小 区华华 北北广告策划财 务物 流北 京天 津包 头大区营销功能比较健全部分小区也具有相当的功能1121212- 65 -激励激励与监控与监控小天鹅江苏公司组织架构小天鹅江苏公司组织架构( (双缸和涡轮洗衣机双缸和涡轮洗衣机) )例例 子子人事广告促销财务业务代表分公司经理分公司经理售后服务描述和评价描述和评价适用条件适用条件财务物流促销员商场 分公司分公司自主权自主权 自主确定销售政策，但需报总部备案 内部人员工资及奖金政策方案，仅报总部备案在公司统一广告指导下制定促销活动方案根据利润和销量完成情况确定公司与分公司利润分成分公司经理可拿总奖金的30%左右每季度公司审计部门到分公司查帐分公司是利润和收入中心分公司有相当充分的自主权即使是其它办事处也是模拟利润和收入中心零售渠道为主(小天鹅江苏为70%)有效 物流控制有效的网点控制能力Source: 罗兰贝格访谈1442020- 66 -售后服务站的功能和特约维修网点的管理售后服务站的功能和特约维修网点的管理售后服务中心售后服务中心功能功能特约维修网点的管理特约维修网点的管理冰冰 箱箱ABC自建的售后服务中心- 直辖市- 省会城市- 重要市场在主要城市自建或特约主要维修点- 地级市特约维修点售后服务控制和协调维修费用审核零配件供应中心信息收集/反馈当地维修售后服务协调信息收集/反馈维修(大修/小修)特约维修点建立维修网点档案- 基本情况- 维修设施- 维修队伍- 服务质量分类管理、定期考核、强化淘汰定期培训、巡回指导- 67 -博世西门子独立的售后服务体系虽然没有达到预期的规模，但该体系运转良好博世西门子独立的售后服务体系虽然没有达到预期的规模，但该体系运转良好Source: 罗兰贝格访谈售后服务总体架构售后服务总体架构大区售后服务中心架构大区售后服务中心架构总部大区售后服务中心售后服务经理售后服务经理秘书商务(结算和财务)外勤及网点管理技术支持(培训)配件管理现有员工约20人特约维修网点自建二级网点共10个共13个中心主任中心主任热线2财务1网点管理2配件1车间10网点访问网点支持服务质量监控计划50平方米由于预算限制，各售后服务中心压缩规模和人员编制，目前每个中心 150平方米左右(含会议室、仓库和维修车间- 68 -科龙售后服务管理体系也可不断创新科龙售后服务管理体系也可不断创新类型类型优点优点例子例子模式模式 B缺点缺点选择条件选择条件模式模式 A与销售一体化完全独立的售后服务“服务劳动”模式易于销售与售后服务间沟通总部管理相对简化对用户的的要求反应快专业化管理多品牌/多产品系列时，集约化效果显著专业化管理以服务来对产品进行全方位包装多产品系列或多品牌经营时，功能重复满足对用户的要求存在能力制约销售与售后服务沟通要求高人员素质要求高投入大人员要求高与销售沟通要求高多品牌多种产品系列足够高的毛利以零售和一、二级市场为主的销售模式单一品牌和单一/相近产品系列飞利浦博世-西门子海尔（？） ？美的小天鹅模式模式 C- 69 -服务营销：通过对产品进行全方位服务包装推动产品销售，塑造品牌形象服务营销：通过对产品进行全方位服务包装推动产品销售，塑造品牌形象组织架构组织架构操作方法操作方法销售公司服务总公司总公司总公司销售分公司宣传销售分公司技术配件结算售前售中售后展台设计现场巡检促销员技术人员促销员直访员信访员维修人员工程师销售公司只负责按照正确渠道把货铺到指定地点，以及回收货款服务公司负责产品从卖场一直到售后全部过程的操作，同时包括对服务的统一宣传阶段阶段内容内容售前售中售后根据品牌特点，布置标准的展台或陈列柜，以及POP张贴等工作巡检员负责检查各个卖场的布置情况，并负责对手信息收集促销员按照规范向顾客宣传推销若干技术人员提供技术咨询和介绍工作，每人负责若干卖场，轮流巡视技术人员负责根据促销员的要求处理开箱后换货、退货等情况在一级和主要二级城市，直访员在用户购买后一定时期内上门进行访谈距离较远电话访谈对所有用户一律赠送标识公司联系方法的小礼品以零售和一、二级市场为主的销售模式有足够的毛利承担服务方面的投入高素质的营销人员参与服务管理条件：条件：- 70 -在空调主要市场，冰箱的大部分售后网点与空调网点重合在空调主要市场，冰箱的大部分售后网点与空调网点重合71%15%53%16%67%16%广东广东中南中南1)华东华东2)1) 中南；湖南，湖北，江西2) 华东：江苏，浙江，上海冰箱总网点空调总网点重合网点- 71 -售后服务实施整合可以资源共享，提高利用率售后服务实施整合可以资源共享，提高利用率办公室办公室仓库仓库维修车维修车维修车间维修车间办公设备办公设备冰箱公司冰箱公司空调公司空调公司冷柜公司冷柜公司* 冷柜公司目前用冰箱公司资源，合并办公- 72 -经初步计算分析，售后服务有很大整合潜力经初步计算分析，售后服务有很大整合潜力 (1) (1)整合整合 人员费用框算人员费用框算(99年数据)整整合合前前整整合合后后增加或减少增加或减少的成本的成本地区地区冰箱冰箱中心中心地区地区空调空调中心中心地区地区售后售后服务服务中心中心主任主任副主任副主任仓管员仓管员信访信访/接待接待员员维修员维修员司机司机合计合计人数人数年薪年薪(万元万元)总计总计(万人万人)人数人数年薪年薪(万元万元)总计总计(万人万人)人数人数年薪年薪(万元万元)总计总计(万人万人)28(编内)925223(编内)22128269348118(编内)151343.4*11631113436136571576370811811211331341471701873468324625158489478844-204-117-13-17+40+41-270- 73 -经初步计算分析：售后服务有很大整合潜力经初步计算分析：售后服务有很大整合潜力(2)(2)整合潜力整合潜力 经营费用框算经营费用框算1)98年数据Source: 罗兰贝格分析1) 本表不包括配件材料费，维修费，安装费单位：万元房租费房租费388仓储费仓储费295邮电费邮电费1145016433(20%)办公费办公费2315384(10%)差旅费差旅费2337630962(20%)运杂费运杂费42018860891(15%)工资资金工资资金(2)20212232432(10%)其它其它3)45013558559(10%)冰箱冰箱空调空调小计小计成本成本节约潜力节约潜力措措施施相对总面积变小，节约管理费用总面积增大，租金单价降低合并传递程序信息分渠传递控制浪费现象增加采购规模共用设备和物品同时兼顾不同产品的业务减少重复出差现象各种产品配件组合发运地区同时接受各种配件规模效应合并某些岗位和人员统一使用设施购置费网络管理费公关费其它支出239922184(20%)整整合合前前整整合合后后总计总计2,1258252,9504652) 工资资金仅指外聘人员的工资、资金 3) 其它费用包括：生产费、设施购置费、管理费、物耗等费用