宝马公司供应链宝马公司供应链宝马供应链管理的三大秘笈：一、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 二、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比，BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。2、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本 为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。 大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。3、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子 现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时取货。这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同附加条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分配，让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待进货时间。 1918 年11月，第一次世界大战结束，德国成为战败国，他们的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武器”禁止生产，于是公司进行了一系列的重组，并购入希利奥士厂的制造权，但后来发觉helios的摩托车一无是处，差点把bmw拖垮。 1922年，bmw自己研制了第一台的摩托车发动机，虽然不被采纳，但已为车厂定下了重要的方向，之后在nuremberg的victoria-worke厂房重新制造了一台由麦克斯费兹设计的500ml风冷水平对置的两气缸摩托车发动机，装配在革命性的r-32摩托车上，它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮，r-32为经典的宝马摩托车定下了样本。1924年 宝马把r-32投入市场竞争很快就获得了成功。一、一、公公 司司 内内 部部 分分 析析 1、公、公 司司 内内 部部 发发 展展 （1）公）公 司司 简简 介介（2）公司产品分类 宝马作为国际汽车市场上的重要成员，表现相当活跃，其业务遍及全世界一百二十多个国家。宝马汽车主要有3、5、7、8 系列汽车及双座蓬顶跑车等，宝马850i 是最新推出的最为豪华的轿车。（3）行业地位 宝马是德国的三巨头之一，在世界上的销量也是比较靠前的，特别是中国市场。德国宝马汽车股份有限公司（Bayerische Motor en Werhe AG）是世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，总部设在德国慕尼黑。宝马以制造高级轿车为主，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名。宝马通过实施由“创新研究、创新控制、创新转化”组成的创新管理，构建和提升企业核心竞争力，推动企业的技术创新和产品创新，促使企业荣获美国产品开发与管理协会（PDMA）授予的“杰出创新企业奖”（OCI），驱使“宝马”成为世界著名品牌。（4）公司文化 宝马公司立足于全球市场，公司以市场为中心开展一切活动，宝马公司的企业文化充分体现了以市场为主导的特点。宝马公司的企业文化具体可概括为以下几个方面：（一）“生产紧随市场”的经营哲学。宝马公司的全球生产网络的构建遵从“生产紧随市场”的经营哲学。公司根据当地市场情况来建立生产网络，同时在生产管理方面紧随市场需求，采取柔性管理。在宝马公司生产方面，同员工的团队方式相互合作一样，在宝马公司内，各厂都在一个共同的生产体系内进行大量协作。同时，公司采取柔性管理方式，各厂都根据不同的生产车型对人员灵活调配，并以灵活的工作时间和灵活的物流管理而见长。据此，宝马公司的高度协调的生产网络不仅可以高效管理汽车生产中非常复杂的工艺流程，而且可以对某车型的需求变化迅速做出反应。（二）注重人的可持续发展的人事理念。宝马公司把员工的可持续发展视为企业成功的主要因素，同时，也视其为在世界范围内领先的重要保证，并把这一理念融入到公司的经营哲学中。由于宝马公司着眼于未来的人事政策，使员工表现得以改善，在不缩减人力成本的同时，提高了公司效益。宝马公司的人事政策的八条纲领将这一方针具体化并落实在每天的工作中：1相互尊重，以积极态度对待分歧；2超越国家和文化边界的思维方式；3工作表现是报酬的基础；4团队合作的成果高于个人工作之和；5保证为忠诚和有责任感的员工提供有吸引力的工作职位；6尊重员工的人权不容置疑；7以社会标准对待供应商和商业伙伴是做生意的基本准则；8优厚的员工利益和强大的社会责任感。三）社会角色定位作为一个全球性的企业，其成功与否已经不能仅仅以赢利水平和销售数字来衡量。全球性企业必须切实承担起环境保护、员工福利和其他社会责任，只有这样才能保证持续取得商业上的成功。多年以来，宝马公司始终把可持续发展的原则贯彻到公司的经营活动中，把经济发展、生态保护和社会影响等因素予以同等重视。宝马公司的可持续性发展策略的核心要素是为员工提供高标准的社会待遇、生产环保产品并在生产过程中保护环境，此外还包括道路交通管理等。宝马公司在业务活动中执行可持续性发展策略，这体现在范围广阔的不同方面：1个人交通的未来为了确保“可持续性交通发展”，宝马公司不懈努力并做出许多开创性贡献，比如，除了为交通繁忙的城区开发了智能和生态型交通管理系统外，宝马公司还致力于开发可替代动力系统。在这方面，宝马公司的重点是“清洁能源”：即通过电解方式从其他可再生能源中获得液氢，用做未来驱动汽车的清洁燃料。2环境保护环境保护是宝马公司可持续发展策略中的重要内容，它贯穿于优化产品和生产过程的所有努力中。在评估产品的环境影响方面，宝马公司优先考虑和关注点在于降低汽车的油耗。另外，还特别强调具有可持续性特点的产品开发，把环保和回收利用等因素在产品开发之初就予以充分考虑。在生产过程方面，宝马公司的每个生产厂都通过了国际环境管理系统ISO 14001认证，并在适用地区经过了欧盟环保委员会(EMAS)的审核。因此，BMW集团是第一家，也是迄今为止唯一一家在全球所有工厂都采用国际标准的环境管理系统、又符合当地环保要求的汽车制造商。3企业公民义务和对社会的承诺 宝马公司信守的格言是承担责任，因此，宝马公司特别关注一系列社会课题，包括交通安全、各国间不同文化的相互理解和学习、公共教育以及对高素质人才的资助等。此外，宝马公司还致力于在各个生产厂所在地区，建立相互理解和彼此信任的社区关系。宝马公司遵循自身的企业文化和企业目标选定了上述内容。这适用于所属宝马公司的所有子公司，因为一种内部员工赖以生存的企业文化，才可能影响公司外界。4与政界和社会团体的交流。与各种社会公益组织、工商协会和研究机构等建立广泛的合作关系是宝马公司可持续发展战略的组成部分。公司对由前联合国秘书长科菲安南提出的“小小寰球”计划的支持是这一领域的例证。该项目正是以促进全球范围内工商界、政界和国际社团组织间的合作为目标的。宝马公司还通过支持国际论坛促进对当前经济和政策问题的开放式讨论。宝马的销售模式 作为一个成功的企业，德国BMW公司有其独特的海外公司的直接营销策略和国内市场的双重分销体系。BMW公司的产品有大约一半内销，另一半外销。1973年，BMW公司重新制定了其国内外营销策略，因为公司感到它的多层次的分销导致了营销活动的低效率。BMW在国内的分销体系。自1963年开始，BMW公司在国内建立了一个双重分销体系。一方面，雇佣了一个庞大的批发商体系；另一方面，又由BMW公司对一些大公司进行直接分销。这种分销体系看起来工作得很奏效，因为BMW公司在联邦德国的市场份额，从1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司发现，这种双重分销体系导致了严重的竞争扭曲行为。例如，由于批发商获得的批发业务的报酬与零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批发商与零售商发生了直接竞争。有时那些大的直接经销商折销售额大于批发商的销售额，但所得的报酬却比较少。这些由BMW公司分销策略导致的问题，使得BMW公司于1973年取消了其在国内的批发商系统，扩大了直接经销系统，原来由批发商经营的业务改由经销商经营。BMW公司在国外的业务。BMW公司打算在国外市场上，也像国内市场一样采取更为直接的销售方式。公司懂得，在国际市场上必须谨慎从事，以免造成各国已有的进口渠道混乱。但公司认为有必要取消在国外市场上的独立进口商，而由公司自己的海外营销子公司取而代之。海外市场上的独立的进口商从联邦德国进口汽车，然后转卖给特许经销商，再由他们向公众出售。改用公司自己的海外营销子公司，意味着BMW公司，也取代了伏尔卡斯瓦根公司和戴姆-奔驰公司的国际营销方式。采用直接分销方式的主要优点之一，是公司可以节省付给国外进口代理商的15%的佣金。 法国市场：为了落实在海外市场上采用直接分销的策略，BMW法国公司于1973年在法国建立了进口商（该公司在过去一直被称为BMW公司，后更名为SFAM法国公司）。SFAM法国公司继续通过其设在巴黎及其他省份的零售网，向消费者出售BMW公司的汽车。而向经销商出售汽车的业务，却由BMW公司的海外经营子公司BMW/IMPORT/SA一手经营。美国市场：在向美国市场实施新的营销策略时，BMW公司面临着两个选择。一是买下在美国的进口商；二是像法国一样成立一个新的、单纯的BMW营销子公司。公司首先考虑了哪一套方案更适合于美国这个重要市场。BMW公司1973年在美国共有250个代销商。公司外部环境分析（一）、汽车企业宏观环境分析1、汽车市场发展提速2、向海外市场扩张3、市场扩容，竞争加剧4、汽车零部件指向全球5、用户需求变化多样， 新技术层出不穷6、拓展新业务-汽车贷款与二手车服务（二）、汽车企业微观环境分析1、价值链协作创造商业价值面对日新月异、 动态变化的汽车行业， 由 “独立” 向 “协作” 的商业模式转型已经成为应对行业趋势的重要手段， 这种协作不仅存在于汽车制造商与外部伙伴(如供应商、 经销商)之间， 也包括企业内部的协同工作。 价值链伙伴通过制订共同的目标、 共同决策、 分享各自的能力和优势、 整合业务流程、 提高共享信息的透明度，来实现信息的实时沟通、 改善成本结构、 优化业务流程， 提高市场响应能力， 最终释放隐藏在价值链中的商业价值。2、协作与自主开发并举3、与供应商创建共同经济利益4、优化生产与物流 5、创造用户终生体验（三）、汽车产业发展的有理条件1、不断成长且规模较大的本国汽车市场需求2、充分利用当前经济发展阶段所面临的重大机遇三、供应链结构四、组织结构图六、宝马公司成功的原因分析在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 。在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比，BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一种为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本。为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子。现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时取货。七、总结事实上在这个BMW的案例中，不仅优化了物流链管理的第一步，即采购送货。其它部分也具有最佳潜能，例如供货商的处理程序及成本，更进一步是考虑供货商的制造及库存状况。如此，可以降低整个价值创造链上的库存成本，这也是整个物流供应链里，提高竞争力的最佳利器。 相比之下，我国的汽车物流界又有多少企业在这三方面达到了顶级制造商的水平呢？汽车物流的概念流入我国的时间不久，但是汽车物流市场却发展很快。宝马等国际名牌汽车进入中国，也就是看准了中国迅速发展的市场。如果我们不善于借鉴他人的经验，加速壮大自己，那么我们的市场将会被人刮分殆尽。