1 1、市场结果、市场结果 2007年之前,没有做大客户的战略，也没有做大客户的模式，因而进行战略合作的大客户数量为0，从大客户渠道获取的订单为0； 2007年明确了大客户、大订单的战略思路，确定了目标房地产大客户群，并首选地产界的榜样企业万科为突破口，围绕客户需求做了充分的三情调研和开发方案，成功进入了万科渠道，获取了3000万的订单： 上海万科： 0 1500万 北京万科： 0 1000万 深圳万科： 0 500万一、万科大客户开发模式2、确定万科集团为第一目标1、大客户开发战略定位2 2、万科开发模式提炼、万科开发模式提炼(关键点：针对万科大客户三情调研过程中了解到客户的难题，发现了切入的机会。)3、确定上海万科为首先突破的关键任务5、摸清了客户的难题并发现机会6、围绕客户的难题及对手的情况做出差异化推介方案4、找到上海万科内部人员作为教练7，总结海尔前期与万科合作（空调工程）的问题点及改进方案8，海尔差异化的整体厨房解决方案先难后易，首先进入行业“榜样”渠道摸清万科集团组织架构及目前的采购方式，确定首要切入点（链接三情调研）推介方案（链接给万科的一封信）客户难题：区域性供应商能力的局限性限制了客户精装规模迅速扩张；机会：上海万科原来的供应商传说将被收购找到教练便可获得详尽的三情调研进入了上海万科就等于进入了万科整个系统，而进入了万科就等于进入了整个中国的房地产系统契而不舍，创造感动，改变了客户不愿见、不愿谈的态度 推介资料（链接万科推介资料）9，客户参观工厂及工程实例强化客户信心10，战略入围，深入合作参与到客户的前端开发11，扩大合作12，问题总结，闭环优化成功进入上海万科后，顺利进入了沈阳、大连、北京等万科公司项目13，模式提炼复制成功复制到保利恒大阳光100等大客户3 3，差距及关闭措施，差距及关闭措施 差距：目前虽然进入了万科系统，但还未做大（份额不是第一；不是唯一的整体厨房品牌）； 切入的项目，执行前（方案设计、交流）、执行过程（项目管理）、执行后（客户关系维护）仍存在不足：1）设计： 现状现状A 甲方提出大概要求设计师闭门造车，有什么推什么甲方不满意花色少，款式少方案不符合要求B 甲方指定方案照着设计上样效果不好对手有的东西我们没有新品采购流程太长加急生产，效果不好交货拖期 母本母本选择区域最有影响的装饰公司得到终端用户需求设计针对不同人群的方案A B 选择区域最有影响的地产公司获得项目的市场定位提供完整的解决方案样板间展示联合造势合作2）上样：现状现状方案交流方案设计甲方确认样板间安装方案复测提交订单生产、发货 安装方案交流方案设计甲方确认样板间安装方案复测提交订单生产、发货 安装母本母本（目的：避免尺寸有误，但延迟了订单速度）删除这两个环节，用装饰板保证可能生产的尺寸误差，订单提速5-7天3）项目管理：现状现状： 执行过程、执行结果客户不满意； 项目美誉低，影响订单的持续获取。主要问题及整改措施现状：现状： 没有客户关系，没有做好客户关系的模式；没有做客户关系的人；组织架构、人员储备预算落后于大客户开发速度；4）客户关系：有清晰的组织架构有成熟的客户关系管理模式有优秀的客户关系管理团队母本：母本：4.4.关键任务关键任务. .资源整合（人、团队、合作伙伴）资源整合（人、团队、合作伙伴）.1+1+N1+1+N团队：团队：.目标大客户：目标大客户：5.5.大客户开发目标大客户开发目标：说明：说明：目前锁定的客户只有目前锁定的客户只有5 5个，项目个，项目106106个，目标定单额度个，目标定单额度3000030000万元。万元。目前跟进的定单中，经过漏斗模型目前跟进的定单中，经过漏斗模型CPKCPK测算，实际支撑只有测算，实际支撑只有1800018000万元，支撑不了万元，支撑不了0808年指标。年指标。已进入的大客户，提升份额，目标锁定的大客户迅速进入。已进入的大客户，提升份额，目标锁定的大客户迅速进入。措施：措施：. .已进入大客户份额：已进入大客户份额：