XX集团公司集团公司管理诊管理诊断分析报告断分析报告XXXX房地产开发有限公司房地产开发有限公司2 /80福建XX房地产有限公司（以下简称“XXXX”）成立于1996年，是福建XX集团有限公司前身（以下简称“XX集团”或“集团”），公司自2003年4月成立集团并开始集团化运作，经过近几年的高速发展，XX集团目前已成为以房地产综合开发为支柱产业，兼营酒店、物业、贸易等的综合性企业集团，2005年获选福建十大地产公司品牌之一，XXXX亦已成为XX房地产行业的领头企业。经过近十年的蓄力和与融侨集团联姻，XX集团面临着前所未有的跨越式发展时机。但是，企业在飞速发展的同时，对内部管理体系提出了更高的要求，如何建立人力资源管理系统以支持企业战略和发展，如何构建企业现代管理体系支撑集团扩张和避免可能风险，已成XX集团当前阶段主要问题。XX集团决策层希望借助深圳华盈恒信管理有限公司在XXXX建立和实施成功的解决方案和机制，从局部突破后，稳步完善整个集团管理。为此，华盈恒信对XX集团及XXXX提供组织及人力资源现状诊断，并在此基础上帮助XX集团规划一套适合未来战略需要的人力资源核管理体系，并引导XXXX进行人力资源责任机制、分配机制、激励机制、员工成长与发展机制变革。在XX集团和XXXX公司各级员工的全力配合和支持下，华盈恒信XX项目组冉斌、水藏玺、谭文平、李鸿飞四位顾问于2006年05月1830日完成了对XX集团和XXXX前期的调研工作。经过系统分析，项目组现在向XX提交正式的企业管理调研分析报告。本报告是华盈恒信项目组在前期沟通和调研的基础上，综合内部访谈、问卷调查、内部资料的审阅和员工建议而形成，在本报告中，我们将分析XX集团基于历史原因所形成的管理现状，结合公司高层管理者的变革思想，寻求XX人力资源管理变革的基本方向和解决思路。我们将剖析XXXX管理领域尚存在的问题与不足，同时我们还将确立XX集团管理变革和XXXX的人力资源规范化管理基本变革思路。在本报告中华盈恒信对XX企业管理和人力资源管理方面问题的初步分析和结论，远远不是最终的结论。本次的分析和判断是华盈恒信进行后续工作的起点，在后续工作的过程中，华盈恒信会不断修正完善，并逐渐形成切实可行的适合XX企业管理与人力资源管理方案。通过调研诊断出来的若干存在的问题，在本报告中只提供解决思路框架以沟通，具体解决方案，将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。前言3 /80导读说明导读说明：1、调研时间集中在三天里，主要作总体分析，初步判断，可能没有关注一些细节。2、诊断主要是在管理上挑毛病、找不足，部分语言表达可能有所过分，未必完全恰当。 3、本报告旨在分析XX在管理方面的问题，不针对任何个人。 4、因时间关系在汇报中我们会直接给出结论和进一步分析，如对汇报中论据有疑问请参见问卷调查结果，或与顾问进行交流。XX问卷调查结果问卷调查结果一、管理诊断简一、管理诊断简一、管理诊断简一、管理诊断简述述述述二、二、二、二、XXXX十年发展十年发展十年发展十年发展历程回顾与总结历程回顾与总结历程回顾与总结历程回顾与总结三、三、三、三、XXXX管理现状管理现状管理现状管理现状评估及分析评估及分析评估及分析评估及分析四、四、四、四、XXXX集团管理集团管理集团管理集团管理提升整体解决思提升整体解决思提升整体解决思提升整体解决思路路路路五、下阶段工作五、下阶段工作五、下阶段工作五、下阶段工作安排安排安排安排1、企业诊断目的2、诊断方式3、调研评述1、XX十年历程回顾2、XX发展阶段总结及优势分析3、XX的未来展望1、企业管理现状综合评估2、对组织体系的进一步分析3、对流程/制度体系的进一步分析4、对人力资源管理的进一步分析1、管理提升阶段规划2、人力资源系统构建思路3、配合/提升要求1、下阶段主要工作2、计划时间表4 /80一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述二、二、二、二、XXXXXXXX十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结三、三、三、三、XXXXXXXX管理现状评估及分析管理现状评估及分析管理现状评估及分析管理现状评估及分析四、四、四、四、XXXXXXXX集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排5 /80 总结XX十年发展历程，评估XX成功关键因素 了解企业战略、规划，理解高层发展思路，初步判断XX集团高速发展过程中的管理瓶颈和能力。 通过与XX高层、中层及骨干员工的深入沟通，理解企业运营的基本状况、员工心态，为咨询项目进入实质性设计指明方向。 通过对XX的全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。 深入分析XX集团及XXXX组织架构现状对未来发展的支撑能力。 深入了解XX公司的人力资源管理基本状况，为XX公司的组织职位体系设计、绩效管理、薪酬管理、员工能力发展体系、HR核心业务流程奠定必须的信息基础。华盈恒信此次对XX管理诊断目的本次诊断的指导思想本次诊断的指导思想 本次人员资源项目的调研并非就人力资源论人力资源，而是把人力资源体系放置在XX集团的未来规划和企业管理平台上进行审视。 以战略的、可观的、务实的、全面的眼光来调研，分析XX管理平台的现状，重点是人力资源管理的现状。 大处着眼,从细节着手,以科学的、严谨的态度提出适合XX发展的咨询方案设计框架。6 /80我们通过四种方式对XX的人力资源管理现状进行了详细的了解，这是我们对XX人力资源管理现状作出初步判断所必须依据的信息基础调研方式 了解重点访谈企业发展战略与定位、行业现状及发展趋势、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目标、人力资源规划、人力资源管理现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠诚度与满意度、人才留用、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求、企业制度建设标准问卷组织结构、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利、企业文化、企业综合管理、其他人力资源管理问题现场观察建设小区、销售与物业管理、员工心态与精神面貌、工作环境、文化氛围、文化标识系统资料查阅公司组织结构、工作总结及2005年工作计划、部门职能、工作流程、岗位说明书、绩效管理制度、奖惩制度及规范、薪资管理制度参加本次访谈和座谈的员工共30人（其中：管理人员及骨干员工18人，基层管理人员12人）；发放标准问卷56份，回收50份，其中有效问卷49份；同时，我们还对XX的部分办公现场和已销售楼盘进行了观察30人 回收问卷50 份未回收问卷6份工作/楼盘实地观察访谈问卷调查现场观察 查阅相关资料38份（套）资料分析序号文件名称数量1XX公司概况介绍1份2公司组织结构图1份3岗位说明书23份4部门绩效考核表及员工绩效考核管理办法1份5员工手则及办公用品管理规定、档案管理规定、公文流转管理制度等管理制度6份6员工素质模型5套7年度工作计划、薪资管理制度、员工工资汇总表、员工花名册6份资料查阅分析7 /80以林董事长、郑总、翁总等为代表的高管人格魅力深深影响着XX的全体员工具有一支对工作充满热情、作风务实、踏实肯干、执行能力强的优秀团队员工具有较为丰富的工作经验和行业认知度情感化管理、良好的工作氛围、和谐的人际关系，人性化管理的色彩浓厚员工普遍对公司的发展充满信心投资者对公司高管人员的信任和充分的授权经营稳健，成本控制合理并形成了以“XX速度”为特色的发展模式调研的总体感受及调研评述信信息息来来源源：资资料料查查阅阅信信息息来来源源：员员工工访访谈谈在调研过程中，XX管理层对咨询给予高度重视，各级管理干部及员工进行了认真的配合，项目组各成员积极参与，围绕着XX的现状、问题和发展畅所欲言，献计献策，从而保证了咨询的质量，形成良好合作的开端。华盈恒信顾问认为本次调查工作达成了预期目标，收集的资料、信息、数据是真实充分和具有代表性的，为下一步的咨询工作提供了充足的信息和依据，在此基础上所分析推导出的结论具有指导意义。8 /80一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述二、二、二、二、XXXXXXXX十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结1 1 1 1、XXXXXXXX十年历程回顾十年历程回顾十年历程回顾十年历程回顾2 2 2 2、XXXXXXXX发展阶段总结及优势分析发展阶段总结及优势分析发展阶段总结及优势分析发展阶段总结及优势分析3 3 3 3、XXXXXXXX的未来展望的未来展望的未来展望的未来展望三、三、三、三、XXXXXXXX管理现状评估及分析管理现状评估及分析管理现状评估及分析管理现状评估及分析四、四、四、四、XXXXXXXX集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排9 /80XX发展的大事回顾1998年年12月，开发建设“锦江花园”; “打造更多人买的起的好房子”.1999年年12月，XX大厦竣工验收被评为XX市优质工程，成为XX对外窗口的标志性建筑之一.2000年年01月，锦江花园在业主入住前销售一空05月，开发建设“河滨花园” 9座纯住宅商品房社区,两次荣登市交易所月销售量的龙虎榜.2001年年07月，响应XX市政府“东扩南进”的城市发展号召,开发建设“富华家园”和“东景家园”商住社区.2002年年05月，开发建设“XX东景”小区5万平米.2003年年04月， XX集团组建.11月，“世纪XX期”共23座商业住宅楼全面推向XX市场. 2004年年05月，“世纪XX期”占地85亩，共23座商业住宅楼全面开盘.11月，拓展连江，“傲江景城”占地130亩，共建45座商业住宅楼，总建筑面积约20万平方米. 获福建省房协、福建省消费委员会授予的“诚信企业”称号.2005年年04月，开发“金域蓝湾I期”项目，总建筑面符号约13万平方米。第一期逆市开盘，取得佳绩。 “世纪XX期”全面交付；05月，金山浦上大道上“南国XX”开盘。2005年年06月，XX市首届“共筑诚信地产” 被市民评选为“诚信地产”称号。9月，参加XX市土地竞拍，获得仓山区则徐大道西侧占地63.71 亩和金榕路东侧占地112亩，“莱茵城” 。2006年年2006年，第十四届住交会上，获“XX房地产十强企业”的荣誉称号.2005年度中国福建十大地产公司品牌.融侨物业已入驻南国XX、水印长天、莱茵城三大项目，全面打造高尚社区的生活理想。2005年年10月，在金山乌龙江畔推出了“水印长天”，共建27座商业住宅楼，总建筑面积约14万平方米，含亚别墅、小高层、多层洋房在内，共享别墅生态的高端物业12月，在“2006中国房地产与家居产业双百峰会”上，荣获 “2005年度中国福建十大地产公司品牌”.1996年年 林定强先生1996年在榕投资设立XXXX房地产开发公司，外商独资企业。1997年年05月，开发建设XX大厦.10 /80销售额1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2010年楼盘/完成项目XXXX XX大厦锦江花园河滨花园富华家园、东景A家园XX东景世纪期世纪期傲江景城金域蓝湾水印长天XX大厦完成锦江花园世纪期产品定位发展思路管理变革项目开发项目开发项目开发东扩南进”职业经理小户型、短平快、低成本、高周转、少品牌、少广告。组建集团XX速度连江开发“分享生活，建筑未来”产品变革从近十年的销售数据及XX的发展过程重大事件来看，XX出现的跳跃式增长，是战略上的成功，也是经营管理成功，这既是XX决策者抓住了发展的机遇，也是全体员工共同努力的结果自然增长时期策略增长时期集团化初期战略扩张时期高瞻远瞩的对未来趋势的掌控，开始全面扩张准备，地域扩张完善战略指引下的集团管控模式形成集团规模，开始集团整合，以确保XX高速稳建发展需要，形成XX速度、开始异地发展，敏锐的市场判断能力、果断的响应政府决策，建立XX特色经营模式凭借投资者和高层管理人员的行业经验、完成企业积累11 /80我们认为我们认为XX具有长远发展潜力，具有长远发展潜力，XX目前尚处于企业生命周期中成长期向成熟期过渡的高目前尚处于企业生命周期中成长期向成熟期过渡的高速增长阶段，与一般企业规律不同的是，速增长阶段，与一般企业规律不同的是，XX并未出现危机，但由于发展过快，内部不均衡，并未出现危机，但由于发展过快，内部不均衡，管理出现相对滞后管理出现相对滞后顾顾问问的的建建议议企企业业成成长长危危机机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂复杂简单简单组织组织规模规模或复或复杂度杂度 确立与企业目标相适应的组织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程 确立中长期战略目标 各业务领域分权管理 确立科学的绩效评估体系与考核办法 建设具有创新精神的企业文化 培养核心团队 确立独特竞争优势 围绕核心能力进行过程优化 建立精练型管理和决策体系第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼年幼组织年龄或成熟度组织年龄或成熟度成熟成熟生存危机 12 /80综合能力是综合能力是XXXX得以高速成长、迅速发展的根本原因，经过分析我们认为得以高速成长、迅速发展的根本原因，经过分析我们认为XXXX有以下关键成功有以下关键成功要素要素: :领导能力XX速度决策能力企业凝聚力和向心力以林董事长、郑总、翁总等为代表的高层管理人员的人格魅力，在企业内形成良好发展环境形成以“XX速度“著称的开发速度，形成高效的”小户型、短平快、低成本、高周转、少品牌、少广告” 运作模式具有敏锐的市场洞查和快速决策能力员工具有忠诚度，领导者在内部构建了良好的工作氛围、和谐的人际关系、情感化管理、人性化管理执行能力公司经营团队具有优秀的战略执行能力XX较本地竞争对手具有了一定市场竞争优势，初步归纳如下：较本地竞争对手具有了一定市场竞争优势，初步归纳如下：优优 势（势（Strength）劣劣 势势(Weakness)投资决策能力；内部团结协作精神较强；资金较为充裕；品牌优势；速度优势；价格优势；管理制度不完善； 人才储备不足；员工的业务能力有待提升 ；项目质量管理能力；服务能力；项目策划能力；建筑设计能力；机机 遇遇(Opportunities)威威 胁胁(Threats)中国经济建设的高速增长；房地产行业的市场；XX良好的发展环境；改革带来的机遇；政府政策的不稳定；市场需求变化的风险 ；13 /80XXXX集团公司已进入发展的快车道，为自已树立了更宏伟的目标，在集团公司已进入发展的快车道，为自已树立了更宏伟的目标，在20102010年达到年达到120120亿销售额，亿销售额，为此为此XXXX人不断将眼光放向全国，寻找不断加速机会，人不断将眼光放向全国，寻找不断加速机会，XXXX人怀着自豪和梦想追求成为中国地人怀着自豪和梦想追求成为中国地产的一流品牌产的一流品牌我们可以看到，随着XX的不断快速发展，XX已经迈出XX地区，逐步向XX周边地域及核心城市进行拓展 SichuanChengduBeijingGuangxi GansuNingxiaHubeiShanxiHebeiJilin Guangzhou上海上海宁波宁波苏州苏州南京南京从综合分析结果来看，XX已为自已选择发展模式，并以全力加速着，这是一条机遇与挑战并存之路.资本运营，成为资本运营，成为大型投资集团大型投资集团扩大投资和销售规模，扩大投资和销售规模，增加土地战略储备增加土地战略储备持续品牌建设持续品牌建设提升综合管理水平，提升综合管理水平，降低运营成本降低运营成本成为中国一流品牌成为地产百强提升产品档次提升产品档次, 保持保持最快最快 开发速度开发速度14 /80XXXX集团未来发展环境预测及增长速度分析集团未来发展环境预测及增长速度分析-第三只眼看第三只眼看XX5XX5年年120120亿目标渴望亿目标渴望vXX是在全国房地产复苏后进入的，XX的发展就是乘着行业新一轮增长起飞的，为此我们从大环境分析看到，从目前来看经过十年的发展调整，目前市场逐步规范，全国房地产市场已进入需求拉动期，房地产行业将不会出现泡沫和极度过热，从趋热来说市场将会趋于更合理，行业增长带来的公司增长率将保持或下降v房地产业与宏观经济关系密切，其周期波动与宏观经济周期波动趋势基本一致，我国宏观经济向好是房地产业保持快速增长的基本性保证，近期我国国内生产总值每增加一个百分点，房地产销售额就会增加1.625个百分点，而该值还在不断增加，这表明我国房地产的增长速度将大大快于GDP的增长速度，房地产行业还将持续增长相当长时期v经过客观分析，我们认为经过客观分析，我们认为XX在在5年内完成年内完成120亿亿.不是梦想而是切实可不是梦想而是切实可知目标，但这是一条二次创业之路，需要知目标，但这是一条二次创业之路，需要XX人做好改变的准备人做好改变的准备vXX要达到120亿目标，每年必须完成80%-100%增长，我们预测其中：v行业增长： 能提供20-30%，这是XX市场需求、员工辛劳可带来的增长v经营增长： 能提供 20-30%，通过加强现有企业经营、完善管理、员工激励等带来增长v战略增长： 能提供30-100 % ，通过产品变革、整合、创新和 利用未来所有可获得的潜力进行业务的扩张发展发展时间时间整合、创新管理、员工激励战略增长经营增长行业增长供给牵动需求期需求牵动供给期调整期没有买不出去的房子，没有不赚钱的开发商15 /80产品创新从建造让老百姓买的起的房子，到高品质生活，围绕市场变化不断引导房地产产品创新的潮流管理创新进行质量的把控和资金流、人才流、物质流的调配，并使各项管理工作制度化、标准化。理念创新XX地产超越单纯的产品属性，将固化的房子赋予更多人性化的理念，创造具有丰富文化内涵的生活方式、改变邻里生活。营销创新从规划设计开始便注入营销理念创新 更大程度的整合产业资源、整合资金资源、整合社会资源、整合专业资源、 整合客户资源保持并提升XX特有的发展速度模式，做到投资融资、规划设计、报批报建、工程施工、材料采购、营销资金回收、客户投诉解决等方面的速度快速复制异地XXXX公司，达到快速的成长 逐步提升品牌，由资源扩张迈向品牌扩张整合速度品牌成功属于过去，就成功属于过去，就XXXX下一个五年计划要实现销售收入下一个五年计划要实现销售收入120120个亿的目标来说，个亿的目标来说，XXXX公司必须重公司必须重点关注下列要素，以得到高增长，同时需要对现状进行变革点关注下列要素，以得到高增长，同时需要对现状进行变革产品变革产品变革观念变革观念变革HR变革变革公司高层在思索着企业变革公司高层在思索着企业变革16 /80标杆企业发展比较分析标杆企业发展比较分析万科案例万科案例198419911994混沌期(无战略) 边缘期 (战略形成) 调整期 (战略实施)84年公司成立，经营办公设备、视频器材87年兴办工业88年进入房地产90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构91年确定综合商社发展模式93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务1999年，住宅业上升到95%2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务91年6月开始跨地域房地产业务的发展1991年1月A股在深交所挂牌交易2000年实行重大股份制改造，华润成为第一大股东20012004年制定10年规划：2014年全国住宅市场的份额增长到 完善期 (战略完善)2003年提出三大策略：客户细分策略，城市圈聚焦策略，产品创新策略万科的目标与发展：万科的目标与发展：有20年历史的万科，创下了“中国地产第一品牌”，它留给业界的财富与启迪，却能用8个字来概括：增长、自省、专注、均好。增长 万科奔腾的速度从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万到63.8亿，增长了114倍；净利润从500万到5.42亿，增长了108倍。作为中国最早的上市公司之一，从1991年到2003年，万科经营收入的复合增长率达到25.4%，利润的复合增长率达到28.7%；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续十二年盈利增长的几乎绝无仅有。尤其值得关注的是，万科目前唯一的主营业务房地产，在最近五年的收入复合增长率为33.13%，利润复合增长率为30.44%，明显超过公司前20年的平均速度。这证明，万科在经历20年的增长后，至今仍处于加速期。销售1000亿利润100亿万科扩张教训：万科扩张教训：1992年万科扩张一开始就发现人才队伍培养不足，当时深圳总部每区域只能派一个人去招兵买马占山头，因为多了没有。 问题不可避免地出现了。1994年上海分公司工程管理部10个人集体涉贿，贪污受贿的背后是一系列的工程质量和进度问题，万科不是项目公司，做完以后撒腿就跑，事后不得不投入大量人力物力去弥补。此后的天津分公司遭遇的类似问题，万科在天津基本上相当于再造了一个公司，人员更换了1/3，工程质量的善后问题延续至今。在1992年随后的相当长的一段时间内，万科不得不为第一次扩张中的问题买单. 万科的文化和价值观在这件事情的处理上再一次被重申，于是经营规则也随之定了下来，如果万科的人力资源跟不上、监控体系跟不上的话，这个项目宁可不上。只赚取年平均25%的阳光利润，后来万科自己称之为“阳光照亮的体制”。1992年，万科涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化5大类，规模在1215亿间徘徊17 /80无疑无疑XXXX过去十年是成功的，如何从一个成功走向另一个成功？让我们来共同思考过去十年是成功的，如何从一个成功走向另一个成功？让我们来共同思考XXXX在进一步在进一步成功必不可少的四个层次及要素做好准备吗？成功必不可少的四个层次及要素做好准备吗？清晰的愿清晰的愿景目标及景目标及战略战略合理的组织结合理的组织结构及决策体系构及决策体系有效的管理制度和严有效的管理制度和严格的内控程序格的内控程序优秀的核心优秀的核心业务流程业务流程明确的、鼓舞人心的公司发展愿景目标实现愿景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划流程确保公司经营安全，规避风险的内控程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序人力资源人力资源系统保障系统保障18 /80一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述二、二、二、二、XXXXXXXX十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结三、三、三、三、XXXXXXXX管理现状评估及分析管理现状评估及分析管理现状评估及分析管理现状评估及分析1 1 1 1、企业管理现状综合评估、企业管理现状综合评估、企业管理现状综合评估、企业管理现状综合评估2 2 2 2、对组织体系的进一步分析、对组织体系的进一步分析、对组织体系的进一步分析、对组织体系的进一步分析3 3 3 3、对流程、对流程、对流程、对流程/ / / /制度体系的进一步分析制度体系的进一步分析制度体系的进一步分析制度体系的进一步分析4 4 4 4、对人力资源管理的进一步分析、对人力资源管理的进一步分析、对人力资源管理的进一步分析、对人力资源管理的进一步分析四、四、四、四、XXXXXXXX集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排19 /803.1围绕着围绕着XX的进一步成功，我们应用企业成功核心要素进行调研，综合分析状况表明，的进一步成功，我们应用企业成功核心要素进行调研，综合分析状况表明，XX距离理想要求还有一定距离，在制度建设、组织设计、整体素质上存在较大差距；而在人力距离理想要求还有一定距离，在制度建设、组织设计、整体素质上存在较大差距；而在人力资源管理方面员工培训与发展和薪酬激励是最薄弱环节资源管理方面员工培训与发展和薪酬激励是最薄弱环节企业成功七要素评估123412战 略技能制 度员工素质价值观组织领导风格评估维度项目得分理想要求战略54.970%组织40.470%制度37.870%领导风格60.770%价值观54.670%人员素质40.870%技能44.270%人力资源基础模块评估招聘配置45.970%培训与发展40.970%绩效管理43.170%薪酬管理42.370%文化及员工关系60.570%520 /80数据来源：问卷调查XX未来成功很大程度上取决于正确的战略和到位执行，目前在战略制定、执行分解和内未来成功很大程度上取决于正确的战略和到位执行，目前在战略制定、执行分解和内部沟通均有不足部沟通均有不足战 略技能制 度员工素质价值观组织领导风格v 战略实践成功企业根据内外环境及可取得资源的情况，围绕企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的进行总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，一系列战略决策的结果，更会进一步制定企业规划和计划，并广泛的沟通。v 在美国进行的一项调查，有90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。v国内知名地产企业都建立完善战略流程及十年计划vXX高层比较重视公司的战略规划，并具有较高的行业认识和分析能力，但没有形成团队参与的机制，也没有形成文件并在内部沟通和分解落实。这将影响到战略的执行能力，同时不利于管理人员能力的培养。v 核心决策层班子用于战略决策时间不足，没有部门承担为战略规划或决策提供情报、分析职能，同时没有科学严谨的战略决策流程。v 在调查中我们发现员工对公司的经营目标及发展方向不是很清晰，如问卷调查1-5、1-6、1-7中员工对战略定位、产品定位和未来发展模式看法有很大差异； 年度工作计划中并未体现对集团的战略规划的落实和分解。最佳实践最佳实践 XX待改善方面待改善方面21 /80董事会构成(示例)完善董事会治理结构及运作规则，有助于增强完善董事会治理结构及运作规则，有助于增强XX集团战略规划及决策能力，提高决策客集团战略规划及决策能力，提高决策客观性，有助于形成有力的公司战略管理层次观性，有助于形成有力的公司战略管理层次战 略技能制 度员工素质价值观组织领导风格v公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。v成功企业大多具有良好公司治理结构，富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致v公司治理结构规定了整个企业运作的基本框架，有利规范了董事会监督管理层的过程、结构和联系，构成公司的各相关利益主体之间的责权利的划分v董事会功能不够健全，董事人员不足，决策权高度集中，有利于快速决策，但也容易造成经验决策和“拍脑袋”；董事会目前缺少治理结构，比如薪酬与绩效管理委员会、战略管理委员会、投资决策委员会、审计委员会等，缺少对集团经营层面的管控和指导，不利于规模扩张阶段管理v建议完善董事会并设立两个专业委员会，有助于：v 公司董事人数较少，工作繁忙，难以对企业运营全面了解并进行科学决策，增加董事人员有助于发挥集体决策优势，并提升核心管理人员水平v可进一步研究并建议公司长期发展战略规划，研究并建议须经董事会批准的重大投资融资方案、重大资本运作、资产经营项目v依据战略及时审核、调整高层管理人员薪酬计划和绩效方案，如绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖惩方案和制度等最佳实践最佳实践 XX待改善方面待改善方面董事会董事长副董事长董事董秘独立董事战略委员会绩效薪酬委员会专家顾问委员会组成工作机构3人3人1人3至5人如果公司有上市计划，可提前一定时间设置在独立董事未到位时，可以先引入行业专家顾问委员会，为公司的发展、决策提供专业性意见。独立董事到位后，可以视情况保留专家顾问委员会工作组工作组22 /80董事会改造的四个台阶XX规范化管理由高往下规范会具有更佳效果，我们建议可着手规划及完善董事会及决策机规范化管理由高往下规范会具有更佳效果，我们建议可着手规划及完善董事会及决策机制，并加以不断改造制，并加以不断改造战 略技能制 度员工素质价值观组织领导风格v实践证明企业走向规范化管理，由高往下规范具有更佳效果；从国内许多没有规范董事会的家族企业和股份制企业董事会改造经验来看，董事会改造分为四个阶段，第一阶段首先是建立有效董事会v建立并规范董事会，让它真正发挥作用；v明确董事会和经营管理层职、责、利，真正把二者的作用、功能分开来；v明确和规范董事会决策体系，着手将决策体系规范化。v选择正确的人充实董事会后，每年至少召开两次会议v组建本阶段所需两个专业委员会，负责具体职责，可由管理人员中选聘工作组组长、副组长列席委员会会议，加强管理人才的储备和培养，并有助于战略理解和执行v委员会采取集体决策原则，会议通过的议案及表决结果，以书面形式报公司董事会v在董事会、委员会发挥职能后向“高效管理董事会”进行改善最佳实践最佳实践 XX待改善方面待改善方面有效管理董事会有效管理董事会高效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会成功管理董事会科学管理董事会科学管理董事会23 /80数据来源：问卷调查不清晰的战略将会降低管理人员的目标性和主动性，并造成内部协作困难和整体效率下降，不清晰的战略将会降低管理人员的目标性和主动性，并造成内部协作困难和整体效率下降，建议高层进一步明晰战略，以推动此次项目获得更佳成果建议高层进一步明晰战略，以推动此次项目获得更佳成果战 略技能制 度员工素质价值观组织领导风格最佳实践最佳实践 XX待改善方面待改善方面全球最受推崇的公司取得成功的关键是： 都具有强烈的业绩理念以及通过激励与评估将个人业绩与公司目标、使命紧密结合起来员工业绩透明、公开的业绩考评有效的激励系统明确的公司目标清晰的使命与抱负调查中发现管理干部对公司未来发展策略和规划不是十分清楚管理行为无法与公司长期目标、利益挂钩管理人员目标、协作性不够，导致整体绩效下降 管理人员对发展认识各不相同，各行其“是”24 /80数据来源：问卷调查集团组织设计相对滞后，将成为高速增长瓶颈，为此后一节将对集团管控、部门职责划分集团组织设计相对滞后，将成为高速增长瓶颈，为此后一节将对集团管控、部门职责划分等系列问题将进一步分析等系列问题将进一步分析战 略技能制 度员工素质价值观组织领导风格v组织战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。 v组织是公司目标实现的载体，优秀企业的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任，不论是从企业流程来看，还是从功能来看，组织结构设置的基本要求都是企业目标导向的并且各子系统之间相互联接、相互支持。v经营层将主要精力投入XX高速发展，影响了对组织设计的深入思考，目前XX的组织设置仅满足了企业即时需求，还没有考虑如何使其支持企业的战略、经济目标实现，同时没有深入考虑使其支持公司的管理控制目标，相对滞后，未随企业发展及时进行调整。v公司的组织结构和沟通反馈是影响组织执行力和整体业绩的一个问题。随着规模不断扩大，部门职能不清，管理交叉，部门协作难以形成高效运行的“管理生产线“， 加之直线职能制固有的弊端，加重了较多的部门协调和沟通的问题。 最佳实践最佳实践 XX待改善方面待改善方面25 /80数据来源：问卷调查制度建设不足，制度建设不足，XX面临简单管理模式向规范化管理过渡面临简单管理模式向规范化管理过渡,其核心是企业制度化、流程化，其核心是企业制度化、流程化，第三节将进一步探讨制度核心流程体系建设问题第三节将进一步探讨制度核心流程体系建设问题战 略技能制 度员工素质价值观组织领导风格v制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，制度是保证公司规范运做关键，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。v成功企业的制度管理有效降低企业的不确定性，减少协调、沟通时间，从而提高组织运营效率v由于XX高层的推行简单管理模式，加之在文化上做得不错，使制度建设相对不够完善，但在快速发展期仅靠员工自觉性、经验会制约XX的长远发展v在制度的执行上公司做的工作比较多，执行较好，员工认为执行很到位，这是制度化、规范化的基础，应逐步向制度化管理过渡。v建议加强制度体系建设，加强事前规划，让制度充分体现企业精神，形成系统性，连贯协调的状况。v建议XX制度建设注重内部酝酿、认同过程，同时制度建设可考虑提高工作规范化、模板化程度，提升企业管理运做效率、降低管理浪费。 最佳实践最佳实践 XX待改善方面待改善方面如何把XX从经验运作型企业转变为依靠制度形成规范化运作的企业这是非常重要的，单纯的经验管理会制约XX的长远发展26 /80数据来源：访谈领导风格得分较高，建议加强对工作成果的关注，提高对员工要求以同时达到高士气和高领导风格得分较高，建议加强对工作成果的关注，提高对员工要求以同时达到高士气和高效率效率战 略技能制 度员工素质价值观组织领导风格v领导风格企业成功与文化形成与领导者有着紧密的关系，优秀的领导者具有以下与众不同的特质：v强烈的追求成功的愿望v领导愿望v正直诚实v坚定自信v智慧：不仅仅指智商，还包括人际沟通、处理复杂问题的能力即情商。v情绪的成熟性v专业知识v主要领导具备企业家的良好素质，稳健务实、开明宽容、严于律已、忠诚职业；对行业具有较深的专业积累和认识， 成功愿望强烈、在领导风格上得分较高。v从领导风格关注方向来看，公司高层班子对人的方面有较强程度的关注，建议应提高对工作责任和要求关注程度，有利于产生高土气和高效率，保证企业发展所需工作效率、文化氛围。 最佳实践最佳实践 XX待改善方面待改善方面领导很会做人，很肯干，他们很通情达理，很有人情味，以身作则，我非常佩服他们。公司领导对员工很信任，XX的情感管理、人性化管理色彩很重。27 /80数据来源：问卷调查同时企业发展需要高层在习惯上更加注重同时企业发展需要高层在习惯上更加注重“法治法治”，调整工作方式，以利于企业制度化管，调整工作方式，以利于企业制度化管理理战 略技能制 度员工素质价值观组织领导风格v公司管理模式正由半职业化向职业化转化阶段，目前应由强调控制向授权管理过度，减少亲力亲为，事必恭亲v在领导工作中混淆了“人性化管理”和“人治”区别，应更加强制度建设，多用制度规范减少用人情和个人影响进行的领导最佳实践最佳实践 XX待改善方面待改善方面 人性化管理以围绕人的生活、工作习性展开研究、使管理更贴近人性，从而达到合理，有效地提升人的工作潜能和高工作效率的管理方法，通常也常说成“管理人情化”，但在与我们日常 “讲人情”、“人治”有着天壤之别； XX的管理意识中比较注重人性化管理，在工作作息制度、人员培养与指导、企业文化上做比较好，但在某种程度与人情管理、人治概念混淆。 人性化管理人治人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权，随意性大揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性和创造性人才流失法治企业规模发展的必然有章可循，有法可依目标明确，利于竞争利于授权、利于企业的进一步发展易形成积极进取的良好的工作氛围如果一个领导者不依靠制度、文化等推动公司运作，不系统、坚决的执行管理，随意打乱管理层级插手具体工作；习惯于依据个人能力、经验，独自对企业经营管理进行指挥和管理。这种状况就是人治表现，人治比较适合小企业和不复杂的管理状态。随着企业的扩大，带来的问题也会越多越复杂，受领导者个人的能力局限，终会制约企业的发展。人治28 /80数据来源：问卷调查如何缩短员工经验学习周期，培养发展所需复合型和专业管理人才，是员工培训系统要思如何缩短员工经验学习周期，培养发展所需复合型和专业管理人才，是员工培训系统要思考和解决的问题考和解决的问题战 略技能制 度员工素质价值观组织领导风格v技能在公司运作和执行公司计划时，需要员工整体掌握一定的技能，才能完成并达到高效状况；v员工技能的训练与培训系统密切相关，职业化的队伍是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果没有好的训练系统，员工即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。v管理技能公司的管理人员缺少系统管理经验，在计划、指导、培训和激励下属等管理技能有待提高。v工作技能公司员工的工作纯熟度较高，但新技能不是经培训系统学来或上级传授的，而是工作领悟、缓慢积累的，存在周期长，知识转换技能渠道较少问题。v公司发展带来更高工作能力要求，应对目前能力缺乏，建议招聘与培养两手抓，同时建立储备干部培养计划，针对性培养发展所需复合型和专业管理人才最佳实践最佳实践 XX待改善方面待改善方面管理人员缺少系统经验，缺少规划能力管理人员缺少职业经理的框架和方法，主要做具体问题29 /80数据来源：问卷调查目前现有员工素质无法保证目前现有员工素质无法保证XX持续高增长，适时进行人力规划多途径提高整体员工整体素持续高增长，适时进行人力规划多途径提高整体员工整体素质，是人力资源体系一大任务质，是人力资源体系一大任务战 略技能制 度员工素质价值观组织领导风格v员工素质企业成功的关键是人，准确的说是人力资源。只有适合的高素质员工队伍去实施公司的战略及计划，才能保证企业的战略、经营目标、计划得以达成。v成功企业认为选对人比培养人重要，将合适的员工放在合适的岗位是创造绩效的基础v学历构成从学历结构上来看XX的缺乏高学历人才，这将影响公司整体学习和创新能力，制约企业高速增长v专业构成在管理人员中专业对口比例不大，轮岗、培训较少，同时公司缺少发展所需综合型、管理类人才。v年龄构成 骨干员工平均年龄33岁，中层管理平均年龄38，企业经验丰富阅历充足，缺点工作激情和学习钻研心态减弱。v由于环境和条件制约，目前员工素质特别是管理人员与公司发展要求有一定差距，体现在学习和创新能力上较为薄弱，建议需要强化培训、持续教育v建议人力规划和招聘策略，在中长期完成员工素质优化最佳实践最佳实践 XX待改善方面待改善方面30 /80数据来源：访谈XX企业文化具有良好基础，但员工自满、进取心不足将影响本项目目标绩效体系构建，企业文化具有良好基础，但员工自满、进取心不足将影响本项目目标绩效体系构建，建议依据公司发展对文化、价值观进行适时规划引导和调整，扬长避短、从软的方面来推建议依据公司发展对文化、价值观进行适时规划引导和调整，扬长避短、从软的方面来推动战略达成动战略达成战 略技能制 度员工素质价值观组织领导风格v企业文化、价值观企业成员共同的行为标准和价值观念，价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在内部管理和文化建设时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。vXX的老员工对公司倡导的企业精神低调、沉稳、效率、缜密有一定的认同感，管理人员对企业文化有较强的认同感和归属感，这与公司领导风格、企业注重身体力行、在日常工作营造氛围、长期雇佣有关系，但目前还未达到价值观层面vXX目前文化有其好的一面，但也暴露出一些不良导向，可能会对后期工作产生影响，文化需要进行合适引导最佳实践最佳实践 XX待改善方面待改善方面低调务实、人情味较重，领导平和、低调务实、人情味较重，领导平和、宽容，工作氛围较好，有大家庭的温宽容，工作氛围较好，有大家庭的温暖感暖感缺乏适度的危机，压力感；缺乏适度的危机，压力感；自滿，进取心不足，自滿，进取心不足，创业精神、协作精神在降低创业精神、协作精神在降低文化优点文化优点缺点缺点31 /80数据来源：访谈引导企业文化引导企业文化,加强企业变革加强企业变革,建议围绕建议围绕XX的发展对文化和员工的要求，强调职业精神与职的发展对文化和员工的要求，强调职业精神与职业化，强调责任感与危机意识，号召管理人员保持创业激情业化，强调责任感与危机意识，号召管理人员保持创业激情战 略技能制 度员工素质价值观组织领导风格v成功的企业都有效的利用企业文化完成企业变革和跃升,如华为通过文化顺利完成企业飞跃式增长v公司前景访谈和研讨表明：近98%的员工看好公司发展前景，其中近70%员工认为公司非常有前途。只有1位员工认为存在政策风险，说明XX公司前景对员工有很好的凝聚力,但也可能说明全体中存在过于乐观，危机意识相对淡薄，参见1-1v近73%的员工认为公司目前经营管理水平已较高，有员工认为“运营效率较高，管理水平一般”，结合调研结果说明企业员工存在自满情绪，参见1-2v近45%员工认为公司不需要变革，或不进行管理变革并不影响公司发展，其中不乏经历企业发展的老员工，结合公司战略及发展目标看，XX管理变革要求迫切，如不进行管理变革将会在未来2-3年出现风险，这说明XX需要进行企业文化引导，克服组织惰性v建议XX的发展对文化和员工的要求，强调职业精神与职业化，强调责任感与危机意识，号招管理人员保持创业激情最佳实践最佳实践 XX待改善方面待改善方面32 /80数据来源：访谈员工关系、工作氛围对推动企业发展有着良好作用，需进一步加强文化活动，有利促进新员工关系、工作氛围对推动企业发展有着良好作用，需进一步加强文化活动，有利促进新老员工融合老员工融合战 略技能制 度员工素质价值观组织领导风格v员工关系员工关系管理是现代人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在公司中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进公司整体工作效率的提高。对XX而言，建设员工关系管理的主要目的是保证员工的积极参与和投入，推动公司在激烈竞争中赢取胜利，所以，XX的管理团队一定要正确认识员工关系管理，不断提高员工关系管理能力，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，增强团队凝聚力、向心力、战斗力。v人际关系公司员工具备良好的人际关系，大部分的员工认为对目前同事之间的关系较满意，认为工作愉快v工作氛围公司具有较好的工作氛围，大部分的员工感觉在工作中有时常乐趣，能工作中获得成就感，员工感受到公司的尊重与关怀v访谈和分析表明XX新员工存在融入难问题，建议公司加强文化管理，凝练，加强宣传和活动宣导，细节灌输，关注新老员工参与、互动来深化，达到深入员工精神的状态。最佳实践最佳实践 XX待改善方面待改善方面33 /803.2 对组织体系的进一步分析：对组织体系的进一步分析：组织体系为本次项目核心内容，依据九大原则对组织体系为本次项目核心内容，依据九大原则对XX组织各个方向进行深入分析，与管理层一同认识企业问题组织各个方向进行深入分析，与管理层一同认识企业问题分工与协作相结合原则分工与协作相结合原则组织既需要分工，更需要协作，组织设计需要分工与协作的有效统一。权责对等原则权责对等原则各部门和岗位的责任和权力要对等平衡。资源集中原则资源集中原则将优质资源集中到公司的核心部门。组织扁平化原则组织扁平化原则尽可能压缩管理层次，增加管理幅度。与员工素质匹配原则与员工素质匹配原则组织结构不能脱离实际，需要与员工素质充分匹配。分工专业化原则分工专业化原则确保组织结构中的部门和各岗位的专业性。权力下移原则权力下移原则将部分考核权和分配权逐渐的下移到各部门。不设管理副职原则不设管理副职原则尽量在二级部门少设或不设管理副职，避免资源浪费和多头指挥。战略导向原则战略导向原则增设、删除或调整部门的职能，逐步规划以满足公司的中长期发展战略。34 /80集团有较明确定位和目标，但缺乏战略导向和相应集团有较明确定位和目标，但缺乏战略导向和相应“软件软件”支撑实际运作，集团管控模式支撑实际运作，集团管控模式未形成，这将可能直接影响未形成，这将可能直接影响XX异地发展异地发展数据来源：访谈/问卷v集团目前的组织运营模式虽然表面上已经实现了从原来职能制的组织模式向集团化运作的转变，但在实际运作过程中，很多环节还是在原来职能的基础上运作v经营层将主要精力投入XX地产板块高速发展，集团化进程相对滞后，集团职能部门新建未久，在职能、流程均处于待完善中v集团与XXXX人员交叉，业务未明确划分，易造成多头管理v集团总部对其他产业管理权限不明，分子公司与集团的汇报关系、协调关系还没有理顺，不利于其他产业发展和有效管理v地产公司不断发展壮大并逐步扩张至异地成立分子公司，是集团化发展的必然趋势。XX公司面临着快速扩张，高速发展的时期，集团公司对异地XX公司的授权划分不明确，将影响异地公司建设速度，影响XX五年计划达成。 vXX集团公司尚未形成对异地XX的管控模式，这可能将导致地产集团异地扩张常出现的问题，出现一放就乱，一管就死的局面。v集团化进程迟缓、会导致异地公司发展过慢，不适应变化，错过发展时机存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v探讨制订集团管控模式，制订管控流程及权限划分并在实践中不断完善v以XXXX公司在人力资源、财务、投融资、采购、策划、营销、品牌、市场拓展等方面进行管控模式试点集团的主要定位在管理和服务，集团的核心集中在管理、财务等领域，下属公司完全独立运营.集权分权集权集权+分权集权分权集权分权 人力资源管理财务管理采购管理市场策划、品牌管理市场拓展.组织结构部门定位岗位设置管理幅度集团管控35 /80从从XX实际状况看，集团化存在多方面的难点，需要专职规划，稳建推进实际状况看，集团化存在多方面的难点，需要专职规划，稳建推进数据来源：访谈v董事长对XX集团的发展战略尚待明确v目前集团总裁身兼数个异地公司总经理职务，四处奔忙，此状况将阻碍集团规划及整合，同时可能会降低经营管理效率v对异地公司的授权要在完善有控制机制下进行分步放权，v异地公司缺少管理人员，对派出人员没有进行相应培训和技能训练v集团高管在专业化和角色意识上尚未做好准备v复合型人才匮乏与人才储备和用人机制有关v总部职能部门的不完善将会影响XX战略意图的有效实现，角色的转变不到位将会妨碍异地XX的独立性及其运作效率v选择异地公司进行试点，如果短期内大规模异地扩张可能出现失控问题存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v提供XX地产的标杆和集团化案例分析，帮助XX集团规避风险v明确专职对XX集团化进行规划并负责建设工作，对不合理的组织结构进行及时调整，提高集团适应变化能力v对集团总部职能定义，帮助高管提高角色意识v将在员工培训与发展体系设计中，关注干部人才培养和轮岗训练03年成立集团，到现在开始逐步进入角色.集团整体组织架构与部门、岗位要建立和界定明确.组织结构部门定位岗位设置管理幅度集团管控36 /80对对XXXX的组织结构分析表明，组织结构应随着发展模式变化进行矩阵式改造的组织结构分析表明，组织结构应随着发展模式变化进行矩阵式改造数据来源：问卷调查vXXXX目前采用职能式的组织结构，适合项目数量少，特定区域经营，从现在运行结果上来看，已经暴露除了一些问题：部门协作、支持不够，缺乏横向的沟通与协调等，降低组织整体运作效率v原有组织结构会产生对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积v随着XX内项目增多，发展模式变化，组织应进行相应调整vXX具有矩阵式组织所需的需要良好的人际关系和文化存在问题存在问题 分分 析析对对 策策vXX作为典型的以若干项目为基础的运作模式，更适合选择矩阵式的组织结构，这样的话，就可以实现： 不同开发项目间的人力资源共享、利用不同部门的力量实现具体项目的正常运作，同时可以避免部门之间沟通的障碍等不利因素。组织结构部门定位岗位设置管理幅度集团管控37 /80从部门定位及职能描述分析结果看，部门定位有待提高从部门定位及职能描述分析结果看，部门定位有待提高数据来源：资料查阅v书面化、制度化的部门职能描述太少，部门间协调和规范缺少依据v从调查来看，目前对XX集团职能部门的定位未体现对发展要求，各部门使命与战略目标不清等问题。vXXXX存在部分职能的交叉和个别部门定位不清晰、部门责任和权力界定不清和空白地带v部门的责权不对等，将会导致部门有责无权，也不能充分发挥部门职能vXX对部门职能描述文件化不够，描述不细，将影响责任确定，同时如何提高员工对制度化的习惯和认识也是规范的难点v应对部门较高定位，以利于部门负责人规划和部门发展。存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v我们建议XX按照流程实现的目的对各部门职能定位重新思考，同时对各部门使命和职能进行详细的描述，并且识别每个部门的职能KPI。工程类、研发部（总工办）应发挥相应的作用售后类、客服部应尽快接手交房后的一切业主投诉事务.； 目前公司对成本部的定位只是对工程项目进行前期的预算，后期决算和审核。组织结构部门定位岗位设置管理幅度集团管控38 /80部门内部岗位设置不能满足需求，职责需更明确和适度提高，同时需根据公司发展进行岗部门内部岗位设置不能满足需求，职责需更明确和适度提高，同时需根据公司发展进行岗位设计位设计数据来源：问卷调查v大部员工认为目前岗位设置是合理的，经调查发现：内部岗位设置不足以承担部门总体职能和公司发展战略需要；v已建立岗位说明书系统，岗位职责界定还不够细致和清晰；v编制控制比较好，但部分员工岗位胜任度不高v需设立部分新岗位已承担公司的新需要v为保证发展，依据组织规划提前设立关键岗位，以保证业务需要存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v我们建议，对各部门内部岗位设置重新梳理，同时对关键岗位进行确定，对关键岗位导入能力素质体系；有的人员属“关系户” .但这样的人员编制会影响其它员工或部门组织结构部门定位岗位设置管理幅度集团管控39 /80对组织其他方面诊断表明，管理幅度、管理层次控制不符合科学原则，员工缺乏职位发展对组织其他方面诊断表明，管理幅度、管理层次控制不符合科学原则，员工缺乏职位发展通道通道数据来源：问卷调查v高管人员管理幅度过大，精力分散v目前XX没有明晰的管理幅度和管理层次的设计，各部门、不同业务之间缺乏比较v目前XX还没有建立完善的岗位层级规划和职位发展矩阵，导致：（1） “管理独木桥”现象严重；（2）员工对自己未来的发展定位及方向不清楚。v组织架构需进行合当调整，加强内部晋升、选拔和培养机制v绝大多数员工认为公司良好的发展前景，自己也有较好的职业发展空间，可倡导员工做好职业规划，做好能力准备存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v我们建议，XX一般管理职位管理幅度原则上控制在612，中高层管理职位管理幅度原则上控制在48。同时，将管理层次分为5级，即A（高管级）、B（部门经理级）、C（主管级）、D（管理员级）、E（普通员工级）。v依据公司规划为员工建立职业发展矩阵公司管理等级制度过于严格组织结构部门定位岗位设置管理幅度集团管控40 /803.3对流程体系的进一步分析表明，对流程体系的进一步分析表明，XX流程体系建设存在三个层面的任务，我们将重点关流程体系建设存在三个层面的任务，我们将重点关注注XXXX的业务流程规范和集团管理流程规划上的业务流程规范和集团管理流程规划上数据来源：问卷调查v缺少核心业务流程规划v业务高速发展，没有适时固化流程可以使项目知识技能、经验教训得到积累v多项目同时开发和异地开发都对现有方法和程序提出挑战,需要核心业务流程随企业战略变化调整中，短期内不稳定v集团正着手完善成本控制体系，尚需完善目标、预算等管理流程v集团核心业务流程设计需根据战略进行规划设计和整合，适应发展战略和变化，并适时调整属长期性工作v根据集团定位对管理流程进行全面规划，有助于加速集团功能发挥存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v重点关注XXXX的业务流程规范和集团管理流程规划上流程优化流程实施流程体系流程规范希望建立系统的制度和流程来进行管理。 41 /80期望能够对跨部门的流程进行梳理。XX高效运作速度是在员工长期磨合基础上形成，经验性，具有难复制性，应加强流程管高效运作速度是在员工长期磨合基础上形成，经验性，具有难复制性，应加强流程管理、通过理、通过XX流程规范过程固化经验流程规范过程固化经验数据来源：问卷调查v流程文件化不足v部门流程建设不够，跨部门流程急待规范v企业流程缺少归口管理、缺少改善和提高v流程存在执行不到位等问题，对实际运作流程主要是依据经验v调查表明员工已适应XX的原有业务模式下的运作，虽然现有业务流程不够清晰规范，但员工凭借经验补足，对变化难把握和适应v部门职责界定不清对部门主要流程建立影响较大存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v评估XXXX现有流程的绩效，在规范同时优化流程，提高流程的运作效率v明确流程归口管理职能部门，建立流程管理和改善机制流程优化流程实施流程体系流程规范我希望在这方面能取得实质性的一些进步，用流程来规范一些日常的工作，因为XX太缺乏流程了。Q：工作重点变化了之后，X部有没有重新规划工作流程？A：没有做，以前没有写流程，不太规范。Q：工程部的工作流程有哪些？A：目前有设备采购、招投标的流程，但不是太足够。42 /80业务外包有效补充业务外包有效补充XX地产运作能力，流程设计将重点关注在于提高项目规划能力和对外地产运作能力，流程设计将重点关注在于提高项目规划能力和对外包业务的有效管理上包业务的有效管理上市场平均水平目标水平初步评价项目研究施工建造设计规划销售物业管理投资决策最终市场表现XX房地产运作能力外包公司补充的能力流程优化流程实施流程体系流程规范数据来源：综合分析v房地产开发属于资源整合整合性行业，各环节都存在利用外包公司的可能，公司整体市场表现是公司自身能力与外包公司能力的组合，要求房地产开发公司有较强的外包质量控制管理能力v公司保留价值链核心环节，是流程建设重点存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v流程规划将重点关注在于提高规划和对外包业务的有效管理上项目设计建筑施工楼盘销售物业管理项目规划L、流程有待优化A、缺乏高水平人才F、创新不够 对建筑设计的监督评审力度不够 时间偏紧设计内容不全面设计变更频繁 G、建筑施工企业素质不高F、监理没有起到作用 J、流程有待优化 H、流程有待优化D、企业形象和品牌问题A、缺乏完整的全程营销策划 43 /80流程最终需员工高效执行才能整体高效，从现状来说员工对流程和制度增多会出现本能的流程最终需员工高效执行才能整体高效，从现状来说员工对流程和制度增多会出现本能的反感，将影响实施效果，流程实施要强调培训到位，纠正员工认识偏差反感，将影响实施效果，流程实施要强调培训到位，纠正员工认识偏差数据来源：问卷调查v大部分员工认为目前流程和制度已能满足需要，而实际情况说明流程规范远远不足v在实际中，员工习惯关系协调流程，而不是书面流程/制度为依据v流程管理和更新不够，写的和作的两回事，员工对新流程认知不足v存在执行不到位等问题v大部分员工习惯埋头做事，对流程规范、流程和制度增多会出现本能的反感v流程规划时对以前未涉及的空白区域要采取参与互动方式，让现实问题得以优化存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v流程实施要强调培训到位，纠正员工认识偏差v流程描述注重符号简单，让员工清晰明了流程优化流程实施流程体系流程规范44 /803.4从某种意义上来讲构建人力资源系统是目前管理平台全面解决方案，如何加快从某种意义上来讲构建人力资源系统是目前管理平台全面解决方案，如何加快XX人力人力资源建设是高层管理者必须长期关注的问题，围绕员工关注热点问题成因和资源建设是高层管理者必须长期关注的问题，围绕员工关注热点问题成因和XX人力资源建人力资源建设进一步分析，并给出人力资源发展的标杆设进一步分析，并给出人力资源发展的标杆企业发展战略2 1人力资源战略、愿景和使命2 2组织结构2 3职位体系2 4人力资源规划2 5甄选和录用2 6能力素质体系2 7培训管理体系2 8薪酬福利体系2 11企业文化2 13劳资关系管理2 14员工满意度2 15知识管理2 16人事事务管理2 17人力资源管理流程/制度2 19职业生涯规划2 9素质测评体系2 10绩效管理体系2 12人力资源管理信息化2 18华盈恒信人力资源系统模块绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励45 /80对招聘管理分析表明需完善能力素质体系，实行岗位任职资格，加强内部人才选拔，达成对招聘管理分析表明需完善能力素质体系，实行岗位任职资格，加强内部人才选拔，达成人岗匹配人岗匹配数据来源：问卷调查v招聘工作做得较有效率，但难以招到公司发展急缺专业人才v招聘流程不清晰，招聘面试标准还需完善，部分关系人员达不到企业要求；v职位空缺采用外招较多，内部晋升机会不足；v拓展招聘途径，清晰界定各岗位必须具备的知识、技巧和能力、职业素养，招聘潜质人才培养；v在建立能力素质体系基础上，确认合格的内外部应聘者，实现人岗匹配；根据员工的能力发展情况进行人才甄选和提拔。存在问题存在问题 对对 策策标标 杆杆v完善符合公司战略目标的能力模型，以明确对各层级、各岗位的能力、知识要求，为实现人岗匹配提供客观标准，也为进行培训、招聘等人力资源管理工作提供策略依据。v能力模型包括根据公司的战略发展目标和人力资源规划中对人才能力的要求确定的核心能力要求和根据对公司职位族的专业能力要求。分分 析析v区域市场地产高端人才紧缺，同时招聘未进行战略需要的核心能力分析，注重人才搭配v未建立基于能力素质体系的准入机制（岗位任职资格体系）；v员工培训、薪酬、招聘等工作缺乏能力素质体系的指引。绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励46 /80绩效管理综合分析表明，现行的绩效考核是有效的，为员工带来了正确观念，大部分员工绩效管理综合分析表明，现行的绩效考核是有效的，为员工带来了正确观念，大部分员工感觉绩效制度是促进员工努力工作并提升企业绩效的制度，认为绩效制度对自已工作有帮感觉绩效制度是促进员工努力工作并提升企业绩效的制度，认为绩效制度对自已工作有帮助，这为构建更科学绩效管理体系打下基础助，这为构建更科学绩效管理体系打下基础数据来源：问卷调查vXX公司已经建立了绩效管理制度，在工作绩效提升、绩效制度的公平、公正、公开性，以及执行方面也获得了一定的成效。为公司构建现代绩效管理体系打下基础v现行绩效管理制度存在相对简单，对公司发展推动不足等问题v构建战略导向的目标绩效管理体系，并有计划推动实施存在问题存在问题 对对 策策标标 杆杆v依据公司战略建立可以衡量的量化目标体系；完善部门、员工的绩效目标；v将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系；v鼓励个人承担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层；v绩效成绩的最大化应用。分分 析析v绩效管理制度缺乏战略导向，公司目标、部门目标和员工个人目标不能高度统一；v绩效指标以能力指标为主，而忽略了对管理性指标的考核与评价；v考核成绩的应用领域很窄，起不到激励员工，改进工作的目的。绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励47 /80绩效管理是世界难题，为此将从五个方面剖析目前绩效管理是世界难题，为此将从五个方面剖析目前XX集团面临问题和成败经验，从集团集团面临问题和成败经验，从集团化需求来说，化需求来说，XX绩效体系构建时应完善对子公司业绩管理绩效体系构建时应完善对子公司业绩管理子公司控制v 目前对子公司经营班子的年度考核主要是董事会进行，而成熟企业集团由总裁负责整体目标，专职部门负责管理v 经营班子绩效考核指标单一，不利于均衡发展v不利于集团目标分解，不利于在子公司建立目标责任体系，促进经营业绩提升v业绩管理是集团对子公司有效管理的手段之一，缺少会影响集团功能发挥存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v建立以子公司总经理为第一责任人的经营业绩考核制度子公司业绩管理绩效指标体系员工绩效理念绩效结果综合应用绩效改进绩效问题绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励弱控制指标控制权限控制核心人员控制信息控制强控制计划预算制度约束协调监控人事任免考核激励48 /80从绩效管理体系难点绩效指标体系构建来看，从绩效管理体系难点绩效指标体系构建来看，XX存在数据收集基础和透明度方面问题，需存在数据收集基础和透明度方面问题，需进一步探讨适用考核模式进一步探讨适用考核模式数据来源：问卷调查vXX公司现行的绩效考核指是仅凭考核者的主观意识来评估被考核者的工作业绩，不能真实有效的反映工作成绩。长期而言会产生”老好人”“皆大欢喜”现象v考核指标没有体现出工作的差异性，不能真实的评价不同部门、不同岗位的工作业绩。vXX存在一定的量化考核基础，但从内部信息透明和数据收集提报上来看存在基础薄弱问题v未能在战略指引下建立绩效管理体系，这可能会发生公司战略目标与员工努力方向发生脱节，出现员工干得再好，对整体业绩提升没有帮助v目前量化考核基础较薄弱，数据收集和透明难度较大存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v从XX管理者角度提供多种选择方案，提高XX适应性子公司业绩管理绩效指标体系员工绩效理念绩效结果综合应用绩效改进绩效问题绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励49 /80员工绩效理念有了很大提升，通过更精细量化考核将提高绩效激励效果，并促成员工观念员工绩效理念有了很大提升，通过更精细量化考核将提高绩效激励效果，并促成员工观念变革变革数据来源：问卷调查v43%员工认为绩效考核是一种激励制度，能促进员工努力并提升公司绩效，但近一半的员工持不同看法v绝大多数90%员工对绩效考核持欢迎态度，23%的员工认为考核个人绩效是非常有必要的，不少员工希望通过一套更科学合理的绩效管理体系来评价其工作业绩，这表明XX员工具有强烈的绩效管理意识，有群众基础，这将为绩效管理体系的建立、完善与执行奠定了良好的基础v目前考核过于表面化，没有很好的区别出员工实际绩效，是员工对绩效激励评价不高主要原因v从考核表现到考核结果，员工需要有一个转换接受过程存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v实施结果与能力、态度结合的考核方式，评估员工绩效和能力提升v通过绩效系统实施，引导建立业绩至上的文化子公司业绩管理绩效指标体系员工绩效理念绩效结果综合应用绩效改进绩效问题绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励50 /80绩效结果应用方式单一，需在绩效结果用于员工培训、发展方面加强，让员工通过绩效来绩效结果应用方式单一，需在绩效结果用于员工培训、发展方面加强，让员工通过绩效来改进工作并以此来提高技能改进工作并以此来提高技能数据来源：问卷调查v绩效考核结果仅仅之与工资进行挂钩，应用模式单一，不能达到强化绩效管理的目的。v虽然绩效结果在季度工资中予以体现出来，但未能将其应用扩张到其他领域。将会导致员工只会关注自己的绩效分数和获得绩效工资数额的多少，让员工以为考绩效就是评奖金，忽视了员工通过绩效来改进工作并以此来提高技能存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v目前我们在绩效结果于员工培训、发展这几方面还需加强，由考核向绩效管理过渡。子公司业绩管理绩效指标体系员工绩效理念绩效结果综合应用绩效改进绩效问题绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励绩效分析/反馈奖金其奖他励调配晋升提薪培训发计展划在考核结果应用方面主要是和季度奖金挂钩。季度奖金和员工的考勤状况挂钩的。 51 /80绩效考核不是目的，通过考核促进员工方法改善，能力提高才是绩效管理的目的，这就绩效考核不是目的，通过考核促进员工方法改善，能力提高才是绩效管理的目的，这就要求我们管理人员注重绩效计划、日常指导、反馈和改进计划要求我们管理人员注重绩效计划、日常指导、反馈和改进计划数据来源：问卷调查v在调查中不少员工认为上级对提高工作的问题沟通比较少，33%的员工认为偶尔会进行，如果只告诉员工工作考核的结果，没有教导工作提高方法和改进方向，无疑会使员工失去改进机会。v若考核后员工问题没有得到很好的改善，将无疑会影响全员绩效的提升！ v中高层人员在绩效反馈中存在沟通不够，反馈不够，有可能是管理人员缺少管理技能和指导技巧有关，这一点可能与管理者经验主义有关，需要持续和系统的训练，才能得到改善。存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v利用制度强化管理人员注重日常指导、反馈和员工改进计划v编写和提供经验型管理人员适当的沟通反馈指引手册子公司业绩管理绩效指标体系员工绩效理念绩效结果综合应用绩效改进绩效问题绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励绩效管理问题一方面是员工认识不够，觉得没什么用；二是做完后不能及时反馈问题，员工问题得不到更正，需加强中高层人员对各部门员工的引导与激励52 /80薪酬是员工最关注问题，也是激励的基础和很多管理问题根源，目前薪酬是员工最关注问题，也是激励的基础和很多管理问题根源，目前XX的薪酬管理急需的薪酬管理急需体系规划，并针对目前状况解决提高薪酬激励性的四个方面问题体系规划，并针对目前状况解决提高薪酬激励性的四个方面问题数据来源：问卷调查vXX公司初步建立了一套薪酬制度，在薪酬支付的准确性和及时性方面得到了绝大多数员工的认同，但与现代企业对薪酬体系地要求来看，还有一定的距离 v企业薪酬福利体系需要与发展匹配，v薪酬福利体系要解决的目前四个突出问题：薪酬的外部公平、薪酬内部公平、薪酬与绩效、薪酬与能力的问题存在问题存在问题 对对 策策标标 杆杆v和市场对接的薪资水平；v基于岗位价值的宽带薪酬系统；v将薪酬和绩效、能力进行挂钩；v根据职位的性质和人才的特殊性设定薪酬组合，激励员工工作积极性；v丰富多样的福利体系，增加薪酬的激励效果分分 析析v缺乏薪酬导向，没有套路v员工认为XX的薪酬整体水平偏低，与企业规模不匹配 v薪酬水平的确定与员工个人能力相关性不强；v绩效好坏与薪酬的相关性不强；v薪酬结构比较单一，缺乏激励效果。绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励薪酬需与企业发展相匹配，薪资待遇等需与大型地产企业靠拢53 /80XX未来薪酬体系应从推动集团专业化，推动下属公司绩效提升及有力的薪酬总额控制为未来薪酬体系应从推动集团专业化，推动下属公司绩效提升及有力的薪酬总额控制为视角进行规划，注重岗位价值提高工资差距视角进行规划，注重岗位价值提高工资差距数据来源：问卷调查v目前只有一套薪酬制度，没有针对公司发展，缺乏导向性v以具体岗位来设置岗位工资等级，缺少弹性，新增职位难以定薪v薪酬制度缺乏科学性、系统性，激励效果有待提升v薪酬应有利于集团专业化，注重个人能力v薪酬体系应有利于下属公司（如XXXX），更关注经营业绩，薪酬总额应与经营目标达成挂钩存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v根据XX发展方向系统的设计XX集团薪酬体系，有利明确集团与子公司间责权利关系体系规划外部公平性内部公平薪酬与绩效薪酬与能力绩效问题绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励54 /80XX集团核心人员有着高度的忠诚和事业心，出于集团长远发展我们建议公司薪酬体系建集团核心人员有着高度的忠诚和事业心，出于集团长远发展我们建议公司薪酬体系建立核心人员的长期激励计划，并可考虑关键员工持股计划规划立核心人员的长期激励计划，并可考虑关键员工持股计划规划长期激励计划十大模式v公司核心人员有着高度的忠诚和事业心，但主要出于对董事长个人人格魅力和知遇感恩，属情感激励v高层人员较长时间了解磨合才能获得信任和授权，不利于企业更进一步职业化v缺少长期激励机制人不利于引进企业发展所需大量人才，不利于团队打造和价值观统一v构建有效激励机制人有利于团队打造和长期发展，可以将核心人才凝聚更加牢固v长期激励计划可让核心人员感到更广阔前景，更兼顾企业长期与短期利益存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v可采虚拟股份、经营者持股方式建立核心人员长期激励计划体系规划外部公平性内部公平薪酬与绩效薪酬与能力绩效问题绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励董事长很强人格魅力，充分给予平台和机会，也很为着想，目前已经很好激励模式短期激励性长期激励性约束性现金流压力市场风险影响经营者持股员工持股股票建立延期支付业绩股票业绩单位股票期权股票期股股票增值权虚拟股票投资者给我们提供了一个很好的平台，对我们很信任，一个很健康的工作环境，我比较满足了55 /80员工认为公司总体薪酬水平偏低，需进行适当外部调查并加强薪酬动态管理员工认为公司总体薪酬水平偏低，需进行适当外部调查并加强薪酬动态管理数据来源：问卷调查v我们在员工访谈和问卷调查中可以看到员工总体上对自己的收入是不满意的，认为公司的总体薪酬偏低，不具备竞争性，但同时公司具有较低流失率，并进行过不同程度的加薪，经过进一步分析，我们看到，对薪酬外部比较差异比较突出的依次是“3-5年”“1-3”年的有经验员工，这可能与员工经验能力提升后没有适时得到公司调薪或晋升机会有关，与公司发展目标提高对员工工作量、强度有所加大有关，同时亦有可能员工存在“水涨船高”的认识有关v一般情况下，员工人们往往多喜欢高估自己的付出，而低估自己所得；但是否是员工收入相比对市场收入水平存在明显“偏差”，需要加以调查确认；如事实与员工感觉不符，则需对对员工的“纠偏工作”，让员工认识到薪酬与能力、绩效的关系v薪酬制度如果缺乏激励性，会造成老员工积极性存在问题，同时难招到合适公司发展标准并稳定的新员工。v改善这种状况，一方面XX公司要定期进行薪酬的外部市场调查，另一方面要对公司薪酬进行动态管理，确保公司总体薪酬保持竞争力v如调查证实XX公司收入水平较同类企业低，不具有竞争性则需对进行薪酬定位和调整；存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v针对关键职位进行适当薪酬调查，建立薪酬水平与公司发展规模、员工绩效和能力动态联系的薪酬体系v根据薪酬调查结果可能需要安排适量的交谈、培训、讨论，让员工对此问题重新认识体系规划外部公平性内部公平薪酬与绩效薪酬与能力绩效问题绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励56 /80在薪酬内部公平性方面，应在薪酬内部公平性方面，应拉大拉大岗位工资岗位工资差距，提出差距，提出“高发展、高要求、高薪酬高发展、高要求、高薪酬”观观念，念，促进促进员工观念员工观念变革变革，给敢想、肯干、有能力员工更多调薪和发展机会给敢想、肯干、有能力员工更多调薪和发展机会数据来源：问卷调查vXX公司薪酬在内部公平性方面员工也是不太满意的，在有经验的老员工中感觉较合理的比例较小，这进一步说明公司的薪酬与员工的贡献、工作能力的关联度不高，与内部发展机会少有关，同时可能与公司内部职级间薪酬差距过小有关v 员工对薪酬的感受首先是和内部员工进行比较，其次才和外部的市场进行对比。当员工感觉不公平时，就会产生强烈的不瞒，容易导致工作绩效、工作热情的降低及员工的流失。v员工内部公平性公司绩效考核、能力评价是有关的，真实的绩效结果反映与“道听途说”、“假想”的薪酬比较更易量化，更易比较，如何让员工更清晰价值创造与价值回报关系，提高绩效评价准确怀，纠正“认知偏差”，是项目推进中工作难点之一。v员工对薪酬问题的不满意，可能是当前推进观念变革和管理变革的最大难点，但同时也是契机v关于薪酬问题，在XX公司经营业绩允许的情形下，建议利用薪酬切换方案适当调整管理层的薪酬结构和全面薪酬水平存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v根据公司发展规划进行制度设计，拉大薪酬差距，提出“高发展、高要求、高薪酬”观念，促进观念变革，给有能力员工提供充分机会v以制度规则激励员工更快发展，加速能力提高体系规划外部公平性内部公平薪酬与绩效薪酬与能力绩效问题绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励57 /80XX的薪酬与绩效的关系已得到员工初步认同，应考虑进一步加强绩效薪酬比重，提高奖金的薪酬与绩效的关系已得到员工初步认同，应考虑进一步加强绩效薪酬比重，提高奖金差别差别数据来源：问卷调查v员工薪酬与绩效考核的关联度不高，季度绩效奖金占员工固定工资额度比例较低，起不到强激励效果v季度绩效奖金挂钩指标单一，不同部门贡献差异没有体现v奖金与岗位级别系数挂钩，不同职位一个样，体现不出岗位间差异v全部员工认为工作与薪酬关系应是“通过工作获得体现自我价值并获得合理的薪酬回报”，说明员工对工作绩效获得认同报有很大期望，也有很强改善工作绩效提升个人回报的愿望v依据部门目标/指标达成情况分配奖金，有利于部门工作提高v加大绩效与薪酬挂钩程度，有利于员工提高工作积极性v公司发展对员工工作量、强度、绩效均有提高要求，应在原基础上增加奖金额度和调资频率以鼓励员工付出存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v加强薪酬与绩效关联，根据岗位责任高低建立不同浮动比率体系规划外部公平性内部公平薪酬与绩效薪酬与能力绩效问题绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励58 /80薪酬体系需要综合考核评估员工能力提升，同时需要从福利角度考虑老员工历史贡献，平薪酬体系需要综合考核评估员工能力提升，同时需要从福利角度考虑老员工历史贡献，平衡内部关系衡内部关系数据来源：问卷调查vXX公司薪酬体系中没有充分体现员工个体能力的差异，员工能力提升而得到制度性加薪机会较少，同时由于考核还不够精细， 在相同岗位中基于员工能力的不同而产生不同的绩效，却获得了相同的薪酬，这也是引发公司员工对薪酬体系不满意的因素之一v员工能力的提升没有得到及时承认会影响员工努力承担更多责任的热情v超过半数的员工认为公司薪酬福利项目的设置比较少v公司发展需要员工不断提高个人技能，需要利用制度鼓励员工提高自身能力v福利项目太少，对老员工历史贡献回报考虑不足，不利于平衡组织扩大后新老员工关系存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v定期进行绩效考核和能力发展评估，对员工能力提升及时予以鼓励v增加福利项目，对老员工历史贡献予以回报体系规划外部公平性内部公平薪酬与绩效薪酬与能力绩效问题绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励59 /80XX员工培训严重不足，构建与企业发展目标及业务密切切合的培训系统将有效提高员工员工培训严重不足，构建与企业发展目标及业务密切切合的培训系统将有效提高员工技能和职业素质，确保可持续发展，需要公司重视和加大资源投入技能和职业素质，确保可持续发展，需要公司重视和加大资源投入数据来源：问卷调查v公司在培训投入很有限，员工接受培训机会很少v没有专职培训人员和预算，内部培训主要是新员工入职培训，缺少计划、需求调查、评估等系列流程v围绕企业发展目标及业务需求建立培训系统，指导内训课程开发，完善内部培训师制度v对关键员工的培训需求进行基于公司发展和岗位任职资格的分析，为储备人才提供针对性培训机会v建立培训效果评价和培训效果跟踪的机制，评估培训产出；存在问题存在问题 对对 策策标标 杆杆v提供给员工以各种培训机会，使其增强业务技能，行业知识，以满足公司发展的需要；v鼓励轮岗和跨领域的培训；v经常安排时间对员工进行指导和回顾；v完善的培训效果评估和培训成果转化机制，确保培训效果。分分 析析v公司员工整体素质偏低，很多员工有接受培训的愿望，建立适用于XX的有针对性培训系统可满足公司发展和员工需要，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新制度，提升员工职业技能与职业素质，使之适应公司可持续发展的需要绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励希望得到一些培训的机会，更多的提高工作能力培训工作做得很少，这导致我们和外部接触很少，很封闭60 /80目前工作量相对饱和，如何提高培训效果和员工学习积极性是一大难题，将考虑使用强制目前工作量相对饱和，如何提高培训效果和员工学习积极性是一大难题，将考虑使用强制与自愿结合，鼓励岗位培训、员工自学成才等多种培训方式组合来提高培训有效性，让每与自愿结合，鼓励岗位培训、员工自学成才等多种培训方式组合来提高培训有效性，让每分投入转化为员工能力分投入转化为员工能力数据来源：问卷调查v目前大部分员工存在工作量相对饱和，业务重、时间紧状况可能也是培训不足一个原因vXX员工呈学历偏低，年龄偏大，培训学习会较为缓慢v内部学习氛围不够浓，v大部分员工认为在工作过程有获得知识上的学习和提高，但程度与速度较慢；vXX内部培训应以技能，程序、方法应用为主，结合岗位指导、现场培训方式；v外部培训应以系统知识、方法介绍和参观为主要方式存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v考虑使用强制与自愿结合，将部门培训和岗位指导纳入管理人员考核指标；v成立内部培训师制度，将内部经验固化下来v培养强化员工的钻研精神；v鼓励员工自学成才绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励61 /80公司在人才储备和员工发展上做得不足，制约企业长足发展，应建立职位发展矩阵，着手公司在人才储备和员工发展上做得不足，制约企业长足发展，应建立职位发展矩阵，着手职业生涯规划、人才储备培养和员工发展计划职业生涯规划、人才储备培养和员工发展计划数据来源：问卷调查v目前XX还没有建立完善的岗位层级规划和职位发展矩阵，缺少对员工职业通道设计，缺少对员工发展的计划和资源投入，导致“管理独木桥”现象严重；vXX虽然开始注重员工培养，但缺乏必要的保障体系，员工对自己未来的发展定位及努力方向不清楚。v绝大多数员工不清楚如何将自己的职业发展与公司发展结合，只是感到公司有机会；v公司对核心员工进行清晰的职业发展规划及储备培养，急缺人才只能通过外部挖人解决。v公司晋升机会和空间较小，管理人员相对稳定，优秀员工晋升机会相对较少v员工对企业需求还停留在薪酬、稳定和安全等比较低层次。这不足以吸引和留住有能力或成长较快的员工。v我们建议建立职位发展矩阵，从而解决不同岗位的发展和晋升问题，为下阶段实施关键员工职业生涯规划提供指引，同时为员工进行自我职业发展提供指导。存在问题存在问题 分分 析析对对 策策v进行关键岗位和核心员工识别、管理；v为核心员工设计符合员工实际的职业发展规划；v关注核心员工的能力成长和职业发展；v在员工培训和任命的过程中密切关注员工职业规划。绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励62 /80过去的成功并不意味着将来的辉煌，我们应清醒的看到过去的成功并不意味着将来的辉煌，我们应清醒的看到XX出现了多处瓶颈，并将影响公出现了多处瓶颈，并将影响公司发展稳定，如何实现快速扩张与稳建发展的目标，对司发展稳定，如何实现快速扩张与稳建发展的目标，对XX管理团队提出了更高要求管理团队提出了更高要求明确的、鼓舞人心的公司发展愿景目标实现愿景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序清晰的 愿景目标及战略合理的组织及决策体系有效的管理制度和严格的内控程序优秀的核心业务流程人力资源系统保障。清晰的 愿景目标及战略合理的组织及决策体系有效的管理制度和严格的内控程序优秀的核心业务流程人力资源系统保障战略管理员工职业化人力资源管理体系建设集团管控矩阵式组织调整业务流程规范流程规范化权责体系管理人才培养业务变革总部功能完善管理流程63 /80一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述二、二、二、二、XXXXXXXX十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结三、三、三、三、XXXXXXXX管理现状评估及分析管理现状评估及分析管理现状评估及分析管理现状评估及分析四、四、四、四、XXXXXXXX集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路1 1、管理提升阶段规划、管理提升阶段规划、管理提升阶段规划、管理提升阶段规划2 2、人力资源系统构建思路、人力资源系统构建思路、人力资源系统构建思路、人力资源系统构建思路3 3、配合、配合、配合、配合/ /提升要求提升要求提升要求提升要求五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排64 /80如何在高速公路上改造急驰的如何在高速公路上改造急驰的XX列车，列车，根据根据XX的现状和的现状和五年五年目标，我们建议目标，我们建议XX集团集团制定制定“一年一年打基础、打基础、二年二年攻坚、攻坚、五年五年提升完善提升完善”的策略的策略战略战略及产品变革及产品变革流程流程明晰企业战略完成集团平台搭建开始品牌规划完成产品变革外包流程优化试运行品牌管理强化工程品质管理流程调整及优化组织组织现有流程评估初步完成流程规划扩张战略实施员工职业化员工职业化开始组织机构调整完成机构磨合开始辅导实施通过考核调整队伍基本建立人力资源体系管理人员到位基本完成品牌提升2008现在现在2006.092007.1基础基础 提升完善提升完善攻坚攻坚2010规划规划2009人力资源体系设计制订企业发展计划v由于信息不足，对企业战略及产品变革及公司内计划仅为推测v红色为本次项目涉及内容，但并未完全排列v上述仅是初步规划，后期可能按公司计划有所调整v经过诊断我们更进一步了解XX实际及高层对项目期望v设计与实施说说 明明 联合工作联合工作流程规范化实施人力资源体系良性运作内部宣导人力资源体系人力资源体系异地公司规范化任职资格实施培训系统建设课程完善制订培训及员工发展计划考核与绩效管理人员优化品质及服务提升基本完成职能发挥异地扩张持续技能培训基本达成职业化构建高效流程战略分解目标制订组织规划设计产品规划65 /804.2我们建议：依据我们建议：依据XX集团的五年规划采用大系统解决思路提供人力资源管理体系设计，集团的五年规划采用大系统解决思路提供人力资源管理体系设计，由集团领导根据实际状况决定实施时间；对由集团领导根据实际状况决定实施时间；对XXXX将围绕如何解决现实问题提供管理快餐将围绕如何解决现实问题提供管理快餐服务，以利于快速见到实效服务，以利于快速见到实效岗位设计人力资源规划招聘薪酬和激励培训员工发展计划综合考核快整引进实施：吸引人才保留人才发展人才关注运用合适的标准，为公司找到发展所需合适的人才提高员工的工作技能，灌输变革文化，增强认同感通过薪酬和激励措施调整，提高员工的工作积极性，增强对工作的满意感通过岗位设计和分析明确岗位工作任务和对员工的素质要求，制订员工发展计划对工作效果进行更精细化考核，督促提高能力XX集团组织设计及演变XX集团总部职务说明书手册XX集团职权体系规划XX集团下属公司经营层考核与激励制度XX集团业务流程体系XX集团岗位评价体系XX集团薪酬体系（可能含预算及总额控制办法）XX集团员工职业生涯管理制度（手册）金辉集团福州金辉XXXX公司组织设计XXXX公司职务说明书手册XXXX公司薪酬福利管理办法XXXX公司招聘管理办法XXXX公司员工培训管理办法XXXX公司考核管理制度（可能含实施细则）XXXX公司员工发展管理办法XXXX公司人力资源管理流程66 /80根据根据XX实际，我们将采取小范围探讨方式对集团组织进行初步规划，并在设计阶段后期实际，我们将采取小范围探讨方式对集团组织进行初步规划，并在设计阶段后期局面更清晰后协助局面更清晰后协助XX完成集团构建完成集团构建2、在集团组织和职能规划达成初步一致基础上，规划、在集团组织和职能规划达成初步一致基础上，规划出出XXXX各部门职能和二级结构各部门职能和二级结构企业组织架构企业组织架构部门职能部门职能职位职位技能技能任务任务商业战略商业战略业务流程业务流程集团组织架集团组织架构构总部部门职能总部部门职能职位职位技能技能任务任务集团战略集团战略业务流程业务流程3、在局面更清晰后、在局面更清晰后依据明确战略、业务依据明确战略、业务流程进行集团架构方案调整或协助构建流程进行集团架构方案调整或协助构建67 /80我们将在进一步明晰战略基础上，将集团战略应用我们将在进一步明晰战略基础上，将集团战略应用BSC和和KPI分解，与分解，与XX公司业务计划结公司业务计划结合，形成可指导中层管理者的指标，并辅以培训体系提升中层管理者战略执行能力合，形成可指导中层管理者的指标，并辅以培训体系提升中层管理者战略执行能力指标设计考核实施制度设计/固化战略分解通过多次通过多次循环，适循环，适应改善内应改善内部推广部推广68 /802. 绩效合约绩效合约/要求要求序号KPI目标权重评分规则结果3. 绩效评估绩效评估/反馈反馈KPI目标完成率评估能力评估/总结绩效报告1. 绩效衡量标准绩效衡量标准KPI指标能力、态度指标80%20%我们将通过我们将通过XXXX应用应用KPI量化考核的试点，明确衡量员工贡献，消除现行文化可能对绩效量化考核的试点，明确衡量员工贡献，消除现行文化可能对绩效文化抵触，建立绩效至上的文化，同时指导员工发展计划文化抵触，建立绩效至上的文化，同时指导员工发展计划4. 与绩效挂钩的薪酬与绩效挂钩的薪酬绩效工资/奖金绩效评级5. 在考核跟踪基础上进行能力分析在考核跟踪基础上进行能力分析6. 员工发展计划员工发展计划计划能力指导能力69 /80我们将根据我们将根据XX文化和价值观，建立适用素质模型、职位发展矩阵等指导员工发展、招聘文化和价值观，建立适用素质模型、职位发展矩阵等指导员工发展、招聘和内部人才选拔，并促进新老员工互助互带，加速融合和内部人才选拔，并促进新老员工互助互带，加速融合123470 /80根据根据XX发展，建议在以国际职位评估系统发展，建议在以国际职位评估系统IPE为基础的价值评价体系，将集团与各分公司为基础的价值评价体系，将集团与各分公司统一在一套薪酬体系框架内，使异地公司薪酬整体水平与目标达成挂钩，集团进行总额控统一在一套薪酬体系框架内，使异地公司薪酬整体水平与目标达成挂钩，集团进行总额控制制1、在明确了岗位职责和任职资格的情况下，我们将帮、在明确了岗位职责和任职资格的情况下，我们将帮助助XX应用国际职位评估系统从未来增长所需四因素、应用国际职位评估系统从未来增长所需四因素、十维度进行评估十维度进行评估2、根据下属企业不同经济规模、目标及人员数量，将其转换、根据下属企业不同经济规模、目标及人员数量，将其转换为企业等级系数，使不同行业或公司间有可比性，在集团内为企业等级系数，使不同行业或公司间有可比性，在集团内形成统一的职位体系，有利于人才调配和发展机制形成统一的职位体系，有利于人才调配和发展机制3、根据集团的发展策略和薪酬调查结果，为不同下属、根据集团的发展策略和薪酬调查结果，为不同下属企业确定起薪线和薪带，将集团与各分公司统一在一企业确定起薪线和薪带，将集团与各分公司统一在一套薪酬体系框架内。套薪酬体系框架内。4、根据集团一个目标周期达成重新评定公司系数，使、根据集团一个目标周期达成重新评定公司系数，使下属公司下属公司/异地公司整体薪酬水平与目标达成挂钩，为异地公司整体薪酬水平与目标达成挂钩，为集团进行有效总额控制和激励奠定基础集团进行有效总额控制和激励奠定基础71 /80对对XXXX员工薪酬管理实施进行指导和切换方案，设置福利如何解决老员工贡献，将员员工薪酬管理实施进行指导和切换方案，设置福利如何解决老员工贡献，将员工业绩、能力和薪酬回报联系起来，改变工业绩、能力和薪酬回报联系起来，改变“水涨船高水涨船高”的薪酬惯性思维的薪酬惯性思维72 /805、完成核心流程设计，并以适合、完成核心流程设计，并以适合XX员工理解的表达方式指员工理解的表达方式指导实际运作导实际运作在流程方面，我们将凝固在流程方面，我们将凝固XX已有的管理经验，同时借鉴国内地产企业成功经验，对已有的管理经验，同时借鉴国内地产企业成功经验，对XXXX未来业务流程进行整体规划，并以适合未来业务流程进行整体规划，并以适合XX员工理解的表达方式指导实际运作员工理解的表达方式指导实际运作73 /80围绕围绕XX实际，我们将工作方式适当调整以配合实际，我们将工作方式适当调整以配合XX企业运作及高层思路企业运作及高层思路,但重要的配合但重要的配合/配套配套工作有待项目组持续进行，以确保项目能顺利实施。工作有待项目组持续进行，以确保项目能顺利实施。序号调整内容调整内容项目组配合/提升要求工作方式将阶段重要内容与高层集中研讨，并事前提供研讨材料高层参与及快速决策及时提供相关资料及信息顾问工作采取一对一方式，减少项目组大范围研讨、控制会议研讨时间，并在会前提供描述详尽的研讨材料，减小业务时间占用做好会前准备及时间协调确保未参与人员获得资料员工培训简单化，提供适于员工理解的文字及案例教材组织复印、材料准备确保未参与人员获得资料减少项目中作业量，降低项目成员作业量，引导思考，组织考核，检验学习掌握程度制作实时简报，保持参与热情项目计划时间协调，双方沟通基础上动态调整顾问同步制订项目组配套工作计划预先做好时间安排执行项目配套要求技能示范、传授方法和技能，培养项目组人员能力提供项目组变革策略，工作指导，帮助解决部分与项目关联的工作问题内部分工，确保专人掌握技能参与项目工作传播、引导员工解决问题推行绩效考核，用量化数据为员工认同，运行绩效考核取得成功统一薪酬制度，结构公平推行绩效挂钩，制度和操作公开，建立员工公平和信任感流程梳理，将重复性工作描述下来，成为工作和行为的标准、依据，身体力行，建立公平、公正的实施环境，通过本项目建立执行力成功经验。描述企业愿景、价值观，文化基调，广泛征求意见管理能力考核权重随考核深入提高，加强员工沟通与承诺，提高对员工要求、加大奖励系数和压力推动绩效计划、指导及员工培训、发展计划，促进员工提高能力，开发企业人力资源对招聘及晋升执行薪酬体系标准，视绩效推行效果，加大薪酬调整频率，通过竞争拉大薪酬差距向关键岗位倾斜，薪酬曲线具有较加强市场竞争力，趋于合理更能吸引和留住人才将流程管理纳入日常工作，持续优化，并获得实际效果根据企业战略规划、设计未来企业流程宣传愿景、价值观，并在制度和具体举措体现出来日常活动追求规范、简洁、高效，进行文化培养配置和选择相同价值观人才，形成鲜明的企业文化职责清晰，切实履行目前职责，并以此做为现行判断标准职责及时更新，归纳经验形成岗位工作标准和手册在员工能力提升基础上，增加职责，利用现有人员完成更多工作和更大绩效绩效薪酬 流程及制度规范 文化塑造职责指导人力资源推进策略指导人力资源推进策略 阶段一 阶段二 阶段三示例74 /80一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述二、二、二、二、XXXXXXXX十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结三、三、三、三、XXXXXXXX管理现状评估及分析管理现状评估及分析管理现状评估及分析管理现状评估及分析四、四、四、四、XXXXXXXX集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排75 /80下阶段主要工作下阶段主要工作XX组织结构规划XXXX组织结构设计及部门职能明确XX职位说明书编写职位说明书批准、下发、学习、应用76 /80第二阶段计划及时间安排第二阶段计划及时间安排时间时间主要内容主要内容华盈恒信顾华盈恒信顾问问XX地产项目组地产项目组备注备注第23周06040610一 5提供相关资料电子版安排高层提前阅读二 6下午从深圳去XX公司/其它时间：顾问准备资料/三 7进行小范围调研分析报告的发布郑总、翁总、庄主任及高层管理人员3小时需投影四 8XX组织组织结构设计报告初稿研讨和沟通XX组织结构设计及规划报告的讲解（待定）反馈意见，对部门职责进一步明确五 9XX组织组织结构设计报告修正完善反馈意见，对部门职责进一步明确打印六10XX组织组织结构设计报告修正完善/第24周0611-0617日11休息和资料准备/一12XX组织组织结构设计报告成果提交如何编写职位说明书培训职位说明书编写工作计划依据计划进行职位说明初稿编写二13XX职位说明书管理手册的编制依据计划进行职位说明初稿编写三14编写职位说明书配合职位说明书调研、验证、修改四15编写职位说明书配合职位说明书调研、验证、修改五16职位说明书汇总，进行第一次研讨XX项目组需投影六17休息和资料准备/77 /80第二阶段计划及时间安排第二阶段计划及时间安排第25周06180624日18休息和资料准备/一19XX职位说明书手册修正完善采取一对一方式进行确认，员工配合职位说明书调研、验证、修改二20XX职位说明书手册修正完善配合职位说明书调研、验证、修改三21XX职位说明书手册修正完善配合职位说明书调研、验证、修改四22XX职位说明书手册修正完善配合职位说明书调研、验证、修改五23XX职位说明书手册成果提交XX职位说明书管理手册成果提交XX项目组打印2小时六24休息和资料准备/第25周06250626日25休息和资料准备/一26职位说明书应用第一阶段工作总结及第二阶段工作沟通顾问组返深XX项目组内部分工2小时需投影二27顾问进行下阶段准备第二阶段结果批准、下发、学习、应用请庄主任组织部门职责、职位说明书学习、应用及考核