丰田工作方法丰田工作方法（TBPTBP）The TOYOTA Business PracticesThe TOYOTA Business Practices目录目录1.1.什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？2.2.基本意识基本意识3.3.什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题？4.4.“丰田工作方法丰田工作方法”的具体顺序的具体顺序步骤步骤 STEP1STEP1STEP8STEP8什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？丰田工作方法丰田工作方法（Toyota Toyota wayway）2001年年集前人思想精华集前人思想精华“团队、尊重，现地现物、改善、挑战团队、尊重，现地现物、改善、挑战”用用TOYOTAWAY统一丰田人的价值观统一丰田人的价值观Continuous Improvement智慧与改善Respect for People尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战全体员工共同全体员工共同追求的是追求的是:1、不满足于、不满足于现状，追求更现状，追求更高的附加值，高的附加值，并为此而发挥并为此而发挥智慧；智慧；2、尊重所有、尊重所有的关系户，将的关系户，将员工的自身发员工的自身发展与企业的成展与企业的成果联系起来。果联系起来。培养人才，集合每个人的力量培养人才，集合每个人的力量重视人才培养尊重个人的权利，发挥集体的综合能力时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善追求改善和革新学习体系的构筑彻底贯彻组织学习面向梦想的实现面向梦想的实现,发挥想象力发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战。充满勇气和创造力去挑战。以生产优质的产品为中心，创造附加值。挑战的精神长期方向性深思熟虑及果断性通过现地现物看清事物的本质，迅通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施速果断地统一意见，并全力付诸实施现地现物有效的意见统一和形成实践主义，达成指向尊重他人，努力做到诚实待尊重他人，努力做到诚实待人，相互理解，互相负责人，相互理解，互相负责尊重客户等相关者公司和职员间相互信赖 相互负责 诚实的思想交流丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法（Toyota Business PracticeToyota Business PracticeToyota Business PracticeToyota Business Practices s s s）丰田管理丰田管理概要概要方针管理方针管理日常管理成本管理 勤务管理 职场管理 信息管理 人才培养人才培养专业知识能力 丰田工作方式(丰田问题解决丰田问题解决:TBP)Toyota Way全体员工展开工作的全体员工展开工作的【价值观价值观 行为规范行为规范】管理能能力力执行能能力力业务管理为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决全员进行问题解决组织获取组织获取最大的经营成果最大的经营成果开展业务的基础业务的基础业务分担的整合及职责的展开推进标准化和业务改善推进标准化和业务改善实施管理的基础管理的基础建立明快、健全的职场资料制做沟通技巧执行能力是展开一切工一切工作的基础作的基础企业文化是企业的根本企业的根本企业企业文化文化管理基础 例例: :成本管理的成本管理的3 3根支柱根支柱成本企划成本企划成本成本维持维持_日常管理日常管理成本成本改善改善_方针管理方针管理例例例例: :成本企划、成本企划、成本企划、成本企划、成本成本维持、维持、成本成本改善（成本管理的三个支柱）改善（成本管理的三个支柱）L/O此型号停产改善費用设计试生产生产准备日常生产成本成本成本成本企企企企划划划划成本成本成本成本改善改善改善改善(Value Engineering)(Value Engineering)(Value analysis)(Value analysis)真真真真正正正正的的的的効果効果効果効果改善効果方针管理和日常管理(维持与改善)日常管理(维持)：所有定常的业务工作（包括细节的日常工作），用标准、流程的形式把它确定下来，并依此来执行和实施。维持的特点：之前已经做过的；SDCA模式；方针管理(改善)：在维持的基础上，对标准、流程进行改进，使之更能有利于质量、成本、纳期和效果向更好的方向改变。改善的特点：之前没有做过的；PDCA模式；作成后使之标准化、流程化，变成日常工作没有维持就谈不上改善没有维持就谈不上改善改善=问题解决维持=作业方针维持与改善的关系方针维持与改善的关系成成果果企企业业素素质质水水平平C C C CA A A AD D D DP P P PC C C CA A A AD D D DS S S SC C C CA A A AD D D DP P P PC C C CA A A AD D D DS S S SC C C CA A A AP P P PP P P PC C C CA A A AD D D DS S S S维持维持维持维持改善改善改善改善方针管理和日常管理两方面都很重要，方针管理和日常管理两方面都很重要，方针管理和日常管理两方面都很重要，方针管理和日常管理两方面都很重要，取得各自的平衡非常关键取得各自的平衡非常关键取得各自的平衡非常关键取得各自的平衡非常关键只有维持只有维持只有改善只有改善工作工作=问题解决问题解决 + + 作业作业问题解决问题解决=大的改善大的改善1、在一定的方向上(符合上位方针)，之前没有这样做过2、按日常的条件认为不可能3、一定的成本、一定的时间、一定的风险4、确定的目标5、全面、系统、创造性的思维6、问题的难易程度体现个人的能力不同7、在失败的基础上最后取得成功8、对标准、流程进行改进按照标准执行的过程按照标准执行的过程1、确定的内容、流程、方法、步骤去实施2、不能违背标准、流程，怎么定的就怎么做3、确定的成本、确定的时间、确定的效果、没有风险4、指定的目标，没有达成时，意味着异常、应有对应的措施，出现损失要挽回5、简单的按流程作业，不需要复杂的思维6、 严格按标准和流程实施，需改善时，应在改善后在按新标准、流程实施。7、流程和标准的改善须经领导确认，不能随意更改。改善（方针管理）改善（方针管理）维持（日常管理）维持（日常管理）问题解决与挑战(按常规不可能)管理水平或成果上位方针或组织的目标状态由维持达成的状态挑战的路线维持的路线挑战挑战=要解决要解决的问题的问题现在时将来时时间目前的状态 挑战挑战作为每个人的行为准则，不能仅停留在口号上，要成为员工开展工作,实施问问题解决（题解决（TBP）的判断基准。 在丰田，当上位方针或组织的目标明确以后，每个人首先想到的不是自己或部门内现有的条件和能力能否实现这一方针或目标；而是要思考实现这一方针和目标面临的问题是什么，需投入多少资源，达成这个目标的大日程应是怎样的。然后以挑战的精神，以问题解决问题解决（丰田工作方式）（丰田工作方式）的方法向目标展开工作，努力去争取目标的实现。丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法（Toyota Business PracticeToyota Business PracticeToyota Business PracticeToyota Business Practices s s s）丰丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota WayToyota Way的工作方式进行了整理和汇总的工作方式进行了整理和汇总基础篇基础篇进阶篇进阶篇在处理新业务或范围广的业务、或制定方针在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的时所需要的工作的“经验技巧经验技巧”什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？丰田工作方法的开发背景丰田工作方法的开发背景海海 外外日日 本本丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法（Toyota Business PracticeToyota Business PracticeToyota Business PracticeToyota Business Practice）为了让销售部门的员工能够更彻底为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书开发出丰田工作方法的教科书随着丰田汽车事业的国际化，随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了为使其价值观可视化，制定了Toyota way 2001Toyota way 2001尽管尽管“Toyota wayToyota way”目前已在全世界目前已在全世界的事业体中广为人知。的事业体中广为人知。但仍然有很多员工，甚至是管理层都但仍然有很多员工，甚至是管理层都但仍然有很多员工，甚至是管理层都但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了不知道如何才算真正实践了不知道如何才算真正实践了不知道如何才算真正实践了Toyota Toyota Toyota Toyota WayWayWayWay需要开发出学习实践需要开发出学习实践Toyota wayToyota way方法的教科书方法的教科书针对年轻员工工作能力低下，从针对年轻员工工作能力低下，从20002000年开始加强丰田工作方法的年开始加强丰田工作方法的培训培训由于丰田工作方法以前多应用于制由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。造环节。很多人一直认为其无法应用在研发很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节及销售环节TOYOTATOYOTAWAYWAY丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法（丰田问题解决）（丰田问题解决）（丰田问题解决）（丰田问题解决）TOYOTATOYOTA WAYWAY和丰田工作方法的关系和丰田工作方法的关系通过在具体工作中贯通过在具体工作中贯彻实践丰田工作方法彻实践丰田工作方法以理解以理解TOYOTA WATOYOTA WAY Y在工作中实践了丰在工作中实践了丰田工作方法的人就田工作方法的人就是理解并实践是理解并实践T TOYOTA WAYOYOTA WAY的人的人丰田工作方法的整体图丰田工作方法的整体图 . . 明确问题明确问题 . . 分解问题分解问题 . . 设定目标设定目标 . . 把握真因把握真因 . . 制订对策制订对策 . . 贯彻实施对策贯彻实施对策 . . 评价结果和过程评价结果和过程 . . 巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A AC CD DP PTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAY 丰田工作方法丰田工作方法 （丰田问题解决）（丰田问题解决） 客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实判断根据现场和事实判断 彻底地思考和执行彻底地思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是） 实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识12374865共通共通语言语言掌握丰田工作方法的重要性掌握丰田工作方法的重要性销售管理生产开发总经理总经理 课长课长 副总副总/ /部长部长 主管主管P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A2 2基本意识基本意识丰田工作方法的整体图丰田工作方法的整体图 . . 明确问题明确问题 . . 分解问题分解问题 . . 设定目标设定目标 . . 把握真因把握真因 . . 制订对策制订对策 . . 贯彻实施对策贯彻实施对策 . . 评价结果和过程评价结果和过程 . . 巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A AC CD DP PTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAY 丰田工作方法丰田工作方法 （丰田问题解决）（丰田问题解决） 客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实判断根据现场和事实判断 彻底地思考和执行彻底地思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是） 实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识经常自问自答经常自问自答 “ “为了什么为了什么” ”当事者意识当事者意识不要将当前的手段与目的相混淆不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自，应常常自问：问：“ “真正目的是什么真正目的是什么？”只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“ “我要怎我要怎么做？么做？” ”, ,“ “我一定要做到我一定要做到” ”。客户至上客户至上在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利益放在第一位。在丰田在丰田, ,后道工序也被看作是客户后道工序也被看作是客户。可视化可视化将问题用一目了然的方式一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进进行可视化处理行可视化处理。1010个基本意识个基本意识根据现场和事实进行根据现场和事实进行判断判断抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。不要混淆臆测与事实。速度速度 时机时机彻底地思考和执行彻底地思考和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。避免错失做事的良机。再三思考、怀着怀着“ “决不放弃决不放弃” ”的信念和坚韧不的信念和坚韧不拔的精神拔的精神, ,将工作进行到底。将工作进行到底。1010个基本意识个基本意识诚实诚实 正直正直（实事求是）（实事求是）实现彻底的沟通实现彻底的沟通如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见的意见，对自己的行为负起责任。诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至，直至他们给予理解并能够主动提供协助。他们给予理解并能够主动提供协助。全员参与全员参与动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，人员集思广益，实现效率和效果的最大化。实现效率和效果的最大化。1010个基本意识个基本意识追加练习追加练习1 1 设问设问 请阅读追加练习中请阅读追加练习中“设计工作设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决的的事例，对照丰田汽车问题解决的基本意识，指出案例中基本意识，指出案例中“我我”没有做到的和做到没有做到的和做到/ /意识到的地方。意识到的地方。 请先自己阅读材料，自己思考答案（5分） 之后分组发表意见，进一步进行讨论 将小组讨论的结果在全体参加者面前进行发表 的地方没有做到，原因是 的地方做到了，原因是 的地方虽然没有做到，但本人注意到了 的形式总结一下 （小组讨论15分钟，并将讨论结果写在白板上）“设计工作设计工作”发表形式发表形式客户第一客户第一经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者当事者意识意识可视化可视化根据现根据现场和事场和事实进行判断实进行判断没有做到的做到的/注意到的速度速度时机时机诚实诚实正直正直实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参加全员参加彻底地思考和彻底地思考和执行执行没有做到的地方做到的/注意到的“设计工作设计工作”发表形式发表形式【设计工作设计工作】解答例解答例没有做到的地方做到的/注意到的地方“4.5cm能够组装就好了”，没有为后工序着想。刚开始时说“好像是”，好像在说别人的事把“宽改为4厘米”目的化，浪费了时间和劳力最后意识到“应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人”最初零件厂商说“做不到”时，没有经过自己确认，而直接报告说“好像做不到”观察类似的车种的零件，在工厂观察组装线等，现地现物地进行考察自己一个人抱着烦恼，没有和周围将问题共有化自己为了达到零件宽幅的小型化，而进行了思考行动。并且为了挽回拖延的日程而东奔西走考虑零件本来的机能（目的）想出了改变弯曲方法的对策为了不给生产部门添麻烦，进行了一系列协调工作客户第一客户第一经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者当事者意识意识依据现场事实依据现场事实进行判断进行判断可视化可视化为了达到目标，坚持不懈地思考，终于想出了新的方案结果延误了交货期对自己的新想法，在公司内征询了意见。并从上司的意见中得到了灵感没有就没有做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通只考虑到自己的零件的事，没有通过和相关者的商谈，来利用团队的智慧对不理解的零件厂商，基于事实进行了细致的说明，并得到了理解“以前也探讨过了”，于是直接报告说“不可能”“4.5cm已经是极限，所以想到此为止”。最初只是在电话中说“拜托了”，缺乏诚意。本来应该到组装的现场进行确认的，但却略过了这个步骤为了保证检查的日程，迅速进行了协调集合零件厂商的智慧，进行了反复的讨论没有做到的地方做到的/注意到的速度速度时机时机诚实诚实正直正直实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参加全员参加彻底地思考和彻底地思考和执行执行【设计工作设计工作】解答例解答例解说解说例如彻底地思考和彻底地思考和执行执行 4.5cm已经是极限了，我就 到此为止吧没有做到的地方为取得更好的结果应该坚持不懈地努力，但却干脆放弃了从TOYOTA WAY来讲，这是缺少什么精神呢？速度、时机速度、时机我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”没有赶上交货期没有做到的地方“我”为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思考改进，但结果却没有赶上交货期。大家是否觉得“速度时机”与“彻底地思考和执行”存在矛盾呢？我们要努力做到“彻底地思考和执行”和“速度时机” 的和谐统一。这是我们挑战的目标现实中我们应如何去做呢？“全员参与”相互协作。“集合大家的智慧”。为做到这一点需要我们进行“彻底的沟通”解说解说3 3什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题？所谓的所谓的“问题问题”理想状态理想状态现状现状差距差距问题问题現状現状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识 地创造出来的差距2 2种种“问题问题”类型类型小练习小练习现在给大家看一张会客室的照片。现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题再给大家看一张会客室的照片。再给大家看一张会客室的照片。 现在大家看这张照片所显示的会客室的状态现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）同现状有何不同（理想状态）同现状有何不同没有问题的人，才是问题最大的没有问题的人，才是问题最大的by by 大野耐一大野耐一4.4.“丰田工作方法丰田工作方法”的的具体顺序具体顺序步骤步骤STEP1STEP1STEP8STEP8TBP TBP 的的8 8个步骤个步骤Step 6.Step 6.贯彻实施贯彻实施对策对策Step 7.Step 7.评价结果评价结果和过程和过程Step 8.Step 8. 巩固成果巩固成果Step 5.Step 5.制定对策制定对策Step 4.Step 4.把握真因把握真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题ActActCheckCheckDoDoPlanPlanPDCAPDCA PLANPLAN（计划计划）的重要性的重要性：工时工时工时工时计划充分计划充分计划充分计划充分计划不充分计划不充分计划不充分计划不充分工时少工时少工时多工时多D DC CA AP PStep 1: Step 1: 明确问题明确问题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2. .分分解解问问题题S St te ep p 1 1. .明明确确问问题题1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与，将其与现状的差距现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化将模糊的问题明确化将模糊的问题明确化问题问题差差距距在在于于？是是否否能能够够为为目目的的达达成成作作出出贡贡献献？理理想想的的状状态态是是？可视化可视化真正的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 Step 1: Step 1: 明确问题明确问题（例）追溯自己工作的目的的目的（例）追溯自己工作的目的的目的宗旨宗旨通过生产对社会，对广大客户做出贡献通过生产对社会，对广大客户做出贡献“工作目的工作目的”的的目的目的为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品工作的目的工作的目的提供生产好车提供生产好车的图纸的图纸工作工作部门部门让客人能够让客人能够高高兴兴购买高高兴兴购买丰田车、乘坐丰田车、乘坐丰田车丰田车生产好车，生产好车，确保利益确保利益创造生产好车创造生产好车的生产线的生产线购买质优价廉购买质优价廉的零部件的零部件避免蛮干、瑕避免蛮干、瑕疵、浪费疵、浪费使好车畅销使好车畅销为生产更优质为生产更优质的产品制订高的产品制订高效的营销计划效的营销计划绘制图纸绘制图纸设计生产线设计生产线决定需要采购决定需要采购的零部件的零部件制订制订生产计划生产计划展开展开促销活动促销活动制作制作决算清单决算清单【开发开发】【生产技术生产技术 】【调配调配】【生产管理生产管理 】【销售销售】【财务财务】（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”追溯自己工作目的的目的追溯自己工作目的的目的, ,确认自己工作产生的源泉，确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位为自己的工作定位, ,并能够理解自己的工作对公司的并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义价值和意义. . 只有充分理解了自己工作的目的只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己才能唤起对自己 工作的工作的“当事者意识当事者意识”. .追溯自己工作的目的的目的追溯自己工作的目的的目的（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”从自己的工作是从自己的工作是“谁谁”, ,“为谁为谁”, ,“做什么做什么”, ,“怎么做怎么做”角度出发角度出发, ,具体的考虑具体的考虑 大而模糊的目的大而模糊的目的 销售雷克萨斯销售雷克萨斯 更具体的目的更具体的目的 经销店的员工经销店的员工、向来店的客户向来店的客户 生动有效生动有效地地推介雷克萨斯的魅力推介雷克萨斯的魅力向谁向谁做什么做什么怎样怎样谁谁WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的” 具体工作的“理想状态”让经销店的员工Who 配合一般发奖金的时期When 使所有经销店的Where来店客户的80%Whom、How much 很好地理解How新雷克萨斯GS的特征What（2 2）思考工作的）思考工作的“理想状态理想状态”与与“现状现状”“ “理想状态理想状态” ”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过只有通过“ “5W2H5W2H” ”具体地把握具体地把握工作的工作的“ “理想状态理想状态” ”, ,才容易和现状进行才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。比较，从而找到其中的差距。 模糊的“理想状态” 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动 “目的目的”和和“理想状态理想状态”的区别的区别对于目的对于目的（谁谁、向谁向谁、做什么做什么、怎么做怎么做），加上加上“何时何时”“何地何地”“什么程度什么程度”、等要素，、等要素，才是才是“理想状态理想状态”。（2 2）思考工作的）思考工作的“理想状态理想状态”与与“现状现状”避免纸上谈兵或凭借自己的记忆避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。应该现地现物的确认情况。按照按照“谁谁”, ,“向谁向谁”, ,“何时何时”, ,“何地何地”, , “做什么做什么”, ,“什么程度什么程度”, ,“怎么样怎么样” 把握具体把握具体、客观的事实或数据。客观的事实或数据。（2 2）思考工作的）思考工作的“理想状态理想状态”与与“现状现状”具体地把握了具体地把握了“理想状态理想状态”和和“现状现状”, ,二者二者之间的差距也就容易之间的差距也就容易“可视化可视化”了了。使差距使差距“可视化可视化”, ,可以采取多种方法，比如可以采取多种方法，比如: : 制作销售计划，对照销售实际业绩，制作销售计划，对照销售实际业绩， 将其差距用数字将其差距用数字“可视化可视化”。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, , 将延迟的状况将延迟的状况“可视化可视化”。（3 3）将）将“理想状态理想状态”和和“现状现状” 的差距可视化的差距可视化Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆JulieJulie的例子的例子为顾客生产高质量、低价格的汽车【真正目的真正目的】【理想状态理想状态】【现状现状】【ProblemProblem】车身外部有划痕的车辆数目应为0在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕车身外部有划痕的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）JulieJulie的例子的例子 小小A A在某汽车厂商在某汽车厂商T T公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩管理。管理。 具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导训斥。训斥。 “你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完 成任务了吗？等到每个月结束以后再来想该如何如何不就晚了吗？成任务了吗？等到每个月结束以后再来想该如何如何不就晚了吗？”听到听到 这样的斥责，小这样的斥责，小A A开始重新审视自己的工作。开始重新审视自己的工作。 “每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考 作用呢？作用呢？”：将销售业绩反馈中的问题明确化将销售业绩反馈中的问题明确化。追加练习追加练习1 1 设问设问现状的反馈现状的反馈每日报告每日报告：销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比每每月月报告报告：销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、 计划达成率计划达成率【销售业绩管理的目的销售业绩管理的目的】是否明确了对公司的价值？是否明确了对公司的价值？是否明确了是否明确了【谁谁】 【向谁向谁】 【做什么做什么】【】【怎么做怎么做】这些要素？这些要素？ 是否会产生歧异？是否会产生歧异？ 是否明确了是否明确了“实际的状态实际的状态”【销售业绩管理的销售业绩管理的“ “理想状态理想状态” ”】在以上的在以上的“目的目的”中是否明确具体的加入了中是否明确具体的加入了“何时何时” “何地何地”“”“什么程度什么程度” 的要素？的要素？ 是否会产生歧异？是否会产生歧异？ 对于对于“什么程度什么程度”，是否明确了做到哪一步目标就能达成？，是否明确了做到哪一步目标就能达成？ 例）80的家庭用户能够了解 大多数家庭用户能够理解 能否为能否为“真正的目的真正的目的”的达成做出贡献？的达成做出贡献？ 达成达成“ “理想状态理想状态” ”后能否说就达成了后能否说就达成了“ “真正的目的真正的目的” ”Check ListCheck List【现状现状】 是否明确了是否明确了“ “谁谁”“”“向谁向谁”“”“何时何时” ”“何地何地”“ “做什么做什么”“”“什么程度什么程度” ” “ “怎么样怎么样” ”【问题问题】 正确表达正确表达“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距 是否考虑了是否考虑了“理想状态理想状态”和和“现状现状”两个方面？两个方面？ 例）把“理想状态”的单纯否定形式作为问题 单纯把现状作为问题 是否从是否从“向谁向谁”“何时何时”“”“做什么做什么”“”“什么程度什么程度” 等等 各个方面入手，把握了现状和各个方面入手，把握了现状和“理想状态理想状态”的差距的差距 不仅明确不仅明确“哪个方面存在差距哪个方面存在差距”，还应明确，还应明确“存在什么样的差距存在什么样的差距” 例） 发送报告的部门不恰当 给*部的报告没有送达到Check ListCheck List总结每日销售业绩向部门进行反馈总结每日销售业绩向部门进行反馈为了？为了让销售部门尽快了解实际和计划的差距为了让销售部门尽快了解实际和计划的差距（问题问题）为了？为了让销售部门的工作人员尽早对实际和计划之间的差距为了让销售部门的工作人员尽早对实际和计划之间的差距做出对应做出对应为了？为了促进销售业绩的提高为了促进销售业绩的提高A A的的工作工作Check ListCheck List我向部门员工尽早反馈销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而促进我向部门员工尽早反馈销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而促进销售业绩的提高销售业绩的提高【销售业绩管理的目的销售业绩管理的目的】【工作的工作的“ “理想状态理想状态” ”】解说解说加入【对象】【时间】【程度】【怎样做】我作为担当Who在部门内部Where将销售业绩What整理为一目了然的数据How、How much在尚可以采取对策的阶段When将有助于发现问题的有用信息及时地传达给部门员工What、How、Whom以便尽早采取对应措施。 虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门，虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门， 但一直未能达成销售计划但一直未能达成销售计划 【现状现状（对象对象、时间时间、内容内容、程度程度、状态状态）】【尽量具体表述尽量具体表述】我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月（每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划比）（每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划比）的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工，但一直未的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工，但一直未能达成销售计划能达成销售计划解说解说虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题和及时虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题和及时采取对策的目的采取对策的目的问题问题（“理想状态理想状态”和和“现状现状”的差的差） 只要能够具体确切地把握只要能够具体确切地把握“ “理想状态理想状态” ”和和“ “现状现状” ”， 也就自然而然能够把握他们之间的差距。也就自然而然能够把握他们之间的差距。 这就是这就是“可视化可视化”的意义所在的意义所在解说解说（）（）思考工作的思考工作的“ “真正目的真正目的” ” 追溯目的的目的追溯目的的目的 将目的具体到将目的具体到“ “对象对象”“”“内容内容”“”“怎么做怎么做” ”（）（）思考工作的思考工作的“ “理想状态理想状态” ”和和“ “现状现状” ”将理想状态具体到将理想状态具体到“ “对象对象”“”“时间时间”“”“内容内容”“”“程度程度”“”“怎么做怎么做” ” 确认是否能为确认是否能为“ “真正目的真正目的” ”的达成作出贡献的达成作出贡献（）（）将将“ “理想状态理想状态” ”和和“ “现状现状” ”之间的差距之间的差距“ “可视化可视化” ”问题解决的问题解决的“ “出发点出发点” ” 必须强烈地意识到这是必须强烈地意识到这是问题解决的第一步问题解决的第一步关键在于关键在于“ “具体化具体化” ”小结小结Step Step 2 2: : 分解问题分解问题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2. .分分解解问问题题S St te ep p 1 1. .明明确确问问题题1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定量定型的事实，确定定型的事实，确定“问题点问题点”将问题分层，通过事实明确问题点将问题分层，通过事实明确问题点大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题点问题点问题点问题点 分解分解 what? where ? when ? who?what? where ? when ? who?再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程 Step Step 2 2: : 分解问题分解问题(1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化在这个环节，最关键的是在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点要尽量多的找出不同的切入点将将What/Where/When/WhoWhat/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果如果这样分解会得到什么样的结果”，试着，试着 寻找寻找“合适的切入点合适的切入点”大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what? where ? when ? who?再分解再分解 例）例）分析分析“未完成销售任务未完成销售任务”的问题的切入点的问题的切入点 WhatWhat：按车型按车型 WhereWhere： 按地域按地域、经销店经销店、销售渠道销售渠道 When When ： 按按月、月、周周、平日或周末平日或周末 Who Who ：按年龄按年龄、性别性别、老客户老客户/ /新客户新客户etc.etc.(1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化A店 B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点不合适的切入点合适的合适的切入点切入点例例）合适的切入点和不合适的切入点合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点关于未达成销售任务的问题的切入点）(1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化 针对分解后的问题针对分解后的问题、从重要度从重要度、紧急度紧急度、扩大倾向进行综合的考虑扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序决定优先顺序 重要度重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献对理想状态的达成有多大的贡献( (范围范围 程度程度) )？紧急度紧急度： 不立刻处理不立刻处理, ,是否会导致严重的后果是否会导致严重的后果？扩大倾向扩大倾向： 如果搁置如果搁置, ,其影响或程度是否会扩大其影响或程度是否会扩大？(2)(2)决定要优先着手解决的问题决定要优先着手解决的问题决定决定“要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题”问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序决定优先顺序 分解(3)(3)“现地现物现地现物”观察过程，明确观察过程，明确“问题点问题点”对于对于“要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题, ,将将 “问题点问题点”确定下来确定下来。问题问题问题问题问题问题问题问题点决定优先顺序 观察过程观察过程JulieJulie的例子的例子 At WHAT TIME are the cars with scratches made?出现了什么类型的划痕? 出现划痕最多的地方出现划痕最多的地方? ? 出现划痕的车辆多是在什么时间生产的? 将问题分层次将问题分层次发动机发动机盖盖 (1)(1)前保险前保险杠杠 (1)(1)车顶车顶 (1)(1)车身后车身后部部 (1)(1)左后门左后门 ( (顶部顶部) ) (2) (2)左后门左后门 ( (底部底部) ) (1) (1)左前门左前门 ( (顶部顶部) ) (1) (1)左前门左前门 ( (底部底部) ) (10) (10)浅痕浅痕(2)(2)深痕深痕(1)(1)长痕长痕(7)(7)早班早班(1)(1)晚班晚班(6)(6)车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）车身部位?切入点:切入点: 划痕的类型?切入点: 轮班?发动机发动机盖盖 (1)(1)前保险前保险杠杠 (1)(1)车顶车顶 (1)(1)车身后车身后部部 (1)(1)左后门左后门 ( (顶部顶部) ) (2) (2)左后门左后门 ( (底部底部) ) (1) (1)左前门左前门 ( (顶部顶部) ) (1) (1)左前门左前门 ( (底部底部) ) (10) (10)浅痕浅痕(2)(2)深痕深痕(1)(1)长痕长痕(7)(7)早班早班(1)(1)晚班晚班(6)(6)车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）JulieJulie的例子的例子 Step2()观察流程。哪个流程？在什么地方？问题点问题点组装线组装线JulieJulie通过现地现通过现地现物发现划痕产生在物发现划痕产生在3 3工位工位JulieJulie的例子的例子 感知问感知问题题问题点问题点发现划痕发现划痕有划痕有划痕追溯追溯无划痕无划痕追溯追溯追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯无划痕无划痕左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的Julie Julie 的例子的例子问题点问题点: :追加练习追加练习2 2 设问设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。 （1 1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出请最低想出1010个切入点。个切入点。 （2） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。某手机专卖店的内景某手机专卖店的内景某手机专卖店的内景某手机专卖店的内景解说（将问题层别化的切入点的例子）解说（将问题层别化的切入点的例子） (What-(What-(What-(What-什么的销售额什么的销售额什么的销售额什么的销售额) ) ) )(Where-(Where-(Where-(Where-地点地点地点地点) ) ) )(When-(When-(When-(When-什么时候的销售量什么时候的销售量什么时候的销售量什么时候的销售量) ) ) )(Who-(Who-(Who-(Who-对象对象对象对象) ) ) )不同机型不同品牌（NOKIA/SANGSUM/ PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等）不同价格带其他店内没有的/有的不同功能（如带/不带摄像头等）月 星期时间带每小时来店客人数新品上市日期/以外优惠酬宾时期/以外平日/节假日男性/女性年龄来店頻度老会员/新会员不同职业/不同收入城市中心店/郊区店省/城市商圈人口大型店/小型店营业时间长的店/短的店附近有竞争对手/没有店长有经验/新任店长找到更多切入点的切入点找到更多切入点的切入点 WhatWhat内容内容WhereWhere在哪里在哪里WhenWhen时间时间WhoWho谁谁通过这些尽量找到更多的切入点通过这些尽量找到更多的切入点解说（将问题层别化的解说（将问题层别化的具体化的要点）具体化的要点）追加练习追加练习2 2 设问设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。 （1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。 （2 2） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。Check listCheck list前一个状态完成后是否能够开始下一个状态 例）从“找到了想买的手机”拿到柜台付款” 之间应该有更多的过程请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什么过程？有没有遗漏的地方？解说（观察过程）解说（观察过程） 这样来写的话很难看出这样来写的话很难看出“销售额下降销售额下降”是在哪里出了问题是在哪里出了问题解说（观察过程）解说（观察过程）来到手机来到手机来到手机来到手机专卖店专卖店专卖店专卖店看是否有看是否有看是否有看是否有自己喜欢自己喜欢自己喜欢自己喜欢的手机的手机的手机的手机选出自己选出自己选出自己选出自己最中意的最中意的最中意的最中意的一款手机一款手机一款手机一款手机拿到拿到拿到拿到付款台付款台付款台付款台支付支付支付支付金额金额金额金额购买购买购买购买这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题向营业员向营业员向营业员向营业员了解所选了解所选了解所选了解所选手机的性手机的性手机的性手机的性能和功能能和功能能和功能能和功能支付支付支付支付了解了解了解了解 接受售接受售接受售接受售后服务后服务后服务后服务的内容的内容的内容的内容请营业员请营业员请营业员请营业员拿出真机拿出真机拿出真机拿出真机比较比较比较比较权衡性权衡性权衡性权衡性价比，价比，价比，价比，最终选最终选最终选最终选定一款定一款定一款定一款决定决定决定决定购买购买购买购买没有没有没有没有手机手机手机手机看广告看广告看广告看广告选择选择选择选择在哪在哪在哪在哪买手买手买手买手机机机机经过比经过比经过比经过比较后，较后，较后，较后，决定去决定去决定去决定去哪家店哪家店哪家店哪家店购买购买购买购买确认自己确认自己确认自己确认自己想买什么想买什么想买什么想买什么价位价位价位价位、什什什什么样式么样式么样式么样式、具有什么具有什么具有什么具有什么功能的功能的功能的功能的手机手机手机手机锁定几锁定几锁定几锁定几款比较款比较款比较款比较中意的中意的中意的中意的手机手机手机手机入店入店入店入店手机样手机样手机样手机样式老了式老了式老了式老了手机手机手机手机坏了坏了坏了坏了想换想换想换想换手机手机手机手机想想想想买买买买手手手手机机机机上网查询上网查询上网查询上网查询经朋友经朋友经朋友经朋友介绍介绍介绍介绍看柜看柜看柜看柜台上台上台上台上摆放摆放摆放摆放着的着的着的着的各种各种各种各种手机手机手机手机模型模型模型模型了解了解了解了解 接接接接受优惠受优惠受优惠受优惠活动的活动的活动的活动的内容内容内容内容解说（观察过程）解说（观察过程） 考虑怎样才能引起考虑怎样才能引起“ “后道工序后道工序” ”的开始的开始观察过程的要点观察过程的要点（）（）将问题分层次，具体化将问题分层次，具体化（）（）选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题（）（）“ “现地现物现地现物” ”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点找到尽可能多的切入点（WhatWhat、WhereWhere、WhenWhen、WhoWho） 在在（）、（）（）、（）确定确定 明确问题时明确问题时、必须必须 现地现物现地现物地确认地确认小结小结Step Step 3 3: : 设定目标设定目标8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2. .分分解解问问题题S St te ep p 1 1. .明明确确问问题题1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策Step Step 3 3: : 设定目标设定目标带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标目标“问题点问题点” 程度程度？ 期限期限？是否定量是否定量、具体具体、具有挑战性具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指较高的目标指“定量定量”“具体具体”“具有挑战性的具有挑战性的”的目标的目标设定定量的、具体的、富有挑战性的目标设定定量的、具体的、富有挑战性的目标 充分有效的问题分解可以帮助我们设定定量化的目标 在设定目标时要包括“到什么时候为止”和“达到什么程度” 具体的目标具体的目标 富有挑战性的目标有助于我们长期的发展设定目标，达成了这个目标可以消除设定目标，达成了这个目标可以消除“问题点问题点”设定定量的目标，可以有多种方法。设定定量的目标，可以有多种方法。比如比如：针对针对“顾客的满意度低顾客的满意度低”的问题的问题、可以设定可以设定“经销店的经销店的清洁状况清洁状况”、“销售人员的态度销售人员的态度”、“商品知识量商品知识量”等等KPI (Key PerformanceKPI (Key Performance Indicator)Indicator) 、指标，并将指标，并将 各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。针对针对“培训的效果不好培训的效果不好”的问题的问题、可以设定可以设定“内容的内容的理解度理解度”、“期待值的达成度期待值的达成度”等指标等指标、向听课人进行向听课人进行问卷调查问卷调查。对对“内容的理解度内容的理解度”，还可以通过测试的，还可以通过测试的形式形式, ,用测试得分来进行评价。用测试得分来进行评价。截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左车门底部的长痕 JulieJulie的例子的例子“问题点问题点”: :左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的 下面内容是针对某种状况而设定的下面内容是针对某种状况而设定的“目标目标”。请针对此。请针对此目标的设定方法指出有问题的部分。目标的设定方法指出有问题的部分。然后修改为更然后修改为更“具体具体定量定量挑战挑战”的的表现形式。表现形式。 在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。加一些信息。 （）（一位人事（）（一位人事教育担当教育担当对对新人教育制定的目标）新人教育制定的目标） “让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪, ,并能够在工并能够在工作岗位上迅速运用作岗位上迅速运用” 追加练习追加练习3 3 设问设问你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进行发表你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进行发表请在发表时用这样的格式总结请在发表时用这样的格式总结 修正修正 回答形式回答形式是否写明了期限是否写明了期限是否明确了定量的程度是否明确了定量的程度是否具体写了是否具体写了“内容内容”，“如何做如何做”是否体现了成果而不是手段是否体现了成果而不是手段解说（解说（Check ListCheck List）（一位人事（一位人事教育担当教育担当对对新人教育制定的目标）新人教育制定的目标） “让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪, ,并能够在工作岗位上迅速运用并能够在工作岗位上迅速运用”“问题点问题点”期限？应明确地表述期限期限？应明确地表述期限“工作礼仪工作礼仪”太抽象。由于太抽象。由于“工作礼仪工作礼仪”包含很多含义，看到这个表述的人包含很多含义，看到这个表述的人对对“学习什么内容学习什么内容”的理解恐怕会不一致。的理解恐怕会不一致。应举出具体的项目应举出具体的项目“扎实地掌握扎实地掌握”“”“迅速运用迅速运用”这样的表述也不够准确，无法衡量。这样的表述也不够准确，无法衡量。应设定应设定定量的目标。定量的目标。解说解说修正例修正例在新人培训结束后，向全体新人就以下内容：递送名片的方式电话接听的方式对公司的上司前辈和客人的用语商务邮件、书信的书写方法着装etc. 并对此进行确认测试,目标为平均分80分更高的目标更高的目标提高定量目标（如：将80分提高到90分）导入更严格的评价尺度例： 在实际上岗2个月后对部门上司进行问卷调查，就新人的礼仪，以5分为满分，目标为平均分达到4.5分以上解说解说（）（）下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心（）（）设定定量设定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标 重要的是具有重要的是具有“当事者意识当事者意识” 表述目标时，应包含表述目标时，应包含“ “到何时到何时”“”“到什么程度到什么程度” ”， 体现体现“ “成果成果” ” （不包括实施项目和手段）（不包括实施项目和手段） 制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标小结小结Step Step 1-3 1-3 小结小结 ( (关键词关键词) )关键词关键词S St te ep p 2 2. .分分解解问问题题S St te ep p 1 1. .明明确确问问题题定量、具体、富有挑战性定量、具体、富有挑战性 真正目的、理想状态、现状、可视化真正目的、理想状态、现状、可视化分解、切入点、要优先着手解决的问题、分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点流程、现地现物、问题点Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step Step 4 4: : 把握真因把握真因8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2. .分分解解问问题题S St te ep p 1 1. .明明确确问问题题1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策为抓住真因，深入调查问题点为抓住真因，深入调查问题点制定目标后制定目标后, ,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”，以求抓住真因，以求抓住真因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。不断追问为什么不断追问为什么是否会产生连续的成果是否会产生连续的成果？“问题点问题点”真因真因对策对策要因要因要因要因要因要因要因要因为什么为什么？（假设原因假设原因）当事实明确因果关系当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续不存在时，就放弃继续询问询问“为什么为什么”Step Step 4 4: : 把握真因把握真因（1 1）抛弃先入为主的观念）抛弃先入为主的观念, ,多方面思考要因多方面思考要因不能因为上司或者有经验的人是这样说的，不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就停止了或者过去一直以来都是这样做的，就停止了 寻求真因寻求真因在思考原因的时候，在思考原因的时候，首先从自己工作的责任首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。他处。为进行要因分析为进行要因分析对事情对事情“考虑构成要素考虑构成要素”有代表性的切入点有代表性的切入点 公司的资源公司的资源 人、物品、资金、信息 产品生产产品生产QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期） 生产现场生产现场 M1E（Man：人、Machines：设备、Materials：材料、Methods：方法， Environment 环境）（2 2）现地现物地确认事实，反复追问）现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”寻找要因分析的切入点寻找要因分析的切入点避免避免“不经过慎重思考就立刻下结论不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考不断思考“还有没有其他原因还有没有其他原因”某工厂某部门的某月生产效率下降。某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？去考虑呢？例）例）比较典型的切入点范例比较典型的切入点范例例如：例如： M M （ManMan：人、：人、MachineMachines s：设备设备、 MaterialMaterials s：材料、：材料、MethodMethods s：方法：方法、 EnvironmentEnvironment：环境：环境）（2 2）现地现物地确认事实，反复追问）现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”反复自问反复自问“为什么为什么”，有逻辑地推理原因，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问关系时，就停止追问“为什么为什么”。针对各切入点针对各切入点、反复追问反复追问“ “为什么为什么” ”（2 2）现地现物地确认事实，反复追问）现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”通过事实确认，将不是真因的排除掉通过事实确认，将不是真因的排除掉 提炼出尽可能少的提炼出尽可能少的“ “真因真因” ”真因过多，要全部一一解决的话真因过多，要全部一一解决的话, ,无论是资源上还是速度上都很难无论是资源上还是速度上都很难 做到。做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的不要将真因随便的归结为人的“意识意识”和和“愿望愿望”例）拜托给例）拜托给的工作没有按时做好的工作没有按时做好” 如果归结为如果归结为“讨厌我讨厌我”“”“根本没有帮忙的意思根本没有帮忙的意思”的话，问题就的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析（3 3）明确真因）明确真因找出真因找出真因 检验真因检验真因针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。并能获得可持续性的成果。是否是引起问题连锁反应的终极原因。是否是引起问题连锁反应的终极原因。对该要因往前按对该要因往前按“因为因为所以所以”追溯，追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系是否可以说明问题发生的因果关系（3 3）明确真因）明确真因左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的员工员工机器机器环境环境设施不健全设施不健全工作指导不工作指导不足足员工的工作方法员工的工作方法不得当不得当 员工能力不员工能力不足足工作服不合适工作服不合适= = 员工员工 (John(Johns) s) 的皮带扣划伤了车的皮带扣划伤了车身身现地现物现地现物JulieJulie的例子的例子 对STEP2.中手机专卖连锁店的销售量下降的问题，进行层次化具体化，并观察过程的结果显示，特别是附近出现了竞争对手的店，来店客人数虽然有所增加，但实际购买的顾客人数却减少了。 于是对没有购买的顾客进行了采访，其中相对集中的意见是“转了半天，没有找到中意的手机”。 让我们考虑一下“为什么顾客找不到中意的手机” 追加练习追加练习4 4 设问设问 店内，手机按照店内，手机按照 “ “NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NEC/SAMSUNG/KEJIANNEC/SAMSUNG/KEJIAN” ”等等 品牌设立专柜，每个专柜都有专门的销售人员管理。品牌设立专柜，每个专柜都有专门的销售人员管理。 进什么商品，基本由各连锁店自行决定。总部根据各连锁店的进货进什么商品，基本由各连锁店自行决定。总部根据各连锁店的进货 申请，向各品牌的厂家申请，向各品牌的厂家 代理商统一进货，并发往需要的连锁店。代理商统一进货，并发往需要的连锁店。补充信息补充信息1 1首先筛选出首先筛选出“能想到的主要原因能想到的主要原因”为做到这一点：为做到这一点：首先考虑切入点首先考虑切入点我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因。我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因。然后参照下张然后参照下张PPTPPT的形式，来总结一下。的形式，来总结一下。（小组讨论15分钟，并将讨论结果写在白板上）说明说明没有找到中没有找到中意的手机意的手机原因是原因是原因是原因是原因是原因是原因是原因是回答形式回答形式把有问题的地方像放电影一样，想象具体的情景把有问题的地方像放电影一样，想象具体的情景把影像中所有的事物，毫无遗漏地表达出来把影像中所有的事物，毫无遗漏地表达出来（涵盖对状况起到影响作用的全部要素）（涵盖对状况起到影响作用的全部要素）思考切入点的窍门思考切入点的窍门想象一下你进入一家手机专卖店，看到了一款你中意的手机，并想把他买下想象一下你进入一家手机专卖店，看到了一款你中意的手机，并想把他买下来。这之间的过程中，具体可能会发生什么呢？来。这之间的过程中，具体可能会发生什么呢？店内的情景怎么样店内的情景怎么样？比如比如店门前立着减价宣传的牌子，牌子上醒目地写着店门前立着减价宣传的牌子，牌子上醒目地写着“ “手机，减价手机，减价百元百元” ”手机专柜上摆放着促销赠送的礼品，看上去很不错的样子手机专柜上摆放着促销赠送的礼品，看上去很不错的样子墙上贴着会员优惠的宣传报，上面写着墙上贴着会员优惠的宣传报，上面写着“ “会员酬宾，积分返点会员酬宾，积分返点”柜台的情况怎么样柜台的情况怎么样？比如比如在醒目的地方张贴着新机型的宣传广告，广告上的手机看上去很炫目在醒目的地方张贴着新机型的宣传广告，广告上的手机看上去很炫目在柜台上摆放着各种机型的模型在柜台上摆放着各种机型的模型, ,其中有一款手机的别致的颜色和小巧的外观其中有一款手机的别致的颜色和小巧的外观一下子映入了你的眼帘一下子映入了你的眼帘销售员怎样对手机进行销售销售员怎样对手机进行销售？对各品牌的各机型进行比较说明对各品牌的各机型进行比较说明, ,从专业的角度给你推荐了一款手机从专业的角度给你推荐了一款手机销售员说销售员说手机是现在销的最好的手机是现在销的最好的等等等等思考切入点的窍门思考切入点的窍门从逻辑树的最左边观察是否有重复、遗漏 各个层次之间是否有必然的联系 例）“没有找到中意的手机是因为” “是因为” 而“是因为” 比较一下同一序列中的项目，看看抽象和具体是否混杂在一起 解说解说 Check ListCheck List小组发表小组发表没有找到中没有找到中意的手机意的手机没有找到没有找到中意的手机中意的手机商品商品不适合不适合价格设定价格设定不合理不合理机型少机型少受店铺空间的影响受店铺空间的影响进货以大品牌为中心进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好销售员的销售方法不好促销活动不好促销活动不好价格高价格高没有了解竞争对手的定价政策没有了解竞争对手的定价政策解说（解答例）解说（解答例）新品上货慢新品上货慢, ,跟不上潮流跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有市场上畅销的机型没有在柜台里摆着在柜台里摆着畅销机型断货畅销机型断货销售销售不恰当不恰当店铺不好店铺不好次数少次数少内容不合顾客需求内容不合顾客需求接待礼仪不好接待礼仪不好进价高进价高更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见。 你们店的机型有点老。看广告已经有新的机型上市了，但是到你们店 一看,还没有到货呢。 不太想等,所以就到附近的别的手机专卖店去买了。反正价格也没有什么太大差别（顾客） 送话费、消费券,礼品，或向会员提供优惠价格等，我们经常推出各种各样的促销活动。反响也还不错（店内宣传担当） 很难把握什么样的机型该进多少货。为了减少库存的风险，我们一般采取小量进货的政策，卖完了再进。但这样一来，经常发生柜台上断货的现象。（库存担当）请从这些意见出发,思考问题到底发生在什么地方。补充信息补充信息2 2没有找到没有找到中意的手机中意的手机商品商品不适合不适合价格设定价格设定不合理不合理机型少机型少受店铺空间的影响受店铺空间的影响进货以大品牌为中心进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好销售员的销售方法不好促销活动不好促销活动不好价格高价格高没有了解竞争对手的定价政策没有了解竞争对手的定价政策解说（解答例）解说（解答例）新品上货慢新品上货慢, ,跟不上潮流跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有市场上畅销的机型没有在柜台里摆着在柜台里摆着畅销机型断货畅销机型断货销售销售不恰当不恰当店铺不好店铺不好次数少次数少内容不合顾客需求内容不合顾客需求接待礼仪不好接待礼仪不好进价高进价高从刚才筛选的结果来看，原因是：、新品上货晚新品上货晚, ,跟不上潮流跟不上潮流、畅销机型已经售完畅销机型已经售完这些是真正的原因吗？还有什么需要增加吗？解说（提炼原因）解说（提炼原因）解说解说（反复追问反复追问“为什么为什么”）没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训（不买的理由）畅销机型断货为什么为什么对畅销机型没有及时补充库存为什么为什么为什么为什么没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型、性能、设计等）的客观数据为什么为什么没有认识到销售统计信息的重要性为什么为什么（不买的理由）新品上货慢，跟不上潮流为什么为什么想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量为什么为什么新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低为什么为什么在思考原因的切入点时，将状况“影像化”对于思考的众多的原因，应该通过现地现物进行筛选不断追问“为什么”解说（演习重点）解说（演习重点）（）抛弃先入为主的观念，多方面思考要因（）现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 确认事实 反复问“为什么”（3）明确真因将状况影像化，筛选出所有的要素将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助）（记住一些代表性的切入点将很有帮助）现地现物的进行分析、筛选现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼小结小结Step Step 5 5: : 制定对策制定对策8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2. .分分解解问问题题S St te ep p 1 1. .明明确确问问题题1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策临时措施临时措施 vsvs 对策对策固有观念的框架本职工作的框架广泛考虑相关人员广泛考虑相关人员 部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策对策对策对策对策对策相关者相关者？对策真因真因对策如何解决如何解决？风险风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从从“效果效果”“成本成本”“风险风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。要获得相关人士，相关部门的共识。Step Step 5 5: : 制定对策制定对策思考出尽可能多的对策思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。 制定对策的步骤制定对策的步骤对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策aa.a.思考对策思考对策b.b.整理对策整理对策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策效果效果：考虑这个对策考虑这个对策“是否能够消除真因是否能够消除真因”、“是否可以达成设定是否可以达成设定 的目标的目标”成本成本：对策执行对策执行运营上运营上“投入的成本是否合适投入的成本是否合适”风险风险：从从“执行时是否有障碍执行时是否有障碍（执行风险执行风险）”、“是否能够顺利的运营，是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持效果是否可以得到维持（运营风险运营风险）”的两方面，考虑在什么方的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险面，潜在着怎样的风险. . 不要忘了还要从不要忘了还要从ComplianceCompliance角度出发进行确认角度出发进行确认 制定对策的步骤制定对策的步骤对策案对策案效果效果成本成本风险风险综合评价综合评价a ab bc c取得共识取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H制定对策的步骤制定对策的步骤 你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。 分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件的回信一般却会滞后2-3天。 于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件，都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。 那么对此我们可以想出什么样的对策呢？追加练习追加练习5 5 设问设问回信思考如何说明对应询问的情况不好对产品P的对应不好产品L产品M操作法的询问价格交货期邮件電話速度慢内容不易懂态度差看邮件解说（分解问题）解说（分解问题）了解产品P的操作方法的只有Q解说（制定对策）解说（制定对策）在24小时内能回复对产品P询问的邮件目标目标真因真因在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作 一般的想法： “负责人Q如果能够更加认真对应一下就好了” 总之，我们会将原因归结到负责人Q的身上或者考虑是否要给Q增加人手 但是 我们需要考虑包含运营巩固阶段在内的整个对应的机制。 单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决 问题的。解说（制定对策）解说（制定对策）看逻辑树的左端，是否有重复、遗漏在逻辑图的最左端是否一下子有过于具体的内容 例）如果最左端是“雇佣派遣员工/小时工”的话， 因为内容太具体很可能无法进一步思考下去。比较一下同一序列中的项目，看抽象和具体内容是否混杂在一起解说（解说（Check ListCheck List）在24小时内能回复对产品P询问的邮件在不改变回信内容的前提下提高回信速度增加能够在24小时之内回信的工作人数由Q考虑如何对应，回信让其他人代笔增加商品负责人让其他负责人掌握商品P的操作增加正式员工/派遣员工通过学习会等形式进行交流事前做好应对每个问题的例子，根据对象不同进行不同的修改在手册中写清具体对应方式减少回信手续事前定下一天当中的回复mail优先时间提前制作回信文案可以通过电话进行回答通过手机邮件联系通过加班对应减少Q的其他工作不减少其他工作解答例解答例目标目标了解产品P的操作方法的只有Q真因真因在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作对策案对策案效果效果成本成本风险风险综合评价综合评价增员增员用电话回复用电话回复决定邮件回复决定邮件回复的优先顺序的优先顺序加班加班制作业务手册制作业务手册解答例解答例在在HPHP上添附上添附Q&AQ&A解答例解答例对对策策担担当当相关相关部门部门日程日程3月4月5月1w2w3w4w1w2w3w4w1w2w3w4w制作制作业务业务手册手册小Q营业部在在HPHP上上添附添附Q&AQ&A小S系统部(4日)取得产品的设计图照片制作手册草案(20日)报告修正印刷(13日)说明会总结经常出现的问题针对这些问题制作标准答案(7日)拜托系统部录入维护更新（）（）思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化（）（）筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策 把握对策的相关人员 筛选对策 决定采取的对策（）（）寻求共识寻求共识（）（）制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对策通过逻辑树整理出对策 从效果、成本从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案风险的角度对比筛选最优方案 （不要忽略方案的运营（不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以及巩固阶段的风险，以及ComplianceCompliance的视点）的视点） 带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划小结小结8 8个步骤个步骤具体行动具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1. 将成果制度化并加以巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策Step 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程Step 6:Step 6:贯彻实施对策贯彻实施对策永不言弃，坚持到底永不言弃，坚持到底！齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻！切实检查及时汇报联络商谈速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！ ！Step 6:Step 6:贯彻实施对策贯彻实施对策（1 1） 齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展（2 2）通过及时的汇报）通过及时的汇报 联络联络 商谈共享进展信息商谈共享进展信息（3 3）永不言弃，迅速实施下一对策）永不言弃，迅速实施下一对策n报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告n预想可能发生的困难，思考第二预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。迅速对应。始终追求最彻底的沟通。小结小结8 8个步骤个步骤具体行动具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1. 将成果制度化并加以巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策Step 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程Step Step 7 7: :评价结果和过程评价结果和过程通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验目标达成情况如何目标达成情况如何评评价价评评价价评评价价结果？过程？顾客的顾客的视点视点丰田的丰田的视点视点自己的自己的视点视点客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。Step Step 7 7: :评价结果和过程评价结果和过程结果目标结果目标成功失败评价是否达成了目标评价是否达成了目标评价结果评价结果评价结果评价结果 实施了对策实施了对策Step Step 7 7: :评价结果和过程评价结果和过程不良品数量评价过程评价过程评价过程评价过程改造设备改造设备调整作业顺序调整作业顺序更换材料更换材料什么是最有效的？Step Step 7 7: :评价结果和过程评价结果和过程不良品数量（1 1）对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 确认附加效果（正面效果和负面效果）（2 2）站在客户）站在客户 丰田丰田 自身的立场上重新审视整个过程自身的立场上重新审视整个过程（3 3）学习成功和失败的经验）学习成功和失败的经验n 在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。过程看作一体。n 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同 的状况下能够同样取得成功。的状况下能够同样取得成功。小结小结8 8个步骤个步骤具体行动具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1. 将成果制度化并加以巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策Step 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程Step Step 8 8: :巩固成果巩固成果巩固成功的机制，不断提高水平巩固成功的机制，不断提高水平新的理想状态新的理想状态改善改善改善改善改善改善横向展开横向展开横向展开横向展开实施实施再次循环再次循环成功成功失败失败标准化标准化标准化标准化标准化标准化 对所属的岗位对所属的岗位对公司对公司将成功的过程，作为机制巩固下来将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。保证达到同样的成果。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。Step Step 8 8: :巩固成果巩固成果Step Step 8 8: :巩固成果巩固成果 帐票帐票业务手册业务手册检查表检查表流程图流程图建立建立建立建立“ “无论何时无论何时无论何时无论何时、由谁都能避免浪费由谁都能避免浪费由谁都能避免浪费由谁都能避免浪费、不均衡不均衡不均衡不均衡、蛮干蛮干蛮干蛮干” ”的机制的机制的机制的机制。Step Step 8 8: :巩固成果巩固成果工作就是反复进行问题解决，工作就是反复进行问题解决，工作就是反复进行问题解决，工作就是反复进行问题解决，一个问题解决了，一个问题解决了，一个问题解决了，一个问题解决了，就开始着手就开始着手就开始着手就开始着手下一步的改善。下一步的改善。下一步的改善。下一步的改善。（）（）将成果制度化并加以巩固将成果制度化并加以巩固（标准化标准化）（）（）推广促成成功的机制推广促成成功的机制（）（）着手下一步的改善着手下一步的改善 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复 的过程是丰田的强势所在的过程是丰田的强势所在 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状 态，持续改善态，持续改善小结小结Step Step 1-4 1-4 小结小结 ( (关键词关键词) )关键词关键词S St te ep p 2 2. .分分解解问问题题S St te ep p 1 1. .明明确确问问题题定量、具体、富有挑战性定量、具体、富有挑战性 真正目的、理想状态、现状、可视化真正目的、理想状态、现状、可视化分解、切入点、要优先着手解决的问题、分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点流程、现地现物、问题点Step 3.Step 3.设定目标设定目标反复追问为什么、现地现物、因果关系、反复追问为什么、现地现物、因果关系、真因真因 Step Step 4 4. .把握真因把握真因Step Step 5-8 5-8 小结小结 （关键词）（关键词）关键词关键词附加价值、寻求共识、具体的实施计划附加价值、寻求共识、具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策迅速贯彻、汇报迅速贯彻、汇报联络联络商谈商谈结果、过程、顾客、丰田、自身、结果、过程、顾客、丰田、自身、经验和教训经验和教训标准化、改善标准化、改善Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策Step 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程丰田工作方法的整体图丰田工作方法的整体图 . . 明确问题明确问题 . . 分解问题分解问题 . . 设定目标设定目标 . . 把握真因把握真因 . . 制订对策制订对策 . . 贯彻实施对策贯彻实施对策 . . 评价结果和过程评价结果和过程 . . 巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A AC CD DP PTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAY 丰田工作方法丰田工作方法 （丰田问题解决）（丰田问题解决） 客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实判断根据现场和事实判断 彻底地思考和执行彻底地思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是） 实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识谢谢大家！