集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案内内 容容 简简 介介当当前前人人才才状状况况人人 才才 盘盘 点点 骨骨 干干 人人 员员 的的 选选 拔拔人人才才梯梯队队的的搭搭建建梯梯队队人人员员的的管管理理内内 容容 简简 介介当当前前人人才才状状况况人人 才才 盘盘 点点 骨骨 干干 人人 员员 的的 选选 拔拔人人才才梯梯队队的的搭搭建建梯梯队队人人员员的的管管理理企企 业业 当当 前前 人人 才才 状状 况况企企 业业 当当 前前 人人 才才 状状 况况l高层管理岗位后备人员稀缺高层管理岗位后备人员稀缺l中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足l基层主管人员：基层主管人员： 一类，缺少提升空间，稳定性差 一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足l基层员工：基层员工： 企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利薪酬福利”、“内部环境内部环境”、“工作压力工作压力”和和“发展前景发展前景”是最普遍的原因。是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主动离职的情况分析上半年因公司原因主动离职的情况分析人人员员使使用用、管管理理上上存存在在的的不不足足人人员员使使用用、管管理理上上存存在在的的不不足足l人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失l人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足l人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降管理效率的下降l缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法0707上国美各层级核心骨干人员数量占比上国美各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2) 国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12。其中职能部门1805人，占参评职能部门人数的19.42；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3。0707上永乐各层级核心骨干人员数量占比上永乐各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62。0707上国美各层级核心骨干人员比例上国美各层级核心骨干人员比例0707上永乐各层级核心骨干人员比例上永乐各层级核心骨干人员比例变化状况晋升降级主动离职淘汰人数61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）2007年初国美共选拔核心骨干4138人。2）以上数据取自07年36月份。3）2007年36月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5。从这个数据看，核心骨干14.93的晋升率还是好于公司整体晋升率。0707上国美体系核心骨干人员变化情况上国美体系核心骨干人员变化情况月份主动离职率月份123456员工主动流失人数107411241137126411841322核心骨干主动流失人数26272917核心骨干全员注：核心骨干离职率核心骨干离职人数/核心骨干人数； 全员离职率全员离职人数/全员人数。 2007上半年主动离职情况分析上半年主动离职情况分析2007上半年分部管理人员的转正、异动分析上半年分部管理人员的转正、异动分析平级调动晋升试用期转正代理期转正小计平级调动、晋升岗位数占比按条线分类监察26752021%财务14281513%人资07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品类79172442%采销16178175835%连发06311016%物流36482124%门管17140104161%售后83031429%店长22132845小计9812833107366注：以上数据取国美系统数据； 行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。 其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。 分析：1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69的人，在原岗位任职不足1年；2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。 一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分。2007上半年分部管理人员的异动情况分析上半年分部管理人员的异动情况分析内内 容容 简简 介介当当前前人人才才状状况况人人 才才 盘盘 点点 骨骨 干干 人人 员员 的的 选选 拔拔人人才才梯梯队队的的搭搭建建梯梯队队人人员员的的管管理理一流的干部队伍一流的干部队伍国美干部素质模式与领导力理念国美干部素质模式与领导力理念考核考核/ /选拔选拔干部培养干部培养干部任免干部任免干部提名干部提名360360度考评、评价度考评、评价任免、推荐任免、推荐国美企业文化国美企业文化 年综合考评制年综合考评制业绩评估业绩评估素质评价素质评价 沟通沟通/ /反馈制反馈制业绩评估业绩评估素质评价素质评价培养使用方向培养使用方向薪酬调整薪酬调整发展措施发展措施工作目标工作目标培养培养任免审批任免审批 后备人才库后备人才库国美十六格图国美十六格图人才盘点人才盘点人人 才才 盘盘 点点人人 才才 盘盘 点点核核心心骨骨干干人人员员的的选选拔拔核核心心骨骨干干人人员员的的选选拔拔l人才盘点的目标人才盘点的目标l人才盘点的工具人才盘点的工具素质模型素质模型 素质模型简介冰山模型 国美集团员工素质模型 国美集团员工素质考评结果国美十六格图l核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔人人 才才 盘盘 点点 的的 目目 标标人人 才才 盘盘 点点 的的 目目 标标1了解公司当前人员了解公司当前人员状况，发掘具有发状况，发掘具有发展潜力、综合素质展潜力、综合素质较好的人才较好的人才2搭建公司人才队伍，搭建公司人才队伍，做好人才储备做好人才储备3盘点公司当前人才盘点公司当前人才优缺，提供与之配优缺，提供与之配套的培训、轮岗等套的培训、轮岗等机会，开发人才发机会，开发人才发展通道展通道素素 质质 模模 型型冰冰 山山 模模 型型 简简 介介表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能江江江江山山山山易易易易改改改改本本本本性性性性难难难难移移移移1、行为：外在的行动和表现2、知识与技能：对特定领域 的了解和对实践的掌握3、价值观与态度：对特定事 物的偏好和判断4、自我形象：一个人对自己 的看法，即内在自我认同5、个性与品质：持续而稳定 的行为与心理特征6、内驱力：内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人 的外在行动1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平；2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。国美干部素质模型（例）知识知识/ /商务商务经验经验/ /成就成就行为行为/ /价值观价值观专业知识专业知识商务知识商务知识财务财务市场市场流程流程员工管理员工管理专业经验专业经验 * * （关键岗）（关键岗）领导经验领导经验 * * （关键岗）（关键岗）* 只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验驱动力驱动力独立性独立性主动性主动性变革力变革力决策力决策力认知力认知力学习能力学习能力分析能力分析能力战略导向战略导向结果结果/ /质量导向质量导向影响力影响力协调协调/ /沟通能力沟通能力激励能力激励能力指导能力指导能力团队合作能力团队合作能力诚信、正直、务诚信、正直、务实、纪律实、纪律敬业、主动、高敬业、主动、高效、尽责效、尽责团结、合作、全团结、合作、全局观局观能力能力/ /性格性格经验经验/ /成就成就知识知识/ /商务商务行为行为/ /价值观价值观能力能力/ /性格性格国美集团员工素质模型评价结果分类图国美集团员工素质模型评价结果分类图国美集团员工素质模型评价结果分类图国美集团员工素质模型评价结果分类图（ 慎重使用）管理慎重使用）管理导向切分向切分线 （关注成（关注成长）Cd Cd 不用不用Cc Cc 可用可用Cb Cb 可用可用Ca Ca 可用可用Ad Ad 暂用用Bd Bd 暂用用Dd Dd 不用不用Ac Ac 可用可用Bc Bc 可用可用Dc Dc 不用不用Ab Ab 可重用可重用Bb Bb 可用可用Db Db 暂用用Aa Aa 可重用可重用BaBa可重用可重用Da Da 暂用用差差D D 一般一般C C 良好良好B B 优秀秀A A 综综合素合素合素合素质质工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩优秀秀a a差差d d良好良好b b一般一般c c核核心心骨骨干干人人员员的的选选拔拔l核心骨干入选条件l工作分工l操作流程l注意事项核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔入选条件入选条件必备条件必备条件不得进入情况不得进入情况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；优先进入条件优先进入条件评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人；评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理；上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人；上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；凡出现凡出现 “不可进入条件不可进入条件”的，均的，均“不得进入不得进入”总部总部人资中心负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定负责操作环节的培训及实施过程的监督负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用分部行政总监、人力资源部大区综合管理部负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔工作分工工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔工作分工工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔工作分工工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔工作分工工作分工总部、大区、分部各中心/部门协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作核心骨干人员的选拔和访谈核心骨干人员的选拔和访谈1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1）了解分部整体的团队氛围； 2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见； 3）了解员工状态及心态； 4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向； 5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。 6）了解员工认为优秀的领导/员工； 7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。内内 容容 简简 介介当当前前人人才才状状况况人人 才才 盘盘 点点 骨骨 干干 人人 员员 的的 选选 拔拔人人才才梯梯队队的的搭搭建建梯梯队队人人员员的的管管理理人人 才才 梯梯 队队 的的 搭搭 建建l搭建人才梯队的目标l人才的分类l国美集团员工发展通道l国美集团人才梯队规划 人才梯队搭建及管理思路 决策层、高管层继任计划 管理层干部储备计划 基层骨干培养计划搭搭建建人人才才梯梯队队的的目目标标1挖掘、开发、培养挖掘、开发、培养公司内部具有发展公司内部具有发展潜力、学历水平与潜力、学历水平与综合素质良好的人综合素质良好的人才，为公司可持续才，为公司可持续发展提供智力资本发展提供智力资本支持支持2通过在职辅导、岗通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、位轮换、在职培训、考核与评估等人才考核与评估等人才培养方法培养适应培养方法培养适应市场发展的家电零市场发展的家电零售领域的管理人才售领域的管理人才与专业人才与专业人才3通过人才的培养与通过人才的培养与引进，优化队伍、引进，优化队伍、提高企业核心竞争提高企业核心竞争力力通用素质专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有素素 质质 模模 型型 结结 构构素素 质质 模模 型型 结结 构构领导力素质、管理者素质通 用 素 质战略业务系统客服系统营运系统财务系统行政系统监察系统管理系统管理能力核心能力专业能力人人 才才 的的 分分 类类 及及 发发 展展 通通 道道综合管理类综合管理类专业类专业类专业管理类专业管理类决策层决策层高管层高管层管理层管理层执行层执行层总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总中心总监/副总二级地区总经理店长分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员核心店经理副店长二级分部副经理说明：说明：1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；人才类型阐述人才类型阐述综合管理型综合管理型综合管理型综合管理型指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。专业管理型专业管理型专业管理型专业管理型专业技术型专业技术型专业技术型专业技术型国国 美美 集集 团团 人人 才才 梯梯 队队 规规 划划人才梯队搭建及管理思路人才梯队搭建及管理思路： 根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：1）指挥层、高管层继任计划2）管理层干部储备计划 3）基层骨干培养计划 为保证人才梯队的有效运转及管理到位，细分关注层级： 1）总部负责大区/分部总监（含）及以上、二级地区总经理、总部经理（含）及以上岗位的梯队人选的审核确认、关注和管理； 2）总部负责总部基层骨干人员的关注和管理； 3）大区负责分部经理、二级地区经理、门店店长岗位梯队人选的审核确认、关注和管理； 4）大区负责大区经理岗位梯队人选，基层骨干人选的关注和管理； 5）分部负责基层骨干人员的关注和管理；人才梯队的搭建决策层、高管层继任计划人才梯队的搭建决策层、高管层继任计划涉及岗位：涉及岗位：涉及岗位：涉及岗位：l综合管理类：综合管理类：总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地区总经理 l专业管理类：专业管理类：中心总监、中心副总监参选条件：参选条件：参选条件：参选条件：l综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历；l专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；l上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30；l本人无重大违规违纪行为； 决策层、高管层继任计划决策层、高管层继任计划发展通道发展通道总裁常务副总裁系统副总裁大区总分部总中心总中心副总分部副总二级地区总分部总监总部经理说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。 综合管理类综合管理类 专业管理类专业管理类 发 展 通 道职级职级职级职级决策层、高管层继任计划决策层、高管层继任计划选定方法选定方法选定方法：选定方法：选定方法：选定方法：l根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；l执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位12人）； 人才梯队的搭建管理层干部储备计划人才梯队的搭建管理层干部储备计划涉及岗位：涉及岗位：涉及岗位：涉及岗位：l综合管理类：综合管理类：二级地区总经理、店长l专业管理类专业管理类：分部总监、总部部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理； l l参选条件：参选条件：参选条件：参选条件：l为核心骨干人员；l本职级任职满二年；l所负责单位经营业绩排名同类单位前30%； 管理层干部储备计划管理层干部储备计划发展通道发展通道二级地区总经理二级地区核心店长分部总监总部经理店长大区经理总部副经理大区副经理分部经理副店长二级分部经理 分部副经理总部主管二级分部副经理核心店经理说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。 综合管理类综合管理类 专业管理类专业管理类 发 展 通 道职级职级职级职级人才梯队的搭建管理层干部储备计划人才梯队的搭建管理层干部储备计划选定方法选定方法选定方法选定方法储备人员的确认：储备人员的确认：l根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单；l总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单；l大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位储备人员名单；l其他岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认；l各岗位24人。 人才梯队的搭建基层骨干培养计划人才梯队的搭建基层骨干培养计划涉及岗位：涉及岗位：涉及岗位：涉及岗位：l总部部门副经理以下人员l大区部门副经理以下人员l分部职能部门副经理以下人员l分部门店店长以下人员l二级地区部门经理以下人员l核心店部门经理级及以下人员参选条件：参选条件：参选条件：参选条件：l为核心骨干人员；l本职级任职满一年；l所负责单位经营业绩排名同类单位前30%； 人才梯队的搭建基层骨干培养计划人才梯队的搭建基层骨干培养计划选定方法：选定方法：选定方法：选定方法：l素质模型考评：素质模型考评：直接上级评价l骨干人员的确认：骨干人员的确认： 根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人员 总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认； 大区：由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认； 分部：由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认；内内 容容 简简 介介当当前前人人才才状状况况人人 才才 盘盘 点点 骨骨 干干 人人 员员 的的 选选 拔拔人人才才梯梯队队的的搭搭建建梯梯队队人人员员的的管管理理参与人：参与人： 直属领导直属领导 人力资源部人员人力资源部人员人才盘点人才盘点: :业绩、素质评估业绩、素质评估发展潜力与方向发展潜力与方向培养与培训措施培养与培训措施参与人：参与人：参与人：参与人：企业经营班子成员企业经营班子成员直属领导直属领导人力资源部人员人力资源部人员自我学自我学习习培养发展培养发展人才盘点人才盘点沟通反馈制：沟通反馈制：业绩回顾业绩回顾素质评价素质评价培养使用方向培养使用方向培养与培训措施培养与培训措施薪酬调整薪酬调整工作目标工作目标参与人：参与人：参与人：参与人：直属领导直属领导员工员工在职指在职指导导职责扩职责扩大大项目参项目参与与培训培训培训培训轮岗轮岗轮岗轮岗全年持续全年持续晋升与发展晋升与发展每个考核期结每个考核期结束后的束后的3个月内个月内梯队人员管理梯队人员管理人才选拔人才选拔沟通与反馈沟通与反馈人才选拔：人才选拔： 根据人才盘点结果，根据人才盘点结果，选拔选拔“品品 德优秀、业德优秀、业绩突出绩突出”的骨干人员。的骨干人员。参与人：参与人：参与人：参与人： 直属领导直属领导 人力资源部人员人力资源部人员晋升与发展：晋升与发展： 根据岗位匹配状况及根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋作业绩，提报合适的晋升人员。升人员。参与人：参与人：参与人：参与人： 直属领导直属领导 人力资源部人员人力资源部人员根根据据人人才才盘盘点点梯队人员的管理梯队人员的管理环节一：人才盘点环节一：人才盘点环节一：人才盘点环节一：人才盘点部门部门姓名姓名现岗位现岗位级别级别职级职级学历学历血型血型性格性格优势方面优势方面工作需改进工作需改进的方面的方面综合素质综合素质评价评价前期业前期业绩评价绩评价个人发展个人发展预期预期公司发公司发展规划展规划0707年的培年的培训建议训建议发展规划发展规划优秀人员推荐优秀人员推荐其他其他环节二：人才选拔环节二：人才选拔环节二：人才选拔环节二：人才选拔根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。培训培训组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。在职指导在职指导上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。职责扩大职责扩大增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。轮岗轮岗在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。项目参与项目参与员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习自我学习员工通过自我学习提高知识和技能等。项目参与项目参与自我学习自我学习轮岗轮岗培训培训在职指导在职指导发展潜力发展潜力认定认定职责扩大职责扩大环节三：培养与发展环节三：培养与发展环节三：培养与发展环节三：培养与发展 培训对象：培训对象：职能部门主管级、门店主任级以上（含） 的待晋升人员。 培训时间：培训时间：提出晋升申请至代理期结束前。 “2+4”2+4”是什么：是什么：“2”指被提名晋升之前需要完成的两个工作-读一本书、做一项行为改进计划。“4”指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇文章。（提名之后，代理期转正之前完成）“2+4”“2+4”晋升培训方案概要晋升培训方案概要 读一本书：读一本书：读书有助于管理人员理论的积累，理论是预测何种行动导致何种结果以及原因何在的一个表述。管理人员采取的每项行动以及制定的每项计划都基于记忆深处的某种理论。学习好的理论能使管理人员对未来做出有力的预测，有助于解释现状，还有助于管理者区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号。各大区综合管理部/分部人力资源部指导各自新晋升干部选取合适的书目，总结其中的理论精髓，提高自己的理论水平，在代理期结束的面谈中会对其中的精髓做简短回顾。“2+4”“2+4”晋升培训方案详细说明晋升培训方案详细说明l参考书目：l周一清晨的领导课l问题背后的问题l你在为谁工作l高效能人士的七个好习惯l影响力l有效沟通管理者的沟通艺术l团队管理l六顶思考帽l系统思考。 一项行为改进计划：一项行为改进计划：对自己的行为不断进行发现和优化，有针对性的做一项提高，避免自己的短板给自己的职业道路带来的瓶颈。根据列出的10项关键能力，由直接上级，辅导员，平级同事选择新晋升管理者较弱的一项制定改变计划，提交相应文案。（提交晋升申请之前需要完成） 1、任务分配能力2、判断能力3、专业学习能力4、团队精神5、分析能力 6、创新能力7、以客户为本8、培训发展他人的能力9、沟通能力 10、主动性“2+4”“2+4”晋升培训方案详细说明晋升培训方案详细说明内部资料，严禁复制传播51 跟一周岗：跟一周岗： 在代理期内，各大区综合管理部/分部人力资源部根据待晋升员工未来的工作需要为其安排一个岗位辅导员，待晋升员工通过对辅导员的实地跟岗，获得第一手实践经验，通过观察其它管理者的行为和结果之间的因果关系，确定自己未来的管理岗位上的行为坐标。（代理期结束之前） 讲一堂课：讲一堂课：每个管理者都必须成为一名好讲师，团队领导是团 队建立学习力的关键所在，把自己学会的知识和技能与别人分享，手把手的教会别人才是一个合格的经理人，各分部培训部在代理期内需要安排新晋升员工讲一堂课，课程由分部人力资源部与待晋升员工协商拟定。（代理期结束前） 三、三、“2+42+4”晋升培训方案详细说明晋升培训方案详细说明 听一堂课：听一堂课：管理者需要不断提高，不断接受新事物，不断革新自己的思想，才能在变数繁多的工作中永远处于不败之地，总部会根据晋升干部特点安排授课。（代理期结束前）。 写一篇文章：写一篇文章：对代理期的读书体会，跟岗实践，听课、讲课心得，行为改进效果做一个理论回顾，提出今后的工作规划和行动计划。 （代理期结束前） “2+4”“2+4”晋升培训方案详细说明晋升培训方案详细说明环节四：沟通与反馈环节四：沟通与反馈环节四：沟通与反馈环节四：沟通与反馈l与员工日常的沟通是管理者一项非常重要的工作职责；与员工日常的沟通是管理者一项非常重要的工作职责；l根据盘点结果，需要对盘点出来的骨干人员进行以半年度为周期的跟进、沟通和反馈；l总部会关注分部总监级及以上的骨干人员；l总部会关注连续2次或以上入选核心骨干的人员；l总部会关注总部访谈盘点出来的骨干人员；l大区需关注经理级骨干人员；l分部需关注经理级及经理级以下的骨干人员。环节五：晋升与发展环节五：晋升与发展环节五：晋升与发展环节五：晋升与发展l在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，梯队人员享有优先晋升的在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，梯队人员享有优先晋升的权利；权利；l梯队人员在全国范围内是流动和资源共享的，梯队人员的辅导员有责任梯队人员在全国范围内是流动和资源共享的，梯队人员的辅导员有责任和义务推荐梯队人员晋升到合适的位置；和义务推荐梯队人员晋升到合适的位置；l若进入梯队若进入梯队2年或以上，因为无岗位空缺而无法晋升，但的确符合梯队人年或以上，因为无岗位空缺而无法晋升，但的确符合梯队人员条件的，将附以例如员条件的，将附以例如“加大授权加大授权”、“外出培训机会外出培训机会”、“加薪加薪”等等激励；激励；环节五：晋升与发展环节五：晋升与发展环节五：晋升与发展环节五：晋升与发展l对于离职，出现违规违纪行为被单次或累计行政扣罚5分或以上的，或被降职降级、调离系统/岗位的，需与其进行沟通，并随时从梯队人员中剔除；l每年度进行梯队人员的检视，增加新的符合条件的人员，同时将不符合条件的剔每年度进行梯队人员的检视，增加新的符合条件的人员，同时将不符合条件的剔除（原则上，因年度检视剔除的人员比例应不高于梯队人员的除（原则上，因年度检视剔除的人员比例应不高于梯队人员的5）；）；l给梯队人员提供更多的内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提高梯队队伍的综合素质给梯队人员提供更多的内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提高梯队队伍的综合素质及能力；及能力；l梯队人员发生异动的，其信息需随之进行转交；l各级单位人资每月进行梯队人员信息的更新，报总部绩效管理部备案；l梯队人员提出“辞职”的，须进行不少于2轮次面谈，进行挽留。