销售经理如何管理销量做对销量有意义的事情康华远景肖富荣以销量论英雄？！为什么要以销量论英雄？ 如果一个企业没有销量，任何的理论上的“企业文化”都是站不住脚的，一个企业任何时候都应该是“以销售为中心的”，一切工作围绕销售而展开。 当然，我们说的“销量”是有质量的“销量”：销售价格要达到公司的要求；品种要达到公司的要求；货款必须达到要求。我们的销量是在这些条件基础之上达成的交易。价格、品种、货款是衡量销售成功的重要指标。 品牌与销量没有销量哪来的品牌？ 品牌是建立在销量基础之上的，销量越多，说明你的质量好，产品受欢迎，你的品牌影响力就越大。产品是品牌的灵魂，销量是品牌的血肉，没有产品做大，怎么有品牌做大呢？核心产品做大了也才有能力和条件去延伸品牌，品牌是产品的具体体现，首先要把有形的东西（产品等）做大，再来讲无形的（品牌等）。但是，并不是说品牌不重要，而是我们随时随地都要考虑品牌：做什么产品？定位为高端还是低端？价格、渠道、促销等等都得考虑到，否则，品牌就是空中楼阁。利润与销量利润与销量真的是对立的吗？营销目标利润目标市场目标竞争目标利润与销量在利润与销量的争论中，我们提出以下的问题，以便进行思考？1、为什么大家电业集中度高，而小家电业行业分散？ 2、如何看待长虹、格兰仕取得的成绩与不足？ 3、如何看待以国美、苏宁为代表的家电连锁的快速扩张？ 4、如何评价销售规模与银行业竞争地位？ 5、如何评价汽车业销售规模的作用？利润与销量重视市场占有率和销售量的企业存活的机会比追求最大化利润的企业机率大得多。长虹之于中国彩电业、海尔之于冰箱业、华为之于通讯业、比亚迪之于电池业、联想之于电脑业、TCL通讯之于手机业等，还可以举出好多这样的企业，在市场占率和销售规模都是造就他们的基础，其发展过程中，无一不是以追求市场份额为主要目标的。销售经理如果管理销量？管理销量的关键指标关键指标的盲区围绕关键指标工作、提高效率一、做销售，关键指标是什么？走进飞机驾驶舱，你会看到大大小小几百个仪表，但是飞行员在飞行过程中一般只看两个：高度表和油压表。这两个表就是关键指标做对销量有意义的事，就是做对销售的关键指标有帮助的事。销售人员每天在有限的时间里面对很多工作，按照时间管理的要事原则 一个业务人员究竟要先做哪些事，哪些才是对销量有意义的事？ 一、做销售，关键指标是什么？提一个问题：假如给你一个任务把1000箱货从甲地运到乙地，距离是50米，要求是越快越好。请问大家你们有什么方法？方法一：增加人手找一千个人一人抱一箱；方法二：增加单次搬运量找个推土机一次推500箱、两次就推完了；方法三：增加搬运速度跑快点，原来一分钟跑一趟，现在一分钟跑两趟；方法四：建立传送带站50个人传递。一、做销售，关键指标是什么？一、做销售，关键指标是什么？观念澄清甲地乙地生产厂家出货消费者购买并消费 实际销量销量进货量库存转移1、增加搬运人手对应销售关键指标：“铺货率”“全品项销售” 谁是把货搬进消费者手里的人？不是业务员，不是经销商，而是终端零售商。终端零售商才是把货搬进乙地（消费者手里）的人。 增加搬货人手，对销售工作就意味着增加终端有效网点，行话就是提高铺货率，特别要指明的是，我们不仅仅要看有多少的网点在做销售，同时要关注有几个品种在这些店里面销售。说白了：销量就是客户数乘以品相数。2、增加单次搬运量对应销售关键指标做好“生动化”。 怎样让一个人一次搬得更多找个叉车过来一下子就能解决问题。相应在销售工作里，我们怎么样让一个商店卖量更大？做好生动化、海报张贴、店头导购，不管什么产品，你只有被消费者看到、感知到、体验到，才有可能卖得掉。 3、增加搬运速度对应销售关键指标“活跃客户数” 对应在销售工作中，就是要管理好客户的库存，增加他的进货频率，提高活跃客户数（这个概念，在很多企业都被忽视）。 活跃客户每个月都能进一次货的客户。提高活跃客户数就是在公司运力允许的前提下，提高客户进货频率。 举例：张客户一个月进一次货进货量4000箱，李客户一个月进进4次货进货量1000箱/次。这两个人的销量一不一样大 ？当然一样，但是哪个客户更忠诚？为什么？ 4、建立传送带对应销售关键指标“价格秩序” 对应在销售上就是要稳定住价格，不冲货，不砸价，让经销、批发、零售层层有钱赚。只要某一个环节没钱赚，就相当于传送带断掉，产品就传不到终端，无法实现实际销量。试想一下，一个区域市场铺货率很高，店头陈列很好，价格秩序稳定，客户库存结构合理、进货频率高。销量怎么可能不好？标志着一种管理文化：“过程做得好结果自然好”营销是有因有果的行为。二、关键指标的盲区 四大关键指标是基本功，简单而且有效，但需要日复一日的坚持。一定要关注全品相销量。（往往被销售人员忽略了）中国企业界一个通病就是企业研发部研发了二十个品种，销售部卖来卖去就卖一个品种而且这个品种的价格是比较低的。业务员是这个现象的始作俑者。二、关键指标的盲区案例分析某公司生产畜禽饲料，共有20个单品，其中母猪料、育肥猪料最成熟。 公司里有这么一位不负责任的业务员，经理说：“你这个月任务增加五十吨销量”，业务员肯定是拿“母猪料”“育肥猪料”下手买100包送2包。 像“母猪料”“育肥猪料”这样的成熟品种，你稍微一做促销，销量很快就上来了。下个月任务量又增加了一百吨，他就再做这两个品种的“买100包送1包” .二、关键指标的盲区康师傅把这种抓住一个成熟产品拼命做促销的业务员叫做“草包”，把这种行为叫做“抓住一只蛤蟆攥出尿来” 为什么这么讲因为蛤蟆是不尿尿的，蛤蟆如果让你看到它尿尿，就该死了。 没有错，用老品种做促销，销量提升的快，但那的确是“草包”的行为，这样的成熟品种谁都能卖。 其实，新产品销售并没有想象得那么难试试看，你把原来已经旺销的产品再多推一个新配方新规格新包装，销量就会多一大块。 二、关键指标的盲区业务员做对销量有意义的事，一定要有品相销售这根“弦”，善于发现自己市场上的品相空白点，给自己寻找真正的增量机会。举例假如你到山东济南看完市场之后，发现在济南竟然有一种叫“美多”的饲料铺货率达到90（我们做饲料的人都知道，铺货率90几乎是奇迹），零售价是20块钱一包这个现象其实在预示着一个新的销售机会，是什么？ 说明当地市场容易接受哪个价位的饲料20块钱/包的饲料， 对不对！ “美多” 饲料在当地市场铺货率能够达到90，通路利润高不高一定不高（全国每一个地方，都有这种区域品牌，切入市场早历史悠久 ，企业不大， 靠品牌惯性铺货率做得很高，但是往往是只卖一个单品，管理能力销售能力平庸，价格乱、通路利润非常低） 所以你看完这个市场，你就应该考虑下一步主推20元/包的饲料。 三、围绕关键指标工作、提高效率 现象：业务员拜访经销商，早上坐长途车去，晚上坐长途车回来，中午再跟客户吃顿饭，一天大部分时间在车上，最多工作时间就两三个小时，见了客户三句话“卖得咋样？”“啥时还钱”、“这次我们100包送5包你要多少？”然后就开始天南海北跟经销商扯谈。甚至帮经销商干活、搬货，做私事分析：时间也花了、精力也浪费了。但经销商的库存量有多少货，断了什么品种，经销商的货卖给哪些客户了、卖了多少价格、市场上有没有恶性砸价现象、促销品有没有被截流、所有这些真正能对市场销量有帮助的工作却没做。一个劲地跟经销商交朋友套近乎，最后结果一定是市场被经销商反控 。 三、围绕关键指标工作、提高效率有些业务员也在忙：忙着跟经销商吃饭，喝酒套客情，但不做市场管理。忙着跟公司哭穷要政策，但自己市场上的竞品的价格、旺销品种、人力投入都不见得掌握，申请促销支持变成业务员和公司博奕，哭声大的孩子有奶喝，而且是毫无根据的瞎哭。忙着给经销商开车送货，但不会多个心眼把他的下线客户档案做起来，管理经销商变成被经销商管理。三、围绕关键指标工作、提高效率应该怎么做？还是围绕四个指标讲问题：首先，你至少要去看终端，看看促销品有没有被截流、海报有没有贴出来、哪里的销货率太低、品项不全，回来跟经销商商量做铺货做促销，提高铺货率和生动化；第二，你让经销商进货前应该看他的库存吧。你连他的库存有多少货都不知道凭什么给他下订单让他变成活跃客户；第三、你要了解他的进货价格和市场上的批发价格吧。否则你怎么知道那个环节通路利润不够，要做什么促销，那里有冲货砸价要去冶理。 三、围绕关键指标工作、提高效率应该怎么做？总之1、想尽办法，言传身教“威逼利诱”让经销商做好终端配送，促销资源落实。让零售商做好终端展示。提高铺货率和生动化。2、随时了解价格秩序，稍有风吹草动立刻闻风而动，打击降价行为让价格乱的“少”一点。3、天天关注客户库存，一有积压立刻想办法消化。让客户库存良性运转。把简单的事重复一万次，慢慢的你会发现开始“正循环”了，业务干的也不那么狼狈了。销售没那么神秘就是坚持把别人知道的但懒得去做的事做好！ 明年增长的销量指标如何完成？苦恼！时至年底，一年一度的销量指标又下来了。顾名思义，任务量的增长是必然的了，销量指标经过月、季、年的层层分解，渠道的逐级细分，几个小时就完成了，可接下来就要面对明年365天的销量达成，销售指标怎么完成呢？苦恼！根据淡旺季，销量能达成的月份，适当降低指标，保证几个月的超额完成，工资奖金先有保障，其它销量指标全部压在不能完成的月份，痛苦几个月也无妨，毕竟功过参半。可惜呀！老套路不管用了！公司规定了各月的任务比率，销量指标分配的恰到好处，滴水不漏，淡季不淡，旺季更旺。那也有办法，就是把费用全部用在有希望完成的几个月，其它几个月自然销售吧！靠堆积费用，实现几个月的目标达成，这种作法的危害就不用多说了！这招也不灵了！公司规定了各月的费用额度，不得超支，不得预借。会哭的孩子有奶吃，哭吧！找一大堆困难和理由，反复和公司进行交涉，没准就能减轻点负担，让别人多承担点吧！想的挺好，时代变了！营销进入了讲究执行力的年代，和公司讨价还价就意味着下岗。完成销量 天龙八“步”发牢骚是没有用的，明知山有虎，偏向虎山行。即使增量指标没有一定的科学性，只要每个月实现不同程度的增长，也算是很好的交代，毕竟时代在进步，公司要发展。还是静下心来，客观的分析一下，明年的销量指标到底怎么完吧！第一步，需要考虑今年的销量怎么实现的？ 1、销量的80%从哪些渠道里来（二八法则）？2、哪些是销量的重要渠道、次要渠道、潜在渠道？销量占比各多少？3、80%的销量自然销售占比多少？资源支持推广占比多少？4、80%的销量花费了多少费用？这些费用投放在渠道的哪些方面？哪个方面的费用比例较大？投入和产出成正比吗？5、费用使用有没有浪费情况？在哪些方面的浪费？6、销量的主要贡献是哪几个品项？哪些产品是主打产品、护翼产品？7、今年的市场开发有新品吗？新品给我们带来增长了吗？增长多少？8、整个行业的市场容量在今年增长了吗？增长了多少？我们增长了多少？没有增长的原因是什么？9、渠道进行细分了吗？哪些是我们的优势渠道？哪些是我们的劣势渠道？哪些是我们的空白渠道？10、渠道需要整合吗？为什么？渠道可以延伸吗？哪部分渠道可以延伸？怎么延伸呢？11、渠道管理有没有漏洞？有哪些漏洞？从哪些方面进行弥补？第一步，需要考虑今年的销量怎么实现的？通过以上问题的综合分析，确定明年的渠道运营策略，宗旨就是优势渠道重点做，成为明年的主要产量来源，潜在渠道渗透开发，空白渠道逐步介入，营销重心下移，渠道延伸，把费用用在该用的地方，使其成为增量来源。第二步，需要考虑的是我们到底了解竞争对手多少？（SWOT）1、我们的主要竞争对手是谁呢？2、主要竞争对手渠道是哪些？哪些渠道是竞争对手的主要销量来源？我们在这些渠道的销量占比多少？竞争对手优还是劣于我们？3、竞争对手主要渠道的优势是什么？我们和它的差距有多大？4、竞争对手的渠道有没有延伸的可能？哪些渠道可以延伸？对我们有哪些方面的影响？为什么？5、竞争对手的宣传策略是什么？和我们的宣传策略相比，哪个更优？为什么？我们用什么策略来进行针对？6、竞争对手的主要优势产品是哪些？销量分别是多少？什么规格、价位？竞争对手运用了哪些促销手段？效果怎么样？2005年有没有增长的可能？大约会增长多少？对我们的销量有多大的影响？第二步，需要考虑的是我们到底了解竞争对手多少？（SWOT）7、我们的产品价位占优势吗？促销手段有效吗？和竞争对手相比，我们不足点在哪？2005年需要调整哪些？怎么调整？8、竞争对手的优势产品和我们的优势产品有针对吗？哪些产品？有差距吗？为什么？今年的应对策略有效吗？需要做哪些方面的调整？怎么调整？9、竞争对手的媒介策略是什么？通过哪些媒介？我们的媒介策略呢？谁更有效呢？为什么？10、竞争对手的运营模式是怎样的？我们的呢？哪个更优？需要调整吗？怎么调整？11、潜在竞争对手有多少？他们会对我们产生怎样的影响？2005年潜在竞争对手有没有增加的可能？为什么？12、主要竞争对手在所属区域内属于第几阶梯？我们呢？差距多少？潜在竞争对手呢？13、竞争对手都有哪些渠道客户？竞争对手的渠道客户有没有问题？什么问题？我们的渠道客户都有哪些？我们的渠道客户有没有问题？什么问题？通过什么方式解决？第二步，需要考虑的是我们到底了解竞争对手多少？（SWOT）通过对竞争对手的分析，需要给予自己在区域内的准确定位，确立主攻对象，找到对手的软肋，抓住七寸，遏制竞争对手的发展，确保销量的完成，并且考虑竞争对手存在可能的变数，提前做好应变准备，预留部分灵活费用，以备之用。第三步，需要考虑的是比较我们的团队与竞争对手团队的战斗力。 1、竞争对手是怎样的人员组织框架？渠道人员怎样匹配的？人员多少？人员是通过什么途径招聘的？流动性大吗？为什么？2、我们的组织框架呢？渠道人员怎样匹配的？人员多少？和竞争对手相比，合理吗？为什么？需要进行哪些方面的调整？3、竞争对手的人员薪资是怎样构成的？考核体系呢？我们呢？哪个更合理？为什么？需要调整吗？做哪些方面的调整？4、竞争对手团队的精神面貌如何？我们呢？哪个更优？为什么？需要通过哪些工作来调动团队的精神面貌？5、我们团队的人员流失频繁吗？为什么？需要进行哪些方面的调整？6、竞争对手的团队敬业吗？表现在哪些方面？我们的团队呢？表现在哪些方面？与竞争对手相比有差距吗？差距在哪？怎样调整？7、竞争对手团队的执行力如何？表现在哪些方面？我们呢？需要进行哪些方面的强化管理？怎样强化？8、竞争对手的业务流程是怎样的？我们呢？哪个更有成效？我们需要调整吗？怎么调整？第三步，需要考虑的是比较我们的团队与竞争对手团队的战斗力。通过团队战斗力比较，找到我们的优势及不足，进行针对性的调整，宗旨就是宁可上一只狮子，也不多上两只绵羊。在明年之初，调整组织结构，组建一支富有战斗力的团队，显得非常重要。 第四步，需要考虑的是我们的物流体系 1、竞争对手在运用怎样的物流体系？我们呢？2、竞争对手的物流方面有哪些优势？表现在哪些方面？我们呢？表现哪些方面？有没有再提高的可能性？怎么提高？3、竞争对手在物流方面有没有不足之处？表现在哪些方面？我们呢？表现在哪些方面？怎样进行调整？4、与竞争对手相比，谁的物流体系更完善？为什么？5、竞争对手是怎样考核物流配送的？我们呢？哪个更合理？需要进行哪些方面的调整？怎样调整？6、明年确定怎样的物流体系？针对渠道配送的流程是什么？怎么进行监控？出现问题的责任划分明确吗？怎样明确？第四步，需要考虑的是我们的物流体系通过物流方面的对比分析及总结，找出问题的原因及解决措施，明年做到配送服务质量有保证，后勤服务有保障，使整个团队全身心的投入到前线的战斗中，弹药供应充足、及时、到位。 第五步，需要考虑的是售后服务的状况如何？ 1、竞争对手售后服务的流程是怎样的？我们呢？谁更优？我们需要调整吗？需要进行哪些方面的调整？2、渠道客户对我们的售后服务满意吗？为什么？需要进行哪些方面的调整？3、消费者对我们的售后服务满意吗？为什么？需要加强哪些方面？4、明年的售后服务流程是怎样规定的？考虑周全了吗？销售没有终止的时刻，只有完善我们的售后服务体系，才能维系更多的消费者和客户，才能增加客户和消费者的品牌忠诚度。第六步，需要考虑的是行业的目标消费者1、我们研究过目标消费者吗？怎么研究的？指导我们的销售工作了吗？有效吗？2、竞争对手的忠诚消费者是哪些？我们呢？有区别吗？哪些区别？为什么？3、区域内的消费者有怎样的消费特征？哪些渠道是消费者购买的主要渠道？4、不同渠道影响消费者购买行为的因素有哪些？5、渠道里，通过什么促销手段可以增加消费者购买我们产品的可能性？可能性多少？如何确保有效实施？投入和产出成正比吗？6、我们有没有培养忠诚消费群的消费者教育和引导计划？怎么计划的？长期的还是短期？通过哪些手段？这些手段完善吗？需要进行哪些方面的调整？怎么调整？7、区域内影响消费者购买的宣传媒介是哪些？为什么？8、我们关心过消费者吗？通过什么方式去关心？第六步，需要考虑的是行业的目标消费者只有分析透我们的目标消费者，销售工作才有方向性，否则，再完美的产品和推广手段都无从谈起，因为了解消费者，我们的工作才有成效！ 第七步，需要考虑的是明年的费用到底怎么花？ 1、明年的费用是多少？制定使用计划了吗？怎么制定的？2、管理费用多少（办公费、人员费等）？推广费用多少（促销、进店费、陈列费、堆头费、广促资源费等）？物流费用多少（配送费、车辆租赁费、油耗等）？各占多少比例？和今年相比有改善吗？哪些改善？合理吗？3、管理费用进行细分了吗？预算合理吗？论证合理性了吗？人员薪资与销量和费用挂勾了吗？怎么挂的？4、推广费用进行月、季、年的分解了吗？和销量挂勾了吗？怎么挂的？论证合理性了吗？考虑突发因素了吗？5、建立了费用的预警体系了吗？什么体系？合理吗？第七步，需要考虑的是明年的费用到底怎么花？6、当月费用不够的时候怎么办？预借下月费用的多少？合理吗？怎么控制？7、重点渠道投入费用多少？哪些费用？为什么？次要渠道呢？空白渠道呢？8、费用按品项推广细分了吗？怎么细分的？符合整体的推广战略吗？9、有没有预留机动费用？预留多少？用在哪些方面？怎么用？10、库损和物流损失怎么规定的？合理吗？怎么控制？计入哪部分费用？11、还有其它因素需要考虑吗？什么因素？第七步，需要考虑的是明年的费用到底怎么花？通过费用的精打细算，层层细分，本着花最少的钱，办最多的事原则，使我们的费用落实到实处，发挥出作用。第八步，需要考虑的是作为管理者的自身是否存在问题（自我剖析） 1、作为区域管理者进行过自我剖析吗？2、总结过一年的管理问题吗？都存在哪些问题？进行过及时的纠正吗？3、需要继续努力的方面有哪些？做过计划吗？怎么实施呢？4、自身最大的弱点是什么？怎么克服？5、自身是怎样的心态？需要进行哪些方面的调整？6、需要注意管理中的哪些细节问题？7、规划过自己的职业生涯吗？怎么规划的？现实可行吗？第八步，需要考虑的是作为管理者的自身是否存在问题（自我剖析）一只羊带领一群狮子，还是一头狮子带领一群羊，还是一头雄狮带领一群狮子？哪个更好呢？当然，员工们都不喜欢连自己都不如的领导，所以我们要进行自我剖析，让员工感觉到你是个高人，发挥出自己的领导魅力，带领团队向明年的销量冲刺！思路理清了吗？理清了，你就找到了工作的次重点，根据次重点去排兵布阵吧！如果你不是高层决策者，任务指标、费用指标、产品规划等等，都不是你能左右的，如果你只是区域管理者，那么就理清上面的思路，对症下药吧！记住，先下手为强，后下手遭殃！只有你在营销管理的各个方面都比对手反应快，销量达成才会一切皆有可能！穿上跑鞋，赶快跑吧！祝你胜利完成销售任务