领导 领导职能：是组织成员在一定的组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织目标的过程。主要内容v领导概论v激励v沟通领导概论v领导的内涵v领导者的类型v领导方式及其理论一、领导的内涵v领导：指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。v领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。1、领导者的职责v指挥作用指挥作用指点迷津、指导工作方法指点迷津、指导工作方法在人们的组织活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。v协调作用协调作用协调关系、调解矛盾协调关系、调解矛盾由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。v激励作用激励作用排忧解难、鼓舞斗志排忧解难、鼓舞斗志 为组织成员主动创造能力的发展空间和职业生涯发展的行为。2、管理与领导的区别 项目 管理 领导v对 象 人、财、物、信息、 人v变 动 小（规范化） 大（因人而异） v管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念v进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺v经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励3、领导者与管理者的区别领导者v群体-追随者v自发形成v威信-个人素质v指导、协调、激励v带领-在群众前面v。管理者v组织-下属v依法任命v职权-管理岗位v计划、组织、控制v鞭策-在群众后面v。4.领导者和管理者的关注差异vBennis,19951989; Isotter,1990; Eairholm,1991等人的研究结果管理者的本质是信赖于职权进行管理，而被管理者是因追求奖励或害怕处罚而服从管理。领导者的本质是被领导者的追随和服从，完全取决于追随者的意愿。领导者管理者剖析开发价值观、期望和鼓舞长期视角询问“做什么”和“为什么做”挑战现状做正确的事执行维护控制和结果短期视角询问“怎么做”和“何时做”接受现状正确地做事结论v领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；v领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。v管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。4、领导者影响力的建立职权v地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；v是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；v职权是管理者实施领导行为的基本条件。威信v威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力；v它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的必然联系。v威信可使他人自觉地服从指挥。4.1、职权的合理使用 构成 性质 作用 作用基础 适用范围支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行职责奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作4.2、威信的树立v优良的品格：品格是一个人的本质表现。好的品格会成为他人学习榜样而使其模仿；v杰出的才能：事业成功的希望。通过使他人敬佩而跟从；v渊博的知识：表现为对外界事物的认识程度。通过取得他人的信任而使其依赖；v深厚的感情：表现为对相互间的好恶倾向。通过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。二、领导者的类型v权力与领导：个人专长权、个人影响权、管理制度权力（法定权、奖赏权和惩罚权）v管理制度权力集中与分散相对立的领导者集权式领导者：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。v交易成本：（组织的边界理论）v有效性：通过行政命令，管理效率较高。v长期：不利于被领导者职业生涯的良性发展。民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属的参与 。v决策速度：权力下放，使得决策的速度加快。v效率：增加了组织内部 的资源配置成本v知识：有利于培养下属的工作能力。v维持与创新相对立的领导者维持型领导者：事务型领导者（transactional leader)创新型领导者v魅力型领导者：远景：给下属画“饼”组织价值系统：宗教信任激励v变革型领导者：为组织利益而超越自身利益，比尔. 盖茨v战略型领导者：战略思维决策内外部资源有形无形资产以及整合资源的能力；（能力学说）授权沟通三、 领导方式及其理论v领导特质理论领导特质理论特质理论也称为品质理论或素质理论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。v特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可分为两类：传统的特质理论和现代特质理论。传统的领导特质理论传统的领导特质理论伟人论：“天赋”是一个人能否当领导者的根本因素。v现代的领导特质理论现代的领导特质理论现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效性，具有一定的意义。特质研究主要注重在体力、智力和个人性格上不同于非领导者的特质：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识，以及高自我监控者。领导的10项特质：领导意愿、自信、知识、创造力和首创性、积极的情感热情、灵活性和适应性、个人魅力、认知能力、诚实正直、个人驱力。v领导行为理论领导行为理论行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同领导行为对职工的影响，以便找出最佳领导行为的理论。40年代末年代末-60年代初，研究者开始把目光从领年代初，研究者开始把目光从领导者特质研究转向具体的领导者表现出的行为导者特质研究转向具体的领导者表现出的行为身上。身上。 有效的领导者的行为是否有什么独特之处？有效的领导者的行为是否有什么独特之处？ 特质论特质论若成功，就为组织中领导者的选拔提供了正若成功，就为组织中领导者的选拔提供了正确的人员基础；确的人员基础；行为理论行为理论若成功，则意味着可以通过训练使人成为若成功，则意味着可以通过训练使人成为领导者。领导者。研究者在领导行为类型方面进行了大量的研究。研究者在领导行为类型方面进行了大量的研究。（一）人性假设（一）人性假设1、经济人假设英国古典政治经济学的创始人亚当.斯密：国富论1776年，提出了利已主义的人性观道格拉斯.麦格雷斯（Douglas M McGregor）:1957年在其企业中的人性面一文中提出了著名的“X-Y理论”。其中 X理论计分表了经济人的人性假设。内容详见P2442、社会人假设：通过梅奥的霍桑试验提出来的。3、自我实现人假设以马斯洛的需要层次理论阿吉瑞斯（Chris Argyris）的“不成熟-成熟”理论为基础的。4.复杂人假设复杂人假设约翰约翰.莫尔斯（莫尔斯（J.J Morse）和杰伊）和杰伊.洛希洛希（J.W.Lorsch）在）在1970年超年超Y理论中提出了理论中提出了“复杂复杂人人”的人性假设。的人性假设。不同的人有不同的需要结构，不同的人有不同的需要结构，人的很多需要还是生来就有的，而是在后天的环境影人的很多需要还是生来就有的，而是在后天的环境影响下形成的响下形成的人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要。人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要。一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的善是否同他的需要结构相一致。该组织的善是否同他的需要结构相一致。由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应的管理方式就会产生不同的反应5.文化人特雷斯E迪尔和阿伦A肯尼迪于1992年企业文化-现代企业的精神支柱提出了文化人。人是环境的动物，环境是自变量，人是因变量，由此得出人的未来本性是不知的。（二）领导方式行为理论X-Y理论 P244勒温的领导作风理论 勒温通过对群体的实验研究，以权力定位权力定位为基本标准，根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，将领导者在领导过程中表现的极端的领导工作作风分为三种：1）专制式专制式 领导者靠权力和强制命令来让下级服从他，是一种独断专行的“家长式”领导。2）民主式）民主式 领导者通过以理服人、以身作则，充分调动下级的积极性，发挥其主动性和创造性，使他们各尽所能、各施所长，在分工的基础上通力协作。3）放任式领导）放任式领导 权力完全归予成员个人，领导者对工作既不布置也不检查，采取“无为而治”的态度，是一种“俱乐部式”或放任自流式的领导。领导作风理论没有考虑到被领导者和环境因素，有其局限性领导作风理论没有考虑到被领导者和环境因素，有其局限性。利克特的支持关系理论利克特的支持关系理论v伦西斯.利克特（Rensis Likert）从1947年开始通过对大量企业的调查访问和长期研究，管理的新模式（1961）人群组织（1967）v密执安大学的研究（支持关系理论）v 员工导向的领导者；协商式和群体参与式v 生产导向的领导者：专制权威式和开明权威式。专制专制-权威式权威式开明开明-权威式权威式协商式协商式群体参与式群体参与式权力权力集中最上层，控集中最上层，控制在上层，制在上层，授于中下层部分权授于中下层部分权力力重要的决策权仍重要的决策权仍上层手中上层手中决策决策下属根本不能参下属根本不能参与决策与决策 有主仆那种信赖关有主仆那种信赖关系，一般员工都不系，一般员工都不参与决策参与决策 下属只能对某些下属只能对某些特定问题参与决特定问题参与决策策 协作关系协作关系 领导方式领导方式威胁、恐吓、惩威胁、恐吓、惩罚以及偶尔的奖罚以及偶尔的奖赏赏 专制的，家长制专制的，家长制的恩赐式奖励和的恩赐式奖励和处罚处罚 奖励、偶尔也运奖励、偶尔也运用处罚手段用处罚手段 自我管理自我管理 沟通沟通自上而下自上而下有一定的自下而上有一定的自下而上的沟通的沟通上下双向上下双向双向的，并且双向的，并且是自由的是自由的俄亥俄州立大学的研究v弗莱西曼（E. A. Fleishman）和他的同事（时期同上）v联合收割机公司一家卡车厂十种领导方式：关怀维度( consideration)和定规维度（initiation of structure）管理方格论（三）领导方式情景论菲德勒权变理论：费德勒认为，影响领导行为的主要因素有三：一是领导者与下属的关系；二是任务结构；三是职位权力 路径目标理论领导生命周期理论1, 99, 95, 51, 19, 1关 心 生 产1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关 心 人图7-1 管理者方格1, 9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调9, 9团队型管理工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的 依赖，创造了信任和尊重的关系5, 5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能1, 1贫乏型管理以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份9, 1任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最地程度美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿工作人际关系人际关系工作领导高目标领导低目标环境较差环境较好低LPC型领导高LPC型领导图7-2 领导目标与环境的关系人际关系系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱IIIIIIIVVVIVIIVIII环境领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC表7-1 菲德勒模型好中等差根据1200个团体的抽样调查得出的结论v处于对领导者有利的和不利的情境中，采取以任务导向的领导方式效果较好；而处于对领导者中等有利的情境中，采取关系导向的领导方式效果较好。v提高领导有效性实际上只有两条途径：一是替换领导者以适应环境；二是改变情境以适应领导者。 有效的群体绩效取决于有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领与下属相互作用的领导风格导风格和和情境对领导者的控制和影响程度情境对领导者的控制和影响程度之之间的合理匹配间的合理匹配 路径路径目标理论目标理论v罗伯特. 豪斯（Robert House），一种权变理论v认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。 v有效的领导者能够明确指明感实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。v两类情境（权变）变量：环境权变因素和下属权变因素。环境权变因素v任务结构v正式权力系统v工作群体下属权变因素v控制点v经验v知觉能力v领导者行为支持型：努力建立舒适的工作环境的同时，表现出对员工健康和需要的关心参与型：征询员工提供有关决策的建议，并且在最终决策中努力使用他们的建议 指令型：关注于明确的任务安排、成功绩效的标准和工作程序成就导向型：为员工设立较高的期望；员工在实现挑战性目标时，与员工对能力的自信进行沟通并且努力塑造意愿行为v一些假设范例：相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导型行为。内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属努力水平，从而达到高绩效的预期。低任务高关系低关系低任务高任务高关系高任务低关系参与推销授权指导关系行为S3S2S1S4任务行为高低高成熟中低高不成熟M4M3M2M1下属的成熟度(工作、心理)图7-3 领导方式生命周期理论美国管理学者保罗.赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯.布兰查德（Kenneth Blanchard）v将“领导行为四分图”理论与阿吉斯的“不成熟成熟”理论结合起来，创立了“三维”空间领导有效性模型领导生命周期模型。v这是一个重视下属的权变领导理论，认为应依据下属的成熟度选择相应的领导风格。v这里的“成熟”不是指人的年龄或生理上的成熟。它被定义为个体对自己的行为负责任的能力和意愿。既指工作方面的成熟，也指心理方面的成熟。v领导效率高低的关键要看下属的成熟程度如何。v存在4种具体的领导方式：指导式：高工作、低关系；推销式：高工作、高关系；参与式：低工作、高关系、授权式：低工作、低关系。对于低成熟度的下属，需要指导式的领导方式。对于初步成熟的下属，推销式的领导方式较为有效。对于比较成熟的下属，高关系、低工作的参与式领导方式是较为恰当的。对高度成熟的下属，他们既愿意又有能力负责任，领导者应放手让他们去做事，采取授权式领导方式。激励主要内容v激励的原理v激励的内容理论v激励的过程理论v激励的强化理论v激励的一般形式和实物一、激励的原理v激励的概念与对象激励（motivation ）的概念人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的目的是为了满足某种需要。为的目的是为了满足某种需要。未满足的 需要紧张感形成动机寻找解除紧张的行为需要满足，紧张解除引起导致达到产生新的需要1.需要 需要是指个体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的需求反映，是个体自身或外部的客观要求在头脑中的反映。 需要是推动人类行为活动的原动力。2.动机心理学上把能激发人的行为，并引起行动来满足某种需要的欲望、愿望、理想、信念等主观心理因素统称为动机。动机引起行为、维持该行为并导向某一目标来满足需要。 需要是行为的最终原因，而动机是行为的直接原因。3.激励激励是指激发人的行为动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的活动过程，也就是常说的调动积极性的过程。行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。v激励与效果问题v激励与行为匹配问题工作绩效（能力激励）激励的实质是管理者通过采取各种能满足员工的正当、合理需要的诱因，激发其工作动机，引起个体动机产生持续不断的兴奋，从而引发积极高效的行为反应，以实现既定目标的过程。激励力=效价*期望值v效价：指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。v期望值：是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。二、激励的内容理论v需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory)美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛( Abraham Maslow ) (1930s)v双因素理论（“保健-激励理论（Motivation-Hygiene Theory）”)美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格(Friderick Herzberg)于1959年提出的。v后天需要论(Acquired Needs Theory)20世纪世纪50年代初，美国心理学家大卫年代初，美国心理学家大卫.麦克利麦克利兰（兰（David MeCleland）提出了）提出了成就需要理成就需要理论。论。生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我实现的需要图7-4 马斯洛的需要层次理论基本论点：人是有需要的人是有需要的人的需要是有层次的人的需要是有层次的未满足的需要起激励作用未满足的需要起激励作用人类的基本需要可分为人类的基本需要可分为5个层次个层次需要种类需要种类描述描述相应措施相应措施自我实现自我实现实现人的所有潜能的需要实现人的所有潜能的需要使人有最大可能发挥其能力使人有最大可能发挥其能力和技巧的机会和技巧的机会尊重尊重对自身和自己的能力感觉良好，被其对自身和自己的能力感觉良好，被其他人尊重和获得认同和欣赏的需要他人尊重和获得认同和欣赏的需要提升和成就的认可提升和成就的认可归属归属对社会交往、友谊和爱的需要对社会交往、友谊和爱的需要促进良好的人际关系，组织促进良好的人际关系，组织相应的社交活动相应的社交活动安全安全对安全、稳定和安全环境的需要对安全、稳定和安全环境的需要提供稳定的工作、足够的医提供稳定的工作、足够的医疗福利和安全的工作环境疗福利和安全的工作环境生理生理维持人生存必需的衣、食、水、住所维持人生存必需的衣、食、水、住所等的需要等的需要提供能保证个体购买其必需提供能保证个体购买其必需品的相应报酬品的相应报酬v已经出现但尚未满足的需要是主导需要，在个体的各种需要中占统治地位，起支配作用，是激励因素。v人类的需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征多样性：v一个人在不同时期可有多种不同的需要，即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同，作用不同的需要；v对于不同的人，其需要层次可能会出现例外，其对各层次需要的强烈程度不一样；v不同国家或地区的人对通过工作来满足的需要存在较大的差异层次性：需要的满足不是绝对由低到高排列的，需要的层次应该是由其迫切性来决定。潜在性：人的一生中可能存在多种需要，而且许多是以潜在的形式存在的，只是到了一定时刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才发现、感觉到。可变性：指需要的迫切性，需要的层次结构是可以改变的。双因素理论1.导致人们满意的因素激励因素 成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。 对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感2.导致人们不满意的因素保健因素 上级监督、公司政策、人际关系、工作条件、工资等。这些因素只能安抚员工，不能激励员工。当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。3.传统的观点认为，“满意”的对立面是“不满意”。赫茨伯格认为 “满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。4.不满意因素的消除并不一定意味着满意的增加。5.对员工的激励，可分为内激励和外激励。内激励是指一个人在进行工作时，或者说从工作本身得到的某种满足。外激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足。6.赫兹伯格所说的保健因素和激励因素在实际的工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异。成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系保健因素激励因素极不满意极满意图7-5 赫兹伯格双因素激励理论成就需要理论三种需要：v成就的需要-企业家v依附的需要-整合者（品牌管理人员和项目管理人员）v权力的需要-企业的高级管理者AT&T的十六年跟踪研究：v权力需求强烈逐步晋升，v高成就需求+弱权力需求职业生涯的顶峰（较低的组织层次）三、激励的过程理论v公平理论美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）（1965）公平理论也叫社会比较理论，着重探讨工资报酬分配的合理性与公平性对员工生产积极性的影响问题。员工的激励程度不仅受到自己经过努力所得报酬绝对量的影响，而且受到报酬的相对比较的影响。v对某项工作的付出（input）：教育、经验、努力水平和能力v通过某项工作获得的所得或报酬（outcomes）：工资、表彰、信念和升职等贡献率公式：Op/Ip=Ox/Ix , Opp/Ipp=Opl/Ipl（1）横向比较）横向比较 比较自己与别人，别人包括本组织中的其他人，以及别的组织中比较自己与别人，别人包括本组织中的其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。与自己能力相当的人。（2）纵向比较）纵向比较 将自己的现在和过去相比较将自己的现在和过去相比较v如果比较的结果是相等的，就会产生公平感，心如果比较的结果是相等的，就会产生公平感，心理平衡、心情舒畅，受到维持现有行为的激励，理平衡、心情舒畅，受到维持现有行为的激励，继续努力工作。继续努力工作。v如果比较的结果不相等，就会产生不公平感：如果比较的结果不相等，就会产生不公平感：比值比值不公平类型不公平类型恢复公平的可能措施恢复公平的可能措施高报酬不公平高报酬不公平增加自己的投入；改变自我认知；增加自己的投入；改变自我认知；另选参照者等另选参照者等 期望理论1964年美国心理学家V.弗鲁姆（Victor Vroom） 在工作和激励一书中，提出了著名的期望理论 期望理论的简化模式：个人努力工作绩效组织奖酬个人需要期望理论的简化模式：个人努力工作绩效组织奖酬个人需要管理者需要兼顾三个方面的关系才能有效地激励员工：管理者需要兼顾三个方面的关系才能有效地激励员工：v努力与绩效的关系。应设置难度适宜的目标，通过支持和帮助，增强努力与绩效的关系。应设置难度适宜的目标，通过支持和帮助，增强员工达成目标的信心和能力。员工达成目标的信心和能力。v绩效与奖酬的关系。组织奖酬与工作绩效成正比，并能可靠地兑现，绩效与奖酬的关系。组织奖酬与工作绩效成正比，并能可靠地兑现，奖赏得当而且须公平。奖赏得当而且须公平。v奖酬与需要的关系。应当根据人们的不同需要，采取多种形式的奖酬，奖酬与需要的关系。应当根据人们的不同需要，采取多种形式的奖酬，才能收到较好的激励效果。才能收到较好的激励效果。个人努力工作绩效组织奖酬个人需要图7-6 期望理论的简化模式图期望理论关键在于弄清楚个人目标及三种联系期望理论关键在于弄清楚个人目标及三种联系v努力与绩效之间的联系努力与绩效之间的联系 我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？v绩效与奖赏的联系绩效与奖赏的联系 当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？v奖赏与个人目标满足的联系奖赏与个人目标满足的联系 这种奖赏对我有多大吸引力？它是否有助于我实现这种奖赏对我有多大吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？自己的目标？激励力用公式表示为：激励力用公式表示为：M=V E效价和期望率的不同组合，决定着不同的激励效价和期望率的不同组合，决定着不同的激励力。力。 四、激励的强化理论美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）v做了一件事，得到了表扬或奖赏，就会使人增加继续努力做了一件事，得到了表扬或奖赏，就会使人增加继续努力做的兴趣；做了一件事，没有得到任何反映，就会使人降做的兴趣；做了一件事，没有得到任何反映，就会使人降低继续努力做的兴趣低继续努力做的兴趣v强化方式有：正强化、负强化强化方式有：正强化、负强化v正强化概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化v负强化概念：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级方式：应以连续负强化为主沟通主要内容v沟通的原理v管理组织沟通v组织冲突与谈判一、沟通的原理v沟通及其过程沟通及其重要性v概念：沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。v重要性：v协调作用，凝聚剂 v激励作用，实现领导职能 v桥梁作用，内外联系,与环境有关沟通的过程沟通的类别：v功能：工具式沟通（影响与改变接受者的行为）感情式沟通（改善耸关系）v方法v组织系统v方向v反馈与否v组织中的沟通人际沟通：协调、人力资源论团队沟通：团队沟通集权的程度和团队任务的性质v组织间沟通经营战略的产业组织论和企业资源基础论、核心竞争力论、当代企业资源基础论无形资产或知识主导的企业扩张合作竞争战略信息信息信息信息噪声噪声噪声噪声图7-7沟通的过程各种沟通方式比较沟通方式举例优点缺点口头 交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核实越困难书面 报告、备忘录、信件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈 非语言 声、光信号、体态、语调 信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活传递距离有限，界限模糊，只能意会不能言传电子媒介 传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件（e-Mail） 快速传递、信息容量大、一份信息可同时传递给多人、廉价单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情 单向沟通和双向沟通的比较因 素结 果时间 双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解的准确程度 在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高接受者和发送者的置信程度 在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意 接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通噪音 由于与问题无关的信息较易进入沟通渠道，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多二、管理组织沟通v有效沟通的障碍个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异人际因素：相互信任度、信息来源的可靠度、发送者与接受者之间的相似度结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量v有效沟通的实现明了沟通的重要性培养“听”的艺术创造一个相互信任、有利于沟通的小环境缩短信息传递链和拓宽沟通渠道建立特别委员会非管理工作组加强平行沟通“听”的艺术要： 不要：表现出兴趣 争辩全神贯注 打断该沉默时必须沉默 从事与谈话无关的活动选择安静的地方 过快或提前做出判断留适当的时间用于辩论 草率地给出结论注意非语言暗示 让别人的情绪直接影响你当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍当你遗漏时，直截了当地问三、组织冲突与谈判v冲突的原因沟通差异结构差异个体差异v冲突的管理关于冲突的三种观点v传统观点：19世纪末-1940s，避免冲突v人际关系观点：1940s-1970s中期，必然性，接纳和合理化v相互作用观点：冲突有利于组织的运作效率管理冲突的方式v谨慎地选择你想要管理的冲突v仔细研究冲突双方的代表任务v深入了解冲突的根源v妥善选择处理办法v有效谈判的实现零和谈判、双赢谈判有效谈判的原则：v理性分析谈判的事件v理解你的谈判对手v抱着诚意开始谈判v坚定与灵活相结合冲突管理战略强制妥协迁就协作回避不合作 合作 合作程度谦虚武断武断程度