第二章第二章采购物流管理采购物流管理第一节采购概述l l采购定义：采购是企业向供应商获取商品或服务的一种商业行为，企业经营活动所需要的物资绝大部分是通过采购获得的，采购是企业物流管理的起始点.一、采购物流包含的内容l ll l生产企业的原材料、零部件生产企业的原材料、零部件l l零售企业的销售包装商品零售企业的销售包装商品l l企事业单位的固定资产和日用品企事业单位的固定资产和日用品二、采购的重要性二、采购的重要性影响利润的因素比较表影响利润的因素比较表现状现状销售额销售额+17%+17%价格价格+5%+5%工资工资50%50%企管费企管费20%20%采购成本采购成本8%8%销售额销售额100 100 元元117 117 元元105 105 元元100 100 元元100 100 元元100 100 元元采采购购成成本本606070706060606060605555工资工资1010121210105 510101010企管费企管费252525252525252520202525利润利润5 510101010101010101010利润增加对成本结构的要求比较利润增加对成本结构的要求比较费费用用项项目目成本成本结结构构调调整比率整比率利利润润增加增加原料原料费费用用53%53%-5%-5%2.7%2.7%人工人工费费用用12%12%-22%-22%2.7%2.7%制造制造费费用用11%11%-24%-24%2.7%2.7%营销费营销费用用16%16%-17%-17%2.7%2.7%利利 润润8%8%+34%+34%2.7%2.7%销销售收入售收入100%100%三、采购管理的意义l l1.采购是保障供应的必要前提采购是保障供应的必要前提l l2.保证质量的重要环节保证质量的重要环节l l3.控制成本的主要手段控制成本的主要手段l l4.加强客户关系的有效途径加强客户关系的有效途径l l5.企业与市场的信息接口企业与市场的信息接口l l6.科学管理的开端科学管理的开端四、采购管理的目标l l采购管理的总目标可概括为：l l以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。服务。l l采购总目标可以具体分解为以下6个子目标：l l1.为企业提供所需的物料和服务这是采购管理最为企业提供所需的物料和服务这是采购管理最基本的目标。基本的目标。l l2.保持并提高供货的质量。保持并提高供货的质量。l l3.力争最低成本获得所需的物资和服务。力争最低成本获得所需的物资和服务。l l4.发现或发展有竞争力的供应商。发现或发展有竞争力的供应商。l l5.树立企业形象。树立企业形象。l l6.提高企业的竞争地位。提高企业的竞争地位。五、采购管理的趋势l l（一）中心化趋势l l（二）专业化趋势l l（三）职能化趋势第二节采购物流模式各种采购模式的优点列表各种采购模式的优点列表各种采购模式的优点列表各种采购模式的优点列表模式模式优优点点统统一采一采购购集集团统团统一采一采购购，能，能够够降低成本，提高效率。降低成本，提高效率。招招标标采采购购可以通可以通过过招招标标采采购购了解市了解市场场的价格，然后建的价格，然后建立一个数据立一个数据库库，充分，充分进进行比行比较较，能，能够发现够发现一些新的供一些新的供应应商，或者使原来的供商，或者使原来的供应应商把商把价格降到一个有价格降到一个有竞竞争力的水平上。争力的水平上。在在线线采采购购信息信息传递传递非常迅速，便于非常迅速，便于联络联络。本土化采本土化采购购节节省很多省很多费费用，而且用，而且现现在国内不管是从在国内不管是从质质量量上，上，还还是保修或者退是保修或者退货货，都很方便。，都很方便。统一采购统一采购如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在上海。区域性的全球采购中心，总部设在上海。制造业集团统一采购模式制造业集团统一采购模式l l通过运用信息技术，通过运用信息技术，HPHP公司再造了采购流程，使总公司再造了采购流程，使总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统。公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统。由各部门使用该系统订自己的货，总部据此掌握全由各部门使用该系统订自己的货，总部据此掌握全公司的需求状况，并派采购部与供应商谈判，签订公司的需求状况，并派采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自的订单。应商发出各自的订单。l l这一流程重建的结果是惊人的：这一流程重建的结果是惊人的：l l1 1）发货及时率提高）发货及时率提高150%150%；l l2 2）交货期缩短）交货期缩短50%50%；l l3 3）潜在顾客丢失率降低）潜在顾客丢失率降低75%75%；l l4 4）由于折扣，使所购产品的成本大为降低。）由于折扣，使所购产品的成本大为降低。案例案例鲁抗医药集团的鲁抗医药集团的“二二三二二三”制招标采购制招标采购l l鲁抗医药是一个上市公司，成立于鲁抗医药是一个上市公司，成立于19661966年，是全国年，是全国三大抗生素生产基地之一。它采用三大抗生素生产基地之一。它采用“ “二二三二二三” ”的招的招标采购，即：标采购，即：l l两个委员会：两个委员会：两个委员会：两个委员会：价格审定委员会和采购招标委员会；价格审定委员会和采购招标委员会；l l两个管理文件：两个管理文件：两个管理文件：两个管理文件：集团公司购销价格管理条例集团公司购销价格管理条例和和物资定点采购管理办法物资定点采购管理办法；l l三项基本制度：三项基本制度：三项基本制度：三项基本制度：集团和子公司两级检查制度集团和子公司两级检查制度、中标方动态管理制度中标方动态管理制度和和价格通报制度价格通报制度。案例案例江苏洋河集团的动态招标采购江苏洋河集团的动态招标采购l l全国八大名酒之一的全国八大名酒之一的“ “洋河大曲洋河大曲” ”出自江苏洋河集团。这出自江苏洋河集团。这个集团下属个集团下属5 5个全资子公司，个全资子公司， 7 7个控股子公司，集团所用个控股子公司，集团所用20002000多种原材料，年采购价值多种原材料，年采购价值3 3亿人民币。它采用的购买方亿人民币。它采用的购买方式，我们概括为式，我们概括为“ “动态招标动态招标” ”，其具体做法是：，其具体做法是：l l(1)(1)对应招单位进行严格的资格审查、现场多轮竞价，而且提出限制对应招单位进行严格的资格审查、现场多轮竞价，而且提出限制最高报价。最高报价。l l(2)(2)常用原料每周汇总，进行一次性招标，统一评分标准。常用原料每周汇总，进行一次性招标，统一评分标准。l l(3)(3)中标单位的确定方法非常灵活，经过场后深入调研调整仍可以更中标单位的确定方法非常灵活，经过场后深入调研调整仍可以更换。换。l l(4)(4)招标评审人员随机确定，坚持公开、公正、公平的招标评审人员随机确定，坚持公开、公正、公平的“ “三公三公” ”原则。原则。l l(5)(5)实行事前、事中、事后公示制度，公开张贴招标信息，鼓励大家实行事前、事中、事后公示制度，公开张贴招标信息，鼓励大家推荐新供应商来参加投标。推荐新供应商来参加投标。l l(6)(6)对供应商进行动态科学分类，级别清晰，可升可降。对供应商进行动态科学分类，级别清晰，可升可降。l l(7)(7)质检非常严格；同时由职工代表会选出代表组成听证组，随时检查质检非常严格；同时由职工代表会选出代表组成听证组，随时检查监督，保证招标工作按监督，保证招标工作按“ “三公原则三公原则” ”进行。进行。案例案例在线采购在线采购在线采购在线采购例例1 1：国石油应用电子商务解决方案，大大降低了成本。如：国石油应用电子商务解决方案，大大降低了成本。如一笔一笔6 6亿多元的网上采购，仅用亿多元的网上采购，仅用7 7个小时完成，节约资金个小时完成，节约资金1.21.2亿元。亿元。例例2 2：非典期间，提供网络视频等产品的神州网讯日子特别：非典期间，提供网络视频等产品的神州网讯日子特别舒心舒心, ,以前是自己到处求人以前是自己到处求人, ,推销产品推销产品, ,还没有多少人愿意过还没有多少人愿意过问问, ,而在非常时期而在非常时期, ,每天都有客户主动找上门每天都有客户主动找上门, ,要求进行网上要求进行网上会议、采购等商务活动。会议、采购等商务活动。这一时期，为了避免人员的流通这一时期，为了避免人员的流通, ,通过电邮定货、利用通过电邮定货、利用视频看货视频看货, ,以及通过网络招标成为政府和企业的最佳选择。以及通过网络招标成为政府和企业的最佳选择。河北、广州、青岛等地网上招商会河北、广州、青岛等地网上招商会, ,成为采购和投资业务洽成为采购和投资业务洽谈的主渠道。中国石化网、中国国际招标网等从事采购的网谈的主渠道。中国石化网、中国国际招标网等从事采购的网络平台络平台, ,在此期间收入都所有增长在此期间收入都所有增长。GE公司在线采购模式l ll lGE公司在采购方面有独到的做法在线采购：通过电子商务即利用一些基础的操作软件进行采购。l l1996年，GE公司开发了一套软件，名为TPN(TradingProcessNetwork)。这是一个利用互联网进行全球采购的开放式在线网络，它以提高原材料采购效率和缩短生产周期为目的。案例案例l l采用采用TPNTPN系统后，从事采购作业事务的职员人数减系统后，从事采购作业事务的职员人数减少了少了60%60%，费用减少了，费用减少了30%30%，周期从原来的，周期从原来的18-2318-23天减少到天减少到9-119-11天。天。l l由于由于TPNTPN是个开放型系统，世界各地供应商都有参是个开放型系统，世界各地供应商都有参与投标的机会，增强了采购的竞争性，降低采购成与投标的机会，增强了采购的竞争性，降低采购成本的幅度高达本的幅度高达20%20%，从中还可发现和培养优秀供应，从中还可发现和培养优秀供应商。商。l l另外，供应商可以在企业发布招标信息后另外，供应商可以在企业发布招标信息后2 2小时内小时内获得具体的采购信息，一般可在获得具体的采购信息，一般可在7 7天内发出投标信天内发出投标信息。息。l l如今，如今，TPNTPN作为有效的企业间在线采购系统已开始作为有效的企业间在线采购系统已开始被推广普及。被推广普及。沃尔玛的在线采购方式的在线采购方式沃尔玛每年要在中国采购价值沃尔玛每年要在中国采购价值120120亿美元的各类商品。亿美元的各类商品。以往沃尔玛都是在深圳和台湾举办的亚洲采购峰会上进行以往沃尔玛都是在深圳和台湾举办的亚洲采购峰会上进行采购。但是采购。但是20032003年，为控制非典的传播而实施的国际旅行年，为控制非典的传播而实施的国际旅行限制迫使沃尔玛重新考虑与中国做生意的方法。限制迫使沃尔玛重新考虑与中国做生意的方法。 这一年，沃尔玛的产品开发旅行基本通过视频会议进这一年，沃尔玛的产品开发旅行基本通过视频会议进行。沃尔玛升级了其阿肯色州电视工作室的照明设备，增行。沃尔玛升级了其阿肯色州电视工作室的照明设备，增加了一台放大相机来拍摄并放大产品照片。过去这种采购加了一台放大相机来拍摄并放大产品照片。过去这种采购员和供应商之间的自由交谈往往是面对面进行的，样品要员和供应商之间的自由交谈往往是面对面进行的，样品要数周后才能收到。这一年，一些样品实际上是通过视频会数周后才能收到。这一年，一些样品实际上是通过视频会议进行审查和通过的。议进行审查和通过的。世界上最大的零售商美国沃尔玛连锁公司正在尝试用电世界上最大的零售商美国沃尔玛连锁公司正在尝试用电子邮件、视频会议来精简采购程序子邮件、视频会议来精简采购程序, ,缩短采购大会的会期缩短采购大会的会期, ,不见面做生意。不见面做生意。 案例案例麦当劳本土化采购模式l l本土化采购对缩短采购周期和降低采购成本有极大本土化采购对缩短采购周期和降低采购成本有极大的优势。麦当劳是饮食行业，采购周期直接关系到的优势。麦当劳是饮食行业，采购周期直接关系到保质期问题。保质期问题。l l目前麦当劳在目前麦当劳在116116个国家和地区开设了个国家和地区开设了2500025000家餐厅。家餐厅。在中国原材料采购额每年高达在中国原材料采购额每年高达1010亿人民币，最初部亿人民币，最初部分从国外进口，而现在分从国外进口，而现在97%97%以上在本地采购。以上在本地采购。案例案例l l尽管各种采购模式各有优点，但是最好的方式是结合起来运用，而不能片面地说哪一种好，哪一种不好。企业管理没有对错之分，也没有好坏之别，关键在于适合企业的具体情况，适合的就是最好的第三节采购物流的主要战略技能l l采购订单而不采购库存采购订单而不采购库存为什么要采购订单而不采购库存库存是万恶之源库存是万恶之源库存是万恶之源库存是万恶之源l l市场需求拉动市场需求拉动市场需求拉动市场需求拉动l l采购少批量、多批次、多品种采购少批量、多批次、多品种采购少批量、多批次、多品种采购少批量、多批次、多品种戴尔采购订单而不采购库存戴尔采购订单而不采购库存l l没有订单不采购。l l库存的只是信息。l l装配时邻居供货。l l第二方物流节省运费30美元/单,增利6%。案例案例家乐福采购实践操作细则家乐福采购实践操作细则l l l l家乐福是全球第二大零售企业，它的操作细则规定的十分家乐福是全球第二大零售企业，它的操作细则规定的十分严格。严格。l l 交货条件交货条件: :市场最低价市场最低价, ,库存天数库存天数, ,随货发票随货发票/ /说明；说明；l l 奖罚条款奖罚条款: :延误交货或结款每天罚货物总额延误交货或结款每天罚货物总额0.5%0.5%；l l 付款细则付款细则: :到货天数到货天数, ,扣除扣除: :新品上架费新品上架费/ /品牌品牌, ,新供应新供应商费商费/ /家家, ,促销赠品促销赠品, ,促销费促销费700700元元/ /台台, ,广告赞助广告赞助400400元元/ /家家, ,年节收年节收10001000元赞助费元赞助费/ /次次/ /家家. .每年店庆收赞助金每年店庆收赞助金30003000元元/ /家。家。 案例案例图表演示采购订单与采购库存在整个流程上有什么不同？采购订单与采购库存在整个流程上有什么不同？订单采购流程图订单采购流程图订单采购流程图订单采购流程图传统的库存采购的流程与订定单采购的做法不同传统的库存采购的流程与订定单采购的做法不同库存采购流程图库存采购流程图第四节供应商管理供应商管理最主要的两个方面:一、供应商的关系管理二、供应商的选择和评价供应商管理l l供应商管理供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业，可以是生产企业，也可以是流通企业。企业要维持正常生产，就必须有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。一、供应商管理的基本环节l1.供应商调查l2.资源市场调查l3.供应商开发l4.供应商考核l5.供应商选择与使用l6.供应商激励与控制二、供应商的分类管理l l1.伙伴型的供应商l l2.优先型供应商l l3.重点商业型l l4.商业型供应商三、供应商关系l l（一）供应商关系层次l l按照合作的密切性划分，企业与供应商之间的关系可以分成以下5个层次。l l1.市场关系l l2.持续接触关系l3.短期合作关系l4.长期合作关系l5.供应商伙伴关系l l（二）供应商伙伴关系的建立（二）供应商伙伴关系的建立l l供应商伙伴关系是企业与供应商之间所达成的最高供应商伙伴关系是企业与供应商之间所达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，由层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、合作的关系。成功的供应商伙伴关系要求高水平的合作的关系。成功的供应商伙伴关系要求高水平的相互协调、相互信赖、共享信息、共担风险、共用相互协调、相互信赖、共享信息、共担风险、共用技术创造与革新，同时需要高层领导的全力支持。技术创造与革新，同时需要高层领导的全力支持。建立供应商伙伴关系的第一步是要得到企业高层领建立供应商伙伴关系的第一步是要得到企业高层领导的重视和支持。最高管理层要意识到供应商管理导的重视和支持。最高管理层要意识到供应商管理是整个企业业务管理中最重要的有机组成部分，要是整个企业业务管理中最重要的有机组成部分，要下决心支持采购等部门发展供应商的伙伴关系，然下决心支持采购等部门发展供应商的伙伴关系，然后才谈得上开展具体工作。后才谈得上开展具体工作。二、供应商评估和选择l l供应商评估与选择既是供应商管理的重要内容也供应商评估与选择既是供应商管理的重要内容也是企业经营活动中的一个重要决策。企业之间的是企业经营活动中的一个重要决策。企业之间的竞争将逐渐转变为企业供应链之间的竞争，因此竞争将逐渐转变为企业供应链之间的竞争，因此从供应链的角度来提升企业的竞争力已成为企业从供应链的角度来提升企业的竞争力已成为企业必然的选择。而选择良好的供应商并同其维持稳必然的选择。而选择良好的供应商并同其维持稳定的合作关系将会使企业整体的供应链更具竞争定的合作关系将会使企业整体的供应链更具竞争力。力。 第二节采购流程l以零售业为例l l一、质量l l二、价格l l三、订购量l l四、付款天数l l五、交货期l l六、送货条件l l七、售后服务保证供应商考核的四大量化指标供应商考核的四大量化指标 l l某公司规定，把价格、质量、交货期、协调作为考核供应商的四某公司规定，把价格、质量、交货期、协调作为考核供应商的四大指标，价格占大指标，价格占40%40%，质量占，质量占30%30%，交货占，交货占20%20%，协调占，协调占10%10%。l l根据市场最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分根据市场最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为数为2020分，每高于标准价分，每高于标准价1%1%就扣就扣2 2分，每低于标准价分，每低于标准价1%1%就加就加2 2分。分。同一供应商供应几种物料的，按平均价计算。同一供应商供应几种物料的，按平均价计算。l l品质量化计算主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得品质量化计算主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分为分为3030分。其中退货率分。其中退货率= =退货批数退货批数/ /货总批数。货总批数。l l交货量化计算主要按逾期率计算，得分为交货量化计算主要按逾期率计算，得分为2020分。逾期率分。逾期率= =逾期批逾期批数数/ /交货批数。另外，逾期一天，就扣交货批数。另外，逾期一天，就扣1 1分；逾期造成停产一天，分；逾期造成停产一天，扣扣2 2分。分。 l l协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术的共同开发能协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术的共同开发能力力, ,是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出现问题不予配合的，可扣现问题不予配合的，可扣3 3分。分。l l最后，得分在最后，得分在8585分分-100-100分为分为A A级级/ /优秀供应商；优秀供应商；7575分分-84-84分为分为B B级级/ /合格供应商；合格供应商；6060分分-74-74分为分为C C级供应商，需要进一步培训级供应商，需要进一步培训与辅导；与辅导；6060分以下的是分以下的是D D级供应商，应予以淘汰。级供应商，应予以淘汰。 【案例案例】l l某公司规定所有供应商都必须满足某公司规定所有供应商都必须满足ISO9001ISO9001的要求。经审核的要求。经审核的供应商分为的供应商分为 已认可已认可 、 潜在潜在 和和 继续继续 三类。通常从三类。通常从 已已认可认可 的供应商中采购。的供应商中采购。主要考虑两大因素：主要考虑两大因素：主要考虑两大因素：主要考虑两大因素：l l一是来料免检的比例分，从一是来料免检的比例分，从0%0%到到100%100%对应打分对应打分0 0到到1010分。分。l l二是按实际来料的批次合格率打分（免检部分按来料在线率二是按实际来料的批次合格率打分（免检部分按来料在线率=100%=100%来料报废率），依合格率对应打分来料报废率），依合格率对应打分0-1000-100分。分。l l两个因素的分数相乘即为供应商的总得分，其得分范围为两个因素的分数相乘即为供应商的总得分，其得分范围为0-0-10001000分。档次分数如下：分。档次分数如下：l l分数分数990990分，为优秀；分，为优秀；l l分数在分数在950-990950-990分之间，为良好；分之间，为良好；l l分数在分数在900-950900-950分之间，为一般；分之间，为一般；l l分数分数900900分，为差。分，为差。【案例案例】l l某公司制定的供应商考核办法包括来货质量和交货准时率两方面，分别由在某公司制定的供应商考核办法包括来货质量和交货准时率两方面，分别由在仓库办公的仓库办公的QCQC员和仓库收货员按供应商月度考核办法具体实施。员和仓库收货员按供应商月度考核办法具体实施。l l供应商月度考核办法规定：供应商月度考核办法规定：l l（1 1）所有供应商都纳入考核，主要有来料批次合格率和准时交货率两大指）所有供应商都纳入考核，主要有来料批次合格率和准时交货率两大指标，各占标，各占50%50%；l l（2 2）由采购员汇总考核结果，并依此做出选择并进行定期改进；）由采购员汇总考核结果，并依此做出选择并进行定期改进；l l（3 3）若连续）若连续3 3个月考核低于个月考核低于5050分，则该供应商必须更换。分，则该供应商必须更换。【案例案例】批次合格率批次合格率批次合格率批次合格率 得分得分得分得分交交交交货货准准准准时时率率率率得分得分得分得分99%99%99%99%97%-98%97%-98%97%-98%97%-98%95%-96%95%-96%95%-96%95%-96%92%-94%92%-94%92%-94%92%-94%90%-91%90%-91%90%-91%90%-91%90%90%90%8080分，优秀，长期合作；分，优秀，长期合作；l l（2 2）警告状态：连续）警告状态：连续6 6个月个月8080分，一般，限期改进；分，一般，限期改进；l l（3 3）开除状态：连续）开除状态：连续1212个月个月8080分，差，停止合作。分，差，停止合作。l lDickson的供应商选择准则的供应商选择准则 排序排序 准则准则 均值均值 评价评价 1 1 质量质量 3.51 3.51 极端重要极端重要 2 2 交货交货 3.42 3.42 相当重要相当重要 3 3 历史效益历史效益 3.00 3.00 相当重要相当重要 4 4 保证保证 2.84 2.84 相当重要相当重要 5 5 生产设施生产设施/ /能力能力 2.76 2.76 相当重要相当重要 6 6 价格价格 2.76 2.76 相当重要相当重要 7 7 技术能力技术能力 2.55 2.55 相当重要相当重要 8 8 财务状况财务状况 2.51 2.51 相当重要相当重要其他：一般重要：遵循报价程序、沟通系统、美誉度、管理与其他：一般重要：遵循报价程序、沟通系统、美誉度、管理与组织、维修服务、态度、形象等；组织、维修服务、态度、形象等；稍微重要：往来安排稍微重要：往来安排【案例案例】克莱斯勒善待供应商克莱斯勒善待供应商克莱斯勒汽车零部件供应商：克莱斯勒汽车零部件供应商：11401140个，品种：个，品种：6 6万多种万多种措施：措施：1 1、让供应商尽早参与新型汽车的设计、让供应商尽早参与新型汽车的设计尽早发现新材料、新尽早发现新材料、新技术和新部件技术和新部件2 2、实施供应商成本降低计划：不是挤占供应商利润，而是与供、实施供应商成本降低计划：不是挤占供应商利润，而是与供应商一起研究如何降低零部件的成本应商一起研究如何降低零部件的成本3 3、与供应商更密切的合作：如指定某供应商为组长、与供应商更密切的合作：如指定某供应商为组长“最终驱动力是情感，我们十分关注别人对公司的感受最终驱动力是情感，我们十分关注别人对公司的感受”【案例案例】w采购模式：全球化采购采购模式：全球化采购w采购程序：建立明确的货币需求采购程序：建立明确的货币需求 供应商的选择和认可供应商的选择和认可 网上竞标网上竞标 进行采购。进行采购。w对供应商的选择依据：把各种信息（供应商的能力、发展趋势、对供应商的选择依据：把各种信息（供应商的能力、发展趋势、合作倾向）进行打分，客观的来评断供应商是否适合作为合作倾向）进行打分，客观的来评断供应商是否适合作为GEGE长长期发展的供应商。期发展的供应商。 w基本要求：基本要求：价格（价格（1 1、GEGE的全球采购保证了价格较低的全球采购保证了价格较低 2 2、和、和GEGE合作开始合作开始之后，之后， GEGE要求供应商第二年、第三年，每年都要往下降要求供应商第二年、第三年，每年都要往下降5 51010的价格，这就要求供应商改革自己的采购程序、改革自己的的价格，这就要求供应商改革自己的采购程序、改革自己的供应效应、改革自己的成本等等，那么如果供应商连续三年不供应效应、改革自己的成本等等，那么如果供应商连续三年不怎么降低价格，那么怎么降低价格，那么GEGE就要考虑选择新的供应商。在这一过程就要考虑选择新的供应商。在这一过程当中，当中，GEGE公司会派人去与供应商合作，帮助供应商的供应水平公司会派人去与供应商合作，帮助供应商的供应水平提高，以保证提高，以保证GEGE以后最有效的价位。）以后最有效的价位。）通用电器公司的采购模式通用电器公司的采购模式【案例案例】1、“永远不要买得太多永远不要买得太多”：减少单品的采购数量，能够方便管：减少单品的采购数量，能够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。理，更主要的是可以节省营运成本。2、沃尔玛入场的、沃尔玛入场的“门槛门槛”不高。沃尔玛的高层领导曾表示，不高。沃尔玛的高层领导曾表示，“羊毛出在羊身上羊毛出在羊身上”，如果收取高额进场费和保证金等费用的话，如果收取高额进场费和保证金等费用的话，肯定会影响沃尔玛始终坚持的低价策略。肯定会影响沃尔玛始终坚持的低价策略。3、靠优化供应链赚钱。超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差、靠优化供应链赚钱。超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。本。沃尔玛采购的策略沃尔玛采购的策略【案例案例】靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，则种方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，则是目前大多数中国超市所采用的办法。因为不断增多的亮点销售是目前大多数中国超市所采用的办法。因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于（超低价）与价格战使进销差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于第三种。第三种。 它花费它花费4亿美元从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网。亿美元从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网。现在，沃尔玛每一间连锁店都能通过卫星传送信息，每一辆运货现在，沃尔玛每一间连锁店都能通过卫星传送信息，每一辆运货车上都配备全球定位系统。通过卫星和电脑互联，公司总部可以车上都配备全球定位系统。通过卫星和电脑互联，公司总部可以随时清点任一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车随时清点任一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大限度地发挥了公司的运输潜能、提高工作效率。最大限度地发挥了公司的运输潜能、提高工作效率。据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。通过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上占有两倍。通过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，从而成为消费者的最佳选择。绝对优势，从而成为消费者的最佳选择。4 4、“在其他的地方买不到在其他的地方买不到”。直接向供货商提出生产要求，直接向供货商提出生产要求，并给产品冠以沃尔玛的品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进并给产品冠以沃尔玛的品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进行销售也是沃尔玛的特色之一。目前，沃尔玛店内的自有行销售也是沃尔玛的特色之一。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品品牌占到总商品2025。5、2001年年12月，沃尔玛全球采购中心落户深圳。将以此月，沃尔玛全球采购中心落户深圳。将以此为基地，再向世界延伸个采购据点。一、两年内，沃为基地，再向世界延伸个采购据点。一、两年内，沃尔玛集团将停止采购外包，并将年销售额亿美元尔玛集团将停止采购外包，并将年销售额亿美元的商品全部交给深圳设立的全球采购中心及其所属的采购的商品全部交给深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络负责完成。网络负责完成。 5 5、对供应商的选择：、对供应商的选择：最看重：质量和价格最看重：质量和价格其他：不允许雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工、供其他：不允许雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工、供应商不能向采购人员提供免费商品、运动和娱乐券等形式的礼应商不能向采购人员提供免费商品、运动和娱乐券等形式的礼品或馈赠，品或馈赠，“哪怕是送一支笔，请喝杯茶，一旦查实，供应商哪怕是送一支笔，请喝杯茶，一旦查实，供应商就将可能失去与沃尔玛合作的机会。就将可能失去与沃尔玛合作的机会。”新闻：沃尔玛残酷廉价新闻：沃尔玛残酷廉价-100-100美元衬衫出厂价不到美元衬衫出厂价不到1 1美元美元在洪都拉斯，这种低价压力已经将经理们推到了崩溃的边缘。在洪都拉斯，这种低价压力已经将经理们推到了崩溃的边缘。工人上一只袖子工人上一只袖子1515秒，一小时才挣几美分。为了降低成本，洪秒，一小时才挣几美分。为了降低成本，洪都拉斯的工厂都在想方设法提高效率，用得最多的办法是裁员。都拉斯的工厂都在想方设法提高效率，用得最多的办法是裁员。目前全国的生产量与目前全国的生产量与3 3年前一样，但工人的数量减少了年前一样，但工人的数量减少了20%20%。第六节第六节解析采购管理解析采购管理以以以以MROMRO物料采购为例物料采购为例MROMRO是英文是英文Maintenance,Repair&OperationsMaintenance,Repair&Operations的缩写，的缩写，对制造商来说，对制造商来说，MROMRO物料主要包括防静电产品、生产过程物料主要包括防静电产品、生产过程中的消耗品、各种手动中的消耗品、各种手动/ /电动工具、电子电动工具、电子/ /电气零件和生产电气零件和生产设备上的零配件等。在某些具有净化无尘要求的工厂中，设备上的零配件等。在某些具有净化无尘要求的工厂中，净化产品也是净化产品也是MROMRO的一大类。此外，一些厂家还把某些化的一大类。此外，一些厂家还把某些化工产品工产品( (如锡膏，锡条等如锡膏，锡条等) )和办公用品和办公用品( (包括打印复印设备包括打印复印设备的耗材的耗材) )也包括在内。也包括在内。与构成最终产品的直接物料与构成最终产品的直接物料(BOM)(BOM)不同，不同，MROMRO物料通物料通常是一些低值易耗的商品，其种类繁杂而且采购量不定，常是一些低值易耗的商品，其种类繁杂而且采购量不定，因此在采购和库存管理上与因此在采购和库存管理上与BOMBOM物料也有着较大的差异。物料也有着较大的差异。在采购在采购MROMRO物料和管理供应商的过程中，制造商的采购人物料和管理供应商的过程中，制造商的采购人员可以通过把握员可以通过把握5 5个要素去争取更好的价格和服务。个要素去争取更好的价格和服务。一、采购管理要素l l1.数量就是力量l l2.选择综合性供应商l l3.本地采购l l4.ERP系统的运用l l5.及时快速的回款二、供应商关系管理l l1.细分供应商l l2.细分供应市场1.细分供应商l l在供应商管理中，首先要区别一般供应商和战略型供应商。对在供应商管理中，首先要区别一般供应商和战略型供应商。对于一般供应商可以用标准的程序打交道，所花的精力也相对少于一般供应商可以用标准的程序打交道，所花的精力也相对少一点。对于战略型供应商需要细分级别、区别管理，必须要搞一点。对于战略型供应商需要细分级别、区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁，以及何时清楚谁依赖谁，以及何时/ /怎样达到互相依赖。怎样达到互相依赖。l l 长城计算机公司管理一般供应商，坚持长城计算机公司管理一般供应商，坚持 制度化制度化 管理。建立管理。建立诸如诸如 不准暗箱操作不准暗箱操作 和和 近亲回避近亲回避 等制度，杜绝关联交易。等制度，杜绝关联交易。而管理战略供应商时，则通常是由公司高层直接参与。如微软、而管理战略供应商时，则通常是由公司高层直接参与。如微软、英特尔这样的全球供应商，几乎所有的电脑厂商都非常注意其英特尔这样的全球供应商，几乎所有的电脑厂商都非常注意其间的关系。关系好交货就及时，同时价格还可适当倾斜，这对间的关系。关系好交货就及时，同时价格还可适当倾斜，这对提高厂家的竞争力是很重要的。在这里：关系也是生产力！提高厂家的竞争力是很重要的。在这里：关系也是生产力！ 无论什么样的供应商买家关系，沟通和为对方着想是处理好关无论什么样的供应商买家关系，沟通和为对方着想是处理好关系的关键。可以设定一些具体的目标来鼓励解决冲突和共享信系的关键。可以设定一些具体的目标来鼓励解决冲突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高质量等问题。对于长期的息，然后才能有效地降低成本和提高质量等问题。对于长期的联盟关系，可以用合作时间、交易额的增长、技术升级的次数联盟关系，可以用合作时间、交易额的增长、技术升级的次数等指标来衡量。等指标来衡量。 2.细分供应市场l l细分供应商要建立在细分供应市场的前提下。供应商细分供应商要建立在细分供应市场的前提下。供应商市场按照厂商人数和竞争关系的差异可以分为：竞争市场按照厂商人数和竞争关系的差异可以分为：竞争性市场和垄断性市场和垄断/ /集中式供应市场，后者又可以表现为单集中式供应市场，后者又可以表现为单寡头垄断和多寡头垄断。在竞争性市场中，采购的策寡头垄断和多寡头垄断。在竞争性市场中，采购的策略是保持供应市场的竞争性；在多寡头垄断市场中要略是保持供应市场的竞争性；在多寡头垄断市场中要运用动态排序划分采购额；而单寡头市场中，采购方运用动态排序划分采购额；而单寡头市场中，采购方的实力是最重的砝码。的实力是最重的砝码。 像包装类供应商、部分元器件类供应商就属于竞争性像包装类供应商、部分元器件类供应商就属于竞争性的供应商市场。此类市场中供应商数量多而且供应商的供应商市场。此类市场中供应商数量多而且供应商已经基本没有超额利润，采购方可以充分利用主动的已经基本没有超额利润，采购方可以充分利用主动的选择权，分析和预测供应市场，建立竞争性机制限制选择权，分析和预测供应市场，建立竞争性机制限制垄断行为。同时，要使新的竞争者有机会进入自己的垄断行为。同时，要使新的竞争者有机会进入自己的供应商名单，创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商供应商名单，创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍队伍。 l l对于多寡头供应商市场，采购商主要是依靠讨价还对于多寡头供应商市场，采购商主要是依靠讨价还价来获得相对较好的供应服务。对多寡头进行动态价来获得相对较好的供应服务。对多寡头进行动态的排序和采购份额划分，提高采购商在寡头供应商的排序和采购份额划分，提高采购商在寡头供应商客户名单中排名。通过供应商和采购商彼此之间的客户名单中排名。通过供应商和采购商彼此之间的排名选择，选择合适的供应商建立一种差异性的深排名选择，选择合适的供应商建立一种差异性的深入合作关系，从采购量和配合程度上争取到供应商入合作关系，从采购量和配合程度上争取到供应商的优先价格和服务。的优先价格和服务。 对单寡头的垄断市场，主要是供应商对采购商的选对单寡头的垄断市场，主要是供应商对采购商的选择。此时对采购部门来讲，策略是退居第二位的，择。此时对采购部门来讲，策略是退居第二位的，公司整体的实力和采购力量在总采购市场中的份额公司整体的实力和采购力量在总采购市场中的份额是最重要的。是最重要的。 三、激励、监控采购团队零售业零售业“三三三三”制采购激励模式制采购激励模式D D商场是一家大型购物中心，意识到承包带来的种商场是一家大型购物中心，意识到承包带来的种种问题，一开始即建立了种问题，一开始即建立了1010人采购中心，进货权、人采购中心，进货权、结算权全部集中在这结算权全部集中在这1010人手中，对人手中，对1010人的控制要比人的控制要比对近百人的控制简单得多。对近百人的控制简单得多。l l为避免与卖场的矛盾，这为避免与卖场的矛盾，这1010人同时兼任各卖场的副人同时兼任各卖场的副经理，把采购部、卖场的利益绑在一起；供货商的经理，把采购部、卖场的利益绑在一起；供货商的 赠品赠品 、 回扣回扣 、 返点返点 采取采取“ “三三制三三制” ”（商场、（商场、卖场、个人）分配，将灰色收入公开化；对部门、卖场、个人）分配，将灰色收入公开化；对部门、人员的考核也建立了一整套核算、奖励机制，这样人员的考核也建立了一整套核算、奖励机制，这样大家的积极性均被调动起来，商品信息反馈灵敏，大家的积极性均被调动起来，商品信息反馈灵敏，进货层次减少，成本降低，成为当地零售业的佼佼进货层次减少，成本降低，成为当地零售业的佼佼者。者。l lD D商场将购销分离获得成功，原因在于将采购人员、商场将购销分离获得成功，原因在于将采购人员、卖场人员组成了一个利益共同体，而不是对立方。卖场人员组成了一个利益共同体，而不是对立方。案例案例供应商关系管理传统的供应商关系管理传统的供应商关系管理现现代代供供应应商商关关系系管管理理供应商数目多数少数供应商关系办法短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持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