企业人力资源管理师培训(三级)第五讲第五讲绩效管理绩效管理绩效概述绩效概述n绩效的含义：结果绩效的含义：结果+过程，行为过程，行为+表现。表现。参见参见P174。n绩效管理与绩效考评区别与联系：参见绩效管理与绩效考评区别与联系：参见P175图图4-1、图、图4-2n2、很多人都认为，企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同，它们无非就是量化考评指标，设计考评表，将员工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积极性，促进企业的全面发展，您认为上述看法正确吗？试加以分析。n2、题目中所表述观点不正确。（1分）绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工和组织的共同发展。（2分）绩效管理包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程，绩效考评是绩效管理中的关键环节，是绩效管理的重要的支撑点。（2分）n两者的主要区别有：（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统的一部分。（1分）（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考评是一个阶段性总结。（2分）（3）绩效管理具有前瞻性，不仅包括过程的监测，事后的考评，还包括事前的策划，绩效考评主要是事后检查，回顾过去的成果。（2分）绩效概述绩效概述绩效管理对企业的作用绩效管理对企业的作用:1）有利于促进组织和个人绩效的提升）有利于促进组织和个人绩效的提升（09/11/65）2）有利于促进管理和业务流程优化）有利于促进管理和业务流程优化3）有利于保证组织战略目标的实现）有利于保证组织战略目标的实现n65、宏观上看，企业强化绩效管理的目的是提高(C176)。n(A)员工个人素质(B)企业收益n(C)企业整体素质(D)劳动效率n67、企业组织的绩效开发的目的是（C183)。(A)改善组织的环境（B)提高组织的知名度(C)提高组织效率和经济效益(D)提高组织员工的素质本章结构本章结构n绩效管理系统绩效管理系统1.1.绩效管理程序设计绩效管理程序设计2.2.绩效管理系统运行绩效管理系统运行3.3.绩效管理系统开发绩效管理系统开发n绩效管理考评方法与应用绩效管理考评方法与应用1.1.行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法2.2.行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法3.3.结果导向型考评方法结果导向型考评方法绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统设计的基本内容绩效绩效管理管理系统系统设计设计绩效管理绩效管理制度制度设计设计绩效管理绩效管理程序程序设计设计070565071165071170080565n65、绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与(B)。n(A)绩效管理目标的设计n(B)绩效管理制度的设计n(C)绩效管理方法的设计n(D)绩效管理内容的设计n65、(A168)是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范n(A)绩效管理制度(B)绩教管理目标n(C)绩效管理方法(D)绩效管理内容n70、(C168)应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。(A)绩效管理程序设计(B)绩效管理方法设计(C)绩效管理制度设计(D)绩效考评标准设计n106、在绩效管理制度的基本内容中，应对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之相配套的(ABCD)等规章制度的贯彻实施做出明确规定。(A)薪酬奖励(B)人事调整(C)职务晋升(D)人员培训(E)职责范围n113、制定绩效管理制度的基本原则包括（ABCD）n（A）公开与开放（B）反馈与修改n（C）定期化与制度化（D）可靠性与正确性（E） 自主性与协调性n应当从程序、步骤和方法上。切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。(A)绩效管理程序设计（B)绩效管理制度设计(C)绩效管理方法设计(D)绩效考评标准垃计AP168n112、绩效管理系统的设计包括（ABP168）。n（A）绩效管理制度的设计n（B）绩效管理程序的设计n（C）绩效管理标准的设计n（D）绩效管理计划的设计n（E）绩效管理人员的选拔n2、一项健全和完善的绩效管理制度，将有利于企业续效管理目标的实现。作为企业绩效管理制度的起草者，试具体说明绩效管理制度的基本内容。答:(1)概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性n(2)对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定、n(3)明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。n(4)对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体现作出简要确切的解释和说明n(5)相信规定绩效考评的类别、层次和考评期限n(6)对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。n(7)对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。n(8)对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求作出原则规定。n(9)对绩效考评中员工申诉的权利。具体程序和管理办法作出明确相信的规定。n(10)对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。n132、企业人力资源管理部门对绩效管理的主要责任是(ABE)。(A)设计并改进绩效管理制度(B)培训实施绩效管理的人员(C)承担各个部门员工绩效考评的责任(D)收集反馈信息，提出员工的开发计划(E)督促各部门贯彻绩效管理制度，检查执行情况对绩效管理系统的不同认识对绩效管理系统的不同认识n国内n国外（0705112）目标设计过程指导考核反馈激励发展指导激励控制奖励n112、国外专家认为，绩效管理主要由(BCDE)组成-n(A)考核(B)指导(C)激励(D)奖励(E)控制绩效管理总流程设计五阶段绩效管理总流程设计五阶段前提与基础。前提与基础。四个基本问题：四个基本问题：1.“谁考评，考评谁考评，考评谁谁”2.“用什么方法用什么方法”3.“考什么，如何考什么，如何考考”4.”如何组织全过如何组织全过程，何时做何事程，何时做何事“面谈、检验、评面谈、检验、评估、诊断。估、诊断。1.对企业绩效管理对企业绩效管理系统的全面诊断系统的全面诊断2.各个单位主管应各个单位主管应承担的责任承担的责任3.各级考评者应当各级考评者应当掌握绩效面谈的掌握绩效面谈的技巧技巧终点、始点。终点、始点。几个方面着手：几个方面着手：1.重视考评者绩效重视考评者绩效管理能力的可开管理能力的可开发发2.被考评者绩效开被考评者绩效开发发3.绩效管理系统开绩效管理系统开发发4.企业组织绩效开企业组织绩效开发发全员贯彻绩效管全员贯彻绩效管理制度的过程。理制度的过程。注意两个问题：注意两个问题：1.通过提高员工的通过提高员工的工作绩效增强核工作绩效增强核心竞争力；心竞争力；2.收集信息并注意收集信息并注意资料的积累。资料的积累。重心。重心。围绕几个方面：围绕几个方面：1.考评准确性考评准确性2.考评公正性考评公正性3.考评结果的反馈考评结果的反馈方式方式4.考评使用表格的考评使用表格的再检验再检验5.考评方法的再审考评方法的再审核核准备准备实施实施考评考评总结总结应用开发应用开发07051130711660711简答0805660805112n113、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有(ACDE)。n(A)考评方法的选择n(B)考评要素的确定n(C)绩效管理对象的确定n(D)标准体系的确定n(E)对实施步骤提出具体要求n66、在考评的组织实施阶段应关注的事项不包括(A178)。n(A)考评信息的虚假程度n(B)考评的准确性n(C)考评结果的反馈方式n(D)考评的公正性n113、绩效管理的考评阶段需要从（ABCDEP178）方面做好组织实施工作。n（A）考评方法的再审核n（B）考评的准确性n（C）考评结果的反馈方式n（D）考评的公正性n（E）考评使用表格的再检验1、考评阶段是绩效管理的重心请回答如何做好考评的组织实施工作?(10分)评分标准：（10分）P178（1）确保考评的准确性。（2分）（2）重视考评的公正性。（2分）（3）慎重选择考评结果的反馈方式（2分）（4）对考评使用表格进行再检验。（2分）（5）对考评方法进行再审核。（2分）n66，容易受人际关系状况的影响的绩效考评方式为（B171)。(A)上级考评(B)同级考评(C)下级考评(D)自我考评n112、以下关于下级考评的说法正确的是(ABD171)。n(A)所占比重约为lOn(B)对被考评者容易心存顾虑n(C)常受到人际关系的影响n(D)考评结果缺乏客观公正性n(E)能充分调动被考评者的积极性65、较客观公正，但考评结果的准确性和可靠性较低的绩效考评方法是（DP171）（A）上级考评（B）同级考评（C）下级考评（D）外部人员考评n66.在绩效评价中最常用的评价方法是()。A上级评价B客户评价C同级评价D自我评价【答案】A【解析】上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式。n67.如果将考评结果用于选拔人才，()这种方式往往较能使众人信服。A上级评价B客户评价C同级评价D自我评价【答案】C【解析】同级评价又称同事评价，它是指通过同事之间互评绩效的方式，来达到绩效考评目的的方法。同事之间一起工作的时间较长，相互间了解较多，让他们互评可能比较客观。而且，同事之间的互评，可以让员工知道自己在人际互动方面的能力。如果要将考评结果用于选拔人才，同事评价这种方式往往较能使众人信服。n66，容易受人际关系状况的影响的绩效考评方式为（B171)。(A)上级考评(B)同级考评(C)下级考评(D)自我考评n65、考评者对被考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是。CP171n(A)上级考评(B)同级考评(C)下级考评(D)自我考评n66、在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评一般采用（AP173）。n(A)结果导向型考评方法n(B)行为导向型主观考评方法n(C)品质导向型考评方法n(D)行为导向型客观考评方法n67、在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（DP181）。n(A)对企业绩效管理体系的诊断n(B)对考评者全面全过程的诊断n(C)对企业绩效管理制度的诊断n(D)对被考评者全面全过程的诊断n68、在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心和焦点应当始终是（DP183）。n(A)考评指标(B)考评标准(C)考评方法(D)被考评者n66.绩效考评中当考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，宜采用（BP174）n（A）结果导向型考评法n（B）行为导向型考评法n（C）品质导向考评法n（D）综合的绩效考评方法n66、为了保证考评的公正和公平性，人力资源部门应当确立保障系统，即员工(D178)系统。n(A)绩效评审(B)绩效申诉和监察n(C)绩效监察(D)绩效申诉和评审n112、设计绩教考评方法时，需要进行管理成本的分析。分析的内容包括(BCDEP173)。(A)不可抗拒力造成的费用n(B)预付成本(C)考评者定时观察的费用n(D)改进绩教的成本(E)考评方法的研制开发的成本n67、绩效反馈的主要目的是（AP179）（A）改进绩效（B）指出员工的不足（C）激励员工（D）提供更好的工作方法n113、导致绩效不佳的原因可能是(ABCD181)。n(A)目标设置不科学n(B)规章制度不健全n(C)工作流程不合理n(D)组织领导不得力n(E)考核时间不足够n113、导致绩效不佳的组织原因包括（ABC183）。(A)不可抗拒力造成的费用(B)预付成本(C)考评者定时观察的费用(D)改进绩教的成本(E)考评方法的研制开发的成本n1、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(12分)评分标准：P193(12分)(I)绩效管理中存在的矛盾冲突：由丁考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求，可能产生二种矛盾：员工自我矛盾。(2分)主管自我矛盾。(2分)组织目标矛盾。(2分)n(2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，做到以行为为导向以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视F属锋错误观念，与F属进行沟通交流。(2分)在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。(2分)简化科序适当下放权限，鼓励下属参与。(2分)n113、在绩效考评的总结阶段要完成的工作有（ABDEP182）。n(A)形成考评结果的分析报告n(B)对企业现存问题的分析报告n(C)对业绩优异的员工给予奖励n(D)提出调整和修改绩效管理体系的具体计划n(E)制定下一期人力资源管理各方面的调整计划绩效面谈的种类绩效面谈的种类n按面谈内容分按面谈内容分1 1、绩效计划面谈、绩效计划面谈2 2、绩效指导面谈、绩效指导面谈3 3、绩效考评面谈、绩效考评面谈4 4、绩效总结面谈、绩效总结面谈n按面谈过程和特点分按面谈过程和特点分1 1、单项劝导式面谈、单项劝导式面谈2 2、双向倾听式面谈、双向倾听式面谈3 3、解决问题式面谈、解决问题式面谈4 4、综合式绩效面谈、综合式绩效面谈（070566070566 070570070570 071167071167 07111130711113 080568080568） n66、(C)有利于改进员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不强的下属。n(A)双向倾听式面谈n(B)绩效指导面谈n(C)单向劝导式面谈n(D)绩效计划面诚n114、根据面谈的具体过程及特点，可以将绩效面谈分为（ABDEP184）。n(A)解决问题式面谈n(B)单向劝导式面谈n(C)绩效考评式面谈n(D)双向倾听式面谈n(E)综合式绩效面谈n70、(B )是在本期绩效管理活动完成之后的面谈。n(A)绩效考评面谈(B)绩效总结面谈(C)绩效计划面谈 (D)缋效指导面谈n67、(A185)要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。n(A)双向倾听式面谈(B)绩效计划面谈n(C)单向劝导式面谈(D)绩效指导面谈n113、根据面谈内容的不同绩效面谈可以区分为(ACDE184)。n(A)绩效计划面谈(B)绩效提高面谈n(C)绩效指导面谈(D)绩效总结面谈n(E)绩效考评面谈n68、适用于促进员工潜能的开发和全面发展的绩效考核面谈类型为（DP185）。(A)单向劝导式面谈(B)综合式绩效面谈(C)双向倾听式面谈(D)解决问题式面谈n67、(B185)面谈是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种形式的面谈。n(A)单向劝导式(B)综合式绩效n(C)双向倾听式(D)解决问题式n68、（DP184）即在本期绩效管理活动完成之后，将考核结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。（A）绩效计划面谈（B）绩效指导面谈（C）绩效考评面谈（D）绩效总结面谈绩效管理系统故障原因绩效管理系统故障原因n1.系统故障：即方式方法、程序设计及系统故障：即方式方法、程序设计及选择不合理、不得当。选择不合理、不得当。n2.考评者及被考评者：对系统认识和理考评者及被考评者：对系统认识和理解上的故障，使其运行不畅。解上的故障，使其运行不畅。提高绩效面谈质量的措施和方法提高绩效面谈质量的措施和方法n绩效面谈准备阶段绩效面谈准备阶段1 1、拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面、拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料；谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料；2 2、收集各种与绩效相关的信息资料。、收集各种与绩效相关的信息资料。n提高绩效面谈有效性的具体措施提高绩效面谈有效性的具体措施-反馈（反馈（例例）1 1、针对性、针对性2 2、真实性、真实性3 3、及时性、及时性4 4、主动性、主动性5 5、适应性、适应性绩效改进的方法与策略绩效改进的方法与策略n什么是绩效改进？（确认不足，查明原因，制定策略，持续提高什么是绩效改进？（确认不足，查明原因，制定策略，持续提高P188)n分析工作绩效的分析工作绩效的差距差距1.分析工作绩效的差距具体方法分析工作绩效的差距具体方法1 1）目标比较法）目标比较法2 2）水平比较法）水平比较法3 3）横向比较法）横向比较法2.查明差距的原因查明差距的原因1 1）印象因素：）印象因素：P189P189图图4-34-32 2）因果分析法（鱼刺图或鱼骨图法）：）因果分析法（鱼刺图或鱼骨图法）：P190P190图图4-44-4n制定改进绩效的制定改进绩效的策略策略1.预防性策略与制止性策略预防性策略与制止性策略2.正向激励策略与负向激励策略正向激励策略与负向激励策略保障激励策略有效性的原则：及时性、同一性、预告性、开发性保障激励策略有效性的原则：及时性、同一性、预告性、开发性3.3.组织变革策略与人事调整策略组织变革策略与人事调整策略人事调整策略：劳动组织调整、岗位人员调动、其他非常措施人事调整策略：劳动组织调整、岗位人员调动、其他非常措施070567070511407111140805114n63.()是绩效考评要素选择的前提和基础。A岗位分析B工作描述C员工面谈D岗位评价【答案】A190【解析】绩效要素图示法是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。采用绩效要素图示法时，首先，应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为（完全）需要。n67、(B)通过对比考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标，来寻找工柞绩效的差距和不足。n(A)横向比较法(B)目标比较法(C)纵向比较法(D)水平比较法n114、遵守(ABCE)等原则，可以保障激励策略的有效性n(A)预告性(B)及时性(C)同一性(D)明确性(E)开发性n114、(BCDE190)等策略的制定可以促进工作绩效的改进与提高(A)全面激励(B)组织变革(C)负向激励(D)人事调整(E)正向激励n114、分析工作绩效的差距的具体方法（BCEP188-189）。(A)行为比较法(B)目标比较法(C)水平比较法(D)纵向比较法(E)横向比较法n114、在新一轮的绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定（ABCDP189）。（A）预防性策略（B）人事调整策略（C）制止性策略（D）组织变革策略（E）应急性策略n114、正向激励策略的形式包括(ABCDE190)。n(A)物质性策略(B)货币形式策略n(C)精神性策略(D)非货币形式策略n(E)荣誉性策略n114、分析工作绩效的差距的具体方法（BCEP188-189）。(A)行为比较法(B)目标比较法(C)水平比较法(D)纵向比较法(E)横向比较法n69、在绩效考核管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属于绩效改进策略的（CP191）。n(A)正激励策略(B)预防性策略n(C)负激励策略(D)制止性策略绩效管理中的矛盾冲突与解决方法绩效管理中的矛盾冲突与解决方法n三种矛盾三种矛盾1、员工自我矛盾、员工自我矛盾2、主管自我矛盾、主管自我矛盾3、组织目标矛盾、组织目标矛盾n三种措施与方法三种措施与方法1、绩效面谈注意事项、绩效面谈注意事项2、绩效考评过程、绩效考评过程3、适当下放权限，鼓励下属参与、适当下放权限，鼓励下属参与（0705简答简答）n1、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(12分)评分标准：P193(12分)(I)绩效管理中存在的矛盾冲突：由丁考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求，可能产生二种矛盾：员工自我矛盾。(2分)主管自我矛盾。(2分)组织目标矛盾。(2分)n(2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，做到以行为为导向以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视F属锋错误观念，与F属进行沟通交流。(2分)在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。(2分)简化科序适当下放权限，鼓励下属参与。(2分)绩效管理系统开发绩效管理系统开发n科学有效的绩效管理系统的双重功能科学有效的绩效管理系统的双重功能1、人事决策、人事决策2、开发人力资源、开发人力资源n检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法：检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法：1、座谈法、座谈法2、问卷调查法、问卷调查法3、查看工作记录法、查看工作记录法4、总体评价法、总体评价法1 1）总体的功能分析；）总体的功能分析；2 2）总体的结构分析；）总体的结构分析；3 3）总体的方）总体的方法分析；法分析；4 4）总体的信息分析；）总体的信息分析；5 5）总体的结果分析）总体的结果分析n企业绩效管理系统的再开发：即调整和改进企业绩效管理系统的再开发：即调整和改进n115、对企业的绩效管理系统进行总体评价，应从(ABCD196)等内容入手n(A)总体的功能分析n(B)总体的方法分析n(C)总体的结构分析n(D)总体的信息分析n(E)总体的流程分析考评方法三大效标和三种类型考评方法三大效标和三种类型n员工绩效三大特征员工绩效三大特征1.1.多因性多因性2.2.多维性多维性3.3.动态性动态性n三大效标三大效标1.1.特征性特征性2.2.行为性行为性3.3.结果性结果性n三种考评类型三种考评类型1.1.品质主导型：品质主导型：“这个怎么样这个怎么样”2.2.行为主导型：行为主导型：“干什么，如何去干的干什么，如何去干的”3.3.效果主导型：效果主导型：“干得怎么样干得怎么样”（070568070568 ）n131、员工绩效的多因性是指绩效受到(BCDE)等因素的影响。(A)情绪(B)激励(C)技能(D)环境(E)机会n69、一般来说，员工绩效基本特征不包括（AP197）n（A）发展性（B）多因性n（C）多维性（D）动态性n131、员工绩效的多因性是指绩效受到(BCDE)等因素的影响。(A)情绪(B)激励(C)技能(D)环境(E)机会n92、对一名工人的绩效，从产量、质量、能耗等方面进行考察，这体现了绩效的(B)。(A)多因性(B)多维性(C)动态性(D)相关性n67、品质主导型考评的特点是（C197）（A）效度较差（B）标准易于确定（C）可操作性强（D）重在工作结果n68、(A197)导向型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”。n(A)品质(B)特征n(C)行为(D)结果n91、关于行为主导型考评方法，正确的是(D)。(A)可操作性较差(B)适合于生产人员（C)重在工作结果(D)标准较容易确定n68、(A)较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。n(A)效果主导型考评方法(B)行为主导型考评方法n(C)价值主导型考评方法(D)品质主导型考评方法行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法n排列法：简单易行n选择排列法：“掐两头”n成对比较法：看懂p199表4-2n强制分布法：正态分布是前提要掌握每种方法的含义、特点、优缺点等。要掌握每种方法的含义、特点、优缺点等。（071169）n69、假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为(C199)。n(A)关键事件法(B)行为观察法n(C)强制分布法(D)目标管理法强制分布：n在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：n一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；n二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；n三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬（牛）”。行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法n关键事件法：“关键事件”n行为锚定等级评价法：P201图4-6，4-7n行为观察法：p203表4-3n加权选择量表法：形容性或描述性语句行为导向型客观考评方法：偏重考评员工行为。要行为导向型客观考评方法：偏重考评员工行为。要掌握每种方法的含义、特点、优缺点、实施步骤及掌握每种方法的含义、特点、优缺点、实施步骤及四种方法之间的内在关系等。（四种方法之间的内在关系等。（0705690711680805案例案例）n115、以下关于关键事件法的说法正确的有（BDP200）。(A)只包含有效的工作行为(B)描述了员工的行为(C)描述了员工行为产生的结果(D)描述了行为产生的背景(E)员工自己描述工作中的关键事件n68、关于关键事件法叙述不正确的是（C）。n（A）关键事件对事不对人n（B）该方法要考虑行为的情景n（C）该方法只注重对行为本身的评价（D）关键事件是指有效和无效的工作行为n115、关键事件法可以为其他考评方法提供参考依据，其特点为（ACDEP200）。n(A)时间跨度较大n(B)考评员工的短期表现n(C)能做定性分析n(D)记录和观察费时费力n(E)提供客观事实依据n68、关键事件法的缺点是(B200)(A)无法为考评者提供客观事实依据n(B)记录和观察费时费力n(C)不能了解下属如何消除不良续效n(D)不能贯穿考评期始终n115、行为锚定等级评价法的优点有（ABCDP202）。n（A）考评更加精准n（B）考评标准明确n（C）反馈功能较好n（D）考评维度清晰n（E）实施的费用低n69、(C202)是要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少，对被评定者打分的绩效考评方法。n(A)关键事件法(B)行为锚定量表法n(C)行为观察法(D)加权选择量表法n69、加权选择量表法用一系列的形容或描述性的语句，说明员工的各种( C)。n(A)工作能力(B)工作态度n(C)工作行为(D)工作潜力n60.下列关于结构式叙述法说明不正确的是()A该方法简便易行B无需被考评者的参与C工作分析不到位D绩效考评标准不明确【答案】B【解析】结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时问和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。结果导向型考评方法结果导向型考评方法n目标管理法：参见详细资料12n绩效标准法：适用于非管理岗位员工n直接指标法：可监测、可核算的指标n成绩记录法：适合与科研教学人员结果导向型是以实际产出为基础，重点考评员工的结果导向型是以实际产出为基础，重点考评员工的成效和劳动成果。要掌握每种考评方法的特点、优成效和劳动成果。要掌握每种考评方法的特点、优缺点及适用情况。（缺点及适用情况。（0711115080569080570）n68、对于目标管理法叙述不正确的是(D)。(A)它使员工目标与组织目标保持一致(B)它使管理者专注目标，减少精力损耗(C)它以目标作为考评依据，不易出现考评失误(D)它有利于对不同部门问的工作绩效做横向比较n115、以下关于目标管理法的说法正确的有(206BCE)。n(A)能为晋升决策提供依据n(B)很少出现评价失误n(C)能提高员工工作积极性n(D)可以进行横向比较n(E)适合对员工提供建议n115、关于目标管理法说法正确的是(ABDE206)(A)目标管理法的结果易于观测(B)目标管理法适合对员工提供建议(C)便于不同部门间绩效横向比较(D)目标管理法直接反映员工的工作内容(E)目标管理法适合对员工进行反馈和辅导n115、采用目标管理法进行绩效考评，在制定绩效目标时应做到（ABDE）n（A）目标是可量化可测量的n（B）个人目标依据相应的部门目标n（C）由管理者为员工制定个人目标（D）设立的目标应长期与短期并存n（E）目标的数量不宜过多，应有针对性n70、成绩记录法的步骤包括：由其上级主管来验证成绩的真实准确性：由外部的专家评估资料，决定个人绩效的大小：被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。其正确的排序是(D207)。n(A)(B)n(c)(D)n59.评价中心法属于(B)的绩效考评方法。A品质导向型B综合型C结果导向型D行为导向型综合型的绩效考评方法主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。绩效管理的其他注意事项绩效管理的其他注意事项n以岗位分析为基础，以准确数据为依据，以岗位分析为基础，以准确数据为依据，制定科学指标体系；制定科学指标体系；n要结合企业内外环境、企业自身、员工要结合企业内外环境、企业自身、员工的实际情况；的实际情况；n重点在绩效行为和产出结果；重点在绩效行为和产出结果；n360度考核（度考核（例例），避免个人偏见；），避免个人偏见；n培训考核者；培训考核者；n各环节管理。各环节管理。n61.绩效考评工具失常的主要客观原因是()。A绩效目标不明确B考评指标设计不规范C工作分析不到位D绩效考评标准不明确【答案】D【解析】工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。n70、比较适合对从事科研教学工作的人员进行考评的绩效考评方法是（DP207）n（A）目标管理法（B）绩效标准法n（C）直接指标法（D）成绩记录法n62.对于科技性组织绩效的考评，主要的考评指标是()。A工作成果B工作过程C工作方式D工作过程和工作成果【答案】D【解析】对于科技性组织绩效的考评，可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。实际上，企业内更多的、更常见的还是对个人的考评。n66、(A)是适合于对企业高层人员经营效果进行考评的绩效指标。(A)市场占有率(B)劳动生产率(C)产品合格率(D)原料消耗率n64、对生产、技术和管理人员应分别设计不同的绩效考评方案，这体现了制定绩效管理制度的（C）原则。n（A）可行性（B）可靠性n（C）实用性（D）全面性n114、在对中层人员进行考评时，反映部门总体绩效的指标有（AC）n（A）利润率（B）任务完成率n（C）劳动生产率（D）产品合格率（E）自主性与协调性技能技能部分部分二、综合题n2、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事占70%。在考评时，20多各人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。n（1）该部门在考评中存在哪些问题？n（2）产生上述问题的原因是什么？n(1)存在的问题：n考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员的工作表与客观标准相比较，而不能仅仅采比排队法这一员工之间主观比较的方法。(2分)n考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，田此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。(2分)n无论生产人员和管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为土，这样会影响考评的客观公开性.(2分)n主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导.绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用.(2分)n考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些.(2分)n(2)产生问题的原因是：n主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5分)n绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而仅仅是为了发放奖金.(5分)n1、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(12分)评分标准：P193(12分)(I)绩效管理中存在的矛盾冲突：由丁考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求，可能产生二种矛盾：员工自我矛盾。(2分)主管自我矛盾。(2分)组织目标矛盾。(2分)n(2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，做到以行为为导向以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视F属锋错误观念，与F属进行沟通交流。(2分)在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。(2分)简化科序适当下放权限，鼓励下属参与。(2分)n3、某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级。分别占10%、20、40%、20、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。n主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？n请回答下列问题：n(1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？(9分）n（2）强制分布法有何优点和不足？（11分）3、评分标准：P199(20分)n（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评n其原因是：n强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是不少数。n从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。n（2）该方法的优缺点n可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义n适用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了n只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。n不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。n3、光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分）n（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）n绩效考评的类型及管理人员的考评方法：（5分）n由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。n（3分）n对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。（2分）nn（2）请运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）n（示例）（2）请运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）（示例）n公司管理人员考评表n基本资料（2分）n考评岗位：所在部门：n被考评者：考评者：n【考评说明】（4分）n考评管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：n5表示95100都能观察到这一行为；n4表示8594都能观察到这一行为；n3表示7584都能观察到这一行为；n2表示6574都能观察到这一行为；n0表示064都能观察到这一行为；nNA表示从来没有这一行为。n【考评项目】（6分）n团队精神（1）大方地传播别人需要的信息；（2）推动团体会议与讨论；（3）确保每一个成员的参与经过深思（4）为他人提供展示其成果的机会；（5）了解激励不同员工的方式；（6）若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。n【等级划分标准】（2分）nA：0610分：未达到标准；nB：1115分：勉强达到标准；nC：1620分：完全达到标准；nD：2125分：出色达到标准；nE：2630分：最优秀。n本考评项目等级：【签字确认】（1分）考评者：被考评者：日期：年月日n3、A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。n请结合本案饲回答以下问愿：n（1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距?(6分)n（2）该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略？（12分3、评分标准：P188189(18分)n(1)可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存在的差距利不足：n目标比较法(2分)水平比较法(2分)横向比较法。(2分)n(2)企业可以采取以下改进工作绩效的策略：n预防性策略和制止性策略：(4分)n正向激励策略和负向激励策略；(4分)n组织变革策略与人事调整策略。(4分)专业技能n3、富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?(10分)n行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?(10分)3、（、（1）采用行为锚定等级评价法对营业人员进行）采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤考评，应采取那些具体工作步骤?(10分分)n答：1)、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。(2分)2)、建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。(2分)3)、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。(2分)n4)、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。(2分)5)、建立行为锚定法的考评体系。(2分)n（2）行为锚定等级评价法具有哪些优势）行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足和不足?(10分分)n答：优势：1)、对员工绩效的考量更加精确。(1分)2)、绩效考评标准更加明确。(1分)3)、具有良好的反馈功能。(1分)4)、具有良好的连贯性。(1分)5)、具有较高的信度。(1分)6)、考评的维度清晰。(1分)7)、各绩效要素的相对独立性强。(1分)8)、有利于综合评价判断。(1分)n不足：1)、设计和实施的费用高。(1分)2)、费时费力。(1分)