25/2KL长安公司信息系统发展历程可分为六个阶段：已历经阶段：业务数据处理阶段应用程序的推广阶段各部门内部联网和集成阶段公司全面联网和对开发的控制阶段未来可能阶段：公司级集成和统一数据管理阶段信息化企业构建阶段25/2KL1-业务数据处理阶段使某些特定数据处理工作自动化，提高处理基本数据的效率，如帐务处理由外单位开发的通用业务数据处理软件对数据处理没有统一规划1990年开始于财务处25/2KL2-应用程序的推广阶段各部门普遍认识到应用软件可提高业务效率，分头开发各自的应用软件其实质仍然是业务数据的存储和管理例如，规划处的项目管理软件，人事部门的人事管理软件等。此阶段始于92年，在有些部门延续至今此阶段开发的各类软件由于开发水平不高，体制变更，业务流程改变等内因外因，多数已不在使用从公司角度来看数据处理更为松散公司的IT部门和信息管理专家开始介入开发过程25/2KL3-各部门内部联网和集成阶段一些部门开始实施部门级的信息系统，此过程开始于1996年部门内部数据处理开始整合，整合后的数据被处理成信息，支持部门一级的战术决策此类系统开发难度大，实施周期长，公司在IT系统上投入的人力物力剧增成功的系统在部门内部产生效益，例如三厂的MRP系统，设计研发部门的CAD/CAM系统等部门信息系统产生的数据和信息难于被公司其它部门利用25/2KL4-公司全面联网和对开发的控制阶段完成对公司各部门物理上的网络联接公司开始对信息系统进行统一规划，利用项目管理方法系统地管理信息系统的开发公司在组织机构上形成跨部门的，由最高领导成员挂帅的协调领导机构专业管理人员更多地介入系统的开发，系统开发不仅仅是IT人员的职责这一阶段始于1999年，一直延续至今25/2KL5-公司级集成和统一数据管理阶段公司控制的重点从对项目的投资和硬件网络的控制转移到对公司数据信息的控制，从管理计算机升华到管理信息数据资源利用大型数据库系统和先进的大规模企业级应用软件/解决方案对企业的关键数据进行整合，在公司统一信息平台上全面实现信息共享形成全企业畅通的管理信息流，既支持各职能业务操作又支持中层战术决策和高层战略管理决策管理层开始意识到管理信息系统将成为组织存在的基础25/2KL6-信息化企业构建阶段管理信息系统成为组织存在的基础信息化企业的管理思想深入人心在信息充分共享的基础上，各部门决策从局部最优迈向全局最优，整个企业对外部环境变动的反应大大加快，企业核心竞争力得到提升为迎接网络时代的挑战和介入电子商务打下坚实的基础25/2KL业务数据处理应用程序推广部门内部联网公司全面联网信息化企业构建统一数据管理始于1990财务部始于1992各分部财务处计划处人事部三厂人事处始于1996三厂MRP模具CAD销售公司质量部局域网技术中心CAD始于1999企业主干网一工厂主干网三工厂各局域网连接始于2001开始实施统一规划下的信息管理系统始于2004全面消化和完善企业级信息管理系统的各项功能企业的管理水平，效率等核心竞争力得到提升，信息化的经济效益开始显现25/2KL长安公司不同的发展阶段各有不同的特点阶段阶段数据处理数据处理广泛应用广泛应用局部整合局部整合全面联网全面联网信息统一信息统一全面信息化全面信息化IT应用单个小型程序，维护容易大型程序，对维护有较高要求组织介入 个别业务员及外部开发人员部门主管及外部开发人员和内部IT公司高层，中层及外部开发人员公司高层，中层及外部开发人员开发难度 投资小，部门内可解决投资大，公司立项，周期长公司全面规划，属大规模歼灭战公司统一规划，要做持久战准备组织结构和管理思想与IT系统互动信息质量 供业务人员使用的单项数据单个小型程序，维护容易各部门业务员及外部开发人员投资小，部门内可解决，属地道战零散的供业务人员使用的单项数据数据在部门内整合后对部门主管提供战术决策支持部分信息在部门间流动在将应用程序连接时接口问题浮现大型应用程序，实施和维护需外援重点在对系统的运用和对信息的管理信息流与资金流和物流成为公司的三大命脉高度统一的信息为高层战略决策和中层战术决策提供全面支持全体员工及外部机构如供应商和经销点等25/2KL现有信息系统的局限信息孤岛，共享性差系统本身信息层次低可靠性，安全性低灵活性低，扩展能力不强相互间兼容性差开发水平参差不齐25/2KL信息孤岛，共享性差在没有统一规划的情况下各部门自行设计开发由于没有统一的数据格式，其它部门无法共享其数据。经营过程中涉及的独立单位各自拥有自己的信息，企业的信息被分割成数据碎片公司一级没有掌握各下属部门的数据资源情况公司各业务功能部门也不能以电子信息形式实时提取下级业务部门的数据例如：公司财务处既不能跨部门实时提取销售公司的销售数据，也不能提取生产部门的制造成本数据，亦无法电子信息形式实时获得各工厂/分公司的财务数据（比如银行中现金头寸以进行统一管理）25/2KL系统本身信息层次低各部门在开发信息系统时只考虑本部门现时的信息和业务管理的需要，未考虑公司一级和其它部门的需要系统在设计时定义在基层作业级或中层战术级，公司内缺乏战略级的信息系统。唯一开发的总经理查询台由于缺乏信息来源而无法使用多数系统属于本部门业务数据的处理，对所采集录入的数据受现有系统局限而未进行深度加工，无法被其它部门有效利用例如，销售公司对客户投诉和反馈未深度加工，因此质量信息无法迅速被质量部，生产部，采购部和研发部及时利用以便作出快速反应。最近国际上连续发生知名车厂因配件（福特越野车上的轮胎）和自身设计中的问题（三菱帕杰罗）而回收检查产品的事件。发现越早，对生产方损害越小。25/2KL可靠性，安全性低有于各部门条件所限，各部门系统运行的可靠性和数据信息的安全性存在隐患。硬件系统的安全，程序本身漏洞，程序对抗病毒和非法侵入的的能力，以及数据的备份等，都存在着隐患各部门的数据库系统是按开发时本部门的需求，由各个水平参差不齐的开发商设计建立的，其配置和性能一般不足以可靠地支持多于其设计规模很多的数据流量和数据操作在这种情况下，如果仅仅将子系统连接，其可靠性和安全性不足以保障系统并行后对全公司的信息需要的支持例如，销售公司的开票系统每天都录入开出几百份销售单据，但数据备分一个星期才做一次25/2KL灵活性低，扩展能力不强受开发时开发商水平的制约，各子系统普遍存在可塑性低的问题。具体体现在当业务流程或竞争局面有所变化时，系统难以进行调整在现有平台上一个部门难以向其它部门提供实时信息这是造成各部门在系统开发中常出现二期，三期乃至四期的情况例如，销售公司的营销信息系统刚刚建成，即出现需要添加新的功能的情况。目前新加的用户服务电话信息系统就有待于并入营销信息系统25/2KL相互间兼容性差由于各部门委托不同的开发商开发各自的系统，甚至于同一部门委托不同开发商开发，各系统数据结构和数据库种类都有所不同不同数据库之间很难交流，有些甚至无法交流不同数据结构的体系之间基本无法实行数据共享在此基础上用将各系统联接的方式去构建企业平台有很大困难。即使联接顺利实现了，也难以保证其平滑运行25/2KL开发水平参差不齐各部门现有的系统其水平参差不齐。这里主要的原因是各开发商的水平参差不齐，总的来说水平都远远无法与国际上成熟的ERP系统相比在此基础上用将各系统联接的方式去构建企业平台会留下很多隐患，造成大系统不稳定25/2KL长安管理层整体上对管理信息系统发展态势不够了解长安管理层整体上对管理信息系统发展态势不够了解政策导引政策导引国家政策上一贯重技术信息轻管理信息，管理信息系统的建设长期被中国企业忽视背景所限背景所限公司管理是以职能部门为基础的，各高中层领导均来自某一部门，很难对其它部门的信息需求有详细了解主观认识主观认识多数高中层管理人员对管理信息及其系统对现代企业的重要性缺乏足够的认识知识结构知识结构受自身知识结构局限对网络时代的信息技术缺乏了解。目前可供借鉴的成功经验不多，实践经验普遍欠缺态势不明态势不明前几年长安的管理信息系统发展无序，总体发展态势不明晰新生事物新生事物在历史上管理信息系统从来没有成为企业核心竞争力的有机组成部分客观历史原因个人方面原因+=目前管理层的认识程度不足以推动企业信息化建设25/2KL组织壁垒高低管理层对管理信息系统（冰山）的认识程度由组织壁垒（水位）高低影响 部门效率提高部分核心竞争力提高通过流程优化和系统整合使得：整体效率提高整体核心竞争力提高水平面25/2KL长安公司管理信息系统现状对公司效率和未来发展不利分散的部门保存各自的信息会造成组织效率的低下25/2KL长安公司IT战略面临重大决策以上六个阶段也是国际上大型企业的信息系统发展的常规路迳，这一成长和学习过程是不可逾越的我们认为长安公司的信息系统发展目前正处于第四阶段，即公司全面联网和对开发的控制阶段从第四阶段到第五阶段是一个质的飞跃，其决策过程需要公司最高领导层的全面介入这一飞跃的实现需要管理层面与IT专家的积极互动方能实现本报告的主要目的就是为这一决策提供考量依据及为这一飞跃的实现列举出切实可行的方案25/2KL长安公司管理信息系统的建设应当紧密配合公司整体核心竞争力的提升，各信息子系统的重要性是由其所支持的核心竞争力的重要性和信息系统对其支持程度来决定的。核心竞核心竞争要素争要素要素实要素实现系统现系统信息系统信息系统支持程度支持程度结论结论从整体竞争力角度来分析长安公司的管理信息系统公司在竞争中取胜的关键产品在市场中立足的要点提升核心竞争要素的能力以及实现这些能力的系统能力系统中的信息系统部分信息系统对核心竞争力的支持程度25/2KL核心竞核心竞争要素争要素要素实要素实现系统现系统信息系统信息系统支持程度支持程度结论结论在市场中立足在竞争中取胜产品性能产品质量产品价格产品多样交货及时销售有力服务优良车型，行驶性能，油耗可靠性高，返修率低性能价格比好提供多种车型，配置时刻掌握市场脉搏，新产品迅速占领市场售后服务口碑良好25/2KL核心竞核心竞争要素争要素要素实要素实现系统现系统信息系统信息系统支持程度支持程度结论结论产品性能产品质量产品价格产品多样交货及时销售有力服务优良要素实现职能管理工具分销服务设计研发采购制造质量控制辅助功能财务人事客户关系管理准时制，柔性制造全面质量管理甩图板25/2KL核心竞核心竞争要素争要素要素实要素实现系统现系统信息系统信息系统支持程度支持程度结论结论分销服务设计研发采购制造质量控制财务人事系统支持系统性质营销管理信息系统管理信息系统发动机CAD，汽车CAD，模具CAD/CAMMRPII，VIN系统统称CIMS，基本属技术信息系统零散系统财会管理信息系统（部分功能）管理信息系统25/2KL核心竞核心竞争要素争要素要素实要素实现系统现系统信息系统信息系统支持程度支持程度结论结论长安公司近几年的技术系统的建设较有成效，在设计和制造方面系统能对核心竞争力的提升提供支持管理信息系统的建设较为滞后，除刚刚建成的营销信息系统外没有成形的管理信息系统公司在技术方面的核心竞争力需要通过公司的经营运作来兑现，而公司的经营运转需要管理信息系统的支持企业的整体竞争力是由企业本身运作能力和供应商运作能力来决定的。企业流程：企业流程：策略柔性知识工厂智能系统大量顾客化，产品个性化商务经营：商务经营：敏捷制造规模经济信息技术集成供销链管理快速反应企业竞争优势创立战略 已完成阶段现阶段 未来阶段现场现场/单项职能：单项职能：成本降低，质量改进精益生产部门信息系统优势及其来源25/2KL企业资源管理系统（ERP）的特点企业资源管理系统，即ERP，是把全部企业作为一个不可分割的有机整体来看待的。这是ERP与其它所有信息管理系统的最大区别同一信息只保存在一个数据库，确保数据的完整性和一致性成熟的ERP是先进管理思想，模式和方法的体现，在实施时应当超脱企业现有的管理水平。通过ERP的实施转换业务流程和管理模式ERP是为供需链管理模式构建的管理信息系统，与其它信息系统相比，功能更多，灵活性更强，其分析，评判，优化和决策支持功能尤其突出体现完全按客户需求制造的供应链管理的思想，强调对市场需求快速反应，高度柔软性的战略管理比MRPII更强调对资金流和信息流的控制，促进资金流，物流和信息流的流动以加快价值的增殖过程25/2KLERP虽然从整体的角度来看待公司的业务流程，由于其柔性很强，可在一定程度上适应企业的现有组织机构和部门职能。如果实施得当，不会对企业的日常经营造成混乱。/质量质量/统一编码统一编码长安公司总部长安公司总部人力资源人力资源发运指令发运指令销售公司销售公司生产指令生产指令各工厂各工厂存货存货各销售分公司各销售分公司客户记录客户记录产品开发产品开发各研究所各研究所ERP系统系统25/2KL1999年度主要年度主要ERP供应商市场分额供应商市场分额SAP AGOracle ApplicationsJ.D. EdwardsPeopleSoftBaan50 %8 %6 %8 %5 %60503025201510525/2KLSAP的模块集成模型为四大功能群组：开放式系统开放式系统企业级数企业级数据模型据模型实时系统实时系统集成和数集成和数据交换据交换与国际接轨与国际接轨功能强大，流程合理功能强大，流程合理友好的用户界面友好的用户界面系统核心系统核心/主数据主数据库库/二次开发工具二次开发工具市场营销市场营销物料管理和采购物料管理和采购财务会计财务会计资产管理资产管理内部管理控制内部管理控制外接外接CAD接口接口经理信息系统经理信息系统质量管理质量管理项目开发管理项目开发管理人力资源人力资源文档资文档资料管理料管理易于继续开发易于继续开发生产计划生产计划合同管理合同管理工厂维护工厂维护支持电支持电子商务子商务工作流工作流25/2KLSAP总菜单办公自动化物流人力资源财会信息系统开发工具系统维护财务会计现金管理成本核算集团成本核算资本投资管理项目管理房地产管理SAP的菜单设置是非常灵活的，可根据具体情况分别设定。根据每个用户的业务需要和权限由系统管理员设定和调整人事档案管理组织机构管理员工时间与出勤管理人事成本计划员工培训和发展管理考评系统员工福利管理工资系统人事管理信息生成系统固定资产应收应付总帐合并报表银行往来特殊帐户基金管理差旅费管理过程成本中心成本项目项目内部订单产品成本计划利润分析实际成本成本目标控制利润中心按销售单按订单分期成本无形货物25/2KL物料管理销售与分销工厂维护服务管理物流控制环境管理物流子系统是SAP中的主要子系统，包括销售，生产，质量等主要业务功能物流物流执行生产生产流程质量管理项目管理中心功能发票核实库存管理采购库存价值库位物料计划服务录入服务主页外贸海关物料主页产品目录销售销售支持主数据运输发货出票外贸海关销售信息系统装运向内运输仓库管理运输销售与运作计划主数据主计划发运需求计划MRP生产控制产能计划重复生产准时制生产成本计划质量验证质量检查质量计划质量信息系统质量通知质检设备管理质量档案25/2KL物流信息系统是SAP中集成度最高的系统，它与以下模块进行信息交换：物流信息系统采购信息系统销售信息系统库存控制零售信息系统生产计划和控制信息系统质量管理信息系统工厂维护信息系统项目信息系统计划/预测早期预警系统物流信息检索库25/2KLSAP的典型业务流程和涉及部门：销售订单录入生产发货出发票生产计划与控制 质量管理 物料管理需求管理MRP生产能力控制计划生产质量计划销售信息系统质量检测质量控制物资调拨物资采购存货发票核准预防性维护 工厂维护日常维护任务改进型维护档案维护和可行性分析销售与运作计划25/2KL我们构划的信息系统蓝图试图达到以下效果：用信息流打破长安高度结构化组织中的部门壁垒通过对在信息意义上组织边界的扩展来增强部门的功能通过对业务相关部门信息流的有机整合提高运作效率，减少重复输入和人为错误使信息系统的构建符合供需链管理的思想，尽量保证信息流与物流，资金流，工作流和增值流同步流动系统的设计始终围绕着提高提高整个企业的核系统的设计始终围绕着提高提高整个企业的核心竞争力，而非围绕某个部门的职能心竞争力，而非围绕某个部门的职能25/2KL长安公司的价值链与现有信息系统产品研发配件采购维修服务市场营销生产制造价值链：主要增值部门：现有主要信息系统：财务，人力资源，IT等辅助功能技术中心，三厂汽技处三工厂，配套处，财务部，质量部等销售公司，各地的销售分公司CAD/CAM三厂MRPII财务会计系统销售管理信息系统基本相互独立25/2KLCAD/CAM生产制造财务会计系统销售管理信息系统有两种途径整合长安公司的信息系统以成熟ERP系统取代大部分现有分散的系统CAD/CAM制造及物流管理财务会计模块销售管理模块人事管理模块外挂保留现有主要系统，开发接口以外部连接方式将它们连接起来质量管理此图仅为示意图，其中模块和连接仅为示意，具体方案在后面分步论述接口接口接口接口接口接口25/2KL企业资源管理系统（ERP）的特点企业资源管理系统，即ERP，是把全部企业作为一个不可分割的有机整体来看待的。这是ERP与其它所有信息管理系统的最大区别同一信息只保存在一个数据库，确保数据的完整性和一致性成熟的ERP是先进管理思想，模式和方法的体现，在实施时应当超脱企业现有的管理水平。通过ERP的实施转换业务流程和管理模式ERP是为供需链管理模式构建的管理信息系统，与其它信息系统相比，功能更多，灵活性更强，其分析，评判，优化和决策支持功能尤其突出体现完全按客户需求制造的供应链管理的思想，强调对市场需求快速反应，高度柔软性的战略管理比MRPII更强调对资金流和信息流的控制，促进资金流，物流和信息流的流动以加快价值的增殖过程25/2KL按照ERP的理念，同一信息只保存在一个数据库，确保数据的完整性和一致性Origin用户与应用程序服务器用户与应用程序服务器发生直接联系发生直接联系数据库界面：应用程序服务数据库界面：应用程序服务器将各用户对数据的操作整器将各用户对数据的操作整合后再修改数据库中的数据合后再修改数据库中的数据最终用户不直接与数据库最终用户不直接与数据库发生联系发生联系25/2KL在考虑信息战略的同时，长安公司在组织结构和管理思想上应着眼于构建信息化企业。长安公司可考虑在以下方面要进行转变：25/2KL新信息系统的设计围绕长安公司的核心业务流程，而非围绕某个部门的具体职能。在保证信息流沿核心业务流程顺畅流动的同时，又确保各职能部门获得所需的信息，各司其职，对企业核心业务进行增值。长安公司业务目标根据市场需求开发生产高质量的产品，以合适的价格和渠道送到顾客的手中，从而赢得客户流程起始和终止点销售公司：从客户需求出发，以客户满意（产品性能质量，价格，服务）为业务流程的终点核心业务直接增值部门销售-汽研-采购-制造-销售-服务核心业务间接增值部门财务会计，质量25/2KL 信息系统围绕优化后的核心业务流程来设计信息系统围绕优化后的核心业务流程来设计 制造采购制造采购储运供应储运供应销售销售管理控制管理控制财务会计财务会计资产管理资产管理价格决策价格决策采购决策竞争力评估竞争力评估客户满意采购订货生产指令生产指令采购指令供应商选择成本核算成本核算盈利分析信用控制信用控制风险管理风险管理. .应收款管理应收款管理. .接单接单25/2KL公司现有主要业务信息的流通是由三厂MRPII系统实现的。现有MRPII系统为相关业务部门提供了一些查询和业务数据输入的客户端口：三厂MRPII系统生产信息销售公司100M主链路制造部生产处销售量，品种，下个月需要量下月生产计划计划单形式计划单形式三厂汽技处基型车零部件清单供应商供货比例1000M主链路开发中心汽研所1000M主链路6350零部件清单制造部配套处1000M主链路各供货厂家订货单配件收货信息财务部结算中心收货清单形式收货清单形式财务部成本价格处100M主链路价格数据供应商凭三联单到财务部结帐一厂发动机生产拨号上网数量信息日配件需要量1000M主链路25/2KL在这种模式下，各部门先用自己的信息系统处理业务数据，然后再手工输入到MRPII系统。公司在近两年构建的通信网络，使得三厂MRPII系统的输入端得以在物理上延伸到有关业务部门，但并没有与各系统直接交换数据，也没有解决手工重复录入数据的问题。财务部成本价格处价格管理模块价格数据书面报表手工录入三厂MRPII系统制造部生产处下月生产计划书面报表手工录入开发中心汽研处书面报表手工录入财务部结算中心书面报表手工录入6350零部件清单配件收货信息25/2KL目前长安公司的财务会计信息系统的功能极其有限，实质上只是一个帐务处理系统，只能进行凭证入帐和简单报表生成。大量的数据重复输入工作占去财会人员大量工作时间。每月底高峰时间不得不排队等候上机。财务部财务处会计室现有的帐务处理系统（含手工操作）销售公司发票库每月录入销售公司销售费用每月录入销售公司发票库每月录入销售公司应收帐款每月发出公司差旅费供成本室做帐每月发出各类信息供审计和高层管理部门经常编制手工制作合并报表每月发出各直属公司财务报表每月录入各销售分公司每月库存明细表会计室需要获得各销售分公司库存明细表。因为销售发票一经开出，长安公司即须缴纳销售税和增值税。会计室在交税时需要掌握销售的真实情况。否则每年预缴的税款占压公司数千万资金，公司为此损失利息。25/2KL造成这一现象的原因有：大量重复的手工录入工作现象：MRPII-手工录入-财务结算供应商管理-手工录入-MRPII配件清单-手工录入-MRPIIMRPII与财务会计软件没有对接MRPII与CAD/PDM软件没有对接MRPII中的大量模块未被使用制造部配套处不愿使用现有MRPII中的供应商管理和采购合同管理模块，另行开发了自己的供应商管理和采购合同管理软件考虑各模块间联接各部门系统不配套，互不支持考虑使用MRPII中现有的功能块现有MRPII系统功能不符合其它部门要求，且该系统柔性差，不易按用户要求设置25/2KL三厂成功运用的MRP系统可以考虑与财务部结算中心集成，实现物流与资金流的同步三厂MRP制造系统数据接口将三厂系统产生的数据转化成帐务系统能处理的信息财务部成本价格处会计软件的成本模块目前为手工传递和录入，联通后自动可生成凭证和过帐现有的其它会计模块如帐务处理，总帐，应收应付帐等如实现联通企业可实现实时成本核算财务部成本价格处的配件价格维护和成本核算模块（目前尚不具备）配件成本配件价格25/2KL系统改造的管理效益分析现系统新系统工作效率准确性可分析性组织结构业务过程手工操作，重复输入重复输入时可出现差错过时的信息无法支持管理层追踪实时单车生产成本高度结构化信息不规范无纸同步传送不可能发生人为差错提供了实时分析能力，时刻掌握企业的单车成本，支持大量客户化信息打破部门壁垒过程和信息都被规范化25/2KL如能集成销售公司的营销信息系统与财务处的财会信息系统，以上大部分问题可或解决财务部财务处会计室的帐务处理系统销售公司的销售开票系统销售公司的财务系统现未联通各销售分公司的库存系统库存量现部分建立连通销售数及品种库存量及分布库存量及分布销售量及应收款连通后，减少了大量数据的重复输入，避免了可能的人为输入错误，财会信息系统可实时提供公司销售及应收款情况，库存分布情况及应纳税情况，结合成本分析系统可提供实时盈利情况。25/2KL长安公司未来的财务管理信息系统还应当包含以下子系统：财财务务会会计计资金管理总帐应收应付帐资产管理集团财务合并多帐套包含功能投资管理与项目管理固定资产管理资金管理包含功能现金管理现金预算包含功能能够选择多种方式来对集团公司下属的各个子公司的业绩进行评估提供帐户分析、逾期分析、以及风险分摊的功能合资企业会计伙伴结算和审计股东股份管理资产转让包含功能25/2KL目前长安公司的成本会计由手工完成，主要原因是目前的系统成本核算功能不强，不支持费用在各产品间的分摊。目前的操作方式是机器系统生成各项费用总数，经手工计算后再输入机器以生成财务报表。财务部成本价格处成本室的成本会计（手工操作）公司费用机器产生各厂计划成本明细帐各厂报表/磁盘兵总统一分摊方法录入计算报表供会计室每月发出报表供责任公司每月发出各类信息供审计和高层管理部门经常编制目前体系弊端大量数据手工输入计算，工作效率不高无法提供企业实时的生产成本和经营状况等重要信息缺乏管理会计的各类分析工具，无法对原始数据进行深层的分析以支持管理决策此处可能成为公司进一步提高管理水平的瓶颈25/2KL新系统的构划不仅要考虑管理会计模块的自身功能，还必须确保对此模块的实时数据支持。各厂MRPII系统应与此模块融为一体。各厂MRPII系统成本分析/管理控制系统（待建）总经理决策支持系统其它信息来源财务会计信息系统各产品成本明细成本构成，成本变动，产品边利质量，销售，竞争，产品开发等销售，应收款财务信息费用信息成本信息以上模块将构成长安公司信息系统的核心，负责支以上模块将构成长安公司信息系统的核心，负责支持日常经营的管理工作和决策持日常经营的管理工作和决策25/2KL长安公司财务信息系统的功能规划-成本分析/管理控制模块成本分析是公司业务管理的关键一环，直接影响经营分析，价格决策，产品开发决策等关键战术决策。把成本核算人员从繁重的信息输入和手工计算中解脱出来，而把精力集中在使用分析工具对数据进行深层处理，为管理决策提供切实的依据。管理控制的工具可到全公司每一业务中心。长安公司目前的状况是：直接制造成本由于MRP/JIT 的实施得到降低，今后应利用信息系统追踪管理费用成本。销售公司成本价格处成本室的成本分析子系统应具有以下功能：成本中心会计（例如：三厂）基于业务活动的成本核算利润中心会计（例如：各下属厂）产成品成本会计及获利分析项目会计和订单成本会计多维计划和控制工具公司管理（成本摊派）三厂MRP财务会计成本分析子系统应支持：各部门量化效绩考核各业务部门成本追踪，尤其是管理费用成本的分析和追踪成本分摊是优化业务流程的有效工具和杠杆新产品成本分析和决策制造成本实时监控和差异分析按市场细分（地域，经销商）来计算的单个产品的边际利润对成本的事前预测， 事中控制和事后分析工作其它各厂销售品种，销售费用采购库存，制造费用公司各类管理费用各类费用和数据实现25/2KL汽车生产成本要素直接生产成本 计 算控控制制范范围围利利 润润 中中 心心产品总成本 获 利 分 析 管理费用成本分摊 过 程CO-CO-PAPA 帐单CO-CO-PAPA 利 润 要 素 计 算EC-EC-PCAPCA. . . . 资 产 表CO-CO-CCACCACO-CO-CCACCACO-CO-ABCABCCO-CO-OPAOPACO-CO-ABCABCCO-CO-PCPCAAAA 劳动力物料确认配套件FIFIHRHR设备折旧AMAMPMPMPPPPMMMMSDSD成本核算功能的结构和流程图解25/2KL产品研发配件采购维修服务市场营销生产制造财务，人力资源，IT等辅助功能长安公司的供需链应进一步扩展为供需链。这是因为，长安公司在市场上的竞争，不是长安公司一家与其竞争对手的竞争，而是长安公司及其主要配套厂与竞争对手及其配套厂的竞争。销售公司经销商/分公司用户三工厂供应商内部优化完成后需考虑从供需链的角度优化外部业务流价值链供需链25/2KL长安信息系统的规划应考虑供需链管理的需要整合优化后的长安公司信息管理系统主要配套厂Extranet外地分公司Extranet最终用户Internet长安公司通过信息系统的延伸与关键配套厂建立更紧密的合作关系。通过企业间网（亦可考虑将企业内网部分开放给关键配套厂）将定货品种和数量实时传送到配套厂。配套厂如能利用MRP管理，亦可压低库存减低成本。这一系统同时为敏捷制造的实现打下基础。在对供应商的认证中，除技术质量标准外，其管理水平亦将成为重要考核指标。信息系统接驳浏览器服务器，与最终用户进行信息交流，发布广告，搜集用户反馈。通过专用数据网或拨号上网的方式将连接各销售分公司连接起来，实时交换销售品种，流向，库存，用户反馈等信息。企业间网企业间网互联网25/2KL通过信息系统向后延伸，带动关键配套厂优化流程，可进一步降低成本，彻底兑现三厂MRP/ JIT系统的潜在效益。三厂实施MRP/JIT配套厂实施MRP/JIT三厂购入成本三厂仓储成本三厂物料总成本供应商生产成本供应商仓储成本三厂购入总成本供应商生产成本供应商仓储成本三厂现在配套件购入总成本供应商生产成本供应商仓储成本三厂最低购入总成本