比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你-德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。思考题： 1比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 2你对德姆的激励方法有何看法？ 3参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？ 相关链接集权与分权集权与分权是一个与授权密切相关的内容，如果授权较少，那么就意味着较高程度的集权；如果授权较多，那么就意味着较高程度的分权。集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中，不过，集权与分权都是相对概念，并不是绝对的。集权与分权的程度可根据各管理层次所拥有的决策权的情况来衡量。按照集权与分权的程度不同，可形成两种领导方式：集权制与分权制。集权制指管理权限较多的集中在组织最高层，1、集权制的特点是：（1）经营决策权较多的集中于上层主管，中下层只有日常业务的决策权。（2）对下级的控制较多，下级的决策前后都要经过上级的审核。（3）统一经营。（4）统一核算。2、分权就是把管理权限适当分散在组织中下层，分权制的特点是：（1）中下层有较多的决策权。（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限。（3）再统一规划下可独立经营。（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。公司管理到底是采用集权还是分权要视具体情况而定。下面是影响集权或分权的因素，集权和分权的程度要依据下列条件的变化而变化。在实施激励手法时要注意秉持以下几点原则：倡导正确的事业观、价值观。激励的方式要以物质和精神方式相结合或交替使用，并针对不同的时期、不同的人而有所侧重。物资的激励必须以量化的工作效益与贡献为基础。激励的方式要适当满足员工的真正意愿与想法，避免出现反效果。应以现代心理学为指导，正确应用激励的理论方法，处罚的尺度应轻于奖励的尺度。随时注意收集资讯，及时修正KPI指标，使得绩效考核具有持续性。一个企业现在拥有什么资源并不重要，重要的是有无一套能持续提升生产要素质量的机制，这才是企业保持持续竞争优势的关键。所以，纸箱企业的管理人员应当根据企业自身的人文环境、经营方式，在管理中导入有效的绩效考核与激励机制，挖掘企业的核心竞争力，为员工创造创新的机会并保持相应的压力，营创一个有活力充满生机的公司。直线与参谋直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。区分直线和参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。1 1、比特丽比特丽公司传统的组织结构是事业公司传统的组织结构是事业部组织结构，就是保持所购人的各个分部组织结构，就是保持所购人的各个分公司的原有产品来开拓总公司的产品市公司的原有产品来开拓总公司的产品市场。在充分授权的前提下，这种组织结场。在充分授权的前提下，这种组织结构优点是给予各个分公司足够的版主经构优点是给予各个分公司足够的版主经营权和财权，保持了各个分公司营权和财权，保持了各个分公司 的独的独立和灵活。但是，比特丽对下属分公司立和灵活。但是，比特丽对下属分公司的分权存在过度的情况，因为总公司并的分权存在过度的情况，因为总公司并没有从战略、政策的制定方面对各分公没有从战略、政策的制定方面对各分公司进行指挥和引导，从而造成公司变成司进行指挥和引导，从而造成公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。在分权联系的分公司组成的联合公司。在分权方面，比特丽公司应把握方面，比特丽公司应把握“集中决策、集中决策、分散经营分散经营”的原则，应明确决公司的发的原则，应明确决公司的发展方向，在明确总目标的前担下，再对展方向，在明确总目标的前担下，再对各分公司进行授权。各分公司进行授权。2、其一、对分公司的经理层人员采用资金制，本身不会对这些中高层管理人员起到太强烈的激励作用。可以通过股权、期权的分配来对经理层进行激励。其二，对参谋人员的职责和权力的划分不够明确。总公司对各个分公司派出参谋人员是必要的，这对于统一政策是有利的，但是对参谋人员应明确对地位，是对直线管理人员的辅助，同时要求直线管理人员应切实做到在管理实践中与参谋人员进行配合。3、参谋人员具有参谋职权，这是一种顾问性或服务性的职权，是作为直线管理者的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权。拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身不具有指挥权或决策权。虽然参谋人员具备是一种辅助性职权，但是当一个组织的规模扩大到一定程度，直线职权已经不能应付组织所面临的各种复杂问题时，参谋的角色就是不可缺少的。并且，随着组织规模的扩大，这一角色的作用会逐渐加强，以便于直线管理活动的和开展。进而，随着组织规模的扩大，许多管理职能日益专业化和独立化，由于管理者缺乏某些方面的专业知识，对方针政策的解释也存在差异，为了提高管理效率，管理者会将一部分职权授予参谋人员，这一部分职权就是职能职权。ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西巴内韦克认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。问题：1、请画图说明ABB公司采用的是哪种类型的组织结构？这种结构的突出特点与有效运行的必要条件是什么？2、请根据案例材料分析ABB公司采用这种结构形式的原因与作用？这种组织结构的优点与可能存在的问题是什么？1、“结构追随战略”，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高绩效。但是在实践中任何结构都不是完美的、都有其局限，充分认识所选结构可能存在的问题与风险，在关键问题上建立合理有效的机制才能取得预期效果，ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，其突出特点具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。2、ABB公司这种结构形式主要是出于对遍布全球的业务单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时又能够让各地的都共享其他公司技术成果的考虑，建立不同国家公司之间的学习机制，发挥提高整体效益的作用。这种结构的优点是既保持了全球业务经理的专业化分工带来优势，使各专业集团的各自的业务领域充分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务能更符合当地情况，有较高的灵活性与，还能便利地调整其全球业务。可能存在的问题是如果全球的专业技术经理与各国公司经理之间缺乏良好的沟通与协调则有可能造成实际运作的混乱，接受双重指挥的工作人员无所适从。对于跨区域、多业务领域的大型公司来说，矩阵式结构是常用的组织形式，在内部良好协调机制的情况下，往往能取得较好效果。得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章“同仁”最是真引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在郑总认为同仁堂造药，得利斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。“同仁”最是真成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首饰100两，放在锅里煮，日夜守候着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩眼过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。火候不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火候太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！”批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿“同仁”最是真这篇文章能给我们的员工一点启示！”问题：（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。美国杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。日前，一本详尽展示健力宝集团20年风雨历程，并对健力宝历届领导者的经营行为，尤其是张海主政健力宝以来的经营行为进行批判的畅销书健力宝沉浮火爆登场。令人瞩目的是，这本书的作者之一就是原任健力宝企业文化中心副总经理、业界知名战略管理顾问林佑刚。由于“身在此山中”，林佑刚有机会成为少数能在亲历健力宝实际运营的基础上，对健力宝沉浮进行分析的专家。健力宝沉浮背后有太多的故事，有太多的感慨，然而，从企业管理角度来讲，它却不失为一个活生生的案例。林佑刚在接受记者采访时表示，从管理角度解析健力宝，可以对中国许多企业的运营有极大的借鉴意义。林佑刚从七个方面分析健力宝的管理困局，他称为健力宝管理的“七宗罪”：一宗罪：长期战略迷失健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。“在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。”林佑刚认为，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。二宗罪：组织架构不合理健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管治下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。三宗罪：流程管理僵化在张海主政期间，“流程”在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，“按流程走”是很多中高层喜欢说的一句工作语言，虽然健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米了，“但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。”林佑刚回忆，“健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个工作联络单，财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。”四宗罪：绩效管理体系虚设林佑刚说，张海时期的健力宝对绩效问题不是不重视，在2003年甚至还重金聘请咨询公司为公司设计了绩效管理体系，但最终绩效管理体系却流于形式，起不到丝毫绩效管理的作用。五宗罪：营销模式败局李经纬时代的健力宝，主要是李经纬以其好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。从1984年到1997年这10多年间，健力宝本质上是属于“推销商”、“坐商”，而不是“营销商”。林佑刚表示，“尽管后来李经纬也尝试对整个营销模式进行变革，但由于整个团队已经习惯了”坐商“，变革的阻力和整个团队的落后意识使健力宝最终没有在李经纬手中建立起符合新的竞争形式的营销体系。而张海入主之后，健力宝大力推行合作伙伴制营销模式。合作伙伴制意图在可口可乐的“通路精耕”与娃哈哈的“联销体”营销模式之间取得一种平衡，但最终却弄得两不像，投入了巨大的资源，收效却不理想，最终不得不收缩战线六宗罪：多品牌失败健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，如果再加上下属厂推出的品牌，则有超过20个，但真正成功的只有健力宝。相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，“今日流行第五季”、“让你一次爆个够”等品牌广告语也成为一时的流行语。但林佑刚认为，张海在健力宝的多品牌运作失败体现在两个方面：一是重蹈了李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是在实际推广过程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂谁是主角，最终品牌之间相互打架。七宗罪：企业文化迷茫林佑刚透露，2003年下半年，他曾牵头在健力宝内部作过一次企业文化调查，绝大部分员工仍认为改制已经两年的健力宝还未形成成熟的企业文化。健力宝企业文化的迷茫集中体现在两个方面：一是内部沟通不畅，私人关系好，部门合作却难乎其难；二是内部人际关系复杂，经常可以听到“的人”、“老健力宝人”、“招聘来的人”等说法，彼此之间探听谁是谁的人已经成为很多员工的潜意识。思考题1、“第一宗罪”可以归结为什么问题？它影响了随后的哪“宗罪”？2、“健力宝的流程却太完备了”为什么成了缺点？3、从管理的组织职能看“第七宗罪”中的具体叙述，除了文化的原因，健力还出了什么其他的问题？背景中国企业的20年也是中国市场经济不断走向深入和成熟的20年，对企业来说，是运营环境不断变幻的20年。一方面，内部竞争环境越来越规范，企业不断寻求突破；另一方面，改革开放和全球化也使先进的竞争者不断涌入中国，得以占据先天的技术和管理优势。这两个方面的因素不断综合起来的过程，就是本土企业所要面对的竞争越来越激烈，生存环境越来越严峻的局势变化过程。这样的环境变化对本土企业提出了更高的要求，因此需要企业必须有战略的眼光，要有更高的管理水平，要能够建立起良好的运营机制，要能够积极地培养人才，这样才能持续地取得竞争的胜利。现在经过了20年的风雨仍然健康地往前走的企业，例如联想、美的、万科等一大批国内优秀企业，无一不是这么走过来的，这是中国本土企业发展的一个定理。反观在过去20年里纷纷倒下的企业，根本原因无一不是违反了这个定理。