1一汽一汽-大众奥迪经销商绩效考核和激励方案大众奥迪经销商绩效考核和激励方案美世美世 & 奥迪网络部奥迪网络部, 20*年年9月月11月月平衡计分卡将作为经销商建立关键绩效平衡计分卡将作为经销商建立关键绩效指标（指标（KPI）体系方案的基础）体系方案的基础4平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具要取得出色的财务状况，我要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上我们必须在何种流程上作得出色？作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客我们必须如何出现在客户面前？户面前？企业战略企业战略企业战略企业战略目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划财务指标财务指标l衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划内部流程建设内部流程建设目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划目标目标学习与发展学习与发展市场与客户市场与客户衡量职标衡量职标标准标准行动计划行动计划目标目标6远景远景确定公司将向哪里去关键成功要素关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情战略主题战略主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务指标客户指标内部流程指标关键绩效指标关键绩效指标学习发展清晰表述公司该如何做好平衡记分卡的概念平衡记分卡的概念开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景分开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景分解落实到可衡量、可执行的指标：解落实到可衡量、可执行的指标：平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。8什么是关键绩效指标什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系体系企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。人层面的绩效指标所构成。公司关键公司关键绩效指标体系绩效指标体系部门关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系绩效评估目标分解平衡计分卡的开发过程平衡计分卡的开发过程12SWOT分析，从远景到战略的桥梁环境分析行业分析自我结构分析企业绩效评估SWOT分析形成经营战略13相相对优势Strengths相相对劣劣势Weaknesses潜在机潜在机会Opportunities潜在威潜在威胁Threats与主要的与主要的竞争争对手相比，我手相比，我们的的优势为何何？与主要的竞争与主要的竞争对手相比，我对手相比，我们的劣势为何们的劣势为何？考考虑外在外在环境，境，我我们主要的机主要的机会为何？何？考虑外在环境，考虑外在环境，我们主要的威我们主要的威胁为何？胁为何？相對優勢舉例：u在關鍵領域中的能力u充足的財務資源u客戶的重視u市場公認的領導者u考慮周詳的策略u具有經濟規模u自外於強烈競爭壓力u專利技術u成本優勢u突出的廣告宣傳活動u產品創新能力u卓越的管理能力u具備領先的經驗u優良的製造或技術能力潛在機會舉例：u新客戶及新市場u新產品以因應更廣泛的客戶需求u具備新技術及知識的傳承能力u前後連貫的營運整合u國外市場貿易障礙的解除u主要競爭者的懈怠u具備能力以掌握快速成長的市場需求u即將出現的新技術相對劣勢舉例：u策略方向不清u設備老舊u因為而影響利潤u缺乏管理能力及人才u缺乏核心能力關鍵技術或能力u缺乏策略執行能力u受困於內部營運問題u研發落後u產品線過於狹窄u市場形象不佳u銷售管道不佳u行銷能力不佳u缺乏財務資源以落實策略的改變u單位成本較高潛在威脅舉例：u外國低成本競爭者的進入市場u替代品的銷售增加u市場成長遲緩u不利的匯率波動以及國外政府的貿易政策u政府的法令增加成本u較易受到經濟蕭條及景氣循環的衝擊u顧客或供應商的議價能力提高u客戶需求的改變u不利的人口結構轉變SWOT分析分析善用优势以掌握机会善用优势以掌握机会，了解劣势以突围而出了解劣势以突围而出14SWOT分析的基本原则独立而穷尽寻找驱动性因素由简而繁的推演，由繁而简的总结归纳15如何进行优势分析（以某经销商为例）优势是什么？驱动性因素何在？优势应如何发挥？（优势应如何在业绩中体现）1. 拥有良好的品牌1.历史悠久2.客户口碑较好3.市场运作能力较强1.集客量应优于竞争对手2.应进一步提升客户的忠诚度2. 充沛的资金支持1.集团支持2.融资渠道通畅，良好的银企关系1.进一步提升销售计划的能力2.进一步提升库存周转率，发挥资金优势3. 人员素质较好1.骨干人员较为稳定2.员工自我学习能力较强1.致力于打造企业的技术品牌2.核心员工流失率降低17如何进行机遇和挑战分析（以某经销商为例）机遇是什么？如何抓住机遇？（举措要点）挑战是什么？如何应对挑战（举措要点）1. 2008北京奥运会1.在市场部成立奥运项目组，研究对策1.竞争对手的市场能力强大1.市场细分，重点突破2. 所在区域的高档客户较为集中1.加强客户细分的能力，提高目标市场的渗透率2.客户期望值越来越高1.加强服务创新的能力3. 有政府采购的优惠政策1.加大大客户管理的能力18根据SWOT分析的结果，寻找企业的战略重心高高强强弱弱低低市场机会(重要性）自身能力、水平服务创新能力转换潜在客户能力技术维修能力自我学习能力公关能力123419运用结构化的运用结构化的SWOT分析框架，寻找分析框架，寻找CSF参见问卷20从CSF到KPI，一种简单有效的指标分解方式（1/2）奥迪经销商典型的关键成功因素分解图示例利润营业收入成本销售收入维修收入备件精品销售收入其他收入（保险装潢）财务费用管理费用经营费用合理的营销计划合理的库存结构销售价格优秀的团队机制保障客户满意度潜在客户数量公司形象、品牌形象客户数量客户满意度维修质量维修效率优秀的团队备件供货的及时准确良好的备件计划品种客户满意度有效的成本控制流程改善库龄结构提高资金周转21从CSF到KPI，一种简单有效的指标分解方式（2/2）奥迪经销商典型的关键成功因素分解图示例合理的营销计划合理的库存结构销售价格优秀的团队机制保障客户满意度潜在客户数量公司形象、品牌形象客户数量客户满意度维修质量维修效率优秀的团队备件供货的及时准确良好的备件计划品种客户满意度有效的成本控制流程改善库龄结构提高资金周转关键绩效指标关键绩效指标财务xx%营业额净利润销售计划完成率维修产值资金周转率人均产值人均边际贡献额(精品、附件、保险)融资计划完成率运营成本达标率客户xx%CSS分数潜在客户数量忠诚客户比率客户投诉量区域市场占有率有效现实客户档案数量集客量（crm提取)流程xx%外部返修率标准工时达标率备件供货及时率预约率回访率成交率学习与成长xx%培训时数达标率核心员工流失率员工满意度考试合格率网络优秀员工数量22奥迪经销商企业平衡计分卡的推荐奥迪经销商企业平衡计分卡的推荐KPI库，企业可根据实际情形从指库，企业可根据实际情形从指标库中选取标库中选取关键绩效指标关键绩效指标权重调整后权重数据来源数据来源定义与计算公式定义与计算公式财务50%营业额105财务报表整车销售收入维修收入备件精品附件保险装饰销售收入净利润3015财务报表税后收入减去财务费用、管理费用、经营费用销售计划完成率158财务报表实际完成销售台数商务计划台数维修产值158财务报表维修收入资金周转率105财务报表营业额流动资金人均产值105财务报表营业额员工数人均边际贡献额(精品、附件、保险)00财务报表边际贡献总额总人数融资计划完成率00财务报表实际融资完成额预算融资完成额运营成本达标率105财务报表实际运营成本预算成本客户20%CSS分数5010一汽大众销售和服务的综合分数潜在客户数量00小R3系统(客服部)系统提供忠诚客户比率00小R3系统(客服部)一年维修三次以上客户数量总客户数量客户投诉量00CRM系统(客服部)有效投诉数量区域市场占有率255销售：一汽大众AAK服务：一汽大众销售：本店AAK本地AAK服务：本店进场台次本地进场台次有效现实客户档案数量00CRM和小R3(客服部) 系统提供集客量（crm提取)255CRM (客服部)展厅来访展厅电话呼入主动出击网络点击流程20%外部返修率204小R3 (客服部)外部返修次数维修接待台次标准工时达标率00小R3(服务部)实际工时标准工时备件供货及时率00小R3(服务部)常用备件及时供货次数总需求次数预约率204小R3(客服部)预约维修台次总维修台次回访率306CRM(客服部)系统提供成交率306CRM(客服部)月度销售台数月新增潜在客户数量（每月考核年底平均）学习与成长10%培训时数达标率505人事部员工实际培训总时数计划培训总时数核心员工流失率505人事部核心员工流失数量核心员工总数员工满意度00人事部调查结果考试合格率00人事部根据实际情形定义合格水平网络优秀员工数量00人事部网络销售和服务竞赛获奖员工数量23经销商从企业经销商从企业KPI指标库中选取指标的建议原则指标库中选取指标的建议原则上页建议的KPI指标库是在通常情况下奥迪经销商应该考虑的考核指标。但经销商应根据不同的企业情况和时期，灵活选取适合的指标指标总数应该控制在20项以内平衡计分卡的四个大类（财务、客户、流程、学习与成长）权重加总应为100%；每一个大类中各项权重加重应为100%每一个单项KPI的调整后权重建议不小于5%每个大类指标不能为空企业应该每年对所选取的指标进行重新审核，并根据实际情况对部分指标及权重进行调整上页KPI指标库中的红色字体部分，为某大型经销商根据其实际情形所选择的2006年度考核指标。24公司平衡计分卡的部门分解图公司平衡计分卡的部门分解图25公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法1. 以销售部为例，首先从销售部对公司以销售部为例，首先从销售部对公司KPI的贡献程度的角度，对影响程度方面进行打分。的贡献程度的角度，对影响程度方面进行打分。1分表分表示该部门对相对应的公司指标有影响。示该部门对相对应的公司指标有影响。0分表示没有影响分表示没有影响公司平衡记分卡关键绩效指标营业额净利润维修产值人均产值资金周转率运营成本达标率销售计划完成率CSS分数本区域客户市场占有率集客量外部返修率客户成交率预约比率回访率培训时数达标率核心员工流失率指标属性财务 %客户/市场 %内部管理/流程 %学习与成长 %影响程度1101111111010111销售部26公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法2. 从平衡计分卡的四个方面，分别界定该部门的关键绩效指标。下图为推荐的销售部从平衡计分卡的四个方面，分别界定该部门的关键绩效指标。下图为推荐的销售部KPI库库指标属性指标属性关键绩效指标关键绩效指标权重权重调整后权重调整后权重财务45%销售计划完成率2511销售毛利润3013资金周转率157边际贡献额（非主营业务收入）157销售运营成本达标率157人均产值0000客户/市场25%一汽大众销售CSS分数308阶段新增潜在客户数量205内部CSS成绩205区域市场占有率307客户档案完整程度00内部管理、流程20%秘密采购分数306标准检查分数459回访率255客户成交率00CRM系统的现场抽查使用合格率000000学习与成长10%人均培训时数达标率505核心员工流失率505员工满意度00网络优秀员工达标率00考试合格率00部门关键绩效指标的挑选原则：n并非指标库中的所有指标都要作为对该部门的考核指标。部门应根据不同时期的不同业务重点，选择合适的绩效指标。n部门绩效指标原则上不要超过16项。n每一大类指标不能为空。n每一个KPI的调整后权重不应小于5%。n原则上，销售部的KPI指标，将自动作为销售总监的考核指标左表中的红色字体部分为某大型经销商销售部根据其实际情形，所选择的指标及相应权重。27销售部关键绩效指标库销售部关键绩效指标库指标属性指标属性关键绩效指标关键绩效指标定定义与与计算公式算公式财务xx%销售计划完成率实际完成销售台数商务计划台数100销售毛利润销售价格成本价格资金周转率营业额/流动资金100边际贡献额（非主营业务收入）溢价、精品、附件、保险收入销售运营成本达标率预算成本销售运营成本人均产值销售总产值/销售人员数量客户/市场xx%一汽大众销售CSS成绩一汽大众提供内部CSS客服部提供区域市场占有率本店AAK本地AAK阶段新增潜在客户数量客服部系统提供客户档案完整程度完整性实际填写项数应填写总项数100内部管理、流程xx%客户成交率月度销售台数/月度新增潜在客户数量（月度考核，年底平均）100CRM系统的现场抽查使用合格率使用合格次数/抽查次数100回访率客服部系统提供秘密采购成绩一汽大众提供 标准检查分数一汽大众提供学习与成长xx%人均培训时数达标率人均实际培训时数/人均计划培训时数100核心员工流失率核心员工流失数量/核心员工总数100员工满意度问卷调查结果网络优秀员工达标率优秀员工数量/员工总数100考试合格率考试通过人数/参加考试总数10028二手车部关键绩效指标库二手车部关键绩效指标库指标属性指标属性关键绩效指标关键绩效指标定定义与与计算公式算公式财务xx%销售计划完成率实际完成销售台数计划台数100销售毛利润销售价格成本价格资金周转率营业额/流动资金100销售运营成本达标率预算成本销售运营成本库存平均天数二手车购进到售出的平均天数市场费用达标率市场费用的投入是否达到了厂家的要求置换率置换数量/新车销售数量客户/市场xx%客户档案完整程度完整性实际填写项数应填写总项数100客户满意度问卷调查结果二手车市场占有率本店销售二手车台数/区域二手车销售台数100阶段新增潜在客户数量客户服务系统提供内部管理、流程xx% 客户成交率月度销售台数月新增潜在客户数量（每月考核，年底平均）100回访率客服部系统提供 置换信息反馈及时性和准确性厂家评价学习与成长xx%人均培训时数达标率人均实际培训时数/人均计划培训时数100核心员工流失率核心员工流失数量/核心员工总数100员工满意度问卷调查结果考试合格率考试通过人数/参加考试总数10029服务部关键绩效指标库服务部关键绩效指标库指标属性指标属性关键绩效指标关键绩效指标定义与计算公式定义与计算公式财务xx%维修产值维修收入人均产值维修产值/售后员工数单车产值售后维修总产值/售后维修车辆台次备件、精品附件销售额备件、精品附件销售收入服务毛利润服务所得收入维修成本维修台次系统提供备件资金周转率备件销售收入用于采购备件的流动资金续保收入财务报表提供回款率（大客户/保险的一年发生额应收额） /一年发生额100客户/市场xx%一汽大众服务CSS分数一汽大众提供内部CSS客服部提供客户投诉量有效投诉数量客户档案完整性完整性实际填写项数应填写总项数100客户流失率（半年以上未来店维修的客户数量/客户总量）100忠诚客户比例一年维修三次以上客户数量总客户数量本区域客户市场占有率本店进场台次本地进场台次内部管理、流程xx%标准检查分数一汽大众提供飞行检查分数一汽大众提供外部返修率外部返修次数/维修接待台次100标准工时达标率实际工时/标准工时100备件及时供货率常用备件及时供货次数/总需求次数100预约率预约维修台次/总维修台次100维修按时交车率按时交车次数/交车总次数100回访率客服部系统提供学习与成长xx%人均培训时数达标率人均实际培训时数/人均计划培训时数100核心员工流失率核心员工流失数量/核心员工总数100员工满意度问卷调查结果网络优秀员工达标率优秀员工数量/员工总数100考试合格率考试通过人数/参加考试总数10030市场部关键绩效指标库市场部关键绩效指标库 指标属性指标属性关键绩效指标关键绩效指标定义与计算公式定义与计算公式财务xx%部门费用预算控制率(部门实际发生费用/部门预算费用)100%宣传品、礼品费用控制(实际发生宣传品、礼品费用/宣传品、礼品预算费用)100%广告费用控制(广告实际发生费用/广告预算费用)100%市场费用达标率市场费用的投入是否达到了厂家的要求客户/市场xx%客户满意度客户满意度调查结果集客量考核期内来电来访客户数量媒体正面曝光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数媒体负面曝光次数在公众媒体上出现的公司的负面新闻报道的次数客户俱乐部会员增长率（考核期内新增俱乐部会员数/俱乐部会员总数）100%内部协作满意度其他部门评价得分内部管理、流程xx%展厅布置情况展厅布置在标准检查中的得分网站信息更新延误率(信息实际更新时间规定时间)信息反馈延误/差错率延误率信息反馈延误次数信息反馈总数100 差错率出现差错的信息反馈条数信息反馈总数100媒体危机处理效率(反映与处理时间危机出现时间)媒体危机处理成功率(媒体危机处理成功次数/媒体危机总数)100%学习与成长xx%人均培训时数达标率人均实际培训时数/人均计划培训时数100核心员工流失率核心员工流失数量/核心员工总数100员工满意度问卷调查结果软文提交篇数在考核期内提交的软文数量31财务部关键绩效指标库财务部关键绩效指标库指标属性指标属性关键绩效指标关键绩效指标定义与计算公式定义与计算公式财务xx%公司资金周转率营业额/流动资金100资金成本资金占用导致的利息整体预算控制率(实际费用支出/预算费用支出)100部门费用预算控制率(部门实际发生费用/部门预算费用)100客户/市场xx%客户满意度客户对财务部门提供服务的投诉次数内部协作满意度公司内部相关部门对财务部门所提供支持的满意度内部管理、流程xx%财务报表差错率(出错财务报表份数/提交财务报表份数)100财务单证的准确性与完整性财务单证数据与实际相符程度帐实相符度帐目与实际发生额的相符程度税务规划有效性合理避税额公司资金短缺次数会计年度内公司资金短缺次数运作制度、流程规范性制度简练并具可执行性财务人员违规操作数量财务人员没有按照相关财务制度操作的次数学习与成长xx%人均培训时数达标率人均实际培训时数/人均计划培训时数100核心员工流失率核心员工流失数量/核心员工总数100员工满意度部门员工满意度调查财务人员持证率(财务人员持证数/财务人员总数)100考试合格率考试通过人数/参加考试总数10032人力资源部关键绩效指标库人力资源部关键绩效指标库指标属性指标属性关键绩效指标关键绩效指标定义与计算公式定义与计算公式财务xx%招聘费用预算控制率(实际招聘费用/计划招聘费用)100%薪酬福利成本控制率(实际薪酬福利费用/计划薪酬福利费用)100%培训费用预算控制率(实际培训费用/计划培训费用)100%人力成本总额控制率(实际人力成本总额/计划人力成本总额)100%客户/市场xx%内部协作满意度内部协作满意度调查问卷得分的加权平均数员工人力资源服务满意度员工人力资源服务满意度调查结果内部管理、流程xx%人力资源相关手续的规范性人力资源的手续办理符合公司规章制度 及国家相关法律法规招聘及时性(招聘所有空缺职位所用的总天数/空缺职位总数)100%招聘合格率符合公司要求的员工招聘总数劳动合同签订的及时性劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签劳动合同的时间绩效考核数据处理准确率(绩效考核错误数据数量/绩效考核数据总数)100%薪酬数据处理的及时性与准确性薪酬数据处理延误和出错的次数绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)100%劳动纠纷次数考核期内发生的劳动纠纷次数人事档案管理规范性人事档案管理符合公司及国家相关规定人力资源整体制度建设有效性制度符合规定，简单易行，且支持业务发展绩效管理体系有效性具有激励效果薪酬体系的公平性和竞争性分配公平，具有激励效果学习与成长xx%员工满意度调查结果员工流失率（一般、关键岗位）员工流失数量员工总数员工培训率和效果评价员工实际培训总时数计划培训总时数员工培训满意度调查结果33客服部关键绩效指标库客服部关键绩效指标库指标属性指标属性关键绩效指标关键绩效指标定义与计算公式定义与计算公式财务xx%部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)100%部门的人力成本(实际发生费用/预算费用)100%客户、市场忠诚客户保有率一年维修三次以上客户数量总客户数量CSS成绩一汽大众提供客户数据数量与质量客户数据的样本数量及准确性客户档案的完整性和准确性完整性实际填写项数应填写总项数100 准确率准确填写项数应填写总项数100投诉年度解决率(客户投诉解决数量/投诉总量)100%内部管理、流程xx%电话回访率系统提供运作制度、流程规范性制度符合规定，简单易行，且支持业务发展相关部门满意度相关部门满意度调查学习与成长xx%员工满意度调查结果员工流失率（一般、关键岗位）员工流失数量员工总数34综合部关键绩效指标库综合部关键绩效指标库 指标属性指标属性关键绩效指标关键绩效指标定义与计算公式定义与计算公式财务xx%部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)100%部门的人力成本(实际发生费用/预算费用)100%客户/市场xx%内部客户满意度其他部门的评价内部管理、流程xx%工作计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)100%资产非正常损失率盘亏固定资产数量/固定资产总量文件制作效率和准确性按照文件类型及时制作、印发文件传递效率按照文件的紧急程度按时、按质传递外事信息管理的效率对外事信息及时处理的及时性与效率外事接待完成的效率与质量来访客人的满意度司机出车安全率(安全出车次数/出车总次数)100%档案管理的系统性与规范性根据规定管理档案，便于查找公章使用准确性用章类型、流程、批准程序正确运作制度、流程规范性制度符合规定，简单易行，且支持业务发展采购帐实相符度行政类采购情况与帐面数据的对比会议组织质量会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分学习与成长xx%部门员工满意度调查结果部门员工流失率(员工流失数量/员工总量)100%部门员工违规违纪数量部门人员违规违纪数量绩效奖金的发放绩效奖金的发放36绩效奖金支付理念绩效奖金支付理念绩效奖金是根据当年的目标达成情况支付的。与拟定的业务目标比较，员工每年的绩效状况决定了绩效奖金的多少。这种做法在绩效结果和报酬之间建立了很强的关联性绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金，同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，有利于在公司内部建立起“以绩效为导向”的薪酬支付理念37短期激励机制的示意短期激励机制的示意目标支付的短期激励底薪底薪短期激励的作用目标总现金收入目标总现金收入短期激励机制短期激励机制实际支付总现金实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的短期激励绩效优良绩效较差38绩效奖金的四个要素绩效奖金的四个要素I.薪酬结构薪酬结构薪酬结构是指职位的固定现金和目标绩效奖金的比值。该结构用来计算各类职位的目标绩效奖金基数。参考数值可见薪酬方案报告 II.绩效指标绩效指标在影响个人绩效奖金金额大小的因素中，通常主要采用以下几种指标结果q公司年度绩效结果q部门绩效考核结果q个人绩效考核结果在本方案中，将通过将员工与不同绩效指标进行关联的方式，体现个人对部门和公司业绩的贡献级别越高的职位，以及对公司业绩影响更直接的职位，其绩效奖金占个人总现金收入的比例就越高39绩效奖金的四个要素（续）绩效奖金的四个要素（续）III.绩效杠杆乘数绩效杠杆乘数绩效杠杆乘数是指依据实际绩效的不同达成状况，实际支付绩效奖金与目标绩效奖金的比值。针对每一级的绩效指标，绩效杠杆乘数均有一定的变化范围。最低值、目标值与最高值是绩效杠杆乘数变化范围中的三个重要的点q最低值：当实际绩效部分达到目标绩效值时，所支付的最低绩效奖金。通常在实际绩效低于最低值时，不发放任何绩效奖金q目标值：当实际绩效与目标绩效相吻合时；所支付的绩效奖金q最高值：当绩效达到绩效封顶值时，所支付的最高绩效奖金绩效杠杆乘数依据不同的岗位类别以及绩效指标的不同而变化，具体变化情况将在后面详细描述40绩效奖金的四个要素（续）绩效奖金的四个要素（续）IV.指标权重指标权重由于不同的职位类别对公司和部门绩效的影响程度有很大的区别，不同级别的绩效指标对于其绩效奖金金额的影响程度各不相同指标权重用来表明不同绩效指标在目标绩效奖金总额中所占比重对于所有的部门负责人而言，无论其部门级别高低，其个人绩效都是其所负责部门的整体绩效结果。其相对应的“部门绩效所占权重”是指其上一级部门的整体绩效结果。例如，对于备件经理，其个人绩效就是备件部的整体绩效。而其“部门绩效所占权重”一栏指的是其所在服务部的整体绩效职位类别职位类别公司绩效所占权重公司绩效所占权重部门绩效所占权重部门绩效所占权重个人绩效所占权重个人绩效所占权重销售总监、服务总监、财务总监、市场总监、客服经理、二手车总监、人力资源经理、综合部经理50%50%0销售经理、服务经理、二手车经理、备件经理、技术经理、财务经理33%33%34%首席和资深销售顾问、首席和高级服务顾问、首席/主任/高级技师、技术培训师20%20%60%销售顾问和助理销售顾问、服务顾问和助理顾问、技师和助理技师020%80%销售支持人员、服务支持人员、客服专员、市场专员、人力资源专员、行政专员、总务专员、安保专员、前台、司机030%70%41平衡计分卡的绩效结果计算方式平衡计分卡的绩效结果计算方式通过本次的咨询项目，美世已经帮助奥迪经销商从上到下建立起了以平衡计分卡为基础的关键绩效指标体系各级（公司、部门和个人）的绩效结果均来自于各级的平衡计分卡的计算结果美世建议基于平衡计分卡的KPI绩效结果可考虑采用以下2种不同的计算方式：方案一：为每一个KPI分别设定目标值、最高值和门槛值方案二：为每一个KPI设定目标值。根据每一个KPI的目标达成率进行计算42方案一：为每一个方案一：为每一个KPI分别设定目标值、最高值和门槛值分别设定目标值、最高值和门槛值该方案的重点在于分别为每一个KPI都设定目标值、最高值和门槛值该方案的特点在于管理最为精细，每一个KPI的目标设定都能尽量做到量化、公平和准确。但同时计算复杂，管理成本较高，对管理人员的能力有较高的要求，对获取高质量的业绩数据信息也有很高的要求该方案适用于那些对管理精度要求很高，具备较强的管理能力，具备较为丰富的历史经营数据，期望进行精细化管理的经销商详见下页范例44方案一：为每一个方案一：为每一个KPI分别设定目标值、最高值和门槛值（续）分别设定目标值、最高值和门槛值（续）斜率和奖金的计算斜率和奖金的计算关键绩效指标关键绩效指标权重权重最终权最终权重重最高值最高值奖金系数奖金系数2X目标值目标值奖金系数奖金系数1X门槛值门槛值奖金系数奖金系数0.5X销售计划完成率2511115%100%85%100%115%85%100%200%50%斜率16.67斜率23.33n对于任意一个KPI，假设在完成最高绩效时，可以获取2倍的目标绩效奖金收入；在完成门槛值时，可以获取0.5倍的奖金收入。n由于最高值和最低值的分别设定，每一个KPI都会有2个斜率存在。分别用斜率1和斜率2表示。n每一个KPI设定的最高值和最低值，由于指标实行的难易程度不同，因而其斜率也都不同。如左图计算的是”销售计划达成率“指标的斜率1和斜率2。奖金最高值奖金目标值奖金门槛值实际奖金与目标奖金的比例46方案一：为每一个方案一：为每一个KPI分别设定目标值、最高值和门槛值（续）分别设定目标值、最高值和门槛值（续）斜率和奖金的计算斜率和奖金的计算关键绩效指标关键绩效指标权重权重最终权重最终权重最高值最高值奖金系数奖金系数2X目标值目标值奖金系数奖金系数1X门槛值门槛值奖金系数奖金系数0.5X斜率斜率1 1斜率斜率2 2实际绩效实际绩效1 1实际绩效实际绩效2 2奖金系数奖金系数1 1奖金系数奖金系数2实际奖金1实际奖金2销售计划完成率销售计划完成率2511115%100%85%6.666673.33333110%90% 66.66667 -33.333391673667销售毛利润销售毛利润30133200万万3000万万2500万万0.50.13100280050-2097505200资金周转率资金周转率15710次次9次次8次次100509.5850 -5052501750边际贡献额边际贡献额157550万万500万万450万万2152047010-3049002450销售运营成本达标率销售运营成本达标率15790%100%110%-10-595%110%50-5052501750总额3431714817奖金的计算公式为：目标绩效奖金 【1+(实际绩效目标绩效） 斜率】 指标权重奖金以销售计划完成率为例：假定某销售总监的年度目标绩效奖金为5万元，其实际绩效为110%完成销售计划。如上页所述，斜率为6.6667。该项指标所占权重为11%。则：该项KPI所决定的奖金5万【1+（110100） 6.6667】11%9167将各项KPI所决定的奖金加总，所获得的即为该岗位实际发放奖金总额。47方案二：为每一个方案二：为每一个KPI设定目标值。根据每一个设定目标值。根据每一个KPI的目标达成率进的目标达成率进行计算行计算在方案二中，目标达成率将作为主要的考核方式目标达成率是指每个KPI的实际绩效与目标绩效的比值该方案与方案一比较，操作较为简便容易，计算较为直观该方案的不足之处在于对不同KPI的管理不够细化，不能充分考虑不同KPI的不同特性方案二适用于那些希望管理较为简单直接，或者对每个KPI缺乏精确估算能力，缺乏完善的历史经营数据积累的经销商详见下页范例48方案二：目标达成率的计算方法方案二：目标达成率的计算方法目标达成率的计算方法如下：绩效目标值绩效目标值A实际绩效值实际绩效值B绩效差异值绩效差异值C差异相对值差异相对值D目标达成率目标达成率E当实际绩效值与业绩评价结果正相关正相关时当实际绩效值与业绩评价结果负相关负相关时C=B-AD=CAD=(CA)(1)E=1+D49方案二：为每一个方案二：为每一个KPI设定目标值。根据每一个设定目标值。根据每一个KPI的目标达成率进的目标达成率进行计算（续）行计算（续）关键绩效指标关键绩效指标权重权重最终权重最终权重% %目标值目标值奖金系数奖金系数1X实际绩效实际绩效目标达成率目标达成率加权后目标达成率加权后目标达成率目标达成率目标达成率权重权重销售计划完成率销售计划完成率2511100%110%110%12.1%销售毛利润销售毛利润30133000万万2900万96%12.5%资金周转率资金周转率1579次次9.5次105%7.4%边际贡献额边际贡献额157500万万450万90%6.3%销售运营成本达标率销售运营成本达标率157100%100%100%7%10045%总体实际目标达成率45.3以下表显示的某销售总监财务类KPI的实际绩效及目标达成率为例，计算后的总体目标达成率为45.3%。在此情形下，其奖金计算公式为：奖金目标绩效奖金总体实际目标达成率仍以方案一中的销售总监为例，其目标绩效奖金为5万元，则该销售总监在以下KPI的相应完成情况下，所获取的奖金为：实际奖金5万45.3%22650激励方案激励方案51销售顾问的奖金方案销售顾问的奖金方案现状：现状：对于销售顾问的薪酬方案，我们在走访中发现，一部分经销商直接采用了美世在前期项目中建议的方案，即下面的方案一，也有一部分经销商根据自身实际情况对方案进行了修改，采用了下面的方案二。方案：方案：方案一：实际奖金收入奖金基数KPI系数，此处奖金基数是根据销售顾问总现金收入变动收入比率所得。特点：稳定成熟，有利于成本的控制。方案二：实际奖金收入提成基数KPI系数，提成基数是由考核期内销售顾问所得提成获得。特点：风险收入高，激励力度大，更强调激励导向。美世观点：美世观点：经销商可以根据实际情况选用其中一种方案52服务顾问的奖金方案服务顾问的奖金方案现状：现状：一部分经销商采用了美世在前期项目的建议方案方案一：实际奖金收入奖金基数KPI系数。依然有经销商采用工时制，即把工时提成作为奖金基数方案二：实际奖金收入工时提成KPI系数。美世观点：美世观点：相比于销售顾问，服务顾问的工作更加复杂，服务质量的提升应该是经销商关注的要点，因此在考核中我们更倾向于方案一。方案2在小组工作模式下也可以作为经销商服务顾问奖金计算的一种选择。53维修人员的奖金方案维修人员的奖金方案现状：现状：经销商普遍采用工时提成，没有相应的KPI系数。美世观点：美世观点：工时不是考核维修人员的唯一标准，因此应该在奖金计算中加入整体KPI系数，因此建议对于维修工人的考核采取如下方案： 实际奖金收入提成基数KPI系数54收购评估师和二手车销售顾问的奖金方案收购评估师和二手车销售顾问的奖金方案二手车利润的实现同时取决于评估师和二手车销售顾问。因此建议收购评估师和二手车销售顾问的奖金方案实行绑定，起到互相约束的作用。建议可以采用如下两种方案：方案一：实际奖金收入奖金基数KPI系数（毛利率和销量作为KPI）方案二：实际奖金收入提成基数毛利率系数KPI指数不建议毛利直接提成，会给评估师和销售顾问不好的导向。55销售部和售后服务部管理人员的奖金方案销售部和售后服务部管理人员的奖金方案现状：现状：大部分经销商按照美世建议的方案作为销售和售后管理层的奖金方案。美世观点：美世观点：由于对销售和售后管理层的考核更多的是关注他们所带领团队的业绩，因此不适用于提成制，建议经销商继续沿用美世提供的方案，即 实际奖金收入奖金基数KPI系数56支持部门和业务部门内支持人员的奖金方案支持部门和业务部门内支持人员的奖金方案支持部门和业务部门内支持人员不直接产生利润和收入，因此在奖金方案的设计上通行做法都是绩效考核目标的达成情况决定奖金收入。建议支持部门的奖金方案如下： 实际奖金收入奖金基数KPI系数57部门总监级以上的高管层奖金方案部门总监级以上的高管层奖金方案现状：现状：当前大部分经销商采用了美世建议的方案，即实际奖金收入奖金基数KPI系数美世观点：美世观点：建议在保持原有奖金方案的基础上，增加长期激励部分。长期激励是指将员工的利益与企业的长期绩效（通常在一个经营年度以上）乃至股东利益联系在一起的一种浮动薪酬形式高管薪酬制度与绩效管理体系一起，是支持公司战略实现的重要手段高管薪酬对建立完善公司以绩效为导向的整体薪酬制度具有指导和示范意义与非高管员工相比，高管薪酬的设计更加个性化，更具灵活性更大的浮动区间长期激励/股权激励在高管薪酬中具有更加重要的作用58长期激励的功能长期激励的功能公司公司角度角度激励与奖励高管和关键员工达成长期目标把奖励与股东利益连接平衡短期与长期奖励与外部竞争对手看齐被激励被激励对象对象角度角度努力实现经营目标主人翁体制的建立绩效受到承认累积财富税务优惠股东股东角度角度把财务利益与管理层报酬联结起来在给予奖励前提供保底的回报在某些情况下预测利润成本长期激励体系59股票期权虚拟股票股票增值权持股计划限制性股票延期支付储蓄股票参与计划股票激励绩效单元（业绩单位）内部人收购长期激励的典型工具长期激励的典型工具61基本要素参与人资格分配原则和分配方案股票和或资金的来源定价绩效条件时间和期限约束和退出机制（管理条款）。经销商高管长期激励方案的选择经销商高管长期激励方案的选择不论采取何种工具或工具组合，均需确定以下基本要素：不论采取何种工具或工具组合，均需确定以下基本要素：基于对长期激励方式的特点的分析，结合经销商当前的现状，美世建议经销商可以选择虚拟股票虚拟股票或业绩奖金业绩奖金的长期激励方式作为高管薪酬的组成部分。62谢谢！谢谢！