人 力 资 源 管 理 案例分析1小组分工回答问题：第一题： 第二题： ppt制作：2友好物流公司背景友好物流公司背景 友好物流公司是一家合资企业，1995年在北京成立，主要从事国际国内的物流配送工作。公司高层认为，公司成功的关键在于它提供的服务优质周到、有一支高素质的员工队伍和先进的管理经验。因此，公司注重人力资源的开发，通过举办各种培训活动提高员工的总体素质和工作能力。 3案例背景案例背景 小吴在友好物流公司工作三年多了，刚入职时任人事行政部副经理。由于工作出色，2003年初，被提升为人事行政部经理。 小吴新官上任之际，公司刚刚完成2002年的绩效评估。原来的绩效评估工作由原来人事行政部的薪酬福利小组负责，该小组只有一名主管和一名员工。评估模式年年一样，例行公事，倒也没出什么大问题。不过，小吴听到一些员工尤其是新员工质疑该评估制度的作用。他打算深入了解情况，重新检讨公司的绩效评估制度，并为此征求领导和员工的意见，其中，市场部高级助理小王反映的问题引起了他的注意。4市场部市场部经理经理老曾老曾业务业务计划组计划组业务业务2 2组组业务业务3 3组组业务业务4 4组组空空 缺缺副经理副经理2 2副经理副经理3 3副经理副经理4 4小王小王若干若干助理助理若干若干助理助理若干若干助理助理3 3个个业务主管业务主管若干若干业务主管业务主管若干若干业务主管业务主管若干若干业务主管业务主管其他其他助理助理近30人直直接接汇汇报报本案例人物关系解析5公司的绩效评估体系公司的绩效评估体系部门各小组负责人（通常是副经理，小组无副经理时由助理担任）首先对下属进行评估，再由部门经理审批，最后总经理批准认可后交人事行政部存档。绩效评估结果是员工个人薪酬调整的主要依据。评估分为两大部分：第一部分第一部分 表现评核，包括十项指标：纪律遵守、企业文化、服务意识、团队精神、工作能力、工作态度、沟通技巧、领导才能、策划能力、带领创新。普通级员工考核17项，主管级员工考核110项。每项考核内容由行为描述构成，评估者根据自己的观察进行打分。（1分不及格 2分有待改进者 3分完成要求 4分 超越预期目标 5分 持续超越最高期望）第二部分第二部分 总结，由评估人员、部门经理和被评估员工分别签署意见。6小王经历的绩效评估过程：小王经历的绩效评估过程： 由于公司业务扩展，经理们忙于工作没有时间做评估，很多部门的下属总是迟迟收不到评估表。市场部小王的直属上司老曾因为要出差，将评估任务交给小王，未作任何解释。因为第一次考核，在没有任何培训和指导的情况下，小王完全凭印象和感觉打分。在表格所附的“指引评分说明”中，要求取得5分的员工约占2，4分的占15，3分的占80，2分的占2，1分的占1。这个要求在一定程度上限制了小王评分。7 其他有经验的小组是将表格发给员工自评，然后收回汇总，按照评分说明调整结果。不过，在人事行政部的要求中是没有“员工自评”这一项的。只需评估者给员工打分，然后安排面谈。大部分员工都给自己打4分，结果几乎无一例外地被改为3分。尽管经过面谈，有的员工仍心存不满。 12月中旬，老曾安排小王面谈，将小王由助理提升为高级助理。但小王看自己的评分表，10个项目，只有一项是4分，其余都为3分，综合得分3分。但是小王却连升两级。当小王想提交明年的工作计划时，老曾以太忙为理由告诉小曾下次再谈。2003年1月底，公司发薪日，绩效评估中拿4分的和拿3分的员工工资涨幅一样。小王虽然升了两级，但是工资涨幅并不高。8案例问题：1、友好物流公司的绩效评估体系和绩效评估实施的过程都存在哪些问题？2、如果你是小吴，了解到这些存在的问题，你该怎么做？9绩效评估体系存在的问题：绩效评估体系存在的问题：1、首先，该企业不太重视绩效评估工作。绩效评估工作由只有一名主管和一名员工的人事行政部薪酬福利小组负责。评估模式年年一样，例行公事。公司也许会有员工认为该企业的绩效考评不科学，难以接受或者认为不公正、不恰当，进而轻视绩效考评工作。2、该公司主要采用了常用考绩技术中的量表考绩法，虽然是综合评价型的考评方法，但因为只是直属上司打分，有些则是自己打分后交给上司修改调整，其存在的主观因素较多，违背了公正性与客观性。3、公司所附的评分说明中采用了强制正态分布法。104、绩效评估的基本内容主要有：德、能、勤、绩，案例中该公司对德和能两方面比较重视，但是界限太模糊，都是泛泛而谈。5、仅有普通级和主管级员工的考核标准，公司高层缺少相应的考核指标。6、公司已经明确规定，评估结果是员工个人薪酬调整的主要依据。但发薪日时，绩效评估中拿4分的和拿3分的员工工资涨幅一样。小王虽然升了两级，但是工资涨幅并不高。这样的评估结果违背了该公司做绩效考评的本意，难以使员工信服，一定程度上影响了员工对企业的信任度。7、该绩效评估体系对员工的行为指导性较差。11绩效评估实施的过程存在的问题：绩效评估实施的过程存在的问题：1、考绩执行者一般来说有五类人。显然，案例中该公司只选取了直接上司来作为绩效评估者，绩效评估人员过于单一，并且老曾本身不算是一个合格的考绩执行者。2、本案例中该公司的考绩周期大约为一年。一年的时间相对来说较长，反馈太迟不利于改进绩效，而且容易使考绩流于形式。一般半年一次较为适宜。123、案例中的考绩实施者小王，第一次做绩效评估，没有经过任何培训和指导，使得评估结果存在误差。为了使考评结果较为准确，公司应对考评者进行统一的培训，这样也有助于考绩信度的改善。4、在考核面谈中，对不同的下级，应采用不同的谈话方式。案例中的小王算是比较优秀的员工，对于优秀的员工应鼓励其上进心。但是，在小王想提交明年的工作计划，并得到上司的认可时，老曾则表现的较为冷淡。这样的面谈不仅没起到激励员工的作用，反而会打击员工的自信心，影响公司士气。13如果我是小吴。如果我是小吴。一、一、首先我会为公司在绩效考评过程中确实存在的问题做出一份详尽的分析报告，并指出存在的问题可能会给公司未来发展造成什么样的威胁等，向公司提出申请，改变公司目前的绩效评估体系。二、二、建立新的人力资源小组，由具有一定现代科学知识和丰富实践经验的管理人员组成，专门从事公司有关方面的工作，为公司量身定制一套合适的绩效评估体系。14目前的绩效评估体系中需要修改的内容：1、利用360绩效考评模式，包括直接上司的意见、同级同事的看法、自我评价以及客户反馈等，最终确定员工的考核成绩。2、在进行工作绩效考评时，将硬指标和软指标相结合。绩效考评包括工作业绩、工作行为、工作能力、工作态度四个方面的考评，前两个可以用一些客观的考评标准，例如销售收入、市场份额、访问客户人次等，后两类则较难进行量化。3、针对不同级别的员工采用不一样的考核指标。4、从几个大的方面对考核项目进行细分，并且可以考虑采用百分制。5、设置权重（例：责任感5% 考勤状况5% 专业知识技能10% 工作质量15%）15三、三、制定考评人员准则，其中规定不允许让其他人代替考评等。并且每年进行一到两次考评人员培训（包括怎样进行考核面谈），保证结果的准确性和高效性。四、四、新的绩效评估体系将会以电子系统的形式出现，方便各部门经理进行评估，即使在外出差也可以登入公司内部评估系统进行考评。16五、五、将考绩周期由一年改为半年，把两个半年考绩评分的平均值作为全年得分，并据此进行奖惩，例如岗位津贴、年终奖金等，它也会作为员工职位提升的依据。六、六、考评结束后，其明细结果明细结果会公布在公司网页上，保证民主性和透明度。同时，系统会指出被考核者哪些方面得分不够，进而对他们进行行为指导。17谢谢观看！18此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！19