从技术走向管理从技术走向管理之之心态转型心态转型Anne2014-2-7常犯的错误：o身先士卒，不知道分工委派o不给对方留有余地和一定的空间o希望能不折不扣地执行指令o对人往往很挑剔o缺少耐心，容易脾气急躁o希望能改变别人o不太重视激励机制的建设o不懂得管理主要是要别人做事五个槛角色认知：错位 错位一：业务员错位一：业务员 错位二：官错位二：官技而优则仕：o小刘因为专业能力强，业绩好，被提升为经理，朋友纷纷祝贺，小刘却高兴不起来。她负责的是一个素质良莠不齐的团队，对于团队里个别态度差的人，她不好意思开口批评。一个月下来，大家都觉得小刘不像个领导，连小刘自己也觉得自己不像领导，听到有人叫她刘经理，她心里特别别扭。 损失业务尖子，获得了平庸的领导损失业务尖子，获得了平庸的领导角色认知： 为什么是我？为什么是我？蜂王：基因狮子王：单挑、打猩猩：人缘好好汉：仗义疏财自我认同威信的来源n法定地位n经历n业绩n能力n努力n性格n外貌n关系Position PowerPersonal Power他人认同积极抗拒消极抗拒消极接受积极认同小王和小李是同进公司的员工，两人被分到了不同的部门，后来小王参加了储备培训，并且阴差阳错的分配到了小李部门，任命为小李所在的部门经理。小李平时工作也很积极，但是比较内向，始终没参加储干培训。后来小王明显感觉到小李离自己越来越远，而且有时候还故意跟自己作对，并且把部门的人心都拉到他那边。案案例例小组讨论：假如你是小王，你会怎么做？小王的参考做法1、私下找小李进行沟通，打开小李的心结。2、帮助小李认知自己，找到自己的不足，并且推荐其参加储备培训。3、先了解部门的情况，了解每个人的性格特点。4、分别跟每个人沟通，说出自己对部门的管理看法。5、开会：通过开会让每个人明确自己的任务。参参考考答案业务员型精英型官僚型堕落型管理能力业务能力价值观：从业务能力到管理能力方向五个槛Bob刚刚升任采购经理。他的上级，负责运营的副总跟他讨论，是否应该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时担心新供应商供货的质量和速度。所以，副总决定先听取掌握大量一手信息的Bob的意见。Bob权衡利弊，越想越觉得问题复杂，难以取舍。他迟迟拿不出意见，就对副总说：您定吧。副总非常失望案案例例小组讨论：请您给Bob出些建议？给Bob的建议参考1、先改改习惯。“不敢做推论，不习惯拍脑袋。”2、胆子要大一点儿。（怕失误，怕承担后果）3、激活被抑制的本能、常识和直觉。4、要抓大放小，形成战略思维。5、敢于发表意见。参参考考答案不能决策的心理障碍o对数据的依赖n分析数据vs拍脑袋n本能图式、经验、概念、常识、刻板印象、偏见、理论n同化和顺应n克服偏见，提升洞察力o对风险的恐惧决策：o是在有限时间内，面对不完整甚至相互矛盾的信息，作出有风险的决策。n炒股高手索罗斯 “先投资，再决策”。n以色列前总理沙龙：果断o取舍o管理果断弊端。“遇重大决策必等三天”五个槛oFrank从一家外企的专家转身成为一家国企的经理，如愿以偿走上了职业经理人的道路。他把100%的精力投入到管理团队和业务上。半年过后公司反馈结果让Frank震惊：领导对他失望，同事对他有微词，客户不知道他是谁。总之，Frank的业绩评估不及格。Frank的感觉一个字：冤。案案例例没有留出精力放在上行管理、平行管理十字型领导十字型领导上行管理的三个诀窍：平行管理的三个心态利益相关者交易分析相关者我给ta什么？我向ta要什么？下属上级平级同事供应商客户政府媒体家庭五个槛不授权的原因授权的步骤o向下属解释该项工作，令他有全面的理解，并引起他对工作的兴趣o给予下属所需的资料，由他决定处理的方法o解释权力范围o定出完成工作的时间表及工作标准o确定下属完全明白要求o商讨需提供的训练和协助o定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度o通知各有关人士本次授权安排五个槛不能培养人的心理障碍o心理安全感（后生可畏）o心理发展停滞o上行管理失败o与下属竞争o不会当教练Erik Erikson的心理成长阶段论1 1、信任与不信任（婴儿期、信任与不信任（婴儿期 0-10-1岁）岁）2、自主与羞怯、怀疑（幼儿时期 2-3岁）3、主动性和内疚感（学前时期 4-5岁）4、勤奋与自卑感（学龄时期 6-11岁）5、认同与角色混淆（青少年期）6、亲密与孤独感（青年期或成年早期）7、关注后代和关注自我关注后代和关注自我（成年期或中年期）8、完善与绝望（成熟期或老年期）教练式辅导的 L.E.A.D.模型nListen倾听理解nEngage激励士气nAlign沟通战略nDevelop发展团队Listen for成就自主关系稳定权力/影响力平衡/舒适Engage：激励的技术和艺术nEstablish trust建立信任nRecognize认可nSet expectations施压nInspire感召Engage 1：建立信任o坦诚o言行一致o实事求是o承担责任o公平o不过度承诺o坚持原则Engage 2: 认可o认可业绩o认可能力o认可努力o认可挑战Engage 3：施压o设定高标准o不容忍低标准o给负面反馈Engage 4：感召o倡导业绩文化o建立信心o赋予工作以意义感o链接公司发展和个人成长Align：沟通战略o杰克韦尔奇的成功经验n艰苦的思考n严紧的逻辑n简单的语言n频繁的沟通故事一：o一位朋友在不久前谈起了他参加的一个研讨会。开始时气氛还是比较融洽，但这一切都被一名专家给搅乱了。这位专家在探讨到自己涉及的领域时显得十分激动，滔滔不绝，其他与会者发表意见时时遭到他的打断，整个会场只有他一人口若悬河地发表意见，引起了大家的不满，研讨会在很尴尬的气氛中草草结束故事二：o一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，却无法将它撬开。一个瘦小的钥匙来了，它把身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”Developo了解下属职业价值观o给予平衡的反馈o为下属寻求发展机会职业价值观A-ZA.专业对口B.发展空间 C.学到东西D.个人成就感E.对公司使命的认同F.发挥创造力的机会G.工作有挑战性H.工作内容的丰富多彩 I.工作成果可见度高，容易被认可J.自主性（自己决定做什么，不被指使）K.在组织阶梯中的位置L.对公司发展方向有影响力M.领导一个团队N. 有人事任免权O.上级公平 P.上级consistent, 想法不多变 Q.上级尊重人 R.不错的经济回报S.工作稳定T.工作-生活平衡U.良好的工作氛围，公司风气正V.有助理帮助处理技术、财务、行政事务细节W.公司管理正规、责权利清晰X.系统的绩效评估体系Y.定期收到正面和负面反馈 Z.结果导向的文化反馈效应实验（赫洛克）o把被试者分成个等组，在个不同诱因的情况下完成任务。o第一组为激励组，每次工作后预以鼓励和表扬；o第二组为受训组，每次工作后对存在的第一 点问题都要严加批语和训斥；o第三组为被忽视组，每次工作后不给予任何评价，只让其静静地听其它两组受表扬和挨批评；o第四组为控制组，让他们与前三组隔离， 且每次工作后也不后也不给予任何评价。 实验结果o成绩最差者为第四组（控制组），o激励组和受训组的成绩则明显优于被忽视组，o而激励组的成绩不断上升，学习积极性高于受训组，o受训组的成 绩有一定波动。反馈的有效性o有针对性地讲解疑难，不使问题累积。 o在反馈时，要正确运用鼓励和批评。o鼓励很重要，但不能夸大其词；o对错误和问题的批评要及时、慎重，不能讥笑 和嘲讽。o关键是理解和尊重课程回顾课程回顾11Q&A：o测试题：15分钟Thank You!Thank You!