主讲：彭荣模慧眼识才与招聘管理慧眼识才与招聘管理慧眼识才与招聘管理慧眼识才与招聘管理目目 录录I. I.招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划II.II.结构化招聘面试流程结构化招聘面试流程结构化招聘面试流程结构化招聘面试流程III.III.明确招聘选人的标准明确招聘选人的标准明确招聘选人的标准明确招聘选人的标准IV.IV.如何识别和筛选简历如何识别和筛选简历如何识别和筛选简历如何识别和筛选简历V.V.面试经典六问的技巧面试经典六问的技巧面试经典六问的技巧面试经典六问的技巧VI.VI.专题：校园招聘技巧专题：校园招聘技巧专题：校园招聘技巧专题：校园招聘技巧VII.VII.面试过程控制的技巧面试过程控制的技巧面试过程控制的技巧面试过程控制的技巧VIII.VIII.基于实战的选才模式（基于实战的选才模式（基于实战的选才模式（基于实战的选才模式（PBSRPBSR）IX.IX.招聘评估与体系优化招聘评估与体系优化招聘评估与体系优化招聘评估与体系优化、招聘管理与招聘规划、招聘管理与招聘规划、招聘管理与招聘规划、招聘管理与招聘规划根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为: :未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。住合格的员工。你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？n n假定我们只招聘前假定我们只招聘前10%10%最优秀的人，同时假定你每次判断的准确最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为率为90%90%，你做，你做一次评估的成功率一次评估的成功率一次评估的成功率一次评估的成功率如下：如下：100位候位候选人选人10位前位前10%90位后位后90%1位被判断位被判断为后为后90%9位被判断位被判断为前为前10%9位被判断位被判断为前为前10%81位被判断位被判断为后为后90%18位被评位被评估为估为“前前10%”50%属于属于前前10%50%属于属于后后90%评估两次的招聘成功率评估两次的招聘成功率n n假定我们只招聘前假定我们只招聘前10%10%最优秀的人，同时假定你每次判断的准确最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为率为90%90%，你，你做第二次评估的成功率做第二次评估的成功率如下：如下：100位候位候选人选人50位前位前10%50位后位后90%5位被判断位被判断为后为后90%45位被判断位被判断为前为前10%5位被判断位被判断为前为前10%45位被判断位被判断为后为后90%50位被评位被评估为估为“前前10%”90%属于属于前前10%10%属于属于后后90%评估三次的招聘成功率评估三次的招聘成功率n n假定我们只招聘前假定我们只招聘前10%10%最优秀的人，同时假定你每次判断的准确最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为率为90%90%，你，你做第三次评估的成功率做第三次评估的成功率做第三次评估的成功率做第三次评估的成功率如下：如下：100位候位候选人选人90位前位前10%10位后位后90%9位被判断位被判断为后为后90%81位被判断位被判断为前为前10%1位被判断位被判断为前为前10%9位被判断位被判断为后为后90%82位被评位被评估为估为“前前10%”98.8%属属于前于前10%1.2%属于属于后后90%在不同准确率下选出一位合格者的比较判断准确率判断准确率高估概率高估概率（认伪）（认伪）低估概率低估概率（弃真）（弃真）所需候选人数所需候选人数所需评估次数所需评估次数90%90%1%1%27%27%70%70%42%42%66%66%高度重视招聘工作n n重视不够往往是招聘失败的首要原因重视不够往往是招聘失败的首要原因n n招聘对企业竞争力的影响招聘对企业竞争力的影响n n招聘是企业的入口环节招聘是企业的入口环节n n好的招聘有利于企业形象的提升好的招聘有利于企业形象的提升n n一定要树立一定要树立“ “错置成本错置成本” ”的概念的概念n n直线经理人承担招聘的第一责任直线经理人承担招聘的第一责任n n程序化的优胜过个体的优程序化的优胜过个体的优n n结构化：规范化与标准化结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性稳定性与一致性n n内部提拔还是空降兵：门罗金矿内部提拔还是空降兵：门罗金矿内部提拔还是外部招聘？n n全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统计表明：当离全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统计表明：当离任者是不称职而离开时，最好从企业外部招人；当离任者是不称职而离开时，最好从企业外部招人；当离任者是正常的升职或岗位调离时，最好是从下级中提任者是正常的升职或岗位调离时，最好是从下级中提拔新人，会取得更加的效果。拔新人，会取得更加的效果。招聘招聘= =招募招募+ +甄选甄选招聘管理n n招聘规划管理招聘规划管理招聘规划管理招聘规划管理n n招聘广告管理招聘广告管理招聘广告管理招聘广告管理n n招聘现场管理招聘现场管理招聘现场管理招聘现场管理n n甄选质量管理甄选质量管理甄选质量管理甄选质量管理招聘规划的制定依据与内容n n招聘规划的制定依据：招聘规划的制定依据：t t适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求t t岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性t t人才储备人才储备人才储备人才储备n n招聘规划的主要内容包括：招聘规划的主要内容包括：t t招聘岗位、人数招聘岗位、人数t t招聘渠道与方式招聘渠道与方式 t t招聘实施及人员到岗时间招聘实施及人员到岗时间t t招聘预算招聘预算招聘广告的管理qq招募到尽可能多的目标候选人招募到尽可能多的目标候选人qq确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口n n要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外n n招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对潜在的候选人有足够的吸引力。潜在的候选人有足够的吸引力。招聘现场管理n n现场控制井然有序（现场控制井然有序（C C）n n招聘人员训练有术（招聘人员训练有术（P P）n n现场操作统一规范（现场操作统一规范（R R）、结构化招聘面试流程、结构化招聘面试流程、结构化招聘面试流程、结构化招聘面试流程结构化面试的结构性1. 1.操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化；2. 2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3. 3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；题目与测评要素相对应；4. 4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5. 5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6. 6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。行为逻辑面试（BBSI）流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面册、培训面册、培训面试人员试人员试人员试人员行为逻辑行为逻辑行为逻辑行为逻辑面试面试面试面试面试评估面试评估面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试专业测试专业测试录用决策录用决策录用决策录用决策行为逻辑面试的核心n n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。n n行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征客观的行为表征客观的行为表征客观的行为表征，而不是主观的意愿，而不是主观的意愿，而不是主观的意愿，而不是主观的意愿或概念性的思考；或概念性的思考；或概念性的思考；或概念性的思考；n n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。制作标准化的面试手册n n严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：pp前言：前言：前言：前言：本手册的用途及如何使用本手册本手册的用途及如何使用本手册本手册的用途及如何使用本手册本手册的用途及如何使用本手册pp招聘计划表：招聘计划表：招聘计划表：招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程流程流程流程pp各招聘岗位的职位说明书各招聘岗位的职位说明书各招聘岗位的职位说明书各招聘岗位的职位说明书pp招聘团的组成及其分工：招聘团的组成及其分工：招聘团的组成及其分工：招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级不同部门与不同职级不同部门与不同职级不同部门与不同职级pp各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表pp简历筛选记录表、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单pp特别事项：特别事项：特别事项：特别事项：对专门事项的说明。对专门事项的说明。对专门事项的说明。对专门事项的说明。 Intel 公司的结构化面试、明确招聘选人的标准、明确招聘选人的标准、明确招聘选人的标准、明确招聘选人的标准确定招聘甄选标准的一个思路确定招聘甄选标准的一个思路（费洛迪才经）（费洛迪才经）n n两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？n n我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组织里工作？织里工作？织里工作？织里工作？n n我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？n n如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？招聘选人的招聘选人的“三个匹配三个匹配”n n岗职匹配n n人际匹配n n风格匹配确定考察的维度确定考察的维度n n所谓考察维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方所谓考察维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；面的内容；n n一个人对应聘岗位而言最重要的是其一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSAKSA和和PMVPMV（知识、技（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。值观。如何来确定面试维度确确定定招招聘聘岗岗位位进行职进行职位分析位分析明确任明确任职资格职资格分析成分析成功特征功特征识别任识别任职差异职差异确定岗位确定岗位的的KSA确定能力确定能力素质模型素质模型确确定定面面试试维维度度职位说明书样本n以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的工作时间的80%以上。主要以上。主要职责成为确定任职者的职责成为确定任职者的KSA主要依据。主要依据。世界世界500500强最看重的能力素质强最看重的能力素质分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情关于经理人招聘中经验、智商与情商选择关于经理人招聘中经验、智商与情商选择（Egon Zehnder International）n n经验很重要。高达经验很重要。高达70%70%的成功经理人具有过去的相关经验。然而仅的成功经理人具有过去的相关经验。然而仅仅有经验又是不够的。实际上，仅有经验又是不够的。实际上，83%83%的失败者也有成功的相关工作的失败者也有成功的相关工作经验。经验。n n智商不足以预测成功。约有六成以上的失败者拥有高智商，而成功智商不足以预测成功。约有六成以上的失败者拥有高智商，而成功者中只有一半左右的人拥有高智商。者中只有一半左右的人拥有高智商。n n在约为在约为2/32/3的成功经理人中，情商都是其最突出的两个特征之一，而的成功经理人中，情商都是其最突出的两个特征之一，而失败者的两种最突出的特征里都没有情商。换言之，低情商很有可失败者的两种最突出的特征里都没有情商。换言之，低情商很有可能导致失败。这意味着对于成功的经理人，情商比智商更为重要。能导致失败。这意味着对于成功的经理人，情商比智商更为重要。n n如果一定要在经验、智商与情商之间做出选择，如果一定要在经验、智商与情商之间做出选择， “ “高情商高情商+ +经验经验” ”是是最佳组合，而如果是最佳组合，而如果是“ “智商智商+ +经验经验” ”的组合，更容易导致失败而非成的组合，更容易导致失败而非成功。功。 制定目标岗位的面试维度表应届毕业生的几个关键素质n n沟通能力沟通能力n n问题解决能力问题解决能力n n学习能力学习能力n n责任感责任感n n职业适应性职业适应性 n n互动演练：为毕业生岗位设计面试维度表为毕业生岗位设计面试维度表、如何识别和筛选简历、如何识别和筛选简历、如何识别和筛选简历、如何识别和筛选简历n n对求职简历的规范管理对求职简历的规范管理uu按照应聘职位分类按照应聘职位分类uu对分类基础上按顺序编号对分类基础上按顺序编号uu对基本任职条件进行识别、计分对基本任职条件进行识别、计分uu运用计算机进行管理：规范的求职表运用计算机进行管理：规范的求职表快速、准确筛选大量简历n n尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理管理n n可能的话要求求职者提供电子申请表可能的话要求求职者提供电子申请表n n设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写由专人逐一核对填写n n简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件到合格人选的岗位可以放宽条件 Google 的校园选人之道审读简历的关键n n审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：要应关注以下问题：uu职业发展情况职业发展情况职业发展情况职业发展情况uu业绩点：业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。作经历者，主要关注其能力体现的事件。uu疑惑点：疑惑点：不清楚或有意回避的信息。不清楚或有意回避的信息。 演练：审阅简历确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。、面试经典六问的技巧、面试经典六问的技巧、面试经典六问的技巧、面试经典六问的技巧面试问答的逻辑思路面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排作出决策，后续安排寒暄、介绍寒暄、介绍1、引入式问题:渐入佳境n n定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。n n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。n n举例：举例：引入式问题的分类uu 与个人信息有关的问题与个人信息有关的问题uu与公司信息有关的问题与公司信息有关的问题uu与行业与行业/ /专业有关的问题专业有关的问题uu与招聘广告有关的问题与招聘广告有关的问题2、行为式问题：穷追猛打n n定义定义定义定义 : :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。题的综合能力。题的综合能力。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。据此判定与目标岗位要求的匹配度。据此判定与目标岗位要求的匹配度。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n n举例：举例：举例：举例：1. 1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤2. 2.按照按照按照按照STARSTAR的结构逐步深的结构逐步深的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3. 3.通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性4. 4.对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证证证以开放式问题为主n n封闭式问题与开放式问题封闭式问题与开放式问题n n只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息足的信息n n演练：演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题为开放式问题原来的提问原来的提问修改后的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：STARn nSituation: ituation: 情景，当时的情况情景，当时的情况n nTarget:arget:目标目标 ，当时的工作要干什么，当时的工作要干什么n nAction/Actor:ction/Actor:行动，为达到目标采取什么行动行动，为达到目标采取什么行动n nResult:esult:结果，完成的目标，最后的结果如何结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问题有效吗？3、智力（应变）式问题：暗藏玄机n n定义定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。能与岗位职责无关。n n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。关注要点。n n注意：此类问题不是游戏类的注意：此类问题不是游戏类的“ “脑筋急转弯脑筋急转弯” ”，在问题的背后，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。一定要有面试人隐含着的考察要素。n n举例：举例：4、动机式问题:意欲何为n n定义定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。规划方面的想法。n n目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。建设目标的匹配度。n n举例：举例：5、虚拟情境式问题：身临其境n n定义定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。处理方式是否符合本企业的现实。n n举例：举例：分析重要事件n n重要事件（重要事件（重要事件（重要事件（critical incidentscritical incidents）是指应聘者将）是指应聘者将）是指应聘者将）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。超群的事件。超群的事件。超群的事件。n n请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平分出任职者的水平分出任职者的水平分出任职者的水平n n重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性n n重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责n n将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点确考察点确考察点确考察点CASE: 销售经理的重要事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？推广？推广？推广？ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理何处理何处理何处理？n n案例分享：案例分享：Intel Intel 公司对应届毕业生的提问公司对应届毕业生的提问现场演练：现场演练：试分析一个岗位的重要事件（试分析一个岗位的重要事件（试分析一个岗位的重要事件（试分析一个岗位的重要事件（3 3 3 3条以上）条以上）条以上）条以上）6、压迫式问题:兵不厌诈n n定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。答的问题。n n目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。n n注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。n n举例：举例：面试要给应聘者多大的压力？n n第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。标然后达到它。标然后达到它。标然后达到它。n n第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。n n第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。获得期望的结果。获得期望的结果。获得期望的结果。n n第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。他人的承诺的。他人的承诺的。他人的承诺的。分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问n n第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。n n第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。n n第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。n n第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。应聘者的自我认知n n认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的客观性：者在自我认识方面的客观性：对自我的评价对自我的评价优点与缺点优点与缺点如何合理安排提问类别n n初试：初试：初试：初试：以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方向为主（向为主（向为主（向为主（引入式、动机式、自我认知类问题为主导引入式、动机式、自我认知类问题为主导引入式、动机式、自我认知类问题为主导引入式、动机式、自我认知类问题为主导）n n复试：复试：复试：复试：以技术水平、专业知识、解决问题能力为主（以技术水平、专业知识、解决问题能力为主（以技术水平、专业知识、解决问题能力为主（以技术水平、专业知识、解决问题能力为主（行为式行为式行为式行为式问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）初试看素质，复试看能力初试看素质，复试看能力、专题：校园招聘技巧、专题：校园招聘技巧、专题：校园招聘技巧、专题：校园招聘技巧校园招聘的实施重点n n提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次n n做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等）做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等）n n确定公司宣传演讲的时间、场点确定公司宣传演讲的时间、场点n n确定公司宣传主讲人员及宣讲主题确定公司宣传主讲人员及宣讲主题n n预设学生可能问及的主要问题及答案预设学生可能问及的主要问题及答案n n准备必要的通讯设备准备必要的通讯设备n n组建校园招聘团队组建校园招聘团队n n准备充足的招聘材料准备充足的招聘材料n n有效组织和控制校园招聘各环节有效组织和控制校园招聘各环节优秀企业校园宣讲模式1. 1.事先准备好各种宣传资料，在开场前播放和发放事先准备好各种宣传资料，在开场前播放和发放事先准备好各种宣传资料，在开场前播放和发放事先准备好各种宣传资料，在开场前播放和发放2. 2.好的司仪好的司仪好的司仪好的司仪3. 3.公司较高层介绍公司公司较高层介绍公司公司较高层介绍公司公司较高层介绍公司4. 4.介绍以往毕业生进入企业以及进行培养的成功经验介绍以往毕业生进入企业以及进行培养的成功经验介绍以往毕业生进入企业以及进行培养的成功经验介绍以往毕业生进入企业以及进行培养的成功经验5. 5.以往校园招聘录用者在企业顺利成长的体会介绍以往校园招聘录用者在企业顺利成长的体会介绍以往校园招聘录用者在企业顺利成长的体会介绍以往校园招聘录用者在企业顺利成长的体会介绍6. 6.专业人员介绍招聘具体安排和甄选过程。专业人员介绍招聘具体安排和甄选过程。专业人员介绍招聘具体安排和甄选过程。专业人员介绍招聘具体安排和甄选过程。7. 7.回答学生提问回答学生提问回答学生提问回答学生提问 学生关心的问题有哪些？n n公司的前景与发展。公司的前景与发展。公司的前景与发展。公司的前景与发展。n n过去公司校园招聘和新人培养的成功经验。过去公司校园招聘和新人培养的成功经验。过去公司校园招聘和新人培养的成功经验。过去公司校园招聘和新人培养的成功经验。n n甄选标准和程序。甄选标准和程序。甄选标准和程序。甄选标准和程序。n n招聘具体安排。招聘具体安排。招聘具体安排。招聘具体安排。n n对毕业生的职业忠告。对毕业生的职业忠告。对毕业生的职业忠告。对毕业生的职业忠告。n n宣讲人自身体会。宣讲人自身体会。宣讲人自身体会。宣讲人自身体会。n n非应届毕业生的实习机会非应届毕业生的实习机会非应届毕业生的实习机会非应届毕业生的实习机会。 宣讲答疑技巧1、突出公司吸引力，树立企业形象，增加对优秀人才、突出公司吸引力，树立企业形象，增加对优秀人才的吸引力，提高对企业发展前景说服力。的吸引力，提高对企业发展前景说服力。2、轻松活跃的气氛。、轻松活跃的气氛。3、强化企业在校园招聘和新人培养方面的成功实践，、强化企业在校园招聘和新人培养方面的成功实践，而不是泛泛的人力资源政策罗列。而不是泛泛的人力资源政策罗列。4、企业发展前景与过去校园招聘成功经验要准备数据，、企业发展前景与过去校园招聘成功经验要准备数据，针对可能出现的正、反面提问分析讨论，统一口径。针对可能出现的正、反面提问分析讨论，统一口径。5、面对招聘具体安排方面的问题，宣讲现场至少要有、面对招聘具体安排方面的问题，宣讲现场至少要有一个人清楚了解整个招聘的具体安排和细节。一个人清楚了解整个招聘的具体安排和细节。6、甄选标准与程序方面，检讨是否存在不公平和歧视、甄选标准与程序方面，检讨是否存在不公平和歧视现象？程序上是否客观？针对可能出现的正、反面现象？程序上是否客观？针对可能出现的正、反面提问分析讨论，统一口径。提问分析讨论，统一口径。7、职业忠告与实习机会方面，提前准备好答案，统一、职业忠告与实习机会方面，提前准备好答案，统一口径，避免措手不及。口径，避免措手不及。6种应答技巧直接式回答直接式回答直接式回答直接式回答报告式回答报告式回答报告式回答报告式回答附和式回答附和式回答附和式回答附和式回答描述式回答描述式回答描述式回答描述式回答反问式回答反问式回答反问式回答反问式回答拒拒拒拒 绝绝绝绝 回回回回 答答答答、面试过程控制的技巧、面试过程控制的技巧、面试过程控制的技巧、面试过程控制的技巧面试过程不同阶段的控制重点n n面试前期面试前期t t准备工作是否充分准备工作是否充分t t面试人员培训是否到位面试人员培训是否到位t t面试相应的材料表单是否齐备面试相应的材料表单是否齐备t t面试场地准备是否完好面试场地准备是否完好t t面试人员的组织协商是否安排好面试人员的组织协商是否安排好面试过程：掌握主动n n不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题n n要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事n n善于用总结性的话语结束一个话题善于用总结性的话语结束一个话题n n善于用手势来中止话题善于用手势来中止话题n n应聘者的提问集中在最后进行应聘者的提问集中在最后进行面试人有效倾听的技巧n n注意听应聘者表达的细节是否清楚：注意听应聘者表达的细节是否清楚：n n可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？客户投诉？n n善于倾听应聘者的玄外之音：善于倾听应聘者的玄外之音：“ “你说到沟通花费大量的时间，是不你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？是说团队的沟通存在障碍？” ”n n善于区分应聘者表达的概念：善于区分应聘者表达的概念：“ “你说到是你说到是 我们团队的业绩我们团队的业绩 ，那么，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？你当月的业绩如何？你具体负责什么？” ”n n在倾听时要避免以下误区：在倾听时要避免以下误区：uu选择性听觉选择性听觉uu打断应聘者打断应聘者uu急于追问急于追问uu主观臆断主观臆断如何让应聘者多说n n从熟悉的话题入手从熟悉的话题入手从熟悉的话题入手从熟悉的话题入手n n话题与应聘者个人有关话题与应聘者个人有关话题与应聘者个人有关话题与应聘者个人有关n n由浅入深、由粗到细地挖掘由浅入深、由粗到细地挖掘由浅入深、由粗到细地挖掘由浅入深、由粗到细地挖掘n n要求提供细节信息：要求提供细节信息：要求提供细节信息：要求提供细节信息：“ “能否说细一点能否说细一点能否说细一点能否说细一点” ”n n向前、向内延伸：向前、向内延伸：向前、向内延伸：向前、向内延伸：“ “为什么为什么为什么为什么” ”n n向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看n n刺激性问题刺激性问题刺激性问题刺激性问题回答应聘者的疑问n n给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业机），也可以让其更多地了解企业n n回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。回答必须客观，实事求是。n n切忌为了吸引人才而自主做出承诺切忌为了吸引人才而自主做出承诺n n对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。如何识破应聘者的谎言n n应聘者说谎时的通常表现：应聘者说谎时的通常表现：表达概略不详，无法深入，多是一语带过表达概略不详，无法深入，多是一语带过多用虚词描述：可能、大概多用虚词描述：可能、大概倾向于自我夸大倾向于自我夸大在举止或言语上表现迟疑在举止或言语上表现迟疑语言流畅，但感觉像背书语言流畅，但感觉像背书具体细节多用具体细节多用“ “我们我们” ”而非而非” ”我我” ”肢体语言透露说谎：手势肢体语言透露说谎：手势面试过程控制及常见误区面试过程控制及常见误区肢体语言观察技巧肢体语言观察技巧n n分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同n n注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义含义n n观察语言和非语言部分的不一致观察语言和非语言部分的不一致n n相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗? ?n n面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏的动作较不易隐藏n n目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定量水平的确定n n如何通过面试识别简历中的假信息如何通过面试识别简历中的假信息t t分析材料的逻辑性分析材料的逻辑性分析材料的逻辑性分析材料的逻辑性t t用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假t t用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程避免应聘材料的误导避免应聘材料的误导避免面试误区避免面试误区n n说得多，听和问得少说得多，听和问得少n n先入为主先入为主n n像我像我n n晕轮效应晕轮效应n n引导性、倾向性表达引导性、倾向性表达n n过程判断过程判断n n观点分歧引发争吵观点分歧引发争吵、基于实战的选才模式、基于实战的选才模式、基于实战的选才模式、基于实战的选才模式PBSRPBSR（PPractice-ractice-bbased ased SStructure-tructure-rrecruitecruit)招聘选才：要动口更要动手！招聘选才：要动口更要动手！招聘选才：要动口更要动手！招聘选才：要动口更要动手！以实战为核心的选才方法n n只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：l l现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位l l角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境l l案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例l l体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争l l评价中心法：评价中心法：评价中心法：评价中心法：DDIDDIDDIDDI的综合实战测评的综合实战测评的综合实战测评的综合实战测评招聘选才的主要考察方式n n面试面试n n当众演讲当众演讲n n无主持的主题讨论无主持的主题讨论/ /辩论辩论n n试卷考试试卷考试n n人才测评人才测评/ /测谎仪测谎仪n n现场操作法现场操作法n n角色扮演法角色扮演法/ /情境模拟法情境模拟法n n案例分析法案例分析法n n体验活动法体验活动法n n评价中心法评价中心法n n分组活动竞赛法分组活动竞赛法如何考察“K/S/A”n nK K的考察：知识专业测评、案例分析的考察：知识专业测评、案例分析n nS S的考察：行为面谈、现场模拟、实操的考察：行为面谈、现场模拟、实操n nA A的考察：行为面谈、评价中心、模拟的考察：行为面谈、评价中心、模拟n n有关个性P的考察：uu面谈面谈uu测评系统测评系统uu背景调查背景调查uu团队活动团队活动uu识人七法识人七法如何考察“P”解读面孔的关键解读面孔的关键n n“一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这就是一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这就是一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这就是一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这就是面孔会反映人的性格的原因面孔会反映人的性格的原因面孔会反映人的性格的原因面孔会反映人的性格的原因”_”_”_”_亚伦亚伦亚伦亚伦皮斯皮斯皮斯皮斯n n先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；n n内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；n n左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性，右脑左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性，右脑左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性，右脑左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性，右脑反映感情反映感情反映感情反映感情解读面孔解读面孔n n考察M与V：uu面谈面谈uu背景调查背景调查uu团队活动团队活动uu八观六验八观六验如何考察“M/V”分组现场演练招聘一个职位的人员PDPPDP： 精准招聘选才的优秀工具精准招聘选才的优秀工具精准招聘选才的优秀工具精准招聘选才的优秀工具五种典型的性格特质五种典型的性格特质Tiger权威导向权威导向重实质报酬重实质报酬 目标导向目标导向Peacocks同理心强同理心强擅言语表达擅言语表达自我宣传自我宣传Koalas爱好和平爱好和平持之以恒持之以恒忍耐度佳忍耐度佳Owls喜欢精确喜欢精确重视专业性重视专业性循规蹈距循规蹈距Chameleons协调性佳协调性佳配合度高配合度高团体的润滑剂团体的润滑剂1. 组组建建岗岗位位模模组组构构建建小小组组，分分析析目目标标岗岗位位职责及其任职基本要求职责及其任职基本要求2.由由 建建 模模小小组组讨讨论论能能力力素素质质要求要求3.建建 模模 小小 组组全全体体成成员员填填写写 JDA问问 卷卷建模建模4.分分 析析 整整 合合问问卷卷结结果果得得到模组到模组5.将将 候候 选选 人人的的Jobscan问问卷卷输输入入进进行行比对比对6.据据 比比 对对 结结果果与与面面试试评评价价共共同同做做出出招聘决策招聘决策业业务务经经理理认认为为公公司司所需人员的资料表所需人员的资料表 主主管管认认为为公公司司所所需需人人员员的资料表的资料表 业业务务副副总总认认为为公公司司所所需需人人员员的的资资料表料表 招招聘聘专专员员认认为为所所需需人员的人员的特质表特质表业业务务副副总总认认为为所所需需人员的人员的特质表特质表 符符合合公公司司岗岗位位职职责责要要求的特质综合量表求的特质综合量表 面试者面试者 Good面试者排名及各分数分析面试者排名及各分数分析 管理者对录用者的协助与激励管理者对录用者的协助与激励、招聘评估与体系优化、招聘评估与体系优化、招聘评估与体系优化、招聘评估与体系优化判断应聘者回答问题的质量与层次判断应聘者回答问题的质量与层次n n理念陈述理念陈述理念陈述理念陈述n n宏观策略宏观策略宏观策略宏观策略n n经验案例经验案例经验案例经验案例n n细节展示细节展示细节展示细节展示n n事理剖析事理剖析事理剖析事理剖析n n初出毛庐初出毛庐初出毛庐初出毛庐n n粗枝大叶粗枝大叶粗枝大叶粗枝大叶n n岗位熟练岗位熟练岗位熟练岗位熟练n n经验丰富经验丰富经验丰富经验丰富n n专业精深专业精深专业精深专业精深如何使用面试评估表n n面试人应使用统一的面试评估表面试人应使用统一的面试评估表n n不同招聘岗位应有不同的评估表不同招聘岗位应有不同的评估表n n评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用n n在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查备查有关评分的平均分与录用决策考官考官1 1考官考官2 2考官考官3 3考官考官4 4考官考官5 5平均分平均分标准差标准差应聘者应聘者A A2828323222223030404030.430.46.54216.5421应聘者应聘者B B2929343429293838232330.630.65.68335.6833应聘者应聘者C C2929303026263636313130.430.43.64693.6469招聘成效的评估招聘成效的评估n n成本效用评价成本效用评价n n过程控制评价过程控制评价n n人员质量评价人员质量评价提高招聘工作的命中率n nIntel Intel 公司的考官淘汰机制公司的考官淘汰机制n nHPHP公司的面试质量监控机制公司的面试质量监控机制n n建立面试档案分析系统建立面试档案分析系统招聘体系的不断优化招聘体系的不断优化n n每年底公司应组织一次综合性的人力资源管理每年底公司应组织一次综合性的人力资源管理体系的管理评审，其中一项就是对招聘选拔系体系的管理评审，其中一项就是对招聘选拔系统的评审统的评审n n在评审基础上进行优化和完善，以便于提高招在评审基础上进行优化和完善，以便于提高招聘体系的运作效率和质量聘体系的运作效率和质量谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！演讲完毕，谢谢观看！