华成研发咨询系列课程之RDM050产品生命周期管理产品生命周期管理2Promoting Innovation课程目录课程目录5、产品开、产品开发体系发体系4、产品规、产品规划体系划体系6、产品经、产品经理的培养理的培养2、产品管理、产品管理组织体系组织体系1、产品生命、产品生命周期管理概述周期管理概述3、产品决、产品决策体系策体系单元一、产品生命周期管理概述单元一、产品生命周期管理概述4Promoting Innovation公司经营的三种模式公司经营的三种模式项目型项目型产品型产品型运营型运营型5Promoting Innovation产品生命周期管理过程产品生命周期管理过程产品全生命周期管理过程产品全生命周期管理过程6Promoting Innovation产品成功的标准产品成功的标准市场成功市场成功财务成功财务成功7Promoting Innovation如何理解市场成功和财务成功如何理解市场成功和财务成功利利润润市场份额市场份额产品版本产品版本1产品版本产品版本2产品版本产品版本3版本版本N8Promoting Innovation产品链管理架构产品链管理架构启动启动计划计划经验数据库经验数据库控制控制总结总结项目管理体系项目管理体系PMT市场管理体系市场管理体系公司愿景与目标公司愿景与目标产品战略（平台产品战略（平台/ /技术技术/ /产品）产品）产品战略管理产品战略管理计划与调度计划与调度采购物料采购物料制造产品制造产品订单交付订单交付客户服务客户服务物流管理物流管理供应链管理体系供应链管理体系项目任项目任务书务书产品开发产品开发项目任务书项目任务书技术技术/ /平台平台开发项目开发项目任务书任务书客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理市场需求管理流程、工具、方法流程、工具、方法公司公司KPIKPI项目项目KPIKPI公司战略绩效管理体系公司战略绩效管理体系资源部门资源部门KPIKPI产品线产品线KPIKPICRMPLMERPOA企业知识门户（企业知识门户（EKP）基于业务基于业务ITIT规划规划路标路标规划规划业务计划业务计划产品线产品线业务计划业务计划竞争信息竞争信息战略分解战略分解技术发展技术发展市场需求市场需求PACPAC战略、流程驱动的组织体系战略、流程驱动的组织体系商品化商品化商品化PDTPDTLMT产品开发管理体系（产品开发管理体系（R R）（M）资源资源资源资源资源资源研发研发市场市场支持支持PM职位体系和技术任职资格职位体系和技术任职资格技术开发（技术开发（T T）平台开发（平台开发（V V）TDT技术开发体系技术开发体系9Promoting Innovation课程目录课程目录5、产品开、产品开发体系发体系4、产品规、产品规划体系划体系6、产品经、产品经理的培养理的培养2、产品管理、产品管理组织体系组织体系1、产品生命、产品生命周期管理概述周期管理概述3、产品决、产品决策体系策体系单元二、产品管理组织体系单元二、产品管理组织体系11Promoting Innovation产品管理组织运作中常见的问题产品管理组织运作中常见的问题没有一个人没有一个人/部门对产品的成功负责（老板就是部门对产品的成功负责（老板就是超级产品经理）超级产品经理）产品开发仅仅是研发部门的事，部门之间协调困产品开发仅仅是研发部门的事，部门之间协调困难难人员忙闲不均人员忙闲不均研发人员忙于研发人员忙于“救火救火”12Promoting Innovation产品管理组织（软件）产品管理组织（软件）营销体系（市场与销售）营销体系（市场与销售）研发体系（开发与实现）研发体系（开发与实现）服务体系（工程实施与售后服务）服务体系（工程实施与售后服务）13Promoting Innovation市场市场VSVS销售销售推销模式：研发推销模式：研发生产生产销售销售营销模式：市场营销模式：市场研发研发生产生产销售销售市场市场销售：能把一个用户看来不如竞争对手的产品销售：能把一个用户看来不如竞争对手的产品以高于对手的价格卖给客户，而客户还感激你以高于对手的价格卖给客户，而客户还感激你14Promoting Innovation市场部的总体职能（市场部的总体职能（1 1）制定企业中期（制定企业中期（35年）营销战略规划、实施方年）营销战略规划、实施方案和监控体系案和监控体系（参谋部）（参谋部）选定目标市场，明确企业为哪部份人服务，了选定目标市场，明确企业为哪部份人服务，了解目标客户群众的需求和竞争对手状况解目标客户群众的需求和竞争对手状况（特种（特种部队）部队）15Promoting Innovation市场部的总体职能（市场部的总体职能（2 2）根据市场需求和竞争格局设计出具有明显差异根据市场需求和竞争格局设计出具有明显差异化特征的完整产品并培训销售团队化特征的完整产品并培训销售团队（装备与后（装备与后勤保障部）勤保障部）在选定的目标市场上通过相对省钱省力的方式在选定的目标市场上通过相对省钱省力的方式大面积地去激发目标客户的需求大面积地去激发目标客户的需求（空军部队）（空军部队）16Promoting Innovation市场部典型组织市场部典型组织市场部（总监）市场部（总监）产品市场部产品市场部市场开发部市场开发部市场宣传部市场宣传部销售支持部销售支持部17Promoting Innovation产品管理团队产品管理团队PAC：产品审批委员会，负责产品战略决策：产品审批委员会，负责产品战略决策PMT：产品管理团队，负责产品规划，是：产品管理团队，负责产品规划，是PAC的参谋机的参谋机构构（做正确的事）（做正确的事）PDT：产品开发团队，负责在：产品开发团队，负责在PAC的授权下完成产品开的授权下完成产品开发任务，对产品的市场成功和财务成功负责发任务，对产品的市场成功和财务成功负责（把事情做（把事情做正确）正确）TDT：技术开发团队，负责在：技术开发团队，负责在PAC的授权下完成技术开的授权下完成技术开发任务，对技术成功负责发任务，对技术成功负责LMT：生命周期管理团队，负责产品运营：生命周期管理团队，负责产品运营18Promoting Innovation公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监研发部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构19Promoting Innovation职能型组织结构的特点职能型组织结构的特点“各人自扫门前雪各人自扫门前雪” ” （“你们市场部你们市场部”）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿肿运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）决策）不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰成功背道而驰20Promoting Innovation公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理开发部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检项目管理专员设计评审培训开发部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检项目管理专员设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构21Promoting Innovation研发模式的演变研发模式的演变22Promoting Innovation跨部门的产品开发团队（跨部门的产品开发团队（PDT）核心成员核心成员外围成员外围成员策划策划计划计划监控监控组织组织协调协调评价评价操作操作反馈反馈项目经理项目经理财务财务市场市场采购采购制造制造技术技术支持支持开发开发渠道服务渠道服务渠道支持渠道支持软件软件硬件硬件结构结构系统工程系统工程手册手册定价定价投入产出分析投入产出分析竞争对手分析竞争对手分析客户调研客户调研渠道管理渠道管理行销策划行销策划供应商优选供应商优选器件优选器件优选采购订单跟踪采购订单跟踪供应商管理供应商管理试产试产工艺工程工艺工程生产测试生产测试测试测试知识产权知识产权成本核算成本核算培训培训标准标准项目项目经理经理物料计划物料计划23Promoting Innovation公司总经理人力资源部总监财务部总监产品线总监结构部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理采购部经理工艺部经理生产计划经理工程部经理客服部经理PDT经理APDT经理BPDT经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构矩阵型组织结构PAC24Promoting Innovation跨部门团队的好处跨部门团队的好处资源分配体现市场驱动创新的原则资源分配体现市场驱动创新的原则权力的设置保障了创新概念的实施权力的设置保障了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和经验的获得有利于隐性知识和经验的获得有利于跨越组织边界的学习有利于跨越组织边界的学习25Promoting Innovation容易产生的问题容易产生的问题职能部门与项目小组的权责划分不清职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上与之相关的文化变革没有跟上26Promoting Innovation不同组织结构的特点不同组织结构的特点 组织类型组织类型 项目特点项目特点职能型组织职能型组织矩阵型组织矩阵型组织项目型组织项目型组织弱矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型平衡矩阵型强矩阵型强矩阵型项目经理的项目经理的授权程度授权程度很少或没有很少或没有 有限有限低低中等中等中等中等-高高高高-几乎全权几乎全权项目全职人员项目全职人员的百分比的百分比几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理角色项目经理角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职27Promoting Innovation矩阵式组织的难点矩阵式组织的难点为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整断的调整需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益双重报告制度引起矛盾和混乱双重报告制度引起矛盾和混乱渠道的增生可能会导致信息的阻塞渠道的增生可能会导致信息的阻塞责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难28Promoting Innovation研讨研讨万维的产品组织结构与管理团队分析万维的产品组织结构与管理团队分析29Promoting Innovation课程目录课程目录5、产品开、产品开发体系发体系4、产品规、产品规划体系划体系6、产品经、产品经理的培养理的培养2、产品管理、产品管理组织体系组织体系1、产品生命、产品生命周期管理概述周期管理概述3、产品决、产品决策体系策体系单元三、产品决策体系单元三、产品决策体系31Promoting Innovation角色体验角色体验ACBGFED32Promoting Innovation为什么需要阶段决策评审为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比项目时间的百分比7654321观念的数目观念的数目筛选和评估筛选和评估商业分析商业分析开发开发测试测试商业化商业化一项成功一项成功的产品的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：来源：Winning at New Product33Promoting Innovation产品测试管理产品测试管理结构化的决策模式结构化的决策模式立项立项决策决策PAC34Promoting Innovation决策团队构成决策团队构成(PAC)(PAC)财务财务研发研发中试中试制造制造采购采购销售销售市场市场客服客服公司经营决策机构公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书秘书机构机构秘书秘书机构机构质量质量35Promoting Innovation产品审批委员会（产品审批委员会（PACPAC）的权力和责任）的权力和责任提出新产品开发项目提出新产品开发项目取消或重新制定项目的优先次序取消或重新制定项目的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源分配开发资源36Promoting Innovation 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：评审方法论：1 1、何时进行评审、何时进行评审2 2、谁来评审、谁来评审3 3、评审什么（不要陷入细节）、评审什么（不要陷入细节）4 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）下结论或拍板）决策评审的方法论决策评审的方法论37Promoting Innovation决策时机与决策标准决策时机与决策标准设置多少决策点才合适？设置多少决策点才合适？产品开发流程中包括了产品开发流程中包括了5个决策评审点个决策评审点立项决策（概念启动）立项决策（概念启动）概念决策概念决策计划决策计划决策可获得性决策（发布）可获得性决策（发布）生命周期终止决策（退市）生命周期终止决策（退市）决策标准（业务计划书、任务书、决策要素）决策标准（业务计划书、任务书、决策要素）38Promoting Innovation产品业务计划书目录：产品业务计划书目录：1.0 引言引言/综述综述2.0 市场分析和产品策略市场分析和产品策略3.0 竞争性分析竞争性分析4.0 产品概述产品概述5.0 生产和供货计划生产和供货计划6.0 市场计划市场计划7.0 客户服务客户服务/支持计划支持计划8.0 项目进度和资源项目进度和资源9.0 风险评估和风险管理风险评估和风险管理10.0 财务概要财务概要11.0 建议建议产品业务计划书示例产品业务计划书示例39Promoting Innovation路标规划评审要素路标规划评审要素( (示例示例) )40Promoting Innovation研讨研讨公司目前的产品决策模式分析公司目前的产品决策模式分析41Promoting Innovation课程目录课程目录5、产品开、产品开发体系发体系4、产品规、产品规划体系划体系6、产品经、产品经理的培养理的培养2、产品管理、产品管理组织体系组织体系1、产品生命、产品生命周期管理概述周期管理概述3、产品决、产品决策体系策体系单元四、产品规划体系单元四、产品规划体系43Promoting Innovation企业扩张的企业扩张的2 2条线条线产品扩张：长度、宽度产品扩张：长度、宽度全新产品全新产品衍生产品衍生产品改进产品改进产品老产品老产品市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场44Promoting Innovation产品规划的全过程产品规划的全过程财务分析财务分析组合分析组合分析客户需求分析客户需求分析制定业务策略制定业务策略/ /计划计划资源平衡资源平衡产品路标产品路标市场分析市场分析45Promoting Innovation所有的产品计划构所有的产品计划构成了公司的产品规成了公司的产品规划（划（R R）平台计划在产品计平台计划在产品计划中包括但一般要划中包括但一般要求单独规划（求单独规划（V）所有的技术研究所有的技术研究计划构成了公司计划构成了公司的技术发展规划的技术发展规划所有的资源计划构成了公所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划司各职能部门的资源规划产品线路标规划的输出产品线路标规划的输出46Promoting Innovation首先进行市场细分首先进行市场细分1.市场需求差异程度越来越大市场需求差异程度越来越大2.企业资源相对有限企业资源相对有限3.竞争激烈且广泛存在竞争激烈且广泛存在市场细分：为了放弃！市场细分：为了放弃！47Promoting Innovation市场细分的三个维度市场细分的三个维度WHO（谁买你的产品）？（谁买你的产品）？ 该维度包括客户该维度包括客户类型和大小，是对市场要素的描述；类型和大小，是对市场要素的描述；WHAT（买你什么产品）？（买你什么产品）？ 该维度包括回该维度包括回答什么？哪里？和怎样？这些问题。目的是找答什么？哪里？和怎样？这些问题。目的是找出产品包的差异化特性；出产品包的差异化特性；WHY（为什么买你的产品）？（为什么买你的产品）？ 该维度是受该维度是受要给客户业务带来的好处多少顺序驱动的。它要给客户业务带来的好处多少顺序驱动的。它对影响购买决策的关键要素进行检查。对影响购买决策的关键要素进行检查。48Promoting Innovation大体上有八种细分市场的类型大体上有八种细分市场的类型什么地方什么地方什么时间什么时间如何使用如何使用产品产品/服务服务使用场合使用场合地理位置地理位置人口特征人口特征使用行为使用行为利润潜力利润潜力价值观价值观/生生活方式活方式需求需求/动机动机/购买因素购买因素态度态度细分市场的细分市场的各种类型各种类型针对产品类针对产品类别和沟通渠别和沟通渠道的态度道的态度价格价格品牌品牌服务服务质量质量功能功能/设设计计一级城市一级城市二级城市二级城市农村农村年龄年龄性别性别收入收入教育程度教育程度使用量使用量费用支出费用支出购买渠道购买渠道决策过程决策过程收入收入获取成本获取成本服务成本服务成本宏观的价值取宏观的价值取向和态度向和态度49Promoting Innovation市场细分注意事项市场细分注意事项n市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体上费群体上n为高价值群体量身定制价值循环系统，从而与竞争对手为高价值群体量身定制价值循环系统，从而与竞争对手在价值的层面竞争，而不是在价格层面竞争在价值的层面竞争，而不是在价格层面竞争n不存在一个不存在一个“唯一唯一”、“绝对绝对”的市场细分方法的市场细分方法n实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者费者/ /用户，竞争对手，利润用户，竞争对手，利润/ /成本方面的信息和数据成本方面的信息和数据50Promoting Innovation练习练习练习：公司的市场如何细分？练习：公司的市场如何细分？要求：每小组写要求：每小组写3个细分市场，分别回答以下三个细分市场，分别回答以下三个问题：个问题：谁买你的产品？谁买你的产品？买你的什么产品？买你的什么产品？为什么要买你的这些产品？为什么要买你的这些产品？51Promoting Innovation如何选定目标市场？如何选定目标市场？考虑三个重要因素：考虑三个重要因素：有潜在的盈利吗？可以竞争并获得胜利吗？可以在这个细分市场赚到钱吗？52Promoting Innovation1 1、市场潜力分析、市场潜力分析细分市场名称市场潜力高中低ACB（参考标准：年增长率在10%20%之间属于中）53Promoting Innovation2 2、竞争能力分析、竞争能力分析产品名称竞争能力高中低产品竞争力评价标准：产品竞争力评价标准：高：份额和品牌均领先高：份额和品牌均领先-领先型领先型低：刚起步，市场有较强竞争对手低：刚起步，市场有较强竞争对手-追赶型追赶型中：介于两者之间，市场有较强对手中：介于两者之间，市场有较强对手-搏杀型搏杀型ZYX54Promoting Innovation产品与细分市场的对应产品与细分市场的对应X细分市场名称ABCYZ产品名称 55Promoting Innovation产品与市场的组合（产品与市场的组合（SPANSPAN）56Promoting Innovation不同组合相应的投资策略不同组合相应的投资策略57Promoting Innovation3 3、财务回报分析、财务回报分析细分市场的客户分类标准细分市场的客户分类标准非非利利润润客客户户利利润润客客户户大大 客客 户户战略战略 客户客户价值客户价值客户58Promoting Innovation目标市场的选定目标市场的选定1.市场潜力大市场潜力大2.我们产品的竞争力强我们产品的竞争力强3.利润客户和价值客户（或通过产品组合能够变利润客户和价值客户（或通过产品组合能够变成价值客户或利润客户）成价值客户或利润客户）59Promoting Innovation如何检验我们进入的是一个成功的市场？如何检验我们进入的是一个成功的市场？用市场与产品定位图（用市场与产品定位图（ANSOLF矩阵）来检验矩阵）来检验60Promoting Innovation目标市场描述目标市场描述参考参考产品线市场细分描述模板产品线市场细分描述模板61Promoting Innovation把握目标细分市场的客户需求把握目标细分市场的客户需求客户需求有多难？客户需求有多难？62Promoting Innovation验证需验证需求求需求跟踪需求跟踪需求变更需求变更控制控制需求纳入需求纳入业务计划业务计划/ /路标规划路标规划产品开发产品开发项目任务书项目任务书产品开发产品开发项目组的项目组的需求说明需求说明书书开发需求开发需求新方案新方案新产品新产品/ /新版本新版本变更正在变更正在开发的产品开发的产品收集价值收集价值需求需求外部需求外部需求内部需求内部需求产品开发团队产品开发团队产品规划团队产品规划团队确定外部确定外部来源来源客户客户行业分析行业分析友商友商展览展览杂志杂志确定内部确定内部来源来源公司管理层公司管理层售后服务售后服务预研预研营销营销研发研发其它部门其它部门需求需求过滤过滤解释解释过滤过滤检视检视需求需求分析分析分类分类排序排序证实证实验证验证实现实现收集收集分析分析传递传递产品线产品线路标规划路标规划产品版产品版本规划本规划在研产品在研产品（变更）（变更）需求需求分发分发决策决策需求管理全过程需求管理全过程客户需求管理的范围客户需求管理的范围63Promoting Innovation客户不能提供的信息客户不能提供的信息客户不能告诉你应该开发什么产品客户不能告诉你应该开发什么产品客户不能提供他们没有体验过的或不了解的事客户不能提供他们没有体验过的或不了解的事物信息物信息64Promoting Innovation需求收集渠道需求收集渠道客户交流、技术交流客户交流、技术交流/支持支持市场调研市场调研高层拜访高层拜访投标投标参展参展沟通会议（研发沟通会议（研发/营销）营销）媒体、行业媒体、行业/产业报告（二手信息）产业报告（二手信息）65Promoting Innovation售后反售后反馈现场支持支持产品品试用用合作开合作开发高高层拜拜访用用户访谈需求探需求探针间接接专家家顾问团用用户大会大会直接直接未来未来当前当前长期期中期中期短期短期产品范品范围时间范范围方法方法效果效果需求收集的方法需求收集的方法66Promoting Innovation如何发现客户的隐性需求？如何发现客户的隐性需求？自己成为客户自己成为客户/用户用户与客户生活在一起（观察）与客户生活在一起（观察）与客户面谈（与客户面谈（57名就足够）名就足够）让客户参与到我们的开发团队中让客户参与到我们的开发团队中 比客户更了解客户！比客户更了解客户！67Promoting Innovation采集活动要点采集活动要点听取听取1.多问多听，多问多听，不要推销你的想法不要推销你的想法2.注意引导、倾听人们的注意引导、倾听人们的“话外音话外音”，对于听到的作出，对于听到的作出回应，以确保理解对方的意思回应，以确保理解对方的意思3.语言要中性，有些话你越不赞同，越表示他的重要性语言要中性，有些话你越不赞同，越表示他的重要性4.表现的表现的“无知无知”一些，让他们详细的描述或举例一些，让他们详细的描述或举例5.聚焦与人们的期望而不是问题。当你问他们期望为什聚焦与人们的期望而不是问题。当你问他们期望为什么没有满足时，问题自然会说出来么没有满足时，问题自然会说出来6.注意倾听大家不一致的地方注意倾听大家不一致的地方68Promoting Innovation部门部门: :姓名姓名: :联系方式联系方式: : 采集的活动采集的活动公司介绍公司介绍部门介绍部门介绍业务介绍业务介绍需求产生的场景需求产生的场景客户情况介绍客户情况介绍客户的描述客户的描述加入自己的声音加入自己的声音1.1.2.2.3.3.4.4.WHOWHO、WHEREWHERE、WHENWHENWHYWHY、WHATWHATHOWHOW、HOW MUCHHOW MUCH如何实现该需求（客户建如何实现该需求（客户建议）？议）？公司的产品需求公司的产品需求需求收集人员建议：需求收集人员建议：原始需求采集卡片原始需求采集卡片69Promoting Innovation原始需求的汇总原始需求的汇总原始需求是零散的原始需求是零散的需要统一管理（需求管理库）需要统一管理（需求管理库）记录客户需求注意记录客户需求注意客户语言客户语言清楚清楚简明简明特定环境特定环境70Promoting Innovation需求分析需求分析永远要站在客户的角度来考虑需求永远要站在客户的角度来考虑需求71Promoting Innovation客户购买行为分析客户购买行为分析$ PriceAvailabilityPackagingPerformanceEase of useAssurancesLife cycle costsSocial influences72Promoting Innovation从细分市场的客户角度来考虑每个客户从细分市场的客户角度来考虑每个客户$ $APPEALSAPPEALS要素要素73Promoting Innovation从细分市场角度确定客户从细分市场角度确定客户$ $APPEALSAPPEALS要素要素74Promoting Innovation客户需求的三种表现形式客户需求的三种表现形式BSA75Promoting Innovation期望型需求（最好满足）期望型需求（最好满足）76Promoting Innovation基本需求（强制性）基本需求（强制性）77Promoting Innovation确定公司和业界最佳产品在满足客户需求方面的能力确定公司和业界最佳产品在满足客户需求方面的能力78Promoting Innovation比较评分参考标准比较评分参考标准 10 = 10 = 绝对最好绝对最好 9 = 9 = 明显是领导者明显是领导者 8 = 8 = 在前在前2 2名内名内 7 = 7 = 位于前位于前3-53-5名名 6 = 6 = 在市场中普遍被认为是在市场中普遍被认为是“好的好的” 5 = 5 = 大多数客户能接受大多数客户能接受 4 = 4 = 有有25%-35%25%-35%的购买者不能接受的购买者不能接受 3 = 3 = 大多数购买者不能接受大多数购买者不能接受 2 = 2 = 极不满意极不满意 1 = 1 = 完全不合格完全不合格79Promoting Innovation明确竞争策略明确竞争策略80Promoting Innovation几种典型的竞争战略几种典型的竞争战略主流市场主流市场/低利润：低成本战略低利润：低成本战略/防守防守/进攻进攻次主流市场次主流市场/中利润：产品差异化战略中利润：产品差异化战略/迂回包抄迂回包抄非主流市场非主流市场/高利润：特殊战略高利润：特殊战略/游击战游击战81Promoting Innovation完善目标市场的描述完善目标市场的描述补充补充细分市场描述模板细分市场描述模板的第的第7点。点。82Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（1 1）1 1总体市场分析总体市场分析1.1.市场总体现状市场总体现状2.2.行业发展趋势分析行业发展趋势分析3.3.技术发展趋势分析技术发展趋势分析4.4.产业链分析产业链分析5.5.商业模式分析商业模式分析2 2公司现状分析公司现状分析1.1.产品树分析及现有产品组合分析产品树分析及现有产品组合分析2.2.销售与服务分析销售与服务分析3.3.问题与建议问题与建议3 3总体竞争分析总体竞争分析1.1.主要竞争对手现状、发展趋势分析主要竞争对手现状、发展趋势分析2.2.公司级竞争对手分析公司级竞争对手分析83Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（2 2）4细分市场分析及目标市场确定细分市场分析及目标市场确定1.细分市场分类细分市场分类2.各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析3.各细分市场主流产品的各细分市场主流产品的SWOT分析分析4.主流产品竞争对手分析及建议（主流产品竞争对手分析及建议（$APPEALS）5.客户需求分析和建议（客户需求分析和建议（$APPEALS）6.细分市场策略细分市场策略5总体策略及建议总体策略及建议1.价值市场分析价值市场分析2.价值产品分析价值产品分析3.产品组合策略产品组合策略84Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（3 3）6产品平台路标规划（产品平台路标规划（V）XXXX产品平台产品平台V1V1V2V2V3V3启用时间启用时间年年 月月 日日年年 月月 日日年年 月月 日日主要特性主要特性客户价值客户价值市场卖点市场卖点85Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（4 4）7产品路标规划（产品路标规划（R）XXXX产品产品V1V1R1R1R2R2R3R3启动时间启动时间年年 月月 日日年年 月月 日日年年 月月 日日上市时间上市时间年年 月月 日日年年 月月 日日年年 月月 日日主要特性主要特性客户价值客户价值市场卖点市场卖点86Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（5 5）7技术路标规划（技术路标规划（T）技术项技术项要求要求用途用途时间时间类型类型获取方式获取方式某项技某项技术名称术名称主要技术主要技术指标指标用于哪些用于哪些平台和产平台和产品品何时提何时提供供基本要求基本要求关键突破关键突破市场亮点市场亮点购买购买合作开发合作开发自主开发自主开发87Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（6 6）8资源规划资源规划资源项资源项现有资源现有资源计划资源计划资源资源缺口资源缺口到位时间到位时间备注备注人员人员资金资金仪器与仪器与设备设备88Promoting Innovation产品（线）年度经营计划产品（线）年度经营计划年度经营目标年度经营目标市场目标市场目标财务目标财务目标战略投资战略投资各产品版本（各产品版本（VXXRXX）的经营目标）的经营目标实施策略与计划（业务计划）实施策略与计划（业务计划）89Promoting Innovation业务计划的关键要素业务计划的关键要素产品：产品： 增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术技术销售渠道销售渠道 ：渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍：渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍订单履行订单履行定价定价/条款条款技术支持：客户服务的各个层次技术支持：客户服务的各个层次综合营销宣传：公司级的和产品线的营销宣传及推销活动综合营销宣传：公司级的和产品线的营销宣传及推销活动90Promoting Innovation业务计划各要素的主要内容业务计划各要素的主要内容91Promoting Innovation产品版本（产品版本（V V版本）版本）产品平台版本产品平台版本V V（VersionVersion）-基础版本基础版本代表公司某一产代表公司某一产品或其系列产品。品或其系列产品。根据市场定位或开发平台的不同，一个产品分为若干个根据市场定位或开发平台的不同，一个产品分为若干个V V 级版本。每个级版本。每个V V级版本根据市场竞争需要、技术与成本因级版本根据市场竞争需要、技术与成本因素等，有一个总体开发计划，按计划向市场发布若干个素等，有一个总体开发计划，按计划向市场发布若干个子版本（子版本（ReleaseRelease），因此），因此V V级版本级版本可可延伸出延伸出若干个若干个R R版本版本。92Promoting Innovation产品版本（产品版本（R R版本）版本）特性版本特性版本R R（ReleaseRelease）行业版本（细分市行业版本（细分市场）场）每个每个Release Release 版本包含若干个特性，可以形成版本包含若干个特性，可以形成一个具体的系列产品，因此，系列产品与特性一个具体的系列产品，因此，系列产品与特性版本等同。什么特性纳入一个版本等同。什么特性纳入一个Release Release 版本，版本，需要综合考虑市场竞争、技术与成本方面的因需要综合考虑市场竞争、技术与成本方面的因素素93Promoting Innovation产品版本（产品版本（M M版本）版本）更改版本更改版本M（Modification）个性化版本（客户定个性化版本（客户定制）制）如果需要在已经发布的如果需要在已经发布的Release 版本基础上更改（新增、版本基础上更改（新增、改变、删除）某个特性，或者对特性下的功能、性能需改变、删除）某个特性，或者对特性下的功能、性能需求进行更改（新增、改变、删除），导致产品规格或总求进行更改（新增、改变、删除），导致产品规格或总体方案变动，就会产生更改版本（体方案变动，就会产生更改版本（Modification），更），更改版本是对发布后的改版本是对发布后的Release版本的更新。版本的更新。94Promoting Innovation1)1)V V版本版本v产品平台产品平台v研发内部理解的产品研发内部理解的产品v大致的市场定位大致的市场定位v开发周期：一年到几年开发周期：一年到几年v开发团队：研发内部较固定团队开发团队：研发内部较固定团队v对技术成功负责，按工期和质量考核对技术成功负责，按工期和质量考核2)2)R R版本版本v基于产品平台增加特性形成基于产品平台增加特性形成v研发和业务共同理解的产品研发和业务共同理解的产品v面向某一具体的细分市场面向某一具体的细分市场v开发周期：几周到几个月开发周期：几周到几个月v开发团队：跨部门、动态组建开发团队：跨部门、动态组建v对市场成功负责，按财务考核对市场成功负责，按财务考核V V、R R版本的区别版本的区别95Promoting Innovation由由V V、R R、M M组合构建解决方案组合构建解决方案行业方案行业方案行业方案行业方案客客户户群群1客客户户群群2客客户户群群3价值挖掘价值挖掘行业标准产产品品产产品品产产品品产品平台（平台产品平台（平台V）研发核心技术研发核心技术合作伙伴成熟平台合作伙伴成熟平台合作伙伴成熟技术合作伙伴成熟技术客户需求市场定位个性解决方案个性解决方案产品V产品R产品M96Promoting Innovation研讨研讨公司在产品规划方面的缺失？公司在产品规划方面的缺失？97Promoting Innovation课程目录课程目录5、产品开、产品开发体系发体系4、产品规、产品规划体系划体系6、产品经、产品经理的培养理的培养2、产品管理、产品管理组织体系组织体系1、产品生命、产品生命周期管理概述周期管理概述3、产品决、产品决策体系策体系单元五、产品开发体系单元五、产品开发体系99Promoting Innovation启动产品开发任务启动产品开发任务PMT市场管理体系市场管理体系公司愿景与目标公司愿景与目标产品战略（平台产品战略（平台/ /技术技术/ /产品）产品）产品战略管理产品战略管理项目任项目任务书务书产品开发产品开发项目任务书项目任务书客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理市场需求管理流程、工具、方法流程、工具、方法路标路标规划规划业务计划业务计划产品线产品线业务计划业务计划竞争信息竞争信息战略分解战略分解技术发展技术发展市场需求市场需求PACPAC战略、流程驱动的组织体系战略、流程驱动的组织体系商品化商品化商品化PDTPDTLMT产品开发管理体系（产品开发管理体系（R R）（M）100Promoting Innovation产品开发项目任务书产品开发项目任务书模板演示模板演示101Promoting Innovation组建跨部门的产品开发团队（组建跨部门的产品开发团队（PDT）核心成员核心成员外围成员外围成员策划策划计划计划监控监控组织组织协调协调评价评价操作操作反馈反馈项目经理项目经理财务财务市场市场采购采购制造制造技术技术支持支持开发开发渠道服务渠道服务渠道支持渠道支持软件软件硬件硬件结构结构系统工程系统工程手册手册定价定价投入产出分析投入产出分析竞争对手分析竞争对手分析客户调研客户调研渠道管理渠道管理行销策划行销策划供应商优选供应商优选器件优选器件优选采购订单跟踪采购订单跟踪供应商管理供应商管理试产试产工艺工程工艺工程生产测试生产测试测试测试知识产权知识产权成本核算成本核算培训培训标准标准项目项目经理经理物料计划物料计划102Promoting Innovation项目经理（项目经理（LPDT）的职责）的职责1.领导整个项目小组领导整个项目小组2.与管理层进行沟通与管理层进行沟通3.对项目的成功负责对项目的成功负责103Promoting Innovation1.小组的职能专家小组的职能专家2.对职能部门的交付负责对职能部门的交付负责3.管理外围小组管理外围小组核心成员的角色及义务核心成员的角色及义务104Promoting Innovation1.独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作关注于特定的功能性任务，关注于特定的功能性任务，“Just do it”2.在特殊情况下，在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组，小组可能没有外围小组，非常小的项目，职能部门在项目中的工作不多非常小的项目，职能部门在项目中的工作不多外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务105Promoting Innovation1.提供职能领域的技术领导提供职能领域的技术领导2.建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队3.支持支持PDT工作工作职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务106Promoting Innovation确定产品开发流程确定产品开发流程产品开发流程常见的问题产品开发流程常见的问题产品开发流程串行，导致产品开发周期长产品开发流程串行，导致产品开发周期长产品开发流程仅仅局限于研发部门，非全流程产品开发流程仅仅局限于研发部门，非全流程按部门来画流程，而没有按照角色来画公司的流程按部门来画流程，而没有按照角色来画公司的流程流程不畅导致更改频繁流程不畅导致更改频繁流程很多，但效率低下流程很多，但效率低下流程得不到有效执行流程得不到有效执行107Promoting Innovation优秀的产品开发流程所具备的特点优秀的产品开发流程所具备的特点清晰的层次结构清晰的层次结构可管理可管理明确的阶段划分明确的阶段划分可控制可控制明确的阶段交付明确的阶段交付可衡量可衡量统一的术语定义统一的术语定义易沟通易沟通明确的角色职责明确的角色职责易分工易分工明确的绩效指标明确的绩效指标易评价易评价108Promoting Innovation结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次109Promoting Innovation结构化开发流程示例结构化开发流程示例流程演示流程演示110Promoting InnovationA A公司实施结构化流程的效果公司实施结构化流程的效果IBMIBM公司公司0 05 5101015152020252530303535概念阶段概念阶段计划阶段计划阶段产品开发产品开发周A A公司公司0 010102020303040405050606070708080概念阶段概念阶段计划阶段计划阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段周A A公司公司（4 4年后）年后）0 010102020303040405050606070708080周111Promoting Innovation研讨研讨公司目前的产品开发流程体系分析公司目前的产品开发流程体系分析112Promoting Innovation产品开发项目管理产品开发项目管理制定产品开发项目计划制定产品开发项目计划模板演示模板演示青铜器青铜器 RDM1000软件演示软件演示113Promoting Innovation研发项目计划常见问题（一）研发项目计划常见问题（一）不重视计划，为不重视计划，为做计划而做计划做计划而做计划项目计划主要用于项目计划主要用于汇报汇报而不是用于管理项目而不是用于管理项目计划计划目标不明确目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际，缺乏依据，目标脱离实际项目计划工作量估计不足、项目计划工作量估计不足、过于乐观过于乐观而且不现而且不现实实缺少历史项目的缺少历史项目的度量数据度量数据收集，收集，缺少经验借鉴缺少经验借鉴项目计划没有项目计划没有分层分级分层分级，不具可操作性，不具可操作性114Promoting Innovation研发项目计划常见问题（二）研发项目计划常见问题（二）工作工作任务分解不全面任务分解不全面，受突发事件影响大，受突发事件影响大计划不考虑资源的配合和产品间的计划不考虑资源的配合和产品间的关联关联计划更多局限计划更多局限研发部门内部研发部门内部，没有贯穿，没有贯穿全流程全流程各个领域计划各个领域计划缺少协同缺少协同，交接不顺畅，交接不顺畅，等待多等待多单纯的进度计划单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计划，缺少质量、成本、沟通等计划计划决策时间短，未充分考虑清楚便计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵仓促上阵115Promoting Innovation项目计划管理的核心过程项目计划管理的核心过程活动排序范围计划活动定义活动工期估算进度计划制定范围定义资源计划成本估算项目计划制定和控制风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理质量管理计划质量管理质量管理成本预算116Promoting Innovation项目计划的控制项目计划的控制项目经理项目经理核心小组成员核心小组成员项目组成员项目组成员一级计划一级计划二级计划二级计划三级计划三级计划117Promoting Innovation项目控制路线图项目控制路线图项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏差？偏差？是否重是否重估计？估计？提交偏差报告提交偏差报告项目报告项目报告工作日志工作日志QA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表估计记录估计记录估计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重估计重估计118Promoting Innovation分层分级技术分层分级技术评审体系评审体系产品级技术评审（产品级技术评审（PDT）模块级技术评审（模块级技术评审（PL）日常质量控制活动（日常质量控制活动（ENG）119Promoting Innovation评审操作中的常见问题评审操作中的常见问题评审抓壮丁评审抓壮丁评审会变成科普会评审会变成科普会评审会变成批斗会评审会变成批斗会评审会偏离主题、陷入过多的技术细节评审会偏离主题、陷入过多的技术细节没有结论或后续跟踪不力没有结论或后续跟踪不力缺少必要的评审标准缺少必要的评审标准120Promoting Innovation产品测试管理产品测试管理产品开发中的技术评审产品开发中的技术评审TR1：需求：需求 TR2：方案：方案 TR3：样机：样机TR4：转产：转产概念概念计划计划开发开发发布发布验证验证生命生命周期周期TR2TR2TR4TR4TR3TR3TR1TR1TR：技术评审：技术评审121Promoting InnovationTRTR的目的的目的优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。大的人力、物力和时间才能纠正。跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据。开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据。风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动。取相应的风险规避措施或其它具体行动。122Promoting Innovation技术评审过程技术评审过程评审计划评审计划（时间、（时间、职责、职责、交付件交付件分工）分工）评审要素表评审要素表自检自检评审材料评审材料准备准备（报告初（报告初稿或会议稿或会议胶片）胶片）技术评审技术评审会议会议生成生成或或优化优化评审报告评审报告PM审核报告审核报告评审报告评审报告发布发布评审结论评审结论执行执行技术评审技术评审度量度量评审报告评审报告会签会签123Promoting Innovation技术评审涉及的角色技术评审涉及的角色项目经理（项目经理（LPDT）系统工程师（系统工程师（SE）评审技术专家（各核心代表）评审技术专家（各核心代表）质量保证人员（质量保证人员（QA）124Promoting Innovation研讨研讨公司目前的项目管理过程分析公司目前的项目管理过程分析125Promoting Innovation课程目录课程目录5、产品开、产品开发体系发体系4、产品规、产品规划体系划体系6、产品经、产品经理的培养理的培养2、产品管理、产品管理组织体系组织体系1、产品生命、产品生命周期管理概述周期管理概述3、产品决、产品决策体系策体系单元六、产品经理的培养单元六、产品经理的培养127Promoting Innovation产品经理的产生产品经理的产生概念概念开发开发验证验证发布发布项目启动项目启动立项决策立项决策系统初验系统初验 产品发布产品发布立项立项概念评审概念评审生命周期生命周期产品开发产品开发产品运营产品运营产品策划产品策划需求管理需求管理路标规划路标规划需求收集与分析需求收集与分析产品发展计划（路标产品发展计划（路标规划）制定规划）制定销售统计销售统计市场分析策划市场分析策划例行报告例行报告价格核准监控价格核准监控重点客户回访重点客户回访MARKETINGR&DSALES SUPPORT128Promoting Innovation产品管理的演变产品管理的演变产品经理的演变产品经理的演变主要活动主要活动阶段演变阶段演变成型的职能管理模式为主，成型的职能管理模式为主，矩阵式管理为辅矩阵式管理为辅救火型的产品救火型的产品经理经理以营销活动为主，以营销活动为主，主要工作在于救火主要工作在于救火关注客户阶段关注客户阶段产品管理的四个支撑系统产品管理的四个支撑系统基本成型基本成型全流程的产全流程的产品经理品经理全流程的产品管理全流程的产品管理以制定业务计划、预以制定业务计划、预算、考评来调动资源算、考评来调动资源关注利润阶段关注利润阶段成型的职能管理模式成型的职能管理模式无专门产品无专门产品经理经理技术人员只关注研发技术人员只关注研发销售人员只关注销售销售人员只关注销售和初步和初步“营营”的工作的工作关注业务阶段关注业务阶段无成型的管理模式，以销无成型的管理模式，以销售为中心售为中心公司总经理公司总经理销售销售单产品、单业务单产品、单业务阶段阶段产品管理发展的产品管理发展的5 5个阶段个阶段成熟的产品进行剥离成熟的产品进行剥离形成产品经理的资源池形成产品经理的资源池独立分拆的事独立分拆的事业部总经理业部总经理持续改进阶段持续改进阶段129Promoting Innovation全流程产品经理的责任全流程产品经理的责任市场与产市场与产品管理品管理销售销售产品经理产品经理（产品总监）（产品总监）客户、用户客户、用户需需求求市市场场销销售售市场推广市场推广策划策划业务开发业务开发项目组项目组产品开发产品开发新技术新技术需需求求技技术术交交流流市场推动市场推动需求拉动需求拉动 产品经理负责产品包开发产品经理负责产品包开发, ,包括客户包括客户, ,市场、销售各环节工作之间市场、销售各环节工作之间的协调与管理，负责一个产品从进入市场到退出市场的整个过程的活的协调与管理，负责一个产品从进入市场到退出市场的整个过程的活动管理动管理( (市场需求和细化市场需求和细化, ,产品命名产品命名, ,商务商务, ,发布发布, ,定价定价, ,配合销售组合业配合销售组合业务的开发等务的开发等) )！研发研发130Promoting Innovation产品经理概貌和框架产品经理概貌和框架一个一个定位定位131Promoting Innovation一个定位一个定位以产品包概念推动产品的全流程开以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品的最终市场成功负责！发，对产品的最终市场成功负责！一个一个定位定位132Promoting Innovation两个跨越两个跨越跨越条块分割、跨越条块分割、分段负责的部分段负责的部门障碍门障碍跨越无面向产跨越无面向产品线的经营预品线的经营预算和算和KPI绩效绩效考核体制考核体制133Promoting Innovation三种类型三种类型134Promoting Innovation四个阶段四个阶段关注产品分段问题关注产品分段问题解决紧急重大问题解决紧急重大问题关注产品预算、成本关注产品预算、成本对产品财务成功负责对产品财务成功负责关注产品全流程关注产品全流程组建跨部门产品团队组建跨部门产品团队建立流程机制建立流程机制监控过程、结果可控监控过程、结果可控135Promoting Innovation五项素质五项素质项目管理能力项目管理能力35%35%沟通及处理沟通及处理冲突能力冲突能力15%15%技术能力技术能力15%15%个人影响能力个人影响能力15%15%业务能力业务能力20%20%136Promoting Innovation六种职责六种职责1.对产品的市场成功和财务成功负责；对产品的市场成功和财务成功负责；2.实施产品的结构化开发，保证产品符合市场实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；品牌等方面具有相当的市场竞争能力；3.对产品全流程负责，包括产品需求、开发、对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程；推广、生命周期各过程；4.对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等；定价、知识产权等；5.协调与资源部门的接口关系，保证信息交流协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。和信息共享。6.进行信息收集和数据分析，为产品策略制定进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务。和决策服务。137Promoting Innovation七项原则七项原则1.关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴2.关注手中的资源和筹码关注手中的资源和筹码3.先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销4.关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持别人对原则问题的支持5.不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功一丝的事情，但不抢功6.关注业务，不在乎组织架构关注业务，不在乎组织架构7.学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节138Promoting Innovation大一丝的度的把握大一丝的度的把握1.1.扶上马，送一程，但千万不能自己骑马扶上马，送一程，但千万不能自己骑马2.2.不与别人争功，责任和失误要积极承担不与别人争功，责任和失误要积极承担139Promoting Innovation产品经理如何获得有效的支持？产品经理如何获得有效的支持？n英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情n第一个层次，有意识地关注周边部门第一个层次，有意识地关注周边部门n第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况和周边部门进行交流，了解对方的状况n第三层次，学会在矛盾中解决矛盾第三层次，学会在矛盾中解决矛盾140Promoting Innovation产品经理的误区（产品经理的误区（1 1）事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。抓住重点，自己太累。缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危机意识与警觉性不够。机意识与警觉性不够。管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔鬼魔鬼”。激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。141Promoting Innovation产品经理的误区（产品经理的误区（2 2）太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。 有时比较有时比较独裁，不够民主，不注重团队建设。独裁，不够民主，不注重团队建设。对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。142Promoting Innovation理想产品经理的衡量标准理想产品经理的衡量标准1 1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。分的了解。2 2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性和侵略性。拓性和侵略性。3 3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。的人。4 4、具有很高的、具有很高的3Q3Q，善于沟通和处理冲突：，善于沟通和处理冲突：IQIQ智商智商EQEQ情商情商AQAQ逆境中的承受能力。逆境中的承受能力。5 5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6 6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。143Promoting Innovation问题问题如何才能成为一个合格的产品经理？如何才能成为一个合格的产品经理？144Promoting Innovation总结总结产品核心价值链产品核心价值链产品管理组织与团队产品管理组织与团队产品规划产品规划产品决策产品决策产品开发产品开发产品经理产品经理145Promoting Innovation课程结束，祝大家事业进步！课程结束，祝大家事业进步！