第六章 互联网商业模式研究互联网商业模式研究主要内容1、商业模式的内涵及特征2、商业模式的组成部分3、商业模式的作用4、商业模式的设计过程5、互联网基本的商业模式学习目标1、理解商业模式的内涵及特征2、理解商业模式的组成部分3、了解商业模式的作用4、掌握商业模式的设计过程5、熟悉互联网基本的商业模式6.1商业模式的内涵与基本构成要素6.1.1商业模式的内涵及特征商业模式最早出现于20世纪50年代,但直到世纪90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式是新企业开发有效创意的重要环节，是新企业盈利的核心逻辑，新企业只有开发出有效的商业模式，才会激发足够多的顾客、供应商等参与合作，创建成功的新企业才更具有可行性。基本要素：(1)价值主张,即公司通过其产品和服务所能向消费者是供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。(2)消费者目标群体，即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。(3)分销渠道,即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场,它涉及公司的市场和分销策略。(4)客户关系,即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。(5)价值配置，即资源和活动的配置。(6)核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格。(7)合作伙伴网络,即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟范围。(8)成本结构，即所使用的工具和方法的货币描述。(9)收入模型，即公司通过各种收入流来创造财富的途径。Hamel的七要素模型著名商学院教授商业模式的设计架构商业模式的设计架构认为，有效的商业模式必须包括4个关键要素：核心战略、战略资源、顾客界面和价值网络。只有充分掌握这些要素的重点以及彼此间的整合和搭配关系，才能设计出独特的商业模式。商业模式的设计架构商业模式的设计架构创造顾客利益创造顾客利益 独特性独特性 一致性一致性 创造企业利润创造企业利润5.顾客利益6.构造7.公司边界價值網路供货商合伙人联盟顾客界面顾客服务与行销信息与洞察力顾客关系价格结构核心策略事业使命产品及市场定位差异化基础策略性资源核心能力关键资产核心流程Leading the Revolution, Gary Hamel在波特的战略是什么一文中写到：竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，提供独特的价值,以满足其独特的战略定位(positioning)。应在不相容的活动间进行取舍(trade-off)。一套活动体系，关键是活动间的相互匹配“Fit”；例如：西南航空公司,美特斯.邦威；格兰仕；DELL；海尔。Osterwalder的九要素模型你如何来讨论沟通商业模式？刘林青11你如何来描述一个商业模式？商业模式画布画布一种敏捷的商业模式设计与创新的方法基基础设施施客客户提供物提供物财务商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理参见商业模式新生代机械工业出版社华章经管4个视角提供什么提供什么? ?为谁提供为谁提供? ?如何提供如何提供? ?成本多少成本多少? ?收益多少收益多少? ?价价值主主张成本成本结构构客客户关系关系客客户细分分核心核心资源源重要重要伙伴伙伴关关键业务收入收入来源来源基基础设施施客客户提供物提供物财务渠道渠道通路通路商业模式框架参见商业模式新生代机械工业出版社华章经管商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理客户群体现为独立的客户细分群客户细分群体体，如果：需要和提供明显不同的提供物（产品/服务）来满足客户群体的需求；客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；客户群体需要不同类型的关系；客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别；客户群体愿意为提供物（产品/服务）的不同方面付费。 用来描绘企业想要接触和服务的不同人群或组织。用来描绘企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户细分（Customer Segments, CS）客户构成了任何商业模式的核心。没有（可获益的）客户，就没有企业可以长久存活。为了更好地满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。一旦做出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。客户细分群体存在不同类型大众市场（MassMarket）。不同客户细分之间没有多大区别，如牙膏。利基市场（NicheMarket）。迎合特定的客户细分群体，如小学生手机。区隔化市场（Segmented）。顾客细分有很多相似之处，但有不同的需求困扰，如不同层级的银行卡。多元化市场（Diversified）。两个具有不同需求和困扰的客户细分群体。多边平台（Muliti-sidedplatform）我们正在为谁创我们正在为谁创造价值？造价值？谁是我们最重要谁是我们最重要的客户？的客户？描绘为特定客户细分创造价值的提供物（描绘为特定客户细分创造价值的提供物（Offering）。）。价值主张( Value Propositions, VP)价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰（customerproblem）或者满足了客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与现存市场提供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。价值主张( Value Propositions, VP)新颖（Newness），从没感受和体验过的全新需求，通常与技术有关。性能（Performance），改善产品和服务的性能。定制化（Customization），满足个性化需求。“把事情做好”（Gettingthejobdone），如能源解决方案设计（Design），时尚。品牌/身份地位（Brand/Status）价格（Price），以更低的价格提供同质化的价值。成本消减（CostReduction）风险抑制（RiskReduction）可达性（Accessibility）便利性/可用性（Usability） 下面一些简要要素列表有助于为客户创造价值。下面一些简要要素列表有助于为客户创造价值。价值主张( Value Propositions, VP) 我们该项顾客传递什么我们该项顾客传递什么样的价值？样的价值？ 我们正在帮助我们的客我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？户解决哪一类难题？ 我们正在满足哪些客户我们正在满足哪些客户需求？需求？ 我们正在提供给客户细分我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品或服务群体哪些系列的产品或服务描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。渠道通路（Channels , CH ）沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验客户体验中扮演着重要角色。渠道通路包含以下功能：提升公司产品和服务在客户中的认知；帮助客户评估公司价值主张；协助客户购买特定产品和服务；向客户传递价值主张；提供售后客户支持。渠道通路（Channels , CH ）渠道类型渠道阶段自有渠道直接渠道销售队伍在线销售1.认知我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？2.评估我们如何帮助客户评估公司价值主张？3.购买我们如何协助客户购买特定的产品和服务？4.传递我们如何把价值主张传递给客户？5.售后我们如何提供售后服务？合作伙伴渠道非直接渠道自有店铺合作伙伴店铺批发商渠道通路（Channels , CH ） 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 我们现在如何接触他们？我们现在如何接触他们？ 我们的渠道如何整合？我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有成效？哪些渠道最有成效？ 哪些渠道成本效益最好？哪些渠道成本效益最好？描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。客户关系（ Customer Relationships , CH ）企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。客户关系范围可以从个人到自动化。客户关系可以被以下几个动机所驱动：客户获取客户维系提升销售额（追加销售）客户关系（ Customer Relationships , CH ）我们把客户关系可以分成几种个人助理，人与人之间的互动，如呼叫中心。专用个人助理，为单一客户安排专门的客户代表。自主服务，自动售货机。自动化服务，世纪佳缘网。社区，如米聊社区，雅芳美容共同创作（Co-Creation），如起点中文网。 我们每个客户细分群我们每个客户细分群体希望我们与之建立和体希望我们与之建立和保持何种联系？保持何种联系？ 哪些关系我们已经建哪些关系我们已经建立？立？ 这些关系成本如何？这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模如何把它们与商业模式的其余部分进行整合式的其余部分进行整合？描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入收入来源（ Revenue Streams , R$ ）如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等。一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源：1.通过客户一次性支付获得的交易收入。2.经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。收入来源（ Revenue Streams , R$ ）资产销售（Assetsale），销售实体产品的所有权。使用收费（Usagefee），通过特定的服务收费。订阅收费（Subscriptionfee），收入来自重复使用的服务。租赁收费（Lending）。授权收费（Licensing），如特许专利使用，连锁经营等。经纪收费（Brokeragefee），为了双方或多方之间的利益提供中介服务而收取的佣金。广告收费（Advertising），为特定产品、服务或品牌提供广告宣传武夫以下是一些常用的收入方式。以下是一些常用的收入方式。收入来源（ Revenue Streams , R$ ）固定定价根据静态变量而预设价格的定价动态定价根据市场情况变化而调整的定价标价单独产品、服务或其他价值主张的固定价格协商定价双方或多方协商价格，最终的价格取决与谈判能力或技巧基于产品特性的定价基于价值主张特性的数量或质量的定价收益管理定价基于库存量和购买时间的定价，如机票。基于客户细分的定价基于客户细分群体的类型或特点的定价实时市场定价价格基于市场供求的动态关系决定。数量定价基于顾客购买的数量定价拍卖定价价格根据竞拍结果决定收入来源（ Revenue Streams , R$ ） 什么样的价值能让客户愿意付费？什么样的价值能让客户愿意付费？ 每个收入来源的占总收入的比例是多少？每个收入来源的占总收入的比例是多少？ 他们现在付费买什么？他们现在付费买什么？ 他们是如何支付费用的？他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？他们更愿意如何支付费用？描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素核心资源（Key Resources , KR ）每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。微芯片制造商需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。核心资源（Key Resources , KR ）核心资源可以分成以下几类实体资产（Physical），如生产设施，销售网络等。知识资产（Intellectual），如品牌、版权、客户数据库等。人力资源（Human），如影视公司。金融资产（Financial）。 我们的价值主张需要我们的价值主张需要什么样的核心资源？什么样的核心资源？ 我们的渠道通路需要我们的渠道通路需要什么样的核心资源？什么样的核心资源？ 我们的客户呢？我们的客户呢？ 收入来源呢？收入来源呢？描绘确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情描绘确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情关键业务（Key Activities , KA ）任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发。对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理。对于麦肯锡咨询企业而言，其关键业务包含问题求解。关键业务（Key Activities , KA ）关键业务可以分成以下几类提供产品或服务（Production），如制造企业等。问题解决（Problemsolving），如咨询公司等。平台/网络（Platform/network），如天猫。 我们的价值主张需要我们的价值主张需要哪些关键业务？哪些关键业务？ 我们的渠道通路需要我们的渠道通路需要哪些关键业务？哪些关键业务？ 我们的客户呢？我们的客户呢？ 收入来源呢？收入来源呢？描述让商业模式运作所需的供应商与合作伙伴的网络描述让商业模式运作所需的供应商与合作伙伴的网络重要合作（Key Partnerships , KP ）企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。我们可以把合作关系分为以下四种类型：1.在非竞争者之间的战略联盟关系；2.竞合：在竞争者之间的战略合作关系；3.为开发新业务而构建的合资关系；4.为确保可靠供应的购买方供应商关系。重要合作（Key Partnerships , KP ）创建合作关系的三种动机商业模式的优化和规模经济的运用。如制造企业等。风险和不确定性的减低。如PC机的开发。特定资源和业务的获取。 谁是我们的重要伙伴谁是我们的重要伙伴？ 谁是我们的重要供应谁是我们的重要供应商？商？ 我们正在从伙伴那里我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些合作伙伴都执行哪些关键业务？关键业务？刘林青描绘运营一个商业模式所引发的所有成本描绘运营一个商业模式所引发的所有成本成本结构（Cost Structure , C$）这个构造块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本。创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来（价价值驱动型值驱动型）。然而，有些商业模式，相比其他商业模式更多的是由成本驱动型成本驱动型的。 什么是我们商业模式什么是我们商业模式中最重要的固定成本？中最重要的固定成本？ 哪些核心资源花费最哪些核心资源花费最多？多？ 哪些关键资源花费最哪些关键资源花费最多？多？VP价值主张KA关键业务CR客户关系KP重要合作CS客户细分R$收入来源CH渠道通路KR核心资源C$成本结构商业模式画布最好的用法是在大的背景上投影出来，这样一群人便可以用便利贴（Post-itnotes）或马克笔（boardmarker）共同绘制、讨论商业模式的不同组成部分。这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。商业模式画布（Business Model Canvas）商业模式画布模板价值价值主张主张渠道渠道通路通路客户客户关系关系客户客户细分细分 收入来源收入来源 成本结构成本结构重要重要伙伴伙伴核心核心资源资源关键关键业务业务即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，仅而使公司能够（针对这些共性）创造相应的价值。定义消费者群体的过程也被称为市场细分即公司通过其产品或服务所能向消费者提供的价值。价值主张体现了公司相对与消费者的实际应用价值即公司执行其商业模式所需的能力即资源和业务活动的配置即公司用来接触消费者的各种途径。分销渠道涉及公司如何开拓市场和实施营销策略等诸多问题即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理CRM即于此相关即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业目标而形成的合作关系网络。也包括公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围即所使用的工具和方法的货币描述即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径成功的商业模式具有以下三个特征:(1)成功的商业模式能提供独特的价值。(2)商业模式是难以模仿的。(3)成功的商业模式是脚踏实地的。6.1.2商业模式的组成部分1、市场定位商业模式首先要帮助新企业确立初始市场定位。市场定位主要是指新企业在产品构成与顾客群体层面所确立的主张，包含面向哪些顾客，提供什么样的产品或服务等。明确了市场定位并不意味着真正的市场一定存在，或者一定能够获得市场的检验。存些新企业经营一段时间后发现难以与目标市场的需求相匹配，或自身的经营过程使其并不能从目标市场中盈利，导致失败风险大幅提高。因此，市场定位勾画出了关于新企业市场前景的假设，只有当新企业的目标市场明确地确立，并能够在这一市场上实现一定规模的销售时，才能验证市场定位假设的正确性与稳定性。过程是确保新企业的新定位确立、新目标创造、新角色扮演得以实现的一组结构与流程，这与企业内部的价值链相似。新企业往往无法在创办初期就形成像既有企业那样复酲的价值链，但至少会形成一组能够支撑新企业市场定位的过程结构，只不过这种过程充满了不确定性。因此，新企业的经营过程可被视为关于在市场定位的指引下以何种方式组织产品或服务的生产的假设。只有当新企业能够面向目标市场建立起稳定的采购、加工或服务提供以及销售过程，过程的不确定性明显降低时，才能证明经营过程的假设成立。6.1.2商业模式的组成部分2、经营过程6.1.2商业模式的组成部分3、利润模式商业模式最终要落脚于为企业带来盈利，因而利润模式作为商业模式架构中的基础环节，体现了企业在盈利性方面的假设。更为重要的是，商业模式并不是帮助新企业赚取利润的“一次性”工具，为了保证新企业成长所需的稳定收益，商业模式需建构独特且稳定的利润模式，以促进新企业成长性与收益性的保持与连贯。当新企业能够凭借可重复的、结构化的经营过程，逐步实现市场定位目标，并有效地控制成本，使盈利水平高于银行利率水平时，就意味着新企业建构了稳定的利润模式。6.2商业模式的作用在确立商业模式时,创业者会思考一系列问题,如企业的收入来源、给顾客提供的核心价值,以及可以扩展和利用的优势、能力、关系等。因此,一个好的商业模式具有非常重要的商业价值。(1)一个好的商业模式可以促使创业者全面思考市场需求、生产、分销、企业能力、成本结构等各方面问题,将商业的所有要素协调成一个有效、契合的整体。(2)一个好的商业模式可以使顾客了解企业可能提供的产品和服务,实现企业在顾客心目中的目标定位。(3)一个好的商业模式可以使员工全面理解企业的目标和价值所在,从而调整自己的行动与企业的目标达到和谐。(4)一个好的商业模式可以使股东更清晰、方便地判断企业的价值及其在市场中的地位变化。6.3商业模式的设计6.3.1设计师的任务设计师的任务包括持续追求最好的设计方法，探索未知的领域并实现所需要的功能。设计师应具有下列基本素养：1.客户洞察（CustomerInsight）2.创意构思（Ideation）3.可视化思考（VisualThinking）4.原型制作（Prototyping）5.故事讲述（Stroytelling）6.情景推测（Scenario）（1）识别跨学科跨领域利益相关者-组建团队（2）洞察（商业）环境勾勒问题（3）暂停现实-创意构想（4）回到现实-原型制作（5）选择合适的设计-决策6.3商业模式的设计6.3.2商业模式设计的基本流程（6）规划项目及工作量-提取实施计划（7）规划项目及工作量-提取实施计划（8）选择合适的团队和成员-赋予责任（9）执行规划-管理实施过程与变更（10）评估，学习与重新设计-管理改进过程一个商业模式是运行一个公司的方法；通过该模式的运作，一个公司能维持自己的生存，就是说，能有收益。商业模式意味着一个公司是如何通过在价值链中定位自己，从而获得收益的。就电子商务而言，人们倾向于重用经过检验而可靠的模式。6.4互联网基本的商业模式基本的商业模式分类见下面的表中列出：代理模式（Brokerage）广告模式（Advertising）信息中介（Infomediary）商户模式（Merchant）厂家直销（DirectManufacturer）会员营销（Affiliate）社区形式（Community）订阅模式（Subscription）效用模式（Untility）6.5 互联网成功商业模式解析 6.5.1腾 讯从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。6.5 互联网成功商业模式解析 6.5.2 阿里巴巴从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。6.5 互联网成功商业模式解析 6.5.3 携程从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。6.5互联网成功商业模式解析6.5.4百度从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。案例思考小米模式是什么？试分析小米的商业模式。课后练习1.简述商业模式的内涵及特征2.简述商业模式的组成部分3.商业模式的作用是如何体现的？4.商业模式的设计过程是怎样的？5.简答互联网基本的商业模式