和君创业研究咨询有限公司第1页此报告仅供客户内部运用。未经和君创业公司的书面答应，其他任何机构不得擅自传阅、援用或复制 业绩考核咨询报告业绩考核咨询报告和君创业研究咨询有限公司第2页报告目录报告目录一、企业主要的人力资源问题二、业绩管理系统希望到达的目的三、业绩考核目的体系设计要点四、业绩考核过程设计要点五、考核结果的运用和君创业研究咨询有限公司第3页一、企业主要的人力资源问题一、企业主要的人力资源问题企业管理行为粗放，权益界限模糊，中层管理者存在一定的依赖思想。管理根底薄弱，缺乏一流的职业管理团队。没有构成以业绩为导向的企业文化，短少公平的价值评价体系和价值分配体系。企业鼓励机制失效，不能吸引和留住一流优秀人才，破坏了企业的动力系统。和君创业研究咨询有限公司第4页提升管理才干，打造中心团队提升管理才干，打造中心团队奇正的近期战略重点：奇正的近期战略重点：和君创业研究咨询有限公司第5页二、业绩考核希望到达的目的二、业绩考核希望到达的目的规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，构成科学的鼓励约束机制，提高根底管理才干。着眼于未来，对员工的行为进展牵引，用鼓励的方法使企业的战略得以顺利实施。实施人才战略，按一流企业规范配备一流的人才。提升各级管理者的指点程度，强调团队建立，分解目的与传送压力，实现全员运营。建立以业绩为导向的企业文化，鼓励各级员工开发自我，挑战自我，协助员工提高发明良好业绩的才干。经过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升中心竞争力。和君创业研究咨询有限公司第6页三、业绩考核目的体系三、业绩考核目的体系设计要点设计要点和君创业研究咨询有限公司第7页1、考核方案要实现的三个目的符合战略牵引要求。简单、适用、操作性强。可扩展性，可以随着企业开展而逐渐添加功能，完善系统。和君创业研究咨询有限公司第8页2、三个假设任务业绩反映和代表个体的任务才干和任务态度，不能反映在业绩上的才干和态度是无效的才干和态度。主管必需具备考核评价下级的才干，否那么主管就要分开岗位。各级和各层次员工的任务行为和任务业绩符合正态分布。和君创业研究咨询有限公司第9页3、考核的组织管理系统业绩考核的最高权益机构为公司人力资源委员会。本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。公司的考核从上到下进展，考核以目的管理方法为主，辅以关键事件法和强迫比例法。主管对部门团队的整体业绩担任，部门的业绩目的就是主管的业绩目的。和君创业研究咨询有限公司第10页4、业绩考核的目的体系和君创业研究咨询有限公司第11页表一业绩考核目的体系类别对象类别对象内容内容部门主管部门主管基层员工基层员工考核考核分值分值业绩类目的业绩类目的对对本本部部门门分分解解的的企企业业KPI目目的的部部门门主主管管的的业业绩绩目目的的的分解的分解75%部部门门KPI目目的的(当当期期的的关关键键职责职责)称心称心类目类目的的上级称心度上级称心度上上级级对对下下级级态态度度，才才干干和和辅辅助助职职责责业业绩绩类类目目的的以以外外的根本职责完成情况的综合评价的根本职责完成情况的综合评价15%协作协作者称者称心度心度内部内部客户客户称心称心度度本本部部门门的的内内部部效效力力对对象象针针对对相相关关业业务务效效力力质质量量和和效效力力态态度的评价度的评价10%团队团队同事同事称心称心度度与与任任务务相相关关的的其其他他团团队队成成员员对对其其协协作作精精神神和任务才干的评价和任务才干的评价和君创业研究咨询有限公司第12页5、各目的的内容和设置的意义和君创业研究咨询有限公司第13页5.1业绩类目的业绩类目的是一些可以量化的任务义务。和君创业研究咨询有限公司第14页5.1.1部门主管的业绩目的公司层的KPI分解目的部门的重要职责目的符合企业战略的部门KPI目的。和君创业研究咨询有限公司第15页5.1.2基层员工的业绩目的基层员工的业绩目的是部门主管业绩目的的分解目的。部门基层员工的业绩目的之和构成该部门主管的业绩目的。和君创业研究咨询有限公司第16页设置业绩类目的的原那么和意义业绩目的设置要遵照少而精的原那么，普通在3项以内，按重要程度设置不同权重。少而精的关键业绩目的可以使部门主管和基层员工的任务重点明确突出，使其将主要精神紧紧围绕企业战略，抑制任务中眉毛胡子一把抓的缺陷。和君创业研究咨询有限公司第17页5.2称心类目的称心类目的分为上级称心度目的和协作者称心度目的。和君创业研究咨询有限公司第18页5.2.1上级称心度目的是直接主管对下级任务情况的客观评价。它包括才干运用、任务态度和辅助职责业绩目的之外任务职责完成情况三类二级目的，可以由主管赋予不同权重。和君创业研究咨询有限公司第19页设置上级称心类目的的意义添加考核的全面性，使被考核者在集中主要精神于业绩目的的同时坚持各自根本任务职责的完成。添加适度的客观评价，简化考核操作，防止目的过于讲究量化的考核迷信。使各级主管明确本人的管理职责，强化职位权益，提升主管的管理才干。和君创业研究咨询有限公司第20页5.2.2协作者称心度目的协作者称心度目的分为针对主管的内部客户称心度目的和针对基层员工的团队同事称心度目的。和君创业研究咨询有限公司第21页5.2.2.1内部客户称心度目的是针对部门主管的称心类考核目的。它是该主管所在部门效力的主要内部客户本部门的主要内部效力对象对该部门的综合评价。它包括效力的质量和效力态度二类二级目的，由考核者赋予不同权重。和君创业研究咨询有限公司第22页设置内部客户称心度目的意义明确部门之间的权益界限，规范管理行为。提高对内部客户的效力认识和团队之间的协同认识，加强团队建立，创建提倡团队协作的企业文化。经过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目的牵引。和君创业研究咨询有限公司第23页例如：在目前ARS战略的实施阶段，资源要向销售部门进展倾斜，因此可以使营销部门对提供效力的内部机构增大考核的权重，促进ARS战略的实施。和君创业研究咨询有限公司第24页5.2.2.2团队同事称心度目的适用于基层员工。该目的是同一团队中任务相关的其他员工对被考核者的称心度评价。主要包括协作认识和任务才干两类二级目的，由考核的同事设定权重。和君创业研究咨询有限公司第25页设置团队同事称心度目的意义强调团队精神。添加考核的全面性和准确性。由最接近的同事进展评价可以发现更多的问题，有利于对员工进展人力资源的再开发。激发适度的内部竞争。作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。和君创业研究咨询有限公司第26页6、考核的分值比例和君创业研究咨询有限公司第27页部门主管的考核分值部门主管的考核分值和君创业研究咨询有限公司第28页基层员工的考核分值基层员工的考核分值和君创业研究咨询有限公司第29页四、业绩考核过程的设计要点四、业绩考核过程的设计要点和君创业研究咨询有限公司第30页考核目的设定的原那么考核目的设定的原那么一切考核目的的设定必需在人力资源委员会的一致指点下进展，接受委员会的指点和审查，一切需求公开和签署书面文件的考核内容都要经过委员会赞同后进展。考核目的的制定过程同样是一个资源分配的过程，没有配套资源的目的制定是无意义的目的制定过程。和君创业研究咨询有限公司第31页1、考核目的的分层制定部门业绩目的制定程序个人业绩目的制定程序上级称心度目的制定程序内部客户称心度目的的制定程序团队同事称心度目的制定程序和君创业研究咨询有限公司第32页1.1部门业绩目的制定程序部门业绩目的中的KPI分解目的由上至下分配，经过上下级人力资源委员会和部门主管谈判过程进展确定。部门业绩目的中的重要职责目的部门KPI目的由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目的，经过上下级人力资源委员会或其委托人与部门主管谈判，确定3个以下的职责作为业绩类目的。和君创业研究咨询有限公司第33页1.1部门业绩目的制定程序由人力资源委员会根据战略要求确定各项业绩目的的权重。上级有必要对下级解释权重分配的原那么。签署业绩目的责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构人力资源管理部门保管一份。和君创业研究咨询有限公司第34页1.2个人业绩目的制定程序由部门主管根据曾经确定的部门业绩规范进展分解，落实到每一个基层员工头上。经过上下级主管和员工的谈判确定最后目的。主管对各项业绩目的分配权重。签署业绩目的责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构人力资源管理部门保管一份。和君创业研究咨询有限公司第35页1.3上级称心度目的制定程序上级主管对才干、态度和辅助职责完成情况三类二级目的分配权重。对下级进展必要的通报和解释。和君创业研究咨询有限公司第36页1.4内部客户称心度目的制定程序内部客户确实定。被考核部门列出一切需求效力的内部客户部门，由人力资源委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，普通考核部门不要超越三个。设置原那么：根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点支持的考核者，加强该部门在组织中的发言权，促进其所担任的任务顺利开展。和君创业研究咨询有限公司第37页1.4内部客户称心度目的制定程序考核部门对效力质量和效力态度两类二级目的分配权重。将考核目的的权重及考核要点通报被考核部门。和君创业研究咨询有限公司第38页1.5团队同事称心度目的制定程序考核者确实定。由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户确实定，考核者普通不超越3个，对内公开。由部门主管对协作认识与任务才干两类二级目的制定部门一致的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。和君创业研究咨询有限公司第39页2、考核方法的辅导考核的辅导要分两个层次：对主管的辅导和对员工的辅导。对主管的辅导主要是对目的的制定方法、目的实施的监控和业绩面谈的技巧等三方面的培训辅导。对员工的辅导主要是沟通的技巧、目的的了解等方面的培训辅导。和君创业研究咨询有限公司第40页3、目的实施的监控与指点各级主管要经常监控目的的实施进度和执行情况。经过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目的的执行情况，并且对出现的新情况要及时进展处置。另外，要对下级进展经常的指点，促进其才干的提高，使目的的执行更加顺利。和君创业研究咨询有限公司第41页4、考核成果统计数据的搜集数据的统计和君创业研究咨询有限公司第42页4.1数据的搜集各类业绩目的按进度比例、完成比例或实践得分值统计。各类客观评价的称心度目的按照关键事件法进展考核，即：每一类分值必需有关键事件作为支持。考核者所打的分值在总分值的80%以下时，须有一件真实事例记录来阐明打分的根据。关键事件要作记录。考核者在考核终了日之前3日内报人力资源委员会的执行部门。和君创业研究咨询有限公司第43页4.2数据的统计部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。强迫比例分布主管和部门员工两个比例将全体员工的最后等级进展统计记录。和君创业研究咨询有限公司第44页4.2.1主管成果的强迫比例分布主管考核成果按强迫比例分为S、A、B、C、D五级，按照以下比例强迫分布，确定出部门主管的相应等级。等级项目SABCD强制比例10%15%50%15%10%和君创业研究咨询有限公司第45页4.2.2员工考核成果强迫比例分布部门员工考核等级也为S、A、B、C、D五级，根据主管考核等级，按以下强迫比例强迫分布。员工等级主管等级SABCDS，A20%25%35%15%10%B15%20%30%20%15%C，D10%15%35%25%20%和君创业研究咨询有限公司第46页5、业绩面谈业绩面谈是各级管理者最头痛的任务，但是业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的继续改良和提高，构成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。提早对主管进展业绩面谈的技巧培训。将业绩面谈的效果评价计入上级称心度考核目的值以内。和君创业研究咨询有限公司第47页6、赞扬、申诉在业绩面谈之后，对本人的考核成果有异议的可以进展业绩赞扬。有意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进展赞扬，接受赞扬的部门和上级主管在一周内给予明确回答。赞扬者可以查阅公开的量化目的统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进展修正。和君创业研究咨询有限公司第48页对于客观评价结果，普通不允许查阅。以下情况例外：被考核者的等级为主管考核中的C级基层员工考核中的D级。假设这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必需出具关键事件记录，作出仔细解释。意义：考核者不能全凭客观判别，必需有必要的事件支持。可以在最大程度上保证各级人员之间不由于考核问题产生过大的矛盾。和君创业研究咨询有限公司第49页7、考核成果调整对于照实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只需在人力资源委员会正式决议经过后，才可以慎重进展。和君创业研究咨询有限公司第50页五、考核结果的运用五、考核结果的运用1、考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要根据。2、考核结果是干部选拔重要的重要根据。3、分析员工的考核成果构造，用作对员工的人力资源开发。4、作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研讨与分析和君创业研究咨询有限公司第51页