問題分析與解決手法整合應用問題分析與解決手法整合應用 (PSP, Problem Solving Process)- 目錄(資料編碼) -第1章：改善的觀念 -1第2章 : 何謂問題 -7第3章：問題分析解決流程 -22第4章 ： QC手法介紹 -504-1：層別法 -554-2：特性要因圖 -59 4-3：柏拉圖 -654-4：親和圖 (KJ法)-72 4-5：關聯圖 -794-6：系統圖 -88 4-7：矩陣圖 -974-8：箭形圖法 -105第5章 ： PSP演練與整合運用 -1115-1 ：PSP演 練 -1115-2 ：PSP演練之查核點 -1165-3 ：PSP題示解決問題方向 -117 5-4 ：異常報告撰寫演練 -124第一章改善的觀念1改善的觀念u解決問題的過程 (Problem Solving Process)u管理循環創新、維持、改善A PC DA SC D管理水準時間2理論上的管理進化歷程時間3實際上的管理進化歷程時間應有水準實際水準4管理的價值觀u加上維持、改善的創新歷程創新改善維持5改善重點的思考 緊急度重要度IIIIIIIV改善維持救火創新6第二章何謂問題7問題是什麼？問題是什麼？問題：問題： 當實況與標準或期望發生了差距，即遇當實況與標準或期望發生了差距，即遇到了問題。到了問題。 Deviation from shouldDeviation from should過去過去未來未來現在現在目標目標8問題的結構問題的結構.9企業阻礙n n那些特定工作給你帶來最多問題?n n由於延遲與瓶頸造成那些工作延誤?n n那些工作用太多人?n n那些工作需要大量奔波?n n那些工作常引起重做?n n有那些形式、工作、設備可以減少?n n那些工作令人不滿?10企業阻礙n n那些工作常犯錯那些工作常犯錯? ?n n那些重要資訊無法產生、錯誤、延遲那些重要資訊無法產生、錯誤、延遲? ?n n那裡是材料不當使用那裡是材料不當使用? ?n n那裡是不必要的動作那裡是不必要的動作? ?n n甚麼工作需要大量檢查甚麼工作需要大量檢查? ?n n那些設備引起問題那些設備引起問題? ?n n甚麼工作引起傷害甚麼工作引起傷害? ?n n有那些不安全的情況有那些不安全的情況? ?n n.11解決問題的重要能力n n蒐集並分析數據、證據的能力蒐集並分析數據、證據的能力 確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、落實問題的持續改善落實問題的持續改善落實問題的持續改善落實問題的持續改善 whatwhatwhat whatwhatwhat whatwhatwhat whatwhatwhatn n追根究底的能力追根究底的能力 分析原因、原因分析原因、原因分析原因、原因分析原因、原因問題、分析問題的深層結構問題、分析問題的深層結構問題、分析問題的深層結構問題、分析問題的深層結構 whywhywhy whywhywhy whywhywhy whywhywhyn n創意思考的能力創意思考的能力 研擬對策、目的研擬對策、目的研擬對策、目的研擬對策、目的手段展開手段展開手段展開手段展開 howhowhow howhowhow howhowhow howhowhow12解決問題的重要能力(續)n n決策判斷能力決策判斷能力 了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策的評估標準，了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策的評估標準，了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策的評估標準，了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策的評估標準，了解對策達成目標的可能性了解對策達成目標的可能性了解對策達成目標的可能性了解對策達成目標的可能性n n整合資源的能力整合資源的能力 擬訂各項執行與配合計劃，人、事、時、地、物等資源的擬訂各項執行與配合計劃，人、事、時、地、物等資源的擬訂各項執行與配合計劃，人、事、時、地、物等資源的擬訂各項執行與配合計劃，人、事、時、地、物等資源的協調協調協調協調n n團隊運作的能力表現團隊運作的能力表現 澈底落實澈底落實澈底落實澈底落實PDCAPDCAPDCAPDCA循環循環循環循環 13 解決問題的可能結果解決問題的可能結果1. 1.迴避：等待他人提出解決對策。迴避：等待他人提出解決對策。2. 2.妥協：提出大家可接受的解決對策。妥協：提出大家可接受的解決對策。3. 3.化解：變更目標、標準或修正化解：變更目標、標準或修正 期望以消除問題。期望以消除問題。4. 4.面對：提出最好的解決對策。面對：提出最好的解決對策。14解決問題無效的常見原因n n在問題是甚麼(定義)都不清楚之前,就妄下解決方法n n未有查核支持証據之前,就假設問題與原因n n沒有建立清楚的改善目標與行動計劃n n在執行之後,忽略追蹤績效n n個人解決問題的習慣領域n n難以有效整合意見(原因、解決方法、目標、期望一起出現)n n還有呢?15好的問題陳述n n對象明確對象明確n n陳述徵候陳述徵候 ( (人、事人、事 、時、時 、地、地 、物、物) )n n可觀察可觀察n n可驗證可驗證 ( (數據佐證數據佐證) )n n正面表達不想要正面表達不想要/ /無法接受的無法接受的: :環境環境條件條件事件事件行為行為16對象必須明確避免否定之敘述不包含方針或對策不能太抽象，表現必須具體化表現出“真正”的問題不包含品質特性不是說明文，而是簡潔的表現 問題陳述基本原則17不好的問題陳述n n問句n n缺乏字眼n n隱含解決方案n n主觀性陳述n n抽象模糊-沒有可觀察行動n n否定的敘述18問題描述-例子n n不清楚的描述團隊合作欠佳團隊合作欠佳缺乏助理缺乏助理欠缺資源（人手）欠缺資源（人手）士氣不佳士氣不佳如何改善士氣如何改善士氣.19問題描述-例子n n過去一年發生10次，機器送到顧客手中，工程部卻沒有立即派人去裝設n n上個月，顧客因為打電話詢問未能立即回答，轉接又斷線，顧客因此寫信抱怨的有10封n n最近7個月內，行銷部有6次計劃未能於新產品開發會議中準時提出n n這個月顧客對客服部售後服務的抱怨比上個月多5020問題類型n n現狀型問題n n未來型問題 21第三章問題分析解決流程22八階段問題分析解決流程The Eight-Stage Problem Solving ProcessPSP是結構式的方法將問題從最初的確認原因分析到解決方案的執行、成果追蹤衡量23八階段問題分析解決流程提高目標另一問題第一階段 第二階段第三階段 第四階段 第五階段問題定義第六階段 第七階段 第八階段問題發掘原因分析對策擬定對策評估對策實施效果確認再發防止24擴張與收斂MIXED-SCANING DECISION MAKING擴張與創意運用資料與判斷來選擇結構式創意:足夠的結構以避免混亂足夠的自由以激發創意25 PSP PSP 基本心法基本心法腦力激盪腦力激盪(BS , Brain Storming)(BS , Brain Storming) 禁禁 止止 批批 評評 自自 由由 奔奔 放放 愈愈 多多 愈愈 好好 搭搭 便便 車車26PSP之投入與產出(階段一、二)階段 一、二障礙或問題主題清楚的問題描述未來的期望27 問題定義問題定義 問題敘述問題敘述(4W2H, WHAT 、 WHEN 、 WHERE 、 WHO 、 H0W 、HOW MANY/MUCH) What What：什麼事、物什麼事、物 WhenWhen：何時發生、發生時機何時發生、發生時機 WhereWhere：在何處發生、地點與位置在何處發生、地點與位置 WhoWho：與誰有關、對象與執行者與誰有關、對象與執行者 HowHow：如何發生的、發生的形式如何發生的、發生的形式 How many/muchHow many/much：發生的次數、數量或程度發生的次數、數量或程度 28 問題定義問題定義 ( (續續) )明確的問題陳述明確的問題陳述客觀的客觀的明確的明確的正確而簡潔正確而簡潔描述較不可接受的狀描述較不可接受的狀況、與標準或期望之差況、與標準或期望之差距距不明確的問題陳述不明確的問題陳述主觀的主觀的一般性的、概括的一般性的、概括的不明確或模糊不清不明確或模糊不清暗示解決對策、意指出暗示解決對策、意指出解決方法，將希望和問解決方法，將希望和問題混淆不清題混淆不清29 確認問題確認問題 數據蒐集佐證數據蒐集佐證 ( (統計圖、查檢表統計圖、查檢表) 問題的影響類型控制問題的影響類型控制 問題選定的理由問題選定的理由 問題再描述問題再描述( (限定腦力激盪之範圍限定腦力激盪之範圍) ) 30問題發掘 ( WHY ? )n n 如何發掘如何發掘 ? ?n n 發掘方向發掘方向 ? ?n n 如何整理如何整理 ? ?n n 實地觀察實地觀察n n 決定處置方式決定處置方式 ( (緊急處置緊急處置、治標治標、治本治本) )31主題:問題描述(4W2H)什麼事、物(What):何時發生、發生時機(When):在何處發生、地點與位置(Where):與誰有關、發現者/責任者 (Who):如何發生的、發生的形式(How): 發生的次數、數量或程度(How many/much): 數據蒐集佐證 (統計圖、查檢表)問題選定的理由(問題的影響):32表表 (1)問題定義表PSP之投入與產出(階段三)階段 三重要的原因清楚的問題描述33 原因分析原因分析 數據情報數據情報 語言情報語言情報 如何分析如何分析 ? ? 分析到何種程度分析到何種程度 ? ?34重要近因重要根因35表表 (2):PSP之投入與產出(階段四、五)階段 四、五重要的原因 對策擬定對策擬定 對策評估對策評估 量化的階段目標量化的階段目標 初期衡量計畫初期衡量計畫36對策擬定n n處置對策處置對策/ /治標對策治標對策/ /治本對策治本對策n n可控制階層可控制階層/ /範圍範圍n n經驗經驗/ /問題對策集問題對策集37對策評估n n決策目的決策目的n n決策限制決策限制n n決策評估決策評估n n決策風險決策風險 可行性、可行性、可行性、可行性、難易度、成本性、時間性、難易度、成本性、時間性、難易度、成本性、時間性、難易度、成本性、時間性、 風險性、效益性、維風險性、效益性、維風險性、效益性、維風險性、效益性、維持性、高階主管期望、解決問題比例持性、高階主管期望、解決問題比例持性、高階主管期望、解決問題比例持性、高階主管期望、解決問題比例. . . .等等等等等等等等38設定目標n n針對問題設定目標針對問題設定目標當重要原因、障礙去除後的情當重要原因、障礙去除後的情況況 量化目標量化目標量化目標量化目標 ：管理指標：管理指標：管理指標：管理指標 ( ( ( (代用特性代用特性代用特性代用特性) ) ) ) 非量化目標：過程衡量非量化目標：過程衡量非量化目標：過程衡量非量化目標：過程衡量 ( ( ( (人、機、料、法、環等人、機、料、法、環等人、機、料、法、環等人、機、料、法、環等) ) ) )n n擬定初步衡量計畫擬定初步衡量計畫 針對各目標項目提出定義、階段達成程度、數據如針對各目標項目提出定義、階段達成程度、數據如針對各目標項目提出定義、階段達成程度、數據如針對各目標項目提出定義、階段達成程度、數據如何蒐集整理的衡量計畫何蒐集整理的衡量計畫何蒐集整理的衡量計畫何蒐集整理的衡量計畫391.對策:2.目標 A.定量目標: B.非定量目標（定性目標）:3.初步衡量計畫 A.衡量方式: B.資料蒐集方法:40表表 (3)1.要因:2.可能對策: A. B. C. D. E. F. G. H.41表表 (4): 要因與對策表: 對策評估表衡量標準對策備註考慮標準:(H:9分 M:3分 L:1分 無:0分1.效益性 4.成本性2.可達成性 5.風險性3.時效性 註 : 注意是否需要加權重42表表 (5)絕對權重百分比權重PSP之投入與產出(階段六、七)階段 六、七效果確認改善對策43工作執行計畫n n執行計畫n n衡量計畫n n管理階層的承諾 * *整合、協調各項資源整合、協調各項資源解決對策方案執行計畫衡量計畫管理承諾規劃執行計畫44計畫名稱:計畫期間:計畫負責人:計畫審核人:預計進度執行步驟負責人階段成果所需支援45表表 (6):計劃實施表衡量計畫n n需要衡量什麼？需要衡量什麼？ 目標、執行過程目標、執行過程目標、執行過程目標、執行過程n n如何蒐集資料與展現資料？如何蒐集資料與展現資料？n n抽樣方法？頻率？抽樣方法？頻率？n n資料蒐集的地點？資料蒐集的地點？n n誰負責蒐集資料？誰負責分析資料？誰會得到分析誰負責蒐集資料？誰負責分析資料？誰會得到分析結果？結果？46問題名稱衡量項目衡量方法衡量時間、頻率衡量場所負責人資料分發對象47效果確認有效嗎？(證據)是否標準化執行不力錯誤對策重新分析或進入適當階段設定更高目標（回到第三階段）回到新原因或新問題（階段一或新主題）48PSP之投入與產出(階段八)n標準化標準化 生產流程生產流程 - - 規格、規格、SIPSIP、SOP SOP 服務流程服務流程 - - 服務規範、作業手冊服務規範、作業手冊n模式化模式化 品質履歷品質履歷 問題對策集問題對策集 稽稽 核核49第 4 章QC手法介紹層別法關聯圖特性要因圖系統圖柏拉圖矩陣圖親和圖箭形圖50手法特色以圖表方式表達，容易學習與了解協助管理之創意激發各種手法靈活搭配可自成一套改善運作模式建立團隊運作，形成共識並產生具體可行方案將問題分析與解決方案以有系統/邏輯的方式進行企劃與執行51 新新、舊舊 QC QC 七七手手法法共共計計有有 14 14 種種品品質質管管理理的的手手法法，被被企企業業廣廣泛泛應應用用於於品品質質管管理理之之規規劃劃、執執行行與與改改善善等等各各階段活動。階段活動。 這這 14 14 種品質管理的手法如下種品質管理的手法如下: : 舊舊 QC QC 七手法七手法 新新 QC QC 七手法七手法 查檢表查檢表 親和圖法親和圖法 柏拉圖柏拉圖 關連圖法關連圖法 特性要因圖特性要因圖 系統圖法系統圖法 散佈圖散佈圖 矩陣圖法矩陣圖法 直方圖直方圖 PDPC PDPC法法 管制圖管制圖 箭形圖法箭形圖法 層別法層別法 矩陣數據解析法矩陣數據解析法 常見QC手法 : 新、舊新、舊 QC QC 七手法七手法52新、舊新、舊 QC QC 七手法之對比七手法之對比(1)(1) 舊舊 QC QC 七手法七手法 新新 QC QC 七手法七手法 使使 收集的資料為數據型收集的資料為數據型 收集的資料為缺乏收集的資料為缺乏/ /沒有沒有 數據之情況數據之情況( (文字型文字型) ) 用用 需進行工作需進行工作/ /問題之分問題之分 問題模糊糾纏不清，需問題模糊糾纏不清，需 析與檢討時析與檢討時 理出頭緒時理出頭緒時 時時 問題問題/ /原因需進行分類原因需進行分類 需多元化考慮，找出重點需多元化考慮，找出重點 整理時整理時 機機 欲突顯問題以為現場欲突顯問題以為現場/ /目目 需擬定與掌控工作執行需擬定與掌控工作執行 視管理之用視管理之用 進度與績效時進度與績效時 需工作執行前之事先設需工作執行前之事先設 防以免出差錯防以免出差錯 工作方案需進行評估時工作方案需進行評估時 ( (決策分析與評估決策分析與評估) )53 舊舊 QC QC 七手法七手法 新新 QC QC 七手法七手法 特特 以圖表方式表達，容易學習以圖表方式表達，容易學習 同左同左 與了解與了解 色色 協助管理之創意激發協助管理之創意激發 各種手法靈活搭配可自成一各種手法靈活搭配可自成一 套改善運作模式套改善運作模式 建立團隊運作，形成共識並建立團隊運作，形成共識並 產生具體可行方案產生具體可行方案 將問題分析與解決方案以有將問題分析與解決方案以有 有系統有系統/ /邏輯的方式進行企劃邏輯的方式進行企劃 與執行與執行新、舊新、舊 QC QC 七手法之對比七手法之對比(2)(2)544-1：層別法定義：依據目的對象(如部門、地點、作業方法，人物等)，按照它們共同的特徵加以分類、分層、統計資訊的一種分析方法。使用時機： 原因分析 系統展開55使用步驟：決定分類主觀點：人員、設備、材料、 作業方式、環境、市場、財務、時間、 客訴等。依主觀點進行腦力激盪，展開細項分 類。56注意事項：首先考慮問題相關背景條件，先進層別再蒐集資訊或數據。 層別後之資訊蒐集儘量以數據化表達。 層別不當可能造成層別的項目之間產生交互作用，而找不到問題的重心(可以n次元層別表達)使用QC手法時，先考慮是否需層別。57 層別法例層別法例1.有關人的層別。例如工廠第一線生產人員就可以分為班 別、組別、年齡別、男女別、教育程度別、健康條件別、資歷別等。2.機械設備的層別。在生產工廠可發現不同機械生產著相 同產品，這種情形下可以用機器別來作層別；還有放置 不同地點可分為場所別，因機器年代的深淺有年代別， 還有治工具別，生產速度別，新舊型別等。3.作業方法、條件的層別。在事務處理方式的不同有手法 別、順序別、作業方法別、人工機械別。作業條件方面 有溫度別、濕度別、壓力別、濃度別。4.時間的層別。可以分為小時別、日期別、週期別、月別 、上下中旬別、季別、年別、如果是輪班還有上午班、 下午班或日班、夜班別。有時因機械調整的關係也有調 整前後別等。5.原材料零件別。雖然是同一廠商供應的零件材料，但也 應該依生產批次的不同而加以分類。其他還有因產地不 同而有產地別，以及材質不同的材質別、等級別、大小 別、重量別、製造工廠別、成分別、安全使用期間別。6.測量檢查的層別。測量所使用的儀器別、測量人員別、 測量方法別、檢查場所別。7.環境檢查的層別。有氣溫別、照明度別等。8.製品的層別。例如新舊品別、標準品和特殊品別、包裝 別，以及良品和不良品別等。584-2：特性要因圖定義：當一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因依層別的方式加以整理，成為有相互關係而且有層次條理之魚骨圖形。使用時機： 問題整理 擬訂對策59使用步驟：決決定定問問題題或或品品質質的的主主題題特特性性：將將主主題題特特性性框框起起來來放放在右端，再由左至右畫一條粗的箭頭主幹線。在右端，再由左至右畫一條粗的箭頭主幹線。決定大要因：決定大要因：依依層層別別法法的的原原理理先先行行分分類類大大要要因因，各各大大要要因因標標示示好好以以後後就就要要用用四四方方形形框框起起來來，加加上上箭箭頭頭分分枝枝，以以斜斜度度約約6060度左右畫向幹線度左右畫向幹線, ,這條線應比幹線稍微細一點。這條線應比幹線稍微細一點。決定中小要因決定中小要因以以特特性性要要因因圖圖來來說說，當當然然是是先先找找出出中中要要因因，再再來來決決定定小小要要因因。針針對對大大要要因因的的特特性性有有影影響響的的中中要要因因加加以以探探討討出出來來，並並用用箭箭頭頭分分枝枝插插入入大大要要因因的的分分枝枝上上，中中要要因因的的幹幹線線應應比比大大要要因因的的幹幹線線要要稍稍微微細細些些，而而且且中中要要因因約約3535個個較較為為恰恰當當；運運用用同同樣樣的的方方法法也也可可將將小小要因探討出來。要因探討出來。60決定影響問題的主要原因：再次確認是否各種要因都齊全？確認的重點可分為三點：1.檢查是否有漏掉未探討的原因。2.檢查真正的原因是否寫在適當的位置上。3.詞句的表現有否抽象式的字眼。對於特性有影響的主要因可以透過蒐集數據或自由討論的方式，將影響較大的要因圈上紅圈以便下對策填上製作目的，日期及製作者等資料。在特性要因圖要因探討完成之，要填上製作目的、日期、作者、討論成員等資料。61小要因中要因大要因60度主題特性原因對策之特性要因圖62注意事項： 主題特性不可抽象或含混不清。 把握腦力激法的原則。 列出之要因予以層別。 利用WHY？ WHY？ WHY？ 原則63為何改機組不良率偏高案例說明: 某公司為系統產品廠，前製程之半程品儲存於80庫房(半成品之標準品) 再依顧客需求，自取半成品之標準品進行改機，以符合顧客需求。64特性要因圖例特性要因圖例人人員作業不熟練新人訓練不足主管督導不嚴主管開會太多主管現場時間太少人員未遵守工作紀律未遵守搬運防護手則未遵守ESD防護機測試設備不良測試設備缺保養測試設備與OQC不一致治工具缺失CPU治具使用次數過多電動起子不適用治具公差太大零件不良率偏高料供應商管控不當法環 境生管下單無計劃生管排程變動太快工單缺改機項目 Check List缺改機項目標準未區隔良品/不良品區工作現場噪音太大現場雜物堆放過多人員輪換頻繁IQC未攔下來80庫房半成品維護不當ECN/ECR管制流程漏失ECN/ECR發行單位多頭馬車4-3：柏拉圖定義：所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，以不良原因、 不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分標準，找出比率最大的項目或 原因，並且以所構成的項目依照大小順序排列， 再加上累積值的圖形。使用時機： 要因分析 效果確認 突顯重點65使用步驟： 決定不良分類項目 決定數據蒐集期間，並且按照分類項 目蒐集數據。 計算各項個別比率。 計算累計比率。 畫縱軸直線代表數量與比率，橫軸直 線代表決定項目，將各項目依比率大小 於橫軸畫出等間隔柱形。 點上累計值並用線連接。66注意事項： 蒐集數據的期間和對象必須一樣。 對週期性變化應列入考慮。 注意各要因間交互作用。 67柏拉圖例柏拉圖例 : :某家庭統計1月份夫妻吵架原因記錄如下 吵 架 原 因 吵架次數 所佔比例 累計次數 累計比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他合計15863243840%21%16%8%5%10%1523293234383840%61%77%85%90%100%68其柏拉圖如下其柏拉圖如下:次數次數%40322416 840322416 8累計次數累計比率累計比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他69次數%40322416 8累計次數累計比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他累計比率次數%40322416 8老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他.1007710077合計 : 38次2000年1月7040322416 8累計次數2416 8.次 數次 數%累計次數累計比率累計比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他老婆太嘮叨先生賺錢少先生太懶花錢方式其他小孩教育方式10077.100改善幅度改善前改善前改善後改善後714-4：親和圖(KJ法)定義：所謂親和圖法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中，將所蒐集到的語言資料，根據其間的類似性、親和性來分析，將問題明確化。使用時機： 問題整理與分析。 討論未來問題時。 討論未曾經驗之問題時。 針對以往不太注意的問題，而從新的角度 來重新評估時。72使用步驟： 決定主題。 針對主題來進行語言資料的收集。 ( (分組分組/ /組員討論組員討論 條列敘述條列敘述) ) 重新確認，修正語言資料。 重複者刪除重複者刪除 否定敘述肯定否定敘述肯定 不含方針對策不含方針對策 唯一意思唯一意思73使用步驟(續)： 語言資料卡片化。 卡片的彙集、分群。 ( (依涵意快速分類依涵意快速分類) ) 製作親和卡。 卡片的配置排列。 完成親和圖。74注意事項： 把握腦力激盪原則。 親和圖不適用於簡單易分析之問題。 依據各卡片真正涵意進行分群。 7576舉例：小白小黃小黑小咪小花小雞小鴨小牛小牛小羊小蛇小虫小蚊小草小菊小梅小松小檜以文字涵意親近性建立親和卡 親和圖(KJ法)例77小雞小鴨家禽小黃小白小黑狗小咪小花貓寵 物小牛小羊家畜? ? ? ?78小白小黃小黑小咪小花狗貓小雞小鴨小牛小羊寵物家禽家畜小蛇小虫小蚊小草小菊小梅小檜小松將資料結構化4-5：關聯圖定義：以箭頭表達各問題與要因間的因果關係，將問題的層次予以系統化、結構化。使用時機：問題或要因之分析與整理。79使用步驟： 確認主題。 問題探討(BS)。 製作關連圖。(1)(1)製作原因卡。製作原因卡。(2)(2)排列卡。排列卡。(3)(3)決定一次原因。決定一次原因。(4)(4)訂出卡片之因果關係。訂出卡片之因果關係。(5)(5)製作關連圖。製作關連圖。(6)(6)看關連圖。看關連圖。 修正圖形。 圈出重要項目。 重要項目的具體實施計劃。 關連圖的再修訂。80注意事項： 掌握腦力激盪原則。 注意問題型態 探索原因/對策手段展開/問題結構8182關連圖型態 原因探索型: 分析問題之因果關係以求根因原 因原 因原 因結果原 因問題點結果原 因原 因結果結果結果原 因原 因關聯圖例83 對策展開型: 分析目的與手段關係以求根本手段手 段手 段手 段手 段手 段手 段手 段目 的目 的目 的基 本 目 的目 的手 段手 段手 段手 段目 的目 的目 的目 的手 段84關聯圖型式中央集中問 題 點一次因一次因一次因一次因一次因一次因二次因二次因二次因二次因二次因三次因三次因三次因三次因85方向集約問題點86關係顯示87多問題點問 題 點 1問 題 點 24-6：系統圖定義：系統圖法係為達成目標或解決問題，以目的手段做有系統的展開，以尋求出最適當手段的方法稱之。使用時機：需將問題/要因/對策以TOP DOWN的方式予以結構化展開時使用(層別)。88二種型態89使用步驟：設定問題成目標(以粗字筆寫在卡片上)。記入所設定目標的限制條件。第一次展開，討論出達成目的的手段。 第二次展開。製作實施手段的評價表。作成系統圖(將卡片與評價表貼在大紙 上並確認關係)。填入完成此系統圖的履歷。90注意事項：使用系統圖時，通常至多展開至第三或四階即可。使用系統圖於要因分析時，以考慮要因對應解決方案之明確程度為是否繼續展開之標準。9192系統圖型態 對策展開型目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的93 構成要素型系 統 次 系 統次 系 統次 次 系 統次 次 系 統次 次 系 統次 次 系 統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統系統圖例94對策展開型 : 如何落實應用新QC七手法如何落實應用新QC七手法應用活動推展落實訓練完善訓練計劃購買書籍蒐集改善案例成立讀書會請外聘講師授課派員至外受訓培養內部講師內部案例發表成立專案推動組織改善獎勵措施主管親自參與95構成要素型 : 品保部組織功能品保部功能製程巡檢出貨檢驗OEM顧客服務MVT 驗證ISO系統維護.ECN/ECR管制首件檢查定時巡檢製程異常管制96舉例：為何 志明至今38歲尚未結婚?4-7：矩陣圖定義：利用二元性的排列，找出其相對因素，探索出問題之所在、問題形態；也可從二元性關係中，獲得解決問題的構想。使用時機：類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類 型矩陣。9798類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類型矩陣 L型 T型99 Y型 X 型100 C 型使用步驟：決定事象的組合。決定圖別類型。決定各組之要素。矩陣圖之作成。關連表示方法決定(， )。考量對應與關連。符號之記入。101注意事項：使用矩陣圖計算各要項權重時，注意是 否要加重計分。橫向/縱向掃瞄，檢查是否遺漏重點 ? 102舉例：新產品開發綜合評估103評估基準表時效性技術能力市場需求量(月)市場佔有率 設備投資額6個月內1224月內24個月以上完全自有90%以上自有自有率60%以下30億以上2230億7億以下50%以上40%50%20%以下5000萬以上10003000萬1000萬以下0510152025權重項目712月內60%70%自有70%80%自有80%90%自有1522億1015億710億30%40%20%30%30005000萬104綜合評估表時效性 技術能力 市場需求量 市場佔有率 設備投資額權重項目總分開發優先順序新產品ABCDEF15 25 25 20 1515 20 25 15 10 85 1 5 20 15 15 15 70 210 20 20 5 10 65 310 10 25 10 10 65 310 5 10 10 5 40 410 20 15 15 10 70 24-8 : 箭形圖法 (計劃評核術)定義：整合工作計畫作業項目相互關係，以決定最適工作時程的方法。使用時機： 為了使多項工作有效率地進行。 進度管理與資源調整。 掌握整體計劃，顯示各項工作之相互 關係。(PERT, Program Evaluation and Review Technique) 105符號介紹ij作業項目 ：結點I,j ：結點編號，表示作業順序( ij ) ：作業方向 ：虛作業Dij：作業所需時間 ：最快結點日 ：最慢結點日Dij106使用步驟： 決定主題。 列舉必要作業，實施事項。 將各作業卡片化。 將卡片做先行、並行、後續之時間 順序排列，有必要可增減卡片。 作網路圖。 標記結點號碼與各作業時間107計算結點日：最快結點日：由前往後以加法計算最慢結點日：由後往前以減法計算 找出關鍵路線108注意事項： 製作網路圖時，必須再次檢查有無 作業項目遺漏。 注意次要路線之資源，如何調派支 援關鍵路線。 109演練：110123465781391112101415清除路面 丈 量 挖土方 挖水井 安裝抽水機 埋水管 接通水管建水塔基礎 安裝水塔 安裝水管與開關挖下水道 填水管及回填挖人孔洞 灌 漿 埋電纜架設高架線 接高壓電4 2 5 15 2 8 24 10 1010 5 1 5 36 5水電工程計劃第 5 章 : PSP演練與整合運用5-1 : PSP演練(1)演練目的： 為確保學員上課所學能充份瞭解，並可應用於工作之具體 改善。(2)分組方式： 上課學員分為46組，每組人員為48人。 每組選舉一位組長負責案例演練之進度掌控與工作分派。 分組原則可依下列需求進行： 解決皆來自同部門日常生活問題：案例小組成員 皆來自同一部門 解決跨部門或企業整體問題：案例小組成員來自 不同部門之混合編組。111 (3)工具準備：每一案例小組必須準備以下演練工具：塑膠或鋼尺一支(30cm) 4色投影筆(水性)一盒空白投影片5張黑色簽字筆一支 3張全開淡色海報紙 1盒3M四色易黏貼紙112 (4)主題選定：主題之選定可依以下所列狀況任選一種： 日常家居生活問題/社會性問題 日常部門工作常見問題 跨部門工作常見問題 公司策略/政策性問題 外在環境變化衍生問題113 (5)進行方式：請採用QC手法並依據以下流程來完成案例演練(時間：6 小時)： 時間預計 問題定義 0.5小時 (4W2H) 問題發掘/原因分析 2小時 對策擬定 2小時 對策評估 1.5小時114 (6)案例發表： 各案例小組完成案例演練後，分別上台進行案例發表，其發表內容必須涵蓋以下內容：案例發表內容(15分鐘)： 主題選定理由 問題分析 改善對策 對策評估 Q&A(5分鐘)1155-2 : PSP 演練之查核點流 程 方 法 Check Point問題定義問題發掘/原因分析 KJ 法?對策擬定對策評估主題是否明確明確限定主題範圍BS前聲明成員必需在主 題範圍內發揮KJ法是否採用Bottom Up,而非 思考Top Down 手法Bottom Up以系統圖Top Down方式檢查是 否遺漏?KJ法搭配系統圖完成後,一階項 目總合是否等於主題?KJ法搭配系統圖完成後,最末階 是否齊次?對策也可用KJ法整理矩陣圖表?116 5-3 : PSP 提示解決問題方向KJ法 系統圖.* * * * * * *一階問題/原因 對策 (某些對策可重複)n 階問題/原因部門問題(1)問題分析/整理 對策擬定117 (2)矩陣圖 解決問題比例解決問題比例高之對策重要流程/專案工作執行計劃企業改善活動部門管理專案/流程/機能管理118 PSP 在企業內推動方式創新-策劃/企劃/業務/行銷/R&D PSP流程(New QC) 大 工作彈性 小維持-行政/製造/品檢. PSP流程(Old QC) 模式化/邏輯化模式化/簡單化119 主題:為何二名中學女生相約跳蘭潭自殺?演練結果:問題整理後,得家庭/社會/國家/主義/文化/教育之問題主題:為何本公司黑函滿天飛?演練結果:本公司每一個人都會放黑函主題:本公司如何解決顧客資料光碟壓縮交期延滯問題?演練結果:不見跨部門運作問題主題:本公司上月XX輪于XX海航行中,傳動軸損毀演練結果:此問題複雜嗎?主題:中階幹部如何承上啟下演練結果:企業生存之道主題:為何上課期間第二天學員缺席嚴重演練結果:上課前也納入探討附記1 : PSP演練常犯錯誤120121122123