第四章 企业内部环境分析 知己知彼，百战不殆；知己知彼，百战不殆； 知天时地利，百战不殆。知天时地利，百战不殆。 孙子兵法孙子兵法第四章 企业内部环境分析第一节 企业资源分析第二节 企业能力分析第三节 企业核心能力分析第四节 企业内部环境分析的方法第五节 环境、能力、战略的匹配第一节 企业资源分析一、企业资源的分类二、企业资源分析过程一、企业资源的分类o企业的经济活动必须建立在自身的资源禀赋之上。o资源是企业所控制的或拥有的有效要素的总和。1、有形资源 有形资源是指可见的、可量化的资产。有形资源不仅容易被识别，而且容易被估算出价值，如设备、建筑、资金等。 包括：财务资源、组织资源、实物资源和人力资源。2、无形资源 无形资源是指那些根植于企业历史的，长期以来积累下来的，不容易辨识和量化的资产，分为技术资源和声誉资源。 技术资源：专利、版权、专有知识 声誉资源：声誉、品牌3、两者比较o1929年，无形资本与有形资源对美国经济增长的贡献比：30%：70%；到1990年，变成了63%：37%。o无形资源相比无形资源更具潜力。由于无形资源更难被竞争对手模仿和替代，企业更愿意将其作为企业能力和核心竞争力的基础，称为企业的战略资源。可口可乐的老总曾经豪言道，“假如可口可乐公司所有的设备一夜之间化为灰烬，只要有可口可乐这个牌子存在，我可以马上再造一个可口可乐公司”，这充分说明了品牌是何等的重要。二、企业资源的分析过程1、分析现有资源2、分析资源的利用情况3、分析资源的应变力4、进行资源的平衡分析1、分析现有资源 财务资源 组织资源 实物资源 人力资源 技术资源 声誉资源数量质量2、分析资源的利用情况o 产出/投入历史行业最佳业绩竞争对手例如： 通过分析资金的流动比率和速动比率，可以了解企业的资源利用情况。 流动比率=流动资产合/流动负债 速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债3、分析资源的应变力 财务资源 组织资源 实物资源 人力资源 技术资源 声誉资源敏感性 例如：资金和人才的应变能力体现。 4、进行资源的平衡分析o（1）业务平衡分析 （2）现金平衡分析 （3）高级管理者资源平衡分析 （4）战略平衡分析使用问题库存问题观点1：不留库存，精准管理。 例如日本的准时生产模式。观点2：适当库存，这样增加成本。 对于可控性强的资源，可以采取观点1。 对于可控性差的资源：可以采取观点2。 没有做好战略平衡的例子：巨人集团。第二节 企业能力分析一、财务能力一、财务能力 （牟其中，唐万新）（牟其中，唐万新）二、营销能力二、营销能力 （史玉柱）（史玉柱）三、生产管理能力（步鑫生）三、生产管理能力（步鑫生）四、组织效能分析（海尔）四、组织效能分析（海尔）五、企业文化五、企业文化 （财富年会、华为）（财富年会、华为）企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。资源本身并不能直接产生竞争能力和竞争优势。但是资源是企业产生竞争能力和竞争优势的基础。图图3-2 3-2 以资源为基础的战略分析以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会现更佳资源组合的机会 认识企业的能力，认识怎样认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞资源和能力基础上的核心竞争力争力 正确评估企业在核心能力基正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞础上的独特的可持续性的竞争优势争优势 选选择择一一个个更更好好地地利利用用企企业业核核心心竞竞争争力力、发发挥挥竞竞争争优优势势、适应外部环境机会的战略适应外部环境机会的战略企业资源企业资源企业能力企业能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势战略战略正确评估正确评估企业在现企业在现在和潜在在和潜在资源和能资源和能力基础上力基础上的核心竞的核心竞争力争力 第第五五步步第第四四步步第第三三步步第第二二步步第第一一步步第第六六步步一、财务能力分析1、偿债能力-债权人2、营运能力-股权人3、盈利能力-投资人1、偿债能力o短期偿债能力： 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（流动资产-存货）/流动负债 现金比率=（现金+有价证券）/流动负债o长期偿债能力： 负债比率=负债总额/资产总额 利息收入倍数=（净利润+所得税）/利息费用 2、营运能力o应收账款周转率=赊销收入净额/应收账款平均余额o存货周转率=销售成本/存货平均余额o流动资产周转率=销售收入净额/流动资产平均余额o固定资产周转率=销售收入净额/固定资产平均余额o总资产周转率=销售收入净额/总资产平均值3、盈利能力o毛利率=（销售收入成本）/销售收入o营业利润率=（净利润+所得税）/销售收入o净利润率=净利润/销售收入o总资产报酬率=净利润/总资产平均值o权益报酬率=净利润/权益平均值o市盈率=每股市价/每股收益雷达图注：注：1、2、3分别分别为为“五性五性”中各个具体中各个具体指标的代号指标的代号空手套白狼之洛克菲勒女婿(经典) 在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。突然有一天，一个人找到老头，对他说：尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作？老头气愤地说：不行，绝对不行，你滚出去吧！这个人说：如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？老头摇摇头:不行，快滚出去吧！这个人又说：如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿洛克菲勒的女婿这件事打动了。过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象？洛克菲勒说：快滚出去吧！这个人又说：如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？洛克菲勒还是同意了。又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！总裁先生头说：不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？这个人说：如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿洛克菲勒的女婿，可以吗？总裁先生当然同意了 二、营销能力分析1、产品竞争能力分析2、销售活动能力分析3、新产品开发能力分析4、市场决策能力分析1、产品竞争能力分析（1）市场占有率分析：市场占有率；市场覆盖率（2）产品收益率分析： 销售额的ABC分析；边际利润分析；量本利分析（3）产品的成长性分析 市场扩大率=本年度市场占有率/上年度市场占有率（4）产品结构性分析：宽度和深度（波士顿矩阵）2、销售活动能力分析（1）组织绩效分析 销售组织机构；销售人员素质；销售管理（2）销售绩效分析（3）销售渠道分析：销售渠道结构；评价中间商 销售渠道管理创新； 促销活动分析3、新产品开发能力分析1）新产品开发计划2）新产品开发组织3）新产品开发过程4）新产品开发效果从四个方面与竞争对手进行比较4、市场决策能力分析 在前三者分析的基础上，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力。三、生产管理能力分析1、原材料、零部件的供应是否可靠、合理？2、设施、设备、机器和办公室是否处于良好状态？3、库存控制政策与程序是否有效？4、质量控制政策与程序是否有效？5、设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？6、企业是否拥有足够的技术资源？四、组织效能分析o组织结构的设置o权力的划分o组织任务分解o激励和约束体制五、企业文化分析1、企业文化现状分析：物质层、制度层和精神层2、企业文化建设过程分析：文化建设内化情况3、企业文化特色分析：文化特色是否准确把握4、企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性5、企业文化形成机制分析：企业文化是管理的积淀第三节 企业核心能力分析n n企业核心能力的概念与判断标准n n核心能力的管理n n内部因素评价矩阵(IFE)一、企业核心能力的概念 核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。 1、能够为用户带来巨大的价值 2、能够支撑多种核心产品 3、竞争者难以复制或模仿二、企业核心能力的判断标准 判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准：能否产生持久性竞争优势。 1、有价值的能力 2、独特的能力 3、难以模仿的能力 4、不可替代的能力三、核心能力管理o辨别现有的核心能力o制定获取核心能力的计划o培育核心能力o部署、扩散核心能力o保护并保持核心能力的领先地位四、企业核心能力分析的内容1、主营业务分析2、核心产品分析3、核心能力分析图图3-4 核心能力竞争层次图核心能力竞争层次图识别核心能力识别核心能力培育核心能力培育核心能力 扩大核心产品份额之争扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争扩大最终产品的份额之争第四层次第四层次第三层次第三层次第二层次第二层次第一层次第一层次五、核心能力的培育途径1、外部购买，实质是外部核心能力的内部化 例如：中国购买彩电和冰箱生产线 2、组成战略联盟实现企业间资源共享，提升核心能力 例如：实现资源共享：NOKIA和微软合作 3、通过自身力量发展核心能力。 例如：海信研发视频解码器。六、核心能力的扩展核核心心能能力力新新的的现现有有的的现有的现有的新的新的市场 大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力 十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力 空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务 填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会填补空白（旧能力旧市场）-巨人的老白金和黄金搭档 十年后领先（新能力旧市场）-IBM服务战略转型大商机（新能力新市场）-格兰仕从羽绒服到微波炉转型空白领域（旧能力新市场）-QQ发展杀毒、娱乐等七、内部因素评价矩阵(IFE) IFE矩阵指的是内部因素矩阵，分析企业的优势和劣势。 建立步骤： 第一步，列出企业内部的关键因素，包括优势和劣势，从中选择1020个。 第二步:给每个因素权重，权重大小代表对产业中成败的影响程度。第三步:给每个因素评分。1分代表重要弱点，2分代表次重要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。第四步，算出加权分数并加总。均分为2.5，大大低于2.5说明内部状态处于弱势；大大高于2.5说明内部状态处于强势。关键内部因素权重评分分数 内部优势美国最大的赌场公司0.2040.80入住率95以上0.3531.05强有力管理队伍0.2030.60内部弱点缺乏多样化经营0.1010.10合资经营亏损0.1020.20接待家庭游客，而不是赌客0.0520.10总计1.002.85曼德勒海湾饭店 IFE矩阵第四节 企业内部环境分析的方法一、标杆比较法二、经验效益法三、价值链分析法一、标杆比较法o历史比较法：o行业标准比较法：o最佳表现比较法：二、经验效益法 所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 经验指的是到目前为止的累积产量或服务量。因此经验效益也可表述为：随着经验的增加，单位产品成本下降。经济效益的来源1、劳动效率提高2、劳动分工和重新设计工作方法3、新的生产工艺4、生产设备效率的提高5、产品的标准化和产品的重新设计6、有效地利用资源图图3-1 典型的经验曲线典型的经验曲线经验曲线单位成本经验（累计产量）经验效益的战略意义 一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均收益。 另一方面，在价格战中企业可以降低产品售价，掌握竞争中的主动权。第一种情况 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有依靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。图3-8 学习率与起点成本相同的经验曲线r竞争对手b企业单位成本经验（累计产量）QrQbCrCb第二种情况 在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于较低的产品成本起点，企业的单位成本也会较竞争对手低。图3-9 不同起点成本的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb企业的经验曲线竞争对手的经验曲线第三种情况 加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于学习率的不同，企业的单位产品成本也较竞争对手低。如图3-10所示。图3-10 不同学习率情况下的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb企业的经验曲线竞争对手的的经验曲线三、价值链分析法 价值链分析法是由波特教授提出的。他认为企业的生产过程是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动的集合体，由价值活动和边际利润两部分组成。图图3-11 3-11 价值链价值链基本活动基本活动支支持持性性活活动动企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购进料进料后勤后勤 生产生产 发货发货后勤后勤 销售销售 售后售后服务服务 边边 际际 利利 润润 第五节 环境、能力、战略的匹配一、环境、能力和战略三者的关系二、SWOT分析矩阵三、分析步骤一、环境、能力和战略三者的关系 外部环境和能力是战略的出发点、依据和限制条件。 二、SWOT分析矩阵oSWOT分析矩阵式进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。三、分析步骤1、进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会和威胁。2、进行内部环境分析，列出企业目前具有的长处和短处。3、绘制SWOT矩阵。 4、进行组合分析。图4-2 SWOT分析矩阵外部环境内部环境长处S:S1S2S3弱点W:W1W2W3机会O:O1O2O3SO组合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3WO组合方案: (1) O1 W1 (2) O2W2W3威胁T:T1T2T3ST组合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2TW组合方案:T2 W1 优势 弱势机会SO战略发挥优势，利用外部机会WO战略利用外部机会弥补内部弱点威胁ST战略利用优势回避外部威胁WT战略减少弱点，回避外部威胁