21新老新老QCQC七大手法七大手法苏州先锋企业管理顾问有限公司苏州先锋企业管理顾问有限公司22前 言当前企业应具备质量质量意意识识、问题意识问题意识、危机、危机意识意识、改善意改善意识识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在上述企业活动过程中应采用一些相应的统计方法，即我们常讲的“QCQC七大手法七大手法”和“新新QCQC七大七大手法手法”。23主主 要要 内内 容容第一章第一章 实施实施QCQC手法的方法手法的方法第二章第二章 老老QCQC七大手法简介七大手法简介第第三三章章 老老QCQC七七大大手手法法详详述述第四章第四章 新新QCQC七大手法概述七大手法概述第五章第五章 新新QCQC手法详述手法详述第六章第六章 新老新老QCQC七大手法的应用七大手法的应用24第一章 实施QC手法的方法第一节第一节 脑力激荡法概述脑力激荡法概述第二节第二节 创造性思考方法汇集创造性思考方法汇集第三节第三节 关于团队的理解关于团队的理解25第一节 脑力激荡法概述一、什么是脑力激荡法一、什么是脑力激荡法 1938年年奥奥斯斯朋朋(Dr.Alex.F.Osborn)博博士士提提出出一一种种会会议议方方法法，这这种种会会议议是是对对某某一一主主题题尽尽量量让让大大家家在在不不加加批批评评的的气气氛氛下下，提提出出构构想想，同同时时利利用用灵灵感感的的互互相相诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。 脑脑力力激激荡荡法法，有有些些人人亦亦称称为为“实实用用的的想想像像力力”是是一一切切创创造造性性解解决决问问题题方方法法的的来来源源。脑脑力力激激荡荡法法不不是是分分析析性性的的，是是对对于于新新措措施施的的寻寻求求，亦亦即即采采取取新新措措施施的的方方式式来来解解决决问问题题，其其目目的的尽尽可可能能地地提提出出新新观观念念以备选择最好的。以备选择最好的。26二、脑力激荡法的四原则二、脑力激荡法的四原则拒拒绝绝任任何何批批评评：对任何观念持有反对意见时，必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加以批评。自自由由奔奔放放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好构构想想越越多多越越好好，不必顾虑构想内容的好坏，先求量再求质搭搭便便车车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。第一节 脑力激荡法概述27三、脑力激荡法的规则三、脑力激荡法的规则让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他（她）可以说（她）可以说PASS。持续进行轮流发言活动，直到每一个人都持续进行轮流发言活动，直到每一个人都PASS在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。记录所有之意见。记录所有之意见。鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。轻松有趣。轻松有趣。第一节 脑力激荡法概述28四、脑力激荡法的实施四、脑力激荡法的实施 脑力激荡会议准备脑力激荡会议准备A时间：30分左右，不要超过一小时B会议室：安静、不受别事打扰，电话最好切掉C人员五到十人D记录员最好有二人E准备小铃，成员有违反基本规则时，用按铃来管理会议第一节 脑力激荡法概述29四、脑力激荡法的实施四、脑力激荡法的实施 脑力激荡法实施脑力激荡法实施注意事项注意事项 A选择合适的主题，且不易过大选择合适的主题，且不易过大 B不能同时有两个以上的主题。不能同时有两个以上的主题。 C使使用用脑脑力力激激荡荡，会会产产出出无无数数的的创创意意，有有时时在在一一小小时时内内会会有有400条条以以上上的的创创意意，但但这这些创意不一定均具有实用性。些创意不一定均具有实用性。 D事事后后需需要要把把许许多多想想出出来来的的创创意意，经经过过评评价，以选取能解决问题的创意。价，以选取能解决问题的创意。 E成成员员最最好好受受过过创创造造性性思思想想训训练练，能能客客观观地地判断，并对问题有广泛的认识。判断，并对问题有广泛的认识。第一节 脑力激荡法概述210四、脑力激荡法的实施四、脑力激荡法的实施脑力激荡法应避免的词句脑力激荡法应避免的词句运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所提出的创意完全抹杀1)理论上可以说得通，但实际上并不如此；2)恐怕上级主管还不会接受；3)以前试过了；4)违反公司的基本政策或方针；5)会被人讥笑的；6)没有价值吧；7)可能没有这么多的时间；8)可能大家不会赞成；9)我以前想过了，只是没有多大的把握；10)以后才想想看，或以后才研究吧！等等 第一节 脑力激荡法概述211五、脑力激荡法实施效果五、脑力激荡法实施效果 据实验得知，用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索，可以多多达达44%44%有有价价值值的的创创意意。在自由开放的气氛下，激起创意的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙，而获得意想不到的成果。 脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如创意的数量愈多愈好，创意不管是好是坏，绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产生了独特气氛，导致独特效果。 第一节 脑力激荡法概述212 一、一、5W1H法法 二、二、4M1E法法 三、三、3多原则多原则 四、四、ECRS法法 五、改善五、改善12要点法要点法 六、缺点列举法六、缺点列举法 七、希望列举法七、希望列举法 八、逆向思考法八、逆向思考法第二节 创造性思考方法汇集213一、一、5W1H法法1.Who(何何人人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得更好？到底是谁可在做？2.When(何何时时)：一定要在这个时间做吗？目前是什么时间做的？改用别的时间是否会更好？3.Where(何何处处)：目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？4.What(什么什么)：在做什么？应该还有什么要做？5.Why(为为何何)：为何要做？为何要如此做？不做不行吗？6.How(如如何何)：目前是如何做？为什么非如此做不可？应如何做更好？第二节 创造性思考方法汇集214二、二、4M1E法法1.Man(人人)：是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？2.Machine(机机器器)：是否有异常状况？制程能力是否足够？是否有妥善保养？3.Material(材材料料)：品质如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费？4.Method(方方法法)：标准是否明确？方法、条件是否适当？方法是否合理？5.Environment(环环境境)：环境的温湿度、照明是否恰当？是否有震动或噪音？第二节 创造性思考方法汇集215三、三、3多原则多原则1.勉勉强强多多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强吗？2.余余欠欠多多：人员、设备、原材料品质及数量是否多余？人员、设备、原材料品质及数量是否不足？生产量是否多余或不足？3.浪浪费费多多：人员、设备、原材料有无浪费？时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？第二节 创造性思考方法汇集216四、四、ECRS法法1.E：Elimination(剔除)可不可以剔除不要了？2.C：Combination(合并)可不可以将之合并？3.R：Rearrange(重排)顺序改一改可以吗？4.S：Simplification(简化)简单化些，不要那么复杂可以吗？第二节 创造性思考方法汇集217五、改善五、改善12要点法要点法1.排除：排除：不要可以吗？2.正与反：正与反：反过来可以吗？3.正常与例外：正常与例外：经常如此吗？还是偶而？4.定数与变数：定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？5.扩大与缩小：扩大与缩小：变大会如何？变小吗？6.结合与分离：结合与分离：合并会如何？分开呢？7.集中与分散：集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？8.附加与分散：附加与分散：把它附加进去可以吗？9.变换顺序：变换顺序：将顺序改变会如何？10.共同与差异：共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？11.补充与代替：补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？12.并列与直列：并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？第二节 创造性思考方法汇集218六、缺点列举法六、缺点列举法 尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考其改善对策，如： 这个东西有哪些缺点？如何改比较好？ 这个做法有哪些不理想之处？如何改？第二节 创造性思考方法汇集219七、希望列举法七、希望列举法透过想象，对某些问题列出希望点，继而思考具体改善案，如：这个东西如能XX一定会更好吗？这个程序、方法如能XX一定会更好吗？第二节 创造性思考方法汇集220八、逆向思考法八、逆向思考法将过去的系统、经验以相反方向做思考。如：1.餐厅要侍者，不要会如何？2.咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如何？3.一向往东走，改往西走是否不堵车？4.客人来店买，改送到家会如何？第二节 创造性思考方法汇集221一、团队的定义一、团队的定义Ateamisasmallnumberofpeoplewithcomplementaryskillswhoarecommittedtoacommonpurpose,performancegoals,andapproachforwhichtheyholdthemselvesmutuallyaccountable.团队是一小群具团队是一小群具互补技巧互补技巧互补技巧互补技巧的人，对共同的目的人，对共同的目的、绩效目标、做事方法的、绩效目标、做事方法彼此承诺彼此承诺彼此承诺彼此承诺并且并且相互负责相互负责相互负责相互负责的小集体。的小集体。 摘自团队的智能摘自团队的智能第三节 关于团队的理解222二、建立团队的基础二、建立团队的基础1.确定合理的人员数目2.团队的愿景与阶段性目标3.团队所需的技能4.共同承诺的工作方式5.相互的信赖第三节 关于团队的理解223三、一三、一“小小”群人群人团队工作能力=团队成员的1.3次方团队成员最好不要超过十人超过十人，总的能力数值保持不变，成员的能力发挥逐渐下降第三节 关于团队的理解224四、团队所需要的技能四、团队所需要的技能技术的(Technical)、专门的(Functional)或者职务上的专业知识问题解决和作决策的方法人际关系的技能：有效的沟通，建设性的冲突第三节第三节 关于团队的理解关于团队的理解225五、共同承诺的方式五、共同承诺的方式谁做什么工作工作时间安排及有效遵守需要掌握什么的技能成员的身份维持与参与团队如何决策和变更决策第三节第三节 关于团队的理解关于团队的理解226六、相互的信任六、相互的信任自己产生责任感，并非上司主管的命令来自内心深处的保证，包括承诺和信任相互的信任则来自共同的工作过程、共同的成果，以及有效的沟通过程责任感是测试执行团队目标的重要指标第三节第三节 关于团队的理解关于团队的理解227第二章第二章 老老QCQC七大手法简介七大手法简介老QC七大手法：检查表检查表收集、整理资料排列图排列图( (柏拉图柏拉图) )确定主导因素散布图散布图展示变量之间的线性关系因果图因果图( (鱼骨图鱼骨图) )寻找引发结果的原因分层法分层法从不同角度层面发现问题直方图直方图展示过程的分布情况控制图控制图识别波动的来源228第一章第一章 老老QCQC七大手法简介七大手法简介老QC七大手法口诀：检查检查集集数据数据柏拉柏拉抓抓重点重点（排列图）散布散布看看相关相关鱼骨鱼骨追追原因原因（因果图）分层分层作作解析解析直方直方显显分布分布控制控制找找异常异常229第二章第二章 老老QCQC七七大大手手法法详详述述第一节检查表第二节柏拉图第三节因果图第四节散布图第五节分层法第六节直方图第七节控制图230一、定义将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来，系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的统计图表.二、检查表的分类点检用检查表记录用检查表第一节检查表2311.点检用检查表此类表在记录时只做有、没有、好、不好的记录。制作程序如下：a.制作表格，决定记录形式。b.将点检项目、频率列出。c.检查并作好记录（包括作业场所、工程、日期等）。d.异常事故处理及记录。第一节检查表232第一节检查表例1上班前服饰的检查表上班前的服饰区 分周一周二周三备 注周四携带 钱包 手帕 月票 小笔记本服饰 领带 头发 皮鞋 服饰协调周五周六233第一节检查表2.记录用检查表此类检查表用来收集计量和计数数据。制作程序如下：a.制作表格，决定记录形式（通常采用划记形式）。b.将检查项目、频率列出。c.检查并作好记录（包括作业场所、工程、日期等）。d.异常事故处理及记录。234第一节检查表例例2：记录检：记录检查表查表235铸造不良情况检查表第一节检查表236一、柏拉图的定义柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题寻找影响产品质量的主要问题，用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。柏拉图是美国品管大师朱兰博士运用意大利经济学家柏拉图(Pareto)的统计图加以延伸所创造出来的，柏拉图又称排列图。第二节柏拉图237二、柏拉图的应用作为降低不合格的依据：想降低不合格率，先绘柏拉图看看。决定改善目标，找出问题点。确定主要因素、有影响因素和次要因素。抓主要因素解决质量问题。确认改善效果(改善前、后的比较)。第二节柏拉图238第二节柏拉图三、制作方法步骤 1:确定分析的对象和分类项目。对象确定一般按产品或零件的废品件数、吨数、损对象确定一般按产品或零件的废品件数、吨数、损失金额、消耗工时及不合格项数等。失金额、消耗工时及不合格项数等。分类项目一般可按废品项目、缺陷项目、零件项目、分类项目一般可按废品项目、缺陷项目、零件项目、不同操作者等进行分类。不同操作者等进行分类。步骤 2:決定收集数据的期间，并按分类项目，在期间內收集数据。239第二节柏拉图例:电气不良状况记录表 期间:07年6月5-9日 过程检查组 检验者:李XX240第二节柏拉图步骤 3:依项目作数据整理做统计表。241第二节柏拉图步骤4:记入图表用纸并按数据大小排列画出柱状图 不良項目不良数 17015313611910285685134170收敛不良 几何失真 白平衡 敲闪 无画面 画面倾斜 其他不良242第二节柏拉图步骤 5:绘累计曲线17015313611910285685134170不良数 不良项目收敛不良 几何失真 白平衡 敲閃 无画面 画面倾斜 其他不良243第二节柏拉图步骤6: 绘累计比率 收敛 几何 白平衡 敲闪 无画面 画面 其他 不良 失真 不良 倾斜 不良100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%累计影响比例(%)不合格数 17015313611910285685134170不良项目244第二节柏拉图步骤 7:记入必要的事项标题标题( (目的目的) )。数据数据搜集期搜集期间间。数据数据合合计计( (总检总检查、不良查、不良数数、不良率、不良率等等) )。工工序名称序名称。相相关关人人员员( (包括包括记录记录者、者、绘图绘图者者) )245第二节柏拉图工 程:电气检查总检查数:1450总不合格数:170期 間:8月5-9日检 验 者:王胜利 绘 图 者:李XX不良项目17015313611910285685134170收敛 几何 白平衡 敲闪 无画面 画面 其他不良 失真 不良 倾斜 不良100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%不合格数 246第二节柏拉图四、思考题20052005年某地因车祸死亡的人数达到年某地因车祸死亡的人数达到1200012000人，各人，各项统计情况如下：项统计情况如下：试画出柏拉图，并作论述试画出柏拉图，并作论述247肇事车祸原因柏拉图第二节柏拉图248一、定义在找出质量问题以后，为分析产生质量问题的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法，以确定因果关系的图表称为因果图。其形状与鱼的骨架相似，故亦称鱼刺图；又因为是日本质量管理专家石川馨博士倡导的，故又称为石川图。第三节因果图249我们在应用柏拉图找出主要问题后，往往需要进一步分析问题产生的原因及其主要原因，以便针对性地制定措施加以解决，因果图就是这样一种常用的分析方法。图中主干箭头所指的为质量问题，主干上的大枝表示主要原因。中枝、小枝、细枝表示原因的依次展开。第三节因果图250第三节因果图二、因果图的分类1、原因追求型作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当251第三节因果图2、对策追求型提高冲压作业效率消除加工困难作业员教育其他使导板加工取放容易 3方便屑料清理 1使导.顶柱位置适当 1使马达座脱料容易3固定梢设置适当5设备改善2托料架适当4使隔板抽孔脱料容易1使光线充足2熟知工作图马达座4导板隔板加工次数少2消除搬运损失寻找资料容易1252第三节因果图二、绘二、绘制特性要因制特性要因图的步骤图的步骤步骤1：召集与所分析质量问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人。步骤2：挂一张大白纸，准备23支色笔。在纸上画一个横向长箭头为主干，箭头指向右方并写上质量问题名称，再将影响品质的主要因素（如人、机、料、法、环）用斜箭头分别列在主干的两侧。253第三节因果图254第三节因果图步骤步骤3 3：由集合的人员就影响问题的主要因素发言，中途不可批评或质问(脑力激荡法)，发言内容用短箭头记入图上各要因箭头的两侧。步骤步骤4 4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。步骤步骤5 5：就所搜集的要因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈（或画上方框）。255第三节因果图步骤步骤6 6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。步骤步骤7 7：记下制图部门和人员、制图日期、参加人员以及其他备查事项。因果图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的因果图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包括对此项工作具有经验者，才易奏效。人员应包括对此项工作具有经验者，才易奏效。256案例第三节因果图257一、定义散布图散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度，或确认其预期关系的一种示图工具。第四节散布图258如棉纱的水分含量与伸长度之间的关系；喷漆时的室温与漆料粘度的关系；零件加工时切削用量与加工质量的关系；热处理时钢的淬火温度与硬度的关系(如下图所示)第四节散布图259从图中可见，数据的点子近似于一条直线，在这种情况下可以说硬度与淬火温度近似线性关系。45505560850900淬火温度(oC)硬度HRC图示 钢的淬火温度与硬度分布图。 。 。 。第四节散布图260二、散布图分类第四节散布图261第四节散布图1.强正相关。x增大，y也随之线性增大。x与y之间可用直线y=a+bx(b为正数)表示。此时，只要控制住x，y也随之被控制住了，图(a)就属这种情况。2.弱正相关。图(b)所示，点分布在一条直线附近，且x增大，y基本上随之线性增大，此时除了因素x外可能还有其它因素影响y。3.无关。图(c)所示，x和y两变量之间没有任何一种明确的趋势关系。说明两因素互不相关。262第四节散布图4.弱负相关。图(d)所示，x增大，y基本上随之线性减小。此时除x之外，可能还有其它因素影响y。5.强负相关。图(e)所示，x与y之间可用直线y=a+bx(b为负数)表示。y随x的增大而减小。此时，可以通过控制x而控制y的变化。6.非线性相关。图(f)所示，x、y之间可用曲线方程进行拟合，根据两变量之间的曲线关系，可以利用x的控制调整实现对y的控制。263散布图与相关系数r变量之间关系的密切程度，需要用一个数量指标来表示，称为相关系数，通常用r表示。不同的散布图有不同的相关系数，r满足：-1r1。因此，可根据相关系数r值来判断散布图中两个变量之间的关系。第四节散布图264散布图与相关系数r表r值值两变量间的关系，判断两变量间的关系，判断r=1完全正相关完全正相关1r0正相关正相关(越接近于越接近于1,越强越强; 越接近于越接近于0,越弱越弱)r=0不相关不相关0r-1负相关负相关(越接近于越接近于-1,越强越强; 越接近于越接近于0,越弱越弱)r= -1完全负相关完全负相关第四节散布图265相关系数的计算公式是：相关系数的计算公式是： 式中：式中： 表示表示n个个x数据的平均值；数据的平均值； 表示表示n个个y数据的平均值；数据的平均值； 表示表示x的离差平方之和，即的离差平方之和，即 表示表示y的离差平方之和，即的离差平方之和，即 表示表示x的离差与的离差与y的离差的乘积之和，的离差的乘积之和， 即即 。第四节散布图266第四节散布图三、散布图制作方法1.收集资料（至少30组以上）2.找出数据中的最大值与最小值。3.准备座标纸，划出纵轴、横轴的刻度，计算组距。通常纵轴代表结果，横轴代表原因。组距的计算应以数据中的最大值减小值除以所需设定的组数求得。4.将各组对应数标示在座标上。5.须填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。267第四节散布图四、思考题现有一化学反应的温度和反应时间对应数据如下：试以散布图手法了解其二者之间的关系为何268解：将数据输入到Excel中，利用其函数公式进行斜率、截距和相关系数(拟合系数)的计算Intercept=a=170.1Slope(Linearity)=b=-0.55GoodnessofFit=r2=0.699由于b为负数，所以直线y=a+bx表示的是强负相关。第四节散布图269强负相关型第四节散布图270第五节分层法一、定义分层法是按照一定的类别，把记录收集到的数据加以分类整理的一种方法。分层法可以从不同角度进行分类，如设备工艺方法原材料操作者检测手段等。分层法无固定表格如分层的推移图分层的直方图以及列表分层等等。271二、常用的分类情况如下不同作业员、班组分类不同机器分类不同原料、零件、供给厂家分类作业条件：不同的温度、压力、湿度、地点分类不同产品分类不同时间生产的产品分类第五节分层法272第五节分层法三、分层三、分层法法运运用用举例：举例：1、推移图的分层%3.02.52.01.51.00.5改善前改善后（孔尺寸不合格的总推移分层）2、直方图的分层有批零件装配困难,经直方图分析,超出规格甚多,再将此100个数据按ABC三种机种别加以分层别:A机种下限的很多,C机种上限的很多,B机种在规格内,应对A,C机种进行改善即可。规格规格ABC规格规格B图一图一图二图二图三图三7规格第五节分层法732024/9/11274第五节分层法3.XX公司注塑机系三班轮班，前周三班所生产的产品均为同一产品，结果为：AB C产量（件）10000 105009800不良率（%） 0.30.40.2以班别来加以统计，可得知各班的产量及不良率状况，以便于有依据地采取措施。275第五节分层法四、分层法的实施步骤 1、确定分层的类别和调查的对象 2、设计收集数据的表格 3、收集和记录数据 4、整理资料并绘制相应图表 5、比较分析和最终的推论276第五节分层法五、思考题某空调维修部,帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查,得知泄漏的原因有两个: 一是管子装接时，操作人员不同(有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作)；二是管子和接头的生产厂家不同(有A、B两家工厂提供配件)。试采用分层法进行类别分层，并分析应如何减少渗漏？277解：为解决制冷液泄露问题，进行了现场统计。收集数据：n=50，漏气数f=19，漏气率 p =38%分析原因：通过分析，漏气可能有两个原因：装接时甲、乙、丙三人的操作方法有差异；管子和接头由A、B两厂供给，配件有差异。因此，作分层表一和表二（见下表），第五节分层法278第五节分层法表一 泄漏调查表（分类1） 表二 泄漏调查表（分类2） 279分层法分析由分层表可以看出，降低气缸漏气率的办法可采用B厂提供的气缸垫和工人乙的操作方法。第五节分层法280第六节直方图一、定义直方图是适用于对大量计量值数据进行整理统计，分析和掌握数据的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。主要图形为直角坐标系中若干顺序排列的矩形。各矩形底边相等，为数据区间。矩形的高为数据落入各相应区间的频数。281第六节直方图使用直方图的目的了解了解质量特性质量特性分分布布的形的形状状。研究研究过程过程能力或能力或计算过程计算过程能力。能力。用以制定用以制定规规格界限格界限二、常见的直方图形态正常型说明：中间高，两旁低，有集中趋势结论：左右对称分配（正态分配），显示过程运转正常。282二、常见的直方图形态正常型说明：中间高，两旁低，有集中趋势结论：左右对称分配（正态分配），显示过程运转正常。第六节直方图283第六节直方图二、常见的直方图形态缺齿型（凸凹不平型）说明：高低不一，有缺齿情形。不正常的分配，由于测定值或换算方法有偏差，次数分配不妥当所形成。结论：检验员对测定值有偏好现象，如对5，10之数字偏好；或是假造数据。测量仪器不精密或组数的宽度不是倍数时，也有此情況。284第六节直方图二、常见的直方图形态切边型（断裂型）说明：有一端被切断。结论：原因为数据经过全检，或过程本身经过全检，会出现的形状。若剔除某规格以上时，则切边在靠近右边形成。285第六节直方图二、常见的直方图形态离岛型说明：在右端或左端形成小岛。结论：测量有错误，工序调节错误或使用不同原料所引起。一定有异常原因存在，只要去除，就可满足过程要求，生产出符合规格的产品。286第六节直方图二、常见的直方图形态高原型说明:形状似高原状。结论:不同平均值的分配混在一起，应分层后再做直方图比较。287第六节直方图二、常见的直方图形态双峰型说明：有两个高峰出现。结论：有两种分配相混合，例如两台机器或两家不同供应商，有差异时，会出现这种形状，因测量值不同的原因影响，应先分层后再作直方图。288第六节直方图二、常见的直方图形态偏态型（偏态分配）说 明：高外偏向一边，另一边低，拖长尾巴。可分偏右型、偏左型。偏右型：例如，微量成分的含有率等，不能取到某值以下的值时，所出现的形状。偏左型：例如，成分含有高纯度的含有率等，不能取到某值以上的值时，就会出现的形状。结 论：尾巴拖长时，应检查是否在技术上能够接受，工具磨损或松动时，也有此种现象发生。289第六节直方图三、直方图的制作步骤步骤1：收集数据并记录。收集数据时，对于抽样分布必须特別注意，不可取部分样品，应全部均匀地加以随机抽样。所收集数据的个数应大于50以上。例:某厂成品尺寸规格为130至160mm，今按随机抽样方式抽取60个样本，其测定值如附表，试制作直方图。138142148145140141139140141138138139144138139136137137131127138137137133140130136128138132145141135131136131134136137133134132135134132134121129137132130135135134136131131139136135290第六节直方图步骤2：找出数据中的最大值(L)与最小值(S) 先从各行（或列）找出最大值，最小值，再予比較。 最大值用“”框起來，最小值用“”框起來 EX:NO.1NO.2NO.3NO.4NO.5NO.6138142148145140141139140141138138139144138139136137137131127138137137133140130136128138132145141135131136131134136137133134132135134132134121129137132130135135134136131131139136135291第六节直方图得知NO.1L1=145S1=131NO.2L2=142S2=127NO.3L3=148S3=130NO.4L4=145S4=128NO.5L5=140S5=121NO.6L6=141S6=129求L=148S=121292第六节直方图步骤3：求极差(R)数据数据最大值最大值( (L)L)减减最小值最小值( (S)=S)=极极差差( (R)R) 例：R=148-121=27步骤4：決定组数：一般根据一般根据样本数样本数n n来计来计算算组数组数k k，公式公式为为： k=1+3.31(logn)由于一般正态分布为对称形，故常取由于一般正态分布为对称形，故常取k k为奇数。为奇数。293第六节直方图例：n=60 则k=1+3.31(log60)=1+3.31(1.78)=6.89即约可分为7组一般对数据的分组可参照附表：例：取7组数据个数组数5057511006101012507122501020294第六节直方图步骤5：求组距(h)组组距距= =极极差差组数组数 h = R/kh = R/k为为便便于于计计算算平平均均数数及及标标准准差差，组组距距常常取取为为2 2，5 5或或1010的的倍倍数数。 例：例：h =27/7 =3.86h =27/7 =3.86，组组距取距取4 4。步骤6：求各组上限，下限(由小而大顺序)第一第一组组下限下限= =最小值最小值 - -第一第一组组上限上限= =第一第一组组下限下限+ +组距组距第二第二组组下限下限= =第一第一组组上限上限 . . . .最小最小测测量量单单位位2295第六节直方图最小数应在最小一组內，最大数应在最大一组內；若有数字小于最小一组下限或大于最大一组上限值时，应自动加一组。例： 第一第一组组=121-=121-h h/ /2 2= =119119123123 第二第二组组= =123123127127 第三第三组组= =127127131131 第四第四组组= =131131135135 第五第五组组= =135135139139 第六第六组组= =139139143143 第七第七组组= =14314314147 7 第第八组八组=147=1471 15151296第六节直方图步骤7：求组中点组组中中点点( (值值)=)=例：第一第一组组=(119119+123123)2=121 第二第二组组=(12=(123 3+12+127 7) )2=122=125 5 第三第三组组=(12=(127 7+13+131 1) )2=12=12929 第四第四组组=(13=(131 1+13+135 5) )2=132=133 3 第五第五组组=(135+1=(135+13939) )2=132=137 7 第六第六组组=(=(139+143139+143) )2=142=141 1 第七第七组组=(14=(143 3+14+147 7) )2=1452=145 第第八组八组=(=(147+151147+151) )2=142=149 9该组上限+该组下限2297第六节直方图步骤8：作次数分配表将将所所有有数数据据，按按其其数数值值大大小小记记在在各各组组的的组组界界內內，并并计计算其次算其次数数。将将次次数数相相加加，并并与与测测定定值值的的个个数数相相比比较较；表表示示的的次次数总数总和和应应与与测测定值的定值的总数总数相同相同. .次数分配表298第六节直方图步骤9：制作直方图将将次次数数分配表分配表图图表化，以表化，以橫橫轴轴表示表示数数值的值的变变化，化，纵轴纵轴表表示次示次数数。橫橫轴轴与与纵轴纵轴各取各取适当适当的的单单位位长长度。再度。再将将各各组组的的组组界分別界分別标标在橫在橫轴轴上，各上，各组组界界应应等距分布。等距分布。以各以各组组內的內的次次数为数为高，高，组组距距为宽为宽；在每一；在每一组组上上画画成矩形，成矩形，则则完成直方完成直方图图。在在图图的右上角的右上角记记入相入相关数据履历关数据履历（数据总数数据总数n n，平均值平均值x x，），），并划出并划出规规格的上、下限。格的上、下限。填入必要事填入必要事项项：产产品名品名称称、工序名、工序名称称、时间时间、制作日期、制作日期、制作者。制作者。299第六节直方图252015105SL=130S=160n=60x=135.8S = n-1=4.72 119 123 127 131 135 139 143 147 1512100第六节直方图四、过程性能力指数或称初始过程能力过程性能力指数或称初始过程能力过程性能力指数或称初始过程能力的求法：的求法：( (a)a)双侧规双侧规格格标准差(上限规格)(下限规格)6(标准偏差)2101第六节直方图过程性能力指数/初始过程能力PPk的求法：X 平均数Ppl =X - Sl 3S =平均数- 下限规格 3(标准偏差)Ppk为Ppu和Ppl中较小的值=-=SXSPPu3(上限规格)(平均数)3(标准偏差)2102第六节直方图单侧规格上限上限规规格格：下限下限规规格格：其中：其中：(上限规格)(平均值)3(标准偏差)(平均值)(下限规格)3(标准偏差)2103第六节直方图No.CP分布与规格的关系过程能力判断處置1CP 1.67SLSU太佳过程能力太好，可酌情缩小规格，或考虑简化管理与降低成本 。21.67CP 1.33SLSU合格理想状态，继续维持。31.33CP 1.00SLSU警告使过程保持于控制状态 ，否则产品随时有发生不合格品的危险 ，需注意 。41.00CP 0.67SLSU不足产品有不合格品产生 ，需作全数检验，过程有妥善管理及改善的必要。50.67CPSLSU非常不足应采取紧急措施，改善质量并追究原因 ，必要时规格再作检验 。sssss2104第六节直方图五、思考题现有某产品规格为1008mm，今测量100个物品其数值分别如下，请绘制直方图，并计算Pp、Ppk。 99.1 96.2 100.7 103.8 103.6 105.2 93.4 99.3 103.3 96.799.1 96.2 100.7 103.8 103.6 105.2 93.4 99.3 103.3 96.7 97.9 94.9 94.5 97.1 97.7 93.6 98.3 98.8 100.4 98.9 97.9 94.9 94.5 97.1 97.7 93.6 98.3 98.8 100.4 98.9 99.0 98.9 104.0 99.7 99.4 98.5 105.9 102.6 107.1 98.0 99.0 98.9 104.0 99.7 99.4 98.5 105.9 102.6 107.1 98.0105.0 95.2 101.6 102.7 105.8 99.7 98.4 102.0 98.9 102.3105.0 95.2 101.6 102.7 105.8 99.7 98.4 102.0 98.9 102.3 95.7 97.5 95.4 98.9 99.9 100.1 99.0 106.6 94.8 97.8 95.7 97.5 95.4 98.9 99.9 100.1 99.0 106.6 94.8 97.8 92.3 104.3 96.2 98.0 102.3 101.4 102.6 101.8 95.9 96.7 92.3 104.3 96.2 98.0 102.3 101.4 102.6 101.8 95.9 96.7102.1 101.0 97.2 99.3 100.4 101.7 110.4 97.3 105.7 101.5102.1 101.0 97.2 99.3 100.4 101.7 110.4 97.3 105.7 101.5100.2 102.5 102.6 98.1 97.2 103.3 96.4 95.3 102.1 101.9100.2 102.5 102.6 98.1 97.2 103.3 96.4 95.3 102.1 101.9106.6 104.3 103.9 100.3 100.1 101.4 99.9 96.8 94.7 102.5106.6 104.3 103.9 100.3 100.1 101.4 99.9 96.8 94.7 102.5101.3 101.9 110.6 96.9 103.7 99.1 97.5 99.5 98.7 98.6101.3 101.9 110.6 96.9 103.7 99.1 97.5 99.5 98.7 98.6 提示：log100=2, S=3.5262105 99.1 96.2 100.7 103.8 103.6 105.2 93.4 99.3 103.3 96.7 97.9 94.9 94.5 97.1 97.7 93.6 98.3 98.8 100.4 98.9 99.0 98.9 104.0 99.7 99.4 98.5 105.9 102.6 107.1 98.0105.0 95.2 101.6 102.7 105.8 99.7 98.4 102.0 98.9 102.3 95.7 97.5 95.4 98.9 99.9 100.1 99.0 106.6 94.8 97.8 92.3 104.3 96.2 98.0 102.3 101.4 102.6 101.8 95.9 96.7102.1 101.0 97.2 99.3 100.4 101.7 110.4 97.3 105.7 101.5100.2 102.5 102.6 98.1 97.2 103.3 96.4 95.3 102.1 101.9106.6 104.3 103.9 100.3 100.1 101.4 99.9 96.8 94.7 102.5101.3 101.9 110.6 96.9 103.7 99.1 97.5 99.5 98.7 98.6 第六节直方图2106R=110.6-92.3=18.3;K=1+3.32Log100=7.64(=8)H=R/K=18.3/8=3;平均值X=100.17;S=3.526Pp=16/6*S=0.756;Ppk=0.741(0.772)第六节直方图2107第七节控制图一、定义控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形。二、控制图的发展控制图是1924年由美国质量管理大师Shewhart博士发明。因其用法简简单且效果显著，人人能用，到处可用，遂成为实施质量控制时不可缺少的主要工具，当时称为(StatisticalQualityControl)。2108第七节控制图三、控制图的目的控制图和其它的统计图（趋势图、推移图）不同，因为它不但能够把数据用曲线表示出来，观察其变化的趋势，而且能显示变异是属于机遇性或非机遇性，以指示某种现象是否正常，从而采取适当的措施。利用控制限利用控制限区分区分是否是否为非机遇性为非机遇性2109四、控制图的类型按控制图的用途分类分分析用控制析用控制图图控制用控制控制用控制图图控制图根据质量数据的类型可分为：计量值控制图计量值控制图计数值控制图计数值控制图根据所控制质量指标的情况和数据性质分别加以选择。例如下表：第七节控制图2110数据类型控制图名称简记计量型均值-极差控制图均值-标准差控制图中位数-极差控制图单值-移动极差控制图计数型不合格品率控制图P 控制图不合格品数控制图Pn 控制图缺陷数控制图C 控制图单位缺陷数控制图u 控制图X-R 控制图 X-S 控制图 -R 控制图 X-Rm 控制图 第七节控制图2111第七节控制图X-R X-R 控制图控制图。是最常用、最基本的控制图，它用于控制对象为长度、重量、强度、纯度、时间和生产量等计量值的场合。X-SX-S控制图。控制图。此图与 X-R图相似，只是用标准差图(S图)代替极差图(R图)而已。极差计算简便，故R图得到广泛应用，但当样本大小n10或12时，应用极差估计总体标准差的效率减低，最好应用S图代替R图。X-RX-R控制图控制图. .此图与 X-R图也很相似,只是用中位数图(X图）代替均值图（X图）。由于中位数的计算比均值简单，所以多用于现场需要把测定数据直接记入控制图进行管理的场合。X-Rm X-Rm 控制图。控制图。多用于下列场合：(1)采用自动化检查和测量对每一个产品都进行检验的场合；(2)取样费时、昂贵的场合；(3)如化工等过程，样品均匀，多抽样也无太大意义的场合。由于它不像前三种控制图那样能取得较多的信息，所以它判断过程变化的灵敏度也要差一些。2112第七节控制图P P控制图。控制图。用于控制对象为不合格品率或合格品率等计数值质量指标的场合。PnPn控制图。控制图。用于控制对象为不合格品数的场合。由于计算不合格品率需要进行除法，比较麻烦。所以在样本大小相同的情况下，用此图比较方便。c c控制图。控制图。用于控制一部机器,一个部件,一定的长度,一定的面积或任何一定的单位中所出现的缺陷数目。例如,铸件上的砂眼数，机器设备的故障数等等。u u控制图。控制图。当样品的大小变化时应换算成每单位的缺陷数并用u控制图。2113第七节控制图五、控制图的原理68.26%95.45%99.73%+1 +2+3-1-2-3控制界限的构成以加控制界限的构成以加控制界限的构成以加控制界限的构成以加减减减减3 3 3 3个标个标个标个标准差准差准差准差来订来订来订来订立。立。立。立。2114第七节控制图六、控制图的制作步骤计量值控制图（X-R控制图）确定产品型号、工序名称、品质特性。确定产品型号、工序名称、品质特性。确定控制图格式，并规定子组大小确定控制图格式，并规定子组大小( (2-52-5个数据为个数据为一一组组, ,一般一般为为4-54-5个个) )、频率。、频率。收集收集100100个个以上以上数据数据, ,依依测测定的先后定的先后顺顺序排列。序排列。将将各各组数据记组数据记入入数据数据表表栏栏位內。位內。计计算各算各组组的平均值的平均值X X。计计算各算各组组之之极极差差R(R(最大值最大值- -最小值最小值= =R)R)。2115第七节控制图计计算算总总平均平均 其中：其中：K(K(为组数为组数) )计计算算极极差的平均差的平均计计算控制界限算控制界限X X控制控制图图: :中心中心线线( (CL)=CL)=控制上限控制上限( (UCL)=UCL)=控制下限控制下限( (LCL)=LCL)=R R控制控制图图: :中心中心线线( (CL)=CL)=控制上限控制上限( (UCL)=UCL)=控制下限控制下限( (LCL)=LCL)= 之之值值, ,随随每每组组的的样样本本数数不不同同而而有有差差异异, ,但但仍仍遵遵循循三三个个标标准差的原理准差的原理计计算而得算而得, ,今已被整理成常用系今已被整理成常用系数数表。表。2116第七节控制图绘绘制制水水平平中中心心线线及及控控制制线线, ,将将各各点点点点入入图图中中并并用用短短实实线线依依次连接次连接。根据下列判断准则判定制程是否存在特殊原因根据下列判断准则判定制程是否存在特殊原因。七、控制图的判读超出控制界限的点：出现一个或多个点超出任何一个控制界限是该点处于失控状态的主要证据。UCLCLLCL异常异常2117第七节控制图链：有下列现象之一即表明过程已改变连续7点位于平均值的一侧。连续7点上升(后点等于或大于前点)或下降。 UCLCLLCL2118第七节控制图明显的非随机图形：应依正态分布来判定图形，正常应是有2/3的点落于中间1/3的区域。UCLCLLCL2119第七节控制图作控制图的目的是为了使生产过程或工作过程处于“控制状态”. 控制状态即稳定状态, 指生产过程或工作过程仅受偶然因素的影响, 产品质量特性的分布基本上不随时间而变化的状态. 反之, 则为非控制状态或异常状态.控制状态的标准可归纳为二条:第一条, 控制图上点不超过控制界限; 第二条,控制图上点的排列分布没有缺陷.2120123456789101112132.862.883.002.902.962.902.902.862.982.882.902.923.002.942.922.862.842.883.002.902.922.902.902.902.962.922.902.882.902.963.002.882.922.982.842.842.962.962.902.982.863.002.862.902.862.902.902.862.982.922.902.862.982.882.922.922.922.902.883.003.002.902.963.002.921415161718192021222324252.863.002.942.862.962.922.962.902.942.882.882.982.922.862.962.922.942.962.903.002.882.862.982.862.882.962.982.962.863.002.862.962.982.982.862.942.962.902.962.882.962.902.962.882.982.862.882.962.902.882.862.902.902.942.882.982.862.962.902.96八、思考题-规范值：规范值：3.3-2.7第七节控制图2121第七节控制图请计算控制界限？判定过程程是否稳定？2122九、过程能力计算与直方图方法一样，但其中：第七节控制图2123质量指数质量指数Ca准确度(CapacityofAccuracy)Ca=L1/L2L1=XbarSLL2=(USLLSL)/2Ca=Xbar-SL/(USLLSL)/2=K第七节控制图2124质量指数质量指数Cp精密度(Capacityofprecision)Cp=USL-LSL/6=R/d2第七节控制图2125质量指数质量指数Cpk准确度+精密度Cpk=(USLXbar)/3或(Xbar-LSL)/3两者中取小值Cpk=(1Ca)Cp=R/d2第七节控制图2126子组内样本数A2d2E2D3D421.881.1282.66003.26731.0231.6931.77202.57540.7292.0591.45702.28250.5772.3261.29002.11560.4832.5341.18402.00470.4192.7041.1090.0761.92480.3732.8471.0540.1361.86490.3372.9701.0100.1841.816100.3083.0780.9750.2231.777十、控制图常数表第七节控制图21271972年，日本科技联盟的纳谷嘉信纳谷嘉信教授，在许多推行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用QC七大手法与新QC七大手法两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题解决之道问题解决之道第四章新QC七大手法概述2128一、新QC七大手法的来源：1972年日本科技联盟整理整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行推行实施；1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召开研讨会正式命名正式命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布正式公布新QC七大手法。第四章新QC七大手法概述2129二、新QC七大手法浅说亲和图法(KJ法)(AffinityDiagram)关联图法(RelationDiagram)系统图法(SystematizationDiagram)矩阵图法(MatrixDiagram)过程决策计划图法(PDPC法)(ProcessDecisionProgramChart)箭条图法(ArrowDiagram)矩阵数据分析法(MatrixDataAnalysisMethod)第四章新QC七大手法概述2130二、新QC七大手法浅说新新QC七大手法七大手法的使用情形，可的使用情形，可归纳归纳如下如下：v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息汲取信息；v关联图理清复杂因素复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求寻求实现目标的手段手段；v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系变量关系；vPDPC法预测预测设计中可能出现的障碍障碍和结果；v箭条图合理制定进度计划进度计划；v矩阵数据解析法多变量多变量转化少变量少变量数据分析；第四章新QC七大手法概述2131第四章新QC七大手法概述2132用途用途使用手法使用手法内容说明内容说明理清问题亲和图当你遇到浑沌不清的状况,想要理清问题，找出问题时使用关联图展开方案系统图针对某一问题事件,寻找解决方法,展开对策步骤阶段矩阵图实施计划箭条图将一步步针对问题事件,由大到小的处理阶段排列出来，做成实施计划图，并具体实施PDPC法矩阵数据解析法第四章新QC七大手法概述2133三、新QC七大手法的特点：整理语言资料语言资料的工具将语言情报用图形表示的方法引发思考，有效解决零乱问题解决零乱问题充实计划计划防止遗漏遗漏、疏忽疏忽使有关人员了解人员了解促使有关人员的协助协助确实表达过程表达过程管理工具，可以应用于QC以外的领域第四章新QC七大手法概述2134四、使用新QC七大手法的五项益处1.1.迅速掌握重点迅速掌握重点-实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点2.2.学习重视企划学习重视企划-有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道3.3.重视解决过程重视解决过程-重视问题解决的过程，不只是要求成果4.4.了解重点目标了解重点目标-拥有正确的方向，不会顾此失彼5.5.全员系统导向全员系统导向-强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感第四章新QC七大手法概述2135五、使用新QC七大手法的时机与理由解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他们对问题的理解达成共识，产生具体可执行方案QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC手法图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决第四章新QC七大手法概述2136第一节第一节 亲和图亲和图第二节第二节 关联图关联图第三节第三节 系统图系统图第四节第四节 矩阵图矩阵图第五节第五节 PDPC图图第六节第六节 箭条图箭条图第七节第七节 矩阵数据解析法矩阵数据解析法第四章新QC七大手法详述2137一、定义把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性亲和性(相近性)归纳归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田川喜田二郎二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的，也叫KJ法法。第一节亲和图2138二、应用时机讨论未来的问题讨论未曾经历的问题针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估第一节亲和图2139三、适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策用于市场调查和预测用于企业方针，目标的判定及推展用于研究开发，效率的提高用于TQM的推行第一节亲和图2140四、亲和图特点从混淆的状态混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题发现问题打破现状，产生新思想产生新思想掌握问题本质问题本质，让有关人员明确认识团体活动,对每个人的意见都采纳每个人的意见都采纳，提高全员参与意识第一节亲和图2141五、亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上第一节亲和图2142六、亲和图制作步骤1.决定主题2.针对主题来进行语言资料的收集3.重新讨论确认，修正语言资料4.语言资料卡片化5.卡片的汇集、分组6.制作亲和卡7.卡片的配置排列8.完成亲和图。第一节亲和图21431、决定主题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。用一个整句来描述需要讨论的问题，如：“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？”、“今后，本公司应如何开展质量保证活动？”等第一节亲和图21442、针对主题来进行语言资料的收集就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论点，并用简明的语言表达。收集意见的方式主要有：直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法3、重新讨论确认，修正语言资料第一节亲和图21454、语言资料卡片化：用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几种价钱范围找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好第一节亲和图21465、卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的类别(卡片编组)为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几种价钱范围找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好第一节 亲和图21476、制作亲和卡片：编组编写主卡片，将每类意见归纳为一个简要的主题内容统一全家对理想假期的看法确定最大的开支利用各种渠道研究如何度假度假地点度假内容度假费用第一节 亲和图21487、卡片的配置排列：绘制最终的亲和图为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几种价钱范围找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好统一全家对理想假统一全家对理想假期的看法期的看法确定最大的开支确定最大的开支利用各种渠道研究利用各种渠道研究如何度假如何度假第一节 亲和图2149六、相关注意事项按各因素之间的相似性分类相似性分类应慢不应急，不适应速战速决不适应速战速决问题和简单问题擅用“头脑风暴法”第一节亲和图2150七、收集资料时注意事项搜集语言资料时，可以利用头脑风暴法头脑风暴法等方式进行集体思考，利用共同参与、互相激荡的方式，对于一个问题提供不同意见或构想。进行时，宜延缓判断或避免批评延缓判断或避免批评，应鼓励不同的想法，在寻求观念上的整合或修正，如此一来不但可以提高决策的创造力与品质，还可能出现意想不到的解决方法第一节亲和图2151七、收集资料时注意事项1.搜集正确的资料：避免造假、不实2.避免主观的判断：保持客观的态度3.须把握事实真相：利用4W2H进行事件描述What：什么事、物Who：与谁有关、对象与执行者When：何时发生、发生时机Where：在何处发生、地点与位置Howmany/much：发生的次数、数量或程度How：如何发生的、发生的形式第一节亲和图2152如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如如何何开开设设一一家家受受欢欢迎迎的的快快餐餐店店坐堂订餐八、实例第一节亲和图2153第一节 亲和图思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料： 1.包装错误、包装错误、2.锅炉故障、锅炉故障、3.机器老旧、机器老旧、4.物料延物料延误、误、5.产品色泽太深、产品色泽太深、6.经常停电、经常停电、7.停水、停水、8.机机器保养不周、器保养不周、9.原料贮存变质、原料贮存变质、10.设备操作不当、设备操作不当、11.人员疲劳、人员疲劳、12.工作环境差、工作环境差、13.人员不足、人员不足、14.人员流动高、人员流动高、15.订单日期太近、订单日期太近、16.订单临时增加、订单临时增加、17.通知生产太迟、通知生产太迟、18.产品重量不符合产品重量不符合。2154第二节 关联图一、定义:就是把关系复杂关系复杂而相互纠缠相互纠缠的问题及其因素，用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。60年代由日本应庆大学的千住镇千住镇雄雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。2155第二节 关联图二、适用范围: 用于纷繁复杂的因果纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题现场问题的掌握 用于市场调查市场调查及抱怨分析抱怨分析 用于方针管理方针管理的展开2156第二节 关联图三、应用最佳时机当问题发生时，个人力量有限，因此“关联图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作，以广泛、深入且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。使用“关联图”拥有自由表达的特点，再上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易，可加速对质量管理上的改善活动运作。2157第二节 关联图三、应用最佳时机1.影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性大时2.欲深入探讨该问题事件3.想要使各关系与要因间逻辑明确4.想要掌握问题的来龙去脉2158第二节 关联图四、关联图的特点：适合整理原因非常复杂原因非常复杂的问题容易取得成员的一致意见一致意见从计划阶段一开始就可以广阔的视野广阔的视野透视问题形式自由形式自由，有助于因素之间的连接和转换可打破先入为主先入为主的观念2159第二节 关联图五、关联图类型:多目的型 （两个以上目的）单目的型 （单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题2160第二节 关联图中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题2161第二节 关联图六、关联图做法：v 决定题目以标记写出主题写出主题v 小组组成集合集合有关部门人员组成小组组成小组v 资料收集运用脑力激荡，寻找原因寻找原因v 用简明简明通俗的语言作卡片作卡片v 连接因果关系制作关联图制作关联图v 修正图形讨论不足讨论不足，修改箭头v 找出重要项目、原因重要项目、原因并以标记区别v 形成文章整理成文章整理成文章使别人易懂v 提出改善对策对策2162第二节 关联图七、制作关联图步骤v制作原因、问题卡片v排列卡片：依因果关系排列v决定一次原因：将问题点与原因有直接关系的用箭头连接，因指向果v将所有的卡片用箭头连接，形成关联图v看关联图，明确因果关系的合理性2163第二节 关联图八、判别方法v箭头只进不出只进不出是问题问题v箭头只出不进只出不进是主因主因v箭头有进有出有进有出是中间因素v出多于进出多于进的中间因素是关键中间因素主要因素中间因素问题2164第二节 关联图九、注意事项要针对复杂复杂的因果关系原因查找从人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测等方 面考虑针对找到的原因排序时适当调换位置调换位置中间关键因素关键因素也要作为主因对待2165第二节 关联图十、案例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责责任任不不明明2166第二节 关联图思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长报表作业时间长”为题目。2167第三节 系统图一、定义：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段寻找最佳手段或措施或措施的一种方法。2168第三节 系统图二、适用范围：新产品研制过程中设计质量设计质量的展开制订质量保证计划质量保证计划,对质量活动进行展开可与因果图结合因果图结合使用目标、方针方针、实施事项的展开明确部门职能部门职能、管理职能管理职能对解决企业有关质量质量、成本成本、交货期交货期等问题的创意进行展开2169第三节 系统图三、系统图的特点很容易容易地对事项进行展开易于统一统一成员的意见意见容易整理容易整理，手段又一目了然2170第三节 系统图四、系统图类型对策展开型：将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一级手段的行动目的 目的手段目的手段目的手段目的手段2171第三节 系统图四、系统图类型构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得，即最后的要素就是需要实施的方法和手段 主题主要类别主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素2172第三节 系统图五、系统图做法 确定目标或目的 提出手段和措施 确定所设定目标的限制条件 评价手段和措施 第一次展开，讨论出达成目的的手段 第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具体实施为止 制作实施手段的评价表 绘制措施卡片，作成系统图 确认目标是否能够充分的实现 制定实施计划，确定进度、责任人 2173第三节 系统图六、注意事项系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理日常管理工作中针对最下一阶层的手段应具体最下一阶层的手段应具体，并且要提出具体实施的对策和计划提出具体实施的对策和计划针对改善对策可以进行有效评价，从实效实效、实现性实现性、等级等级考虑2174第三节 系统图七、系统图优点 虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图，但是最重要的是在“拟定对策拟定对策”的阶段中，活用系统图可以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后，在将对策具体化的过程中，也可以运用系统图，协助我们拟定对策。并具有以下优点：2175第三节 系统图七、系统图优点1.图形一目了然2.完整做出系统分析，避免遗珠之憾3.避免主观判断，容易达成共识且较具说服力4.思考具逻辑性，不会偏离主题2176第三节 系统图八、案例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作2177第三节 系统图思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示：从5个方面考虑不足现象。即教养、整理、教养、整理、整顿、清扫、清洁整顿、清扫、清洁。如何使生产现场有序?如何提高生产士气?2178 一、定义： 从问题事项中，找出成对的因素群成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程行与列的关系或相关程度的大小度的大小，探讨问题点的一种方法。第四节 矩阵图2179二、适用范围:所谓“矩阵图”就是利用多元项多元项的思考方式，分析现象、问题与原因等要素之间的关连性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略，进而探索出问题的型态与内容，获得解决问题的对策，主要适用于：1.探讨多组资料群间的相互关系时2.需要将对策事项做多元性评估时3.参与者评估复杂事件时第四节 矩阵图2180二、适用范围明确各机能与各单位间各机能与各单位间的关系明确质量要求和原料特性间质量要求和原料特性间的关系明确质量要求和制程条件间质量要求和制程条件间的关系明确制程不良与抱怨或制程条件间制程不良与抱怨或制程条件间的关系第四节 矩阵图2181三、矩阵图特点在短时间短时间内获得有关构想和资料能使因素的关系明确化关系明确化，掌握整体的构成 情形第四节 矩阵图2182四、矩阵图种类L型矩阵图第四节 矩阵图2183四、矩阵图种类T型矩阵图第四节 矩阵图2184四、矩阵图种类Y型矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c3第四节 矩阵图2185四、矩阵图种类X型矩阵图第四节 矩阵图2186四、矩阵图种类C型矩阵图第四节 矩阵图2187五、矩阵图做法：1、确定事项：如印刷用布污损问题2、选择构成事项影响的因素群：1）不良现象因素群；2）不良原因因素群；3）加工过程因素群3、选择合适的矩阵图类型：T型矩阵图第四节 矩阵图21884、讨论确定各组要素的组成5、绘制矩阵图1）根据选定的矩阵图模式，将待分析的因素群安排在相应的行、列（或纵）的位置上，并依据事先给定的顺序填列各个因素2）确定表征因素之间关联关系的符号，通常用“”表示两个因素之间存在密切关联关系，“”表示两个因素之间存在一般关联关系，“”表示两个因素之间可能存在（或存在较弱）关联关系。第四节 矩阵图21896、对隶属于不同因素群的各个因素之间可能存在的关联关系进行分析，并用既定的表征符合进行标识。第四节 矩阵图21907、解释矩阵图特征：通过分析矩阵图，确定最迫切需要解决的问题（或现象），最可能的引发原因，以及导致这些原因的最可能的根源。第四节 矩阵图21918、数据统计寻找着眼点对矩阵图中的问题（或现象）因素群，进一步收集数据并绘制柏拉图，以确定主导因素。针对主导问题，就矩阵图中的原因因素群，进一步采集数据绘制柏拉图。以确定主导原因，就矩阵图中的加工过程（工序）因素群，进一步采集数据并绘制柏拉图，以确定主导工序。9、制订针对问题根源的纠正措施10、验证所采取的措施有效性第四节 矩阵图2192第四节 矩阵图六、应用矩阵图的优点1.易累积众人的经验。2.容易掌握全体要素间的相关性。3.利用多次元的观察，显示潜伏的内在要因。4.避免太过详细或抽象的表现方式。2193第四节 矩阵图七、注意事项在评价有无关联及关联程度时，要获得获得全体参与讨论者的同意全体参与讨论者的同意，一般不可按以少数服从多数人的表决通过来决定。2194第四节 矩阵图演练： 各种原材料特性比较矩阵图:最佳:良好:好:稍差:差2195第五节PDPC法一、定义：为了完成某个任务任务或达到某个目标目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划多种应变计划的一种方法。又称重大事故预测图法重大事故预测图法。日本国立公害研究所所长近藤次郎近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程过程决定计划图法决定计划图法”。2196第五节PDPC法二、应用时机事项进展中给予预测，判断各种问题为避免重大事故发生充实计划，以免措手不及 2197第五节PDPC法三、适用范围方针管理中实施项目的计划拟订计划拟订制程中不良现象的防止不良现象的防止及对策拟订重大事故预测及防止预测及防止新产品、新技术的开发主题的计划决定开发主题的计划决定用于组织均衡生产，材料供应均衡生产，材料供应用于制定双边或多边谈判双边或多边谈判方案甚至用于上班，医生手术到军事战术方案等2198第五节PDPC法四、PDPC法的特点PDPC法是动态动态的手法PDPC法兼具预见性与临时应变性预见性与临时应变性PDPC法能提高目标的达成机率达成机率PDPC法利于负责人对整个局势整个局势的掌握PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥2199第五节PDPC法五、PDPC法分类：顺向进行式(类型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn2200第五节PDPC法五、PDPC法分类：逆向进行式(类型)A0A1A2AnZ2201第五节PDPC法六、顺向进行式PDPC法做法：确定所要解决的课题，明确起点与最终目标提出达到理想状态的手段、措施、步骤对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，提出解决对策决定各项措施实施的先后顺序，逐项展开，并用箭头向理想状态方向连接起来落实实施负责人及实施期限在实施过程中，根据新情况，不断修订PDPC图2202第五节PDPC法七、逆向进行式PDPC法做法：确定课题，明确初始状态和最终预期结果充分考虑、设想达到最终结果过程中可能发生的重大事故列出图标，描述可能发生重大事故的经过针对可能发生的重大事故，提出应对措施、决策研究措施，按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类决定各项措施实施的先后顺序，并用箭头向理想状态方向连接起来在实施过程中，落实实施负责人，根据新情况，不断修订PDPC图2203第五节PDPC法八、注意事项：应用否定式否定式的提问完善和优化程序事件随着新事实的发现或新情况新事实的发现或新情况的进展，必需随时随时改进改进图形，实施动态管理动态管理最终实现理解目标的，实际只会实施一个方案实施一个方案在实施动态管理时，应做好各种方案的资源准资源准备备，力争实现最佳方案和系统图区别和箭条图混淆不要错用成关联图2204第五节PDPC法九、案例:防止产品搬运过程中倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运2205第五节PDPC法演练1:某维修QCC小组制订保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作。演练2:试运用PDPC图法，设想从接到顾客订单开始，策划制订生产的PDPC图，以确保能准时满足顾客交付要求(按时、按质、按量)。演练3:试运用PDPC图法，设想从接到网友MM发出的见面邀请那一刻，如何策划确保与网友MM准时约会。2206第六节 箭条图一、定义：透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。2207第六节 箭条图二、箭条图记号名称：1.A作业完成才可开始B作业2.A为先行作业，B为后接作业3.B与C为平行作业4.表示结合点或起点或终点5.表示须花时间之作业6.表示不须花时间之作业7.圈内之数字示作业顺序8.一个作业只能用一个箭头9.不得有回路13524ABC12ABC135242208第六节 箭条图三、适用范围用于新品开发新品开发计划和管理用于产品改进产品改进计划制订和管理试生产阶段试生产阶段计划制订和管理量产阶段量产阶段计划制订和管理工厂迁移工厂迁移计划及管理工程安装、修缮工程安装、修缮计划和管理各种事务事务的统筹2209第六节 箭条图四、箭条图的特点确定关键路径关键路径，各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化对计划的安排有条不紊有条不紊2210第六节 箭条图五、箭条图做法：明确主题确定必要的作业和必要的作业和(或或)日程日程按先后排列先后排列各作业考虑同步作业同步作业，排列相应位置连接各作业点，标准日程计算作业点和日程，计算作业的最早开工、最早最早开工、最早完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总剩余日剩余日程程和和独立剩余日程独立剩余日程等6种时间，根据计算结果，确定关键路线，即要经线，并进行进度优化。画出要经线要经线，计算要经线日程2211第六节 箭条图六、箭条图关注点：确定项目工期工期通过确定关键路线，控制项目总进度控制项目总进度关键路线（要经线）确定原则：该线路上的任何作业有所变化都会影响到总工期的变化，即剩余时间为零剩余时间为零的作业构成的路线通过确定各作业的最早开工时间和最晚开工时间，以优化组织资源配置与合理分配优化组织资源配置与合理分配2212第六节 箭条图七、日程时间计算方法七、日程时间计算方法1. 最早结合点日程的计算最早结合点日程的计算 最早结合点最早结合点 = 最早结合点日程最早结合点日程 + 作业所需天数作业所需天数 最早结合点最早结合点 = 最大的最大的(最早结合点日程最早结合点日程 + 作业所需天数作业所需天数)2. 最迟结合点日程的计算最迟结合点日程的计算 最迟结合点最迟结合点 = 最迟结合点日程最迟结合点日程 - 作业所需天数作业所需天数 最迟结合点最迟结合点 = 最小的最小的(最迟结合点日程最迟结合点日程 - 作业所需天数作业所需天数)3. 剩余时间的计算剩余时间的计算 剩余时间剩余时间 = 最早结合点最早结合点- 最迟结合点最迟结合点4. 最早开始日程最早开始日程= 最早结合点日程最早结合点日程2213第六节 箭条图七、日程时间计算方法七、日程时间计算方法5. 最迟完成日程最迟完成日程 最迟完成日程最迟完成日程 = 最迟结合点最迟结合点6. 最迟开始日程最迟开始日程 最迟开始日程最迟开始日程 = 最迟完成日程最迟完成日程 - 作业所需天数作业所需天数 最迟结合点最迟结合点 = 最小的最小的(最迟结合点日程最迟结合点日程 - 作业所需天数作业所需天数)7. 总剩余日程总剩余日程 总剩余日程总剩余日程 = 最迟开始日程最迟开始日程 - 最早开始日程最早开始日程 总剩余日程总剩余日程 = 最迟完成日程最迟完成日程 - 最早完成日程最早完成日程8. 独立剩余日程数独立剩余日程数 独立剩余日程独立剩余日程 = 最早开始日程最早开始日程 -最早完成日程最早完成日程2214第六节 箭条图八、注意事项：有结束才有开始要考虑到平行作业，不多花时间一个作业只能用一个箭头顺序一般从左向右不得有回路2215第六节 箭条图九、案例: 现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：2216第六节 箭条图九、案例A表示加工管子B表示加工盘子C表示钻孔D表示焊接ABCD1234关键路线：最快完成时间为75分钟12342217第六节 箭条图演练：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。 2218第七节 矩阵数据解析法一、定义:矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定数据定量化量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示用数据表示的矩阵图法的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。2219第七节 矩阵数据解析法数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析主成分分析法法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报主成分分析法是一种将多个变量多个变量化为少数少数综合变量综合变量的一种多元统计方法 二、主要方法:2220第七节 矩阵数据解析法三、应用时机1.大量的数据进行要因解析2.复杂因子变量分析3.质量对复杂的要因交络重叠的工程解析4.质量工程评价2221第七节 矩阵数据解析法四、适用范围新产品开发新产品开发的企划复杂的质量评价质量评价自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的展开质量功能的展开从多量的资料中解析不良要因解析不良要因 牵涉到复杂性要因的工程解析复杂性要因的工程解析2222矩阵数据解析法屋屋 顶顶天花板天花板房房 间间左左 墙墙右右 墙墙地地 板板地下室地下室2223第七节 矩阵数据解析法上图的矩阵数据解析法也称之为质量功能展开，又称质量屋（或称质量表）：是由顾客要求质量（左墙）、质量要素（天花板）、关系矩阵（房间）、设计质量（地板）、相关矩阵（屋顶）、市场评价与质量策划（右墙）、技术能力评价（地下室）等要素构成的形似房屋的图形22242225第七节 矩阵数据解析法五、矩阵数据解析法的做法收集资料确定因素对事件影响程度求相关系数r以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值作出矩阵图判断2226第七节 矩阵数据解析法六、注意事项新QC七大手法中唯一采用数据解析的方法就是“矩阵数据分析法”，这个方法是将已知的资料，经过整理、计算、判断与解析后，利用计算机进行多变量分析，适用于复杂多变且需要解析的案例，是一种在品质管理专业领域中较复杂的方法，使用的机率并不高，只要概略熟悉即可。在使用“矩阵数据分析法”时应注意：1.正确判断所取得的资料是有效的2.如何确保有效处理收集的资料2227第七节 矩阵数据解析法输入输入输出输出ABCDERank564721a72b83c634d475e9七、案例下图是一个X-Y矩阵图，其中abcde为输入因素，ABCDE为输出因素，A因素影响重要度为5，B为6，C为4，D为7，E为2；请确定a、b、c、d、e输入因素的影响顺序。2228第七节 矩阵数据解析法输入因素影响程度%1a57=3516.06%2b68=4822.02%3c56+43=4219.27%4d44+27=3013.76%5e79=6328.89%小计218100%结论：由上表计算结果可知：e、b、c三个因素对输出因素影响最大2229第七节 矩阵数据解析法演练：A公司生产的车床立轴的加工过程影响度分析如下表，试确定主要加工过程的影响度加工过程输出平面度圆度挠曲度影响度评分876车立环8车光轴6钻孔2铣键槽36精车1022230第六章新老QC七大手法的应用第一节第一节新老新老QC七大七大手法手法的关系的关系第二节第二节新老新老QC手法使用范围手法使用范围第三节特性要因分析图和系统图联用第三节特性要因分析图和系统图联用第四节系统图与矩阵图联用第四节系统图与矩阵图联用第五节亲和图和关联图联用第五节亲和图和关联图联用第六节关联图、系统图与矩阵图联用第六节关联图、系统图与矩阵图联用2231第一节 新老QC七大手法的关系老老QC七大手法七大手法新新QC七大手法七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后问题发生后的改善问题发生前问题发生前计划、构想新QC七大手法不取代不取代老QC七大手法新QC七大手法与老QC七大手法相辅相成相辅相成新QC七大手法与老七大手法的差异差异(见下表见下表)2232第二节新老QC手法使用范围 表表示示特特别别有有效效 表表示示有有效效的的 表表示示有有时时采采用用2233第三节 特性要因分析图和系统图联用2234第四节 系统图与矩阵图联用2235第五节 亲和图和关联图联用2236第六节 关联图、系统图与矩阵图联用2237第七节 关联图、系统图与矩阵图联用2238谢谢参加！Q & A