企业组织设计企业组织设计 第一章第一章 总论总论一、组织结构的定义一、组织结构的定义 企业的组织结构,是企业全体职工为实现企业目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系. 这一定义说明: 1. 内涵: 是岗位、责任、权力的设计. 2. 实质: 是建立并管理好人员的分工协作关系.企业组织结构的模式: 是金字塔形的多层结构：纵向分层次；横向分部门决策层管理层作业层 二、组织设计工作的内容二、组织设计工作的内容 现代组织设计是全过程的设计(又称动态设计),内容较多。从工作程序分,包括两组六项: 结构本身设计: 职能设计; 框架设计; 协调设计; 运行制度设计: 规范设计; 人员设计; 激励设计.三、组织设计的基本原则三、组织设计的基本原则 1. 任务目标原则 实现企业经营的任务和目标,既是企业组织设计的根本目的(出发点);又是衡量企业组织设计好坏的最终标准(归宿点)。 2. 精干高效原则 在完成企业任务目标前提下,力求作到机构要精,用人要少,管理效率要高。 3. 指挥统一原则 组织设计要保证领导和指挥的统一,克服多头领导和指挥。 4. 分工协作原则 机构设置要有适度的专业分工; 同时又要加强各专业部门间的协调配合。 5.有效幅度原则 为保证领导的有效性,管理幅度不能过大;应当在保证有效幅度前提下来寻求减少管理层次的途径。 6. 责权利结合原则 组织设计应保证每一管理层次、部门、岗位的责任和职权要相符,防止权大责小和权小责大两种偏差;同时,责任制度的贯彻应同相应经济利益结合起来。 7. 集分权原则 适当的集权与适当的分权相结合,两者不可 偏废. 8. 刚柔结合原则 组织结构要有刚有柔,适当结合.既要对外部环境有良好的适应性,又要有一定的稳定性. 9. 分设原则 企业中的执行性机构同监督性机机构,应当分开设置,一般不宜置于同一机构中. 第二章第二章 职能设计职能设计一、职能设计的作用与内容 1.概念:合理确定企业应具备的经营职能和管理职能. 2.作用:为框架结构设计提供科学依据. 3.内容: 新企业 : 基本职能设计 关键职能设计 职能分解 老企业: 职能调整 二、企业职能结构的转型二、企业职能结构的转型 1. 企业一、二、三线的职能结构转型 “全能型”转向“专业型”.企业内部不应分一二线.doc “全能型”: 大而全,小而全,企业办社会 “专业型”: 专业化,商品化,社会化 2. 产品经营的开发-制造-营销的 职能结构转型 “橄榄型”转向“哑铃型”生产生产开发开发营销营销 哑铃型开发开发营销营销生产生产3.产品经营职能同资本经营职能的结构转型 “产品经营型”转向“资本经营型”三、关键职能设计三、关键职能设计1.概念: 对完成企业战略目标和任务起关键作用的那个基本职能。2.设计要求: 首先,把企业的关键职能找出来; 其次,把关健职能部门置于整个企业管理系统的中心地位,即赋予该部门以更大权责( 决策权、指挥权、否决权 ) 以及资源分配重点保证该部门的需要。 3.意义: 突出关键职能是成功企业的一个共同特征;也是区别不同管理模式的一个主要标志。 4. 类型: 质量型、开发型、营销型、生产型、成本型等。 5.决定因素: 企业战略。 6.动态的、不断完善：没有最好，只有更好！第三章第三章 部门设计部门设计 一、分工协作原则一、分工协作原则 1.专业分工是必要的. 因为管理工作实行专业分工可以提高管理效率. 2.但分工要适度,不是越细越好. 因为专业分工是把“双刃剑”,它既有提高管理效率的一面,又有降低管理效率的一面.如果分工过细,反而会降低总的管理效率;再有,分工过细,还会引起顾客对企业服务工作的不满. 分工程度同管理效率的关系见下图所示. 分工-效率曲线图 管管 理理 效效 率率 2 4 6 8 10 12 14 分分 工工 程程 度度 3.要重视分工,但更要重视分工基础上的协作(一体化) 二、部门划分方法 1. 职能法 即按职能来划分部门. 例如: 优点: 可实行职业专业化,人员培训容易. 缺点: 协调工作量大 适用: 产品品种较少、销售地域较狭的企业市场营销部策划信息组广告促销组产品销售组技术服务组市场营销部策划信息组 2.产品法 即按不同的产品划分部门 例如: 优点: 职能封闭,协调量小; 各产品销售有专人负责. 缺点:人员需掌握各种营销业务, 素质要求高. 适用: 产品品种多或经营多元化的企业市场营销部A产品营销组B产品营销组C产品营销组D产品营销组 3. 地区法 即按地区来划分部门. 例如: 优点: 可按各地区市场特点分别制定不同营销策略 缺点: 人员素质也要求较高 适用: 市场地域广阔的大型企业或跨国企业 市场营销副总裁A地区营销部B地区营销部C地区营销部D地区营销部 4.矩阵法 同时按职能及产品(地区)设置部门.例如: 优点: 营销管理深入; 协调好. 缺点: 机构多,人员多,成本高. 适用: 产品品种多而营销地域广的特大型企业.市场营销副总裁营销一部营销二部营销三部策划信息组广告促销组技术服务组市场营销副总裁营销一部营销二部营销三部三、职能机构综合化三、职能机构综合化 1.概念: 简化分工,减少部门,职能综合,以保证管理流程的连续和一贯. 2.实例: 鞍钢和宝钢的生产管理流程是相同的,但其机构设置却截然不同. 见下图所示: 两种机构设置的比较 订货合同原料准备综合计划作业计划生产调度入库发运销售处原料处计划处生产处总调室销售处生产部流程鞍钢宝钢3. 综合化的途径: 相邻职能归并; 相同( 或相似 )职能归并; 双重( 管理与作业 )职能归并.第四章第四章 管理体制设计管理体制设计一. 集分权原则 概念: 适当的集权与适当的分权相结合,不能偏废. 必要性:集权与分权是个“两难”命题,各有优缺点. 主要权变因素: 生产技术特点;规模;管理;环境等。.组织设计相关依据及方法.doc 二、三种基本管理体制 三种基本体制的特点及其区别 (见下表) 三种变型体制: 模拟分权制 内部公司制 独资子公司三种基本体制的特点及其区别 名称名称 符号符号 公司法公司法 法律地位法律地位 权权 限限 责责 任任 核核 算算 方方 式式 名称名称 职职 能能 制制 U 分分 部部 制制 非非 法法 人人 内内 部管理权部管理权 成本中心成本中心 统一核算统一核算 统负盈亏统负盈亏 非法人非法人 内部管理权内部管理权 统一核算统一核算 统负盈亏统负盈亏事业部制事业部制 M 分公司制分公司制 (委托法人委托法人) 对外经营权对外经营权 利润中心利润中心 内部结算内部结算 自计盈亏自计盈亏子公司制子公司制 H 子公司制子公司制 独立法人独立法人 自主经营权自主经营权 投资中心投资中心 分别核算分别核算 自负盈亏自负盈亏 3. 体制类型的选择 总方向: 分权化 分权形式的选择: 分权的两种误区: 规模太小; 生产技术特点. 三、领导岗位单职制三、领导岗位单职制 1. 含义: 各级领导岗位不设或少设副职 2. 意义: 是现代组织设计及现代企业管理的一大特征 3. 案例案例: 宝钢推行单职制的经验宝钢推行单职制的经验第五章第五章 高层与基层结构设计高层与基层结构设计 一、企业领导体制设计一、企业领导体制设计 1. 公司制领导体制的特点: 三权分设（职能职权、参谋职权、直线职权）; 一、二线分工; 双轨制. 2. 企业党政体制的改革 A.改革的必要性: 精简机构和人员; 党政领导的统一. B.当前改革的做法: 大体分两种做法:国有企业:三个一体化: 党政一把手党政一把手-兼职兼职 两套班子两套班子-交叉任职交叉任职 工作机构工作机构-合署办公合署办公非国有企业: 三个化: 体制机构编外化体制机构编外化 隶属关系属地化隶属关系属地化 工作方式业余化工作方式业余化 二、企业集团的组织设计二、企业集团的组织设计 1. 企业集团与集团公司的区别 企业集团是多个独立法人企业的高级经济联合体; 而集团公司是一个独立法人企业。它一般是企业集团的核心企业。2. 企业集团的组织结构特点 三种联结纽带: 行政联结; 资产联结; 契约联结. 四个组织层次: 核心层; 紧密层; 半紧密层; 协作层. 三种持股类型: 单点持股; 逐层持股; 环形持股. 松下集团的组织结构松下集团的组织结构 松下集团公司松下集团公司 协协 半半 紧紧 核核 作作 紧紧 密密 心心 事事 业业 部部 层层 密密 层层 层层 50多个多个 层层 子子 公公 司司 445家家 关关 联联 公公 司司 268家家 协协 作作 企企 业业 1500多家多家 单点持股母公司子公司子公司子公司子公司子公司 逐层持股母公司子公司子公司孙公司孙公司孙公司孙公司曾孙公司曾孙公司孙公司母公司子公司子公司孙公司孙公司孙公司孙公司曾孙公司曾孙公司孙公司 环形持股母公司子公司子公司孙公司孙公司孙公司孙公司曾孙公司曾孙公司 3. 集团公司的管理职能转变集团公司主要应从事资本经营的管理.其主要管理职能是: 人事参与; 战略制定; 业绩考核; 投资管理. 三、作业长制三、作业长制 1. 概念: 是基层的管理者. 2. 权责: 权力: 生产指挥权 + 行政管理权 责任:产量,质量,成本,交货期,安全; 士气. 3. 实质: 基层管理重心下移. 4. 意义: 强化了基层生产指挥; 加强了整个企业管理的基础. 5. 关键: 加强班组长的培训. 第六章第六章 业务流程重组业务流程重组 (BPR ) Business Process Re-engineering 一、一、 概念概念: 从本质上反思,彻底地重新设计管理业务流程,以达 到大幅度提高绩效的目的. 二、二、 兴起的背景兴起的背景: 80年代美国企业的“大企业综合症”.少数企业摸索解决这一问题的经验.美国学者迈克尔 哈默(Micheal Hammer)和詹姆斯 钱贝 (James Champy)从理论上总结了经验,合写了企业再造一书, 推动了一大批企业企业进行业务流程的改革.三、理论依据三、理论依据 纠正了泰罗分工理论的片面性; 管理的技术革命引起管理业务流程的极大变化. 四、四、 成功案例成功案例 美国福特汽车公司的采购付款流程美国福特汽车公司的采购付款流程. 原业务流程原业务流程(付款部付款部500多人多人) 对 采购部供货商购货单物料部发货收货单付款部购货单副发票核对付款调查不对第一次改革第一次改革(减至减至125人人) 不对 采购部供货商物料部发货发票收货单付款部购货计划购货单核对 对付款调查 第二次改革第二次改革(减至减至20人人) 不对 对 采购部供货商物料部核对购货计划发货发票退货收货单付款部订货单付款 第三次改革第三次改革(增至增至25人人) 不对 对采购部供货商物料部核对采购信息发货发票退货共用数据库收货信息付款部采购单付款5. 几点思考 1) 流程重组适用中国企业吗? 2) 搞好流程重组工作的关键是什么? 组织理论与设计参考书目1.组织理论与设计精要, (美国) 达夫特著(Daft, R. L.) 李维安等译, 北京, 机械工业出版社, 1999年10月出版.2.组织设计与组织运行卷, 吴培良 、 彭剑锋 、吴春波编著, 中国人民大学出版社, 1995年2月出版.3.宝钢的组织体制, 吴培良、薛新民编著,中国人民大学出版社 冶金工业出版社 , 1993年8月出版 Thank you !