大课题实施方法大课题实施方法2014年09月内容内容第一部分：相关概念第二部分：大课题推进步骤第三部分：大课题推进管理第四部分：大课题范本演示什么是问题三种状况以下三以下三种状况种状况皆可皆可称为问题称为问题 1 1、理想、理想与现实与现实之差距之差距 2 2、不希望、不希望见见到的到的状况状况 3 3、必须解决必须解决的的状况状况或事物或事物Example :一次良率目标设定为: 95% 差异 3% 问题 品质现状为: 92%Page3/42问题的种类及其对应直观的现场问题直观的现场问题潜在的现场问题潜在的现场问题系统的管理问题系统的管理问题意识 + 行动意识意识意识意识 + + + + 智慧智慧智慧智慧 + + + + 行动行动行动行动意识意识 + + 智慧智慧 + + 团队团队 + + 行动行动动心、动脑、动手和团队合作！（PDCA）自主管理自主管理员工提案员工提案课题改善课题改善任何问题均应有三种对策 暂时对策 永久对策.预防对策:Page5/42定义问题分析问题解决问题解决问题思路三大步骤衡量干部的标准衡量干部的标准是解决问题的能力是解决问题的能力Page6/42常见的问题解决流程比较PDCAPDCA8D8DDMAICDMAIC九大步骤九大步骤(Foxconn)(Foxconn)PlanPlan成立处理团队成立处理团队DefineDefine挖掘问题挖掘问题选定题目选定题目追查原因追查原因问题描述问题描述MeasureMeasureAnalyzeAnalyze分析资料分析资料DoDo暂时暂时( (应急应急) )对策对策ImprovementImprovement提出办法提出办法原因分析原因分析选择对策选择对策永久对策永久对策草拟行动草拟行动CheckCheck效果验证效果验证效果比较效果比较actionaction防止再发防止再发ControlControl标准化标准化恭喜你的团队恭喜你的团队Page7/42解决问题九大步骤介绍&解析定义问题解决问题分析问题STEP1 发掘问题（脑力激荡法/查检表. ）STEP2 选定题目（柏拉图/特性要因图. ）STEP3 追查原因（层别法/5W1H/问题树.）STEP4 分析资料（散布图/直方图/管制图.）STEP5 提出方案（脑力激荡法/方法研究. ）STEP6 选择对策（层次分析/决策矩阵. ）STEP7 草拟行动（甘特图. ）STEP8 效果比较（直方图/推移图. ）STEP9 标准化（SOP/SIP/PMP.）Page8/42第二部分：大课题推进步骤大课题推进步骤/模式(PDCA思维模式)P引入课题方式DCA7. 确定对策及实施8. 分析对策效果11. 反省及后续计划10. 事后管理实施9. 对策标准化1. 选定改善课题2. 制定推进计划3. 现状问题把握4. 分析原因6. 决定改善思路落 实先行改善案例5. 设定改善目标P(Plan)D(Do) C(Check)A(Action)一、选定改善课题：背景与目的通过客观事实（或数据）说明：通过客观事实（或数据）说明：选定课题的意义和目的选定该课题的必要性和可能性客观事实包括：公司发展战略，经营目标部门年度管理指标和目标具体指标和数据的现状（指定时间段的现状）采用大课题改善的目的：提升管理能力、提升效率、提升良率等FXSZCRU生产量预测增加2倍增加2倍生产SPACE需求增加不足1700不足2100因此，如果我们不立即开始改善，SPACE将严重不足！来年开始X中国工厂作为X集团主生产据点战略的强化，CRU生产量将急剧增长.背景与目的参考案例1课题：半成品在库低减制造部TN工程MAIN工程技术管理G制造科SUB工程职场介绍TN工程背景与目的我们的课题是？TNSPACE分析固定SPACE无法改善半成品需求SPACE预测4.5倍增长参考案例1一、选定改善课题：确定课题位置企业效益改善产品品质改善工作效率提高设备效率提高部门流程改善来料问题制造问题技术问题磨划伤爆边破裂印刷不良水印其它费用低减一、选定改善课题：定义事项根据改善对象明确课题改善的流程范围明确衡量问题的指标与计算方法例如：进行某类产品进行色相（分码）率课题的改善，那什么叫色相率？如何计算？我们看下面的例子：1.上级方针 2.质量提升3.成本降低 4.达成可能 5.全员参与高度相关: 45分普通相关: 23分低度相关: 01分FPCFPC系列料号系列料号产能达标率低产能达标率低理由理由: :符合符合BUBU内部针内部针达成可能性高达成可能性高定单量上升定单量上升 评评估估项项目目评评分分依依据据 本期题目:选题评选题评估估 Example: 注意事项: (1).选定本期活动主题理由:充分的前提条件 (2).目标设定: 可行性与挑战性 (3).目标设定理由:依 据Page16/42选题要合适不能太大/太范,但也不能太小一、选定改善课题：注意事项二、制定推进计划二、制定推进计划成立改善团队与组织：成立跨部门团队解决问题（团队照片）也采用组织图形式课题由各部门长全权负责，设立一名常务副组长工作流程的相关部门人员参加职责分工（登记表）详细描述各成员在课题推进中的职责和分工明确该成员负责PDCA过程的哪项具体工作总体推进计划（计划表及4M2E1I分析表）采用甘特图形式管理课题的总体计划细化和明确每个项目的开始与完成时间明确每项工作的负责人和跟踪人及时对每项工作完成度进行评价二、制定推进计划二、制定推进计划登记表登记表二、制定推进计划二、制定推进计划计划表计划表三、现状调查确定数据来源，数据收集：流程调查：对数据的分析：基于事实（数据）说明问题的严重度；例1：总装品检站检查数据此表是根据7月4日7月10日得出的数据显示三、现状调查：数据调查例例2:2: 两大品检点数据统计两大品检点数据统计成品下线控制点包装控制点n2012年5月5日-11日对两大品检站进行数据采集三、现状调查：工作流程调查详细调查课题涉及的工作流程，清晰列出每个流程与操作环节的输入、输出、操作方法流程调查必须完全反映实际情况，不要在办公室构想预定和规定的流程，否则，无法暴露实际流程中存在问题点标注出流程中存在问题环节，将问题点记录到表4-现状问题记录表流程中的每个环节所使用的空白表单和实际记录，进行收集整理，作为现状资料和证据（非常重要）三、现状调查：工作流程调查明确调查时间段：2012年xx月xx日xx月xx日调查方法：依据工作流程和场所顺序，进行现场调查，遵循“现场、现实、现物”的原则发现和记录问题将问题点记录到现状问题记录表中，并拍下问题点的图片（发生源、导致的不良）问题点必须一个一个记录，不能归类记录拍下课题成员进行现场调查的场景照片。记录现场调查场景注意：此类问题也需记录 曾经发生的问题，如果以后还可能发生； 未曾发生，但以后可能发生的问题列入表内参考案例4参考案例4整理和保存问题点纪录的手稿对问题进行汇总，并且作出汇总表三、现状调查：数据汇总/分析3.3 现场问题点汇总表四、分析原因：头脑风暴法/鱼骨图进行课题数据调查、现状流程调查、现状问题汇总分析后，再进行原因分析 -头脑风暴法 -鱼骨头追追查查原因所使用的工具原因所使用的工具& &方法方法: : (1). (1).脑脑力激力激荡荡法法 (2).(2).特性要因特性要因图图 (3).(3).层别层别法法 (4).5W1H (5).(4).5W1H (5).问题树问题树 (6).(6).作作业业分析分析 (7).(7).特性列特性列举举法法 (8).(8).其它方法其它方法2.1. 工具使用之层别法 Example:追查原因 结论: 重点在于选择正确的使用工具进行原因分析,工具的使用应该能够熟练,且最好能够同时使用多种工具进行分析,以达到全面追查的目的,提高准确性.为区别各种不同原因对结果之影响,而以个别原因为主体,分别作统计分析的方法,称为层别法. 层别分类如下: (1). 时间的层别:白班晚班 (2). 作业员的层别张*李*陈* (3). 机械/设备层别:环球机SONY机 (4).作业条件的层别站姿作业立姿作业 (5).原材料的层别:料AB (6). 地区的层别等line 3line 5层Page31/42头脑风暴法头脑风暴法开展方法集中课题成员，在会议室进行，安排人员作记录(表5)依据4M2E1I原则，与会者畅所欲言。对现有问题进行分类，列入表内现状调查问题点(不良原因)，按4M2E1I分类何何谓谓特性要因特性要因图图: : 为掌握影响问题点的要因或结果与要因的关系图形,因其图形很像鱼骨所以又称鱼骨图. 为记念品管圈之父-石川馨博士,因此又称石川图. 特性要因图的应用:A.改善解析用:以改善现场之质量,成本或效率时.B.管理用:发生很多抱怨,为寻找原因找取措施时用.大要因中要因小要因为什么*?Page34/42使用工具之特性要因使用工具之特性要因图图 Example:Example:人? ? ?料机环境浇口规格 设计过大粘浇口操作员处理不当法浇口形状设计不合理作业方法不熟练浇口拉伤？浇口位置设计不当次料比例过大有低温料混入原料含有杂物未依规范作业执行力差后松退位置过大条件设定不佳,调机频繁.螺杆转速过高滞留时间过长螺杆压缩比太大成型温度太高车间噪音大断电断气静电防范区不规范Page35/42物流作业效率低下人员设备环境管理方法PIF员工能力不足员工教育不足教育时间不足教材陈旧STAFFIE改善能力不足STAFFIE知识不足教育不足组长能力不足教育不足PIF设计不合理部品付出方式不合理共通品中的非重点部品全部以60台/LOT付出临仓保管部品SCREWLOT化付出空箱回收方法不合理荷姿变换方法不合理不统一全部用叉车装卸电动平台数量少部品在临仓保管，运搬距离远空箱在临仓前通道保管L/K配布过多各工程原单位设置不合理煤气叉车不足各工程重复作业未纳入到科重点目标未作为各管理人员业绩评价目标教材陈旧要因分析备注：用红圈标记的为重点要因。仕分场按供应商别摆放，小物部品寻找时间长工场栋外保管的空箱，部品运搬到工场栋使用油压车运搬通道窄且数量少，移动部品时间长参考案例6网络图关联分析烘料占用时间过长清洁干燥器占用时间长清洁干燥器不能提前实施烘料不能提前实施干燥器清洁工作量大清洁部位多工艺规定不合理干燥温度要求过高干燥时间规定过长干燥速度慢干燥程度允许最高含水量要求过高未按规程操作培训不足人员素质差吸料流速过小吸料机供料能力不足材料本身含水量超标操作不当环境湿度大干燥能力不足无预干燥系统,不能进行中间转换换料操作只能在停机后进行Page37/42要因确认Page38/42五、设定改善目标（表7）六、确定对策及实施 问题分类 确定先行改善事项 推广六、确定对策及实施：问题分类 实物改善通过实物的改善，消除问题产生的根源，实物指：工具、设备、工作台、放置架、表单修正、操作步骤与技巧、流程简化、流程合并等六、确定对策及实施：对策思路管理方法改善培训方法形成标准方法后，训练操作者遵守讲解、示范、演练（次/小时）、巩固（实操考核）技能比赛作业技能、检查技能监查方法列出具体的检查项目，成立监查小组，帮助现场指出遵守的不足处，六、确定对策及实施：先行改善案例每一类原因的问题，制作先行的改善事例在试用过程中不断评价和改进在规定时间内完成和使用者（作业者）充分交流和确认先行改善事例要满足：思路典型，可以解决一类型的问题；自行制作，不提倡动辄购买设备；方便操作，让操作者如获至宝的感觉。六、确定对策及实施：推广落实步骤每个改善思路先行案例在部门各岗位展开落实水平展开检讨新方法填写案例（表8）形成标准的作业方法（针对现状调查问题）（改善先锋）具体岗位人员（标准化）中间教育部长、改善先锋能否落实能否部长、改善先锋具体岗位人员部长，业务管理者2.2.如何掌握选择对策的方向如何掌握选择对策的方向: : 2.1. 2.1.采全员认为最能发挥的方式进行采全员认为最能发挥的方式进行. . 2.2. 2.2.朝朝“防止再发对策防止再发对策”的方向去选择的方向去选择. . 2.3. 2.3.注意对策有无负作用注意对策有无负作用, ,对其它单位有无不良的影响对其它单位有无不良的影响. . 2.4. 2.4.可预做效果评估可预做效果评估. .1.1.对对 策策: : 1.1. 1.1.应急对策应急对策: : 指对于发生的现象所采取的对策指对于发生的现象所采取的对策, ,不必追究原因不必追究原因即可找出方案即可找出方案. . 1.2. 1.2. 防止再发对策防止再发对策: : 指消除发生不良的真正原因指消除发生不良的真正原因, ,使不致于因同一原使不致于因同一原因再度发生因再度发生 同样的现象同样的现象. .Page45/423.3.如何选择对策如何选择对策: : (1). (1).决定评估项目决定评估项目, ,分析选择方案分析选择方案. . (2). (2).估算所需时间估算所需时间, ,花费和资源花费和资源, ,进行评估进行评估打分打分. . (3). (3).排定优先级排定优先级. . (4). (4).决定是否向主管简报决定是否向主管简报. .自主改善维持管理水平提升4.4.选择对策所使用的方法选择对策所使用的方法: : 脑力激荡法脑力激荡法 层次分析法层次分析法 决策矩阵法决策矩阵法 意见一致法意见一致法 评估法评估法分析资料 结论: 选择对策是根据现状分析对几种解决方案进行比较,从中找出最佳改善方案,并将能显现的成果向决策者提出简报,希望得到管理阶层的协助,且付诸实行,以达到全员参与经营的目的.Page46/42七、确定对策及实施：全面展开计划主要包括各类先行改善案例的水平展开计划各类标准完成计划培训计划（技能、新方法）训练计划七、确定对策及实施：水平展开表工具使用之甘特图 Example:分析资料 结论: 细心拟定行动,任务分配,须注重组员性向,以及遵守期限确实执行,来来发挥发挥全体成全体成员员最大能量最大能量, ,达到一致目达到一致目标标, ,否否则则 “ “九山一仞九山一仞, ,功功亏亏一一溃溃”. .Page49/42细部日程推进计划红线 为进度确认线Page50/42八、分析对策效果. .成果比成果比较阶较阶段的划分段的划分活活动动期期间间大致可分大致可分为为三个三个阶阶段段, ,将各将各阶阶段的段的结结果加以比果加以比较较: : 改善前改善前-活活动动开始到下开始到下对对策前策前 改善中改善中-下下对对策策时时到到对对策加以效果确策加以效果确认认的的阶阶段段 改善后改善后-对对策确策确认认且成效且成效稳稳定后定后, ,即效果即效果维维持到持到标标准化准化阶阶段段. .比比较较之特性之特性值值基准的决定基准的决定 1. 1.比比较较的特性的特性值应值应与活与活动动主主题题相符合相符合. . 2. 2.比比较较的基准需一致改善前的基准需一致改善前/ /中中/ /后的后的评评价基准需一致价基准需一致. . 3. 3.尽量尽量换换算成金算成金额额来比来比较较. .Page51/42. .成果比成果比较时较时, ,多方面比多方面比较较 3.1. 3.1. 效率方面效率方面 a. a.产产量增加量增加, ,工作效率提高工作效率提高 b. b.工作工作简简化化 c. c.工工时时减少减少 d. d.交期交期缩缩短短 e. e.作作业错误业错误, ,事事务错误务错误减少减少 3.2. 3.2.质质量方面量方面 a. a.质质量量稳稳定定 b. b.变变异异缩缩小小 c. c.不良率降低不良率降低, ,缺点减少缺点减少 d. d.良品增加良品增加, ,不良品减少不良品减少 e. e.客客户户抱怨减少抱怨减少 3.3. 3.3.成本方面成本方面 a. a.单单位人工成本的降低位人工成本的降低 b. b.修理修理费费用的降低用的降低 c. c.消耗品及各种消耗品及各种经费经费的的调调整整 d. d.管理管理费费用的减少用的减少 e. e.少量少量设备设备成本的增加成本的增加, ,大量利益的大量利益的发发生生八、分析对策效果Page52/42 (1). (1).柏拉柏拉图图的比的比较较 (2).(2).推移推移图图的比的比较较 (3).(3).管制管制图图的比的比较较 (4).(4).直方直方图图的比的比较较有形成果无形成果 5. 5.无形成果如何无形成果如何评评价价 (1).配合活动计划的活动目标来评价 (2).评价应具体,数字化 (3).明确评价的基准及评价的方法 (4).针对每一个项目,由组员自我评价,并配合主管的评价,而得到每 一无形成果的评价分数雷达图的比较 . .成果比成果比较较的的统计统计方法方法八、分析对策效果Page53/42改善成果74%L/T缩短日328805101520253035改善前改善后目标在库日缩短75%UPH增加21%换模时间缩短98%20%效率提升C/T缩短21%Page54/42九标准化. .何何谓标谓标准化准化: :依据依据现场实际现场实际状况合理地制定材料状况合理地制定材料, ,设备设备, ,制品等之作制品等之作业业方法方法, ,手手续续, ,规规定定, ,规规格等格等标标准准, ,并有并有组织组织, ,有系有系统统灵活地有效运用灵活地有效运用这这些些标标准达到准达到经营经营管理之目的的一切活管理之目的的一切活动动. . .标标准化的步准化的步骤骤: :依据现场实际状况合理制定材料,设备,制品等作业方法规格等标准,有组织,有系统的推广应用,以期绩效最大化. .标标准化之使用工具准化之使用工具& &方法方法:SOP / SIP / Flow Chart / PMPPage55/42. .标标准化的目的准化的目的: : (1).改善效果的维持 (2).减少个人差异,提高效率 (3).技朮储备 (4).易于追查不良原因 (5).使管理工作有一定客观的基准,利用统计的方法作为质量判断的依据 (6).掌握作业现状,作业简化以及作业改善等的实施计划 (7).教育训练使用(8).明确管制项目,管制方法,管制基准与管制频度 (9).明确检验项目,检验方法,检验基准与检验频度九标准化(续)Page56/425. 5.标标准化的准化的书书写要写要领领: : (1).(1).具体不用太抽象具体不用太抽象, ,不存在模棱两可不存在模棱两可( (数字数字/ /图图示示/ /限度限度样样本本/ /色色码码) ) (2). (2).简单简单明了明了( (逐条列逐条列举举/ /逐逐项项填入表格填入表格/ /应应用愚巧法用愚巧法, ,把大同小把大同小 异异 的的 差异提示出来差异提示出来) ) (3). (3).按作按作业业程序程序书书写写, ,并适合并适合实际实际情形情形九标准化(续)Page57/42十、事后管理实施十一、反省及后续改善计划10.10.事后管理事后管理: : (1). (1).计计划与划与实实施的差距施的差距 (2).(2).解决解决问题问题活活动动的的检讨检讨(3).(3).营营运方面的运方面的检讨检讨11.11.反省反省今后的今后的计计划划: : (1). (1).如何把活如何把活动动的的检讨检讨沿用于今后的活沿用于今后的活动动 (2).(2).明确的明确的处处理剩下的理剩下的问题问题 (3).(3).把把获获得的效果往水平方面得的效果往水平方面扩扩展展 第三部分：大课题推进管理第三部分：大课题推进管理 管理制度管理制度 成功关键成功关键大课题管理制度课题选定公司指定、自主选定计划阶段占课题活动时间的50%，重点放在现状调查计划诊断由精益管理推行办组织，公司领导和相关人员参加组成计划书评审小组课题管理每个部门根据本部门业务特性和重点问题选定第一轮改善课题，上报推进办，记录到下页表格内进行管理每个部门建立一个大课题推进资料文件夹，将推进过程的各项资料进行分类管理，便于查询和确认。大课题管理看板大课题的组织管理部门：精益管理推进办公室课题改善成功的关键部门领导的高度重视和带头实践具有充分暴露问题的开放心态和勇气。遵从“现场、现实、现物”的观念，彻底调查问题，查找原因，进行改善，不要期望坐在电脑面前完成所谓计划书的编制，就解决问题。如果课题扎实推进，完整记录和保存各步骤的资料，计划书的编制水到渠成，并不用花费太多时间。充分发挥课题小组每个成员的力量和职责不要出现小组成员无所事事的现象彻底的现场调查和分析（数据+现场），是改善思路的灵感源泉，无充分的现场调查，决不会产生有效的改善事例。第四部分：大课题范本演示培训结束，谢谢大家