Page 1年终绩效考核、年度人力资源规划关键岗位与人才储备管理主讲：朱会友Page 2朱会友国内知名的人力资源管理、课程开发、内训师训练专家30：顾问领域涉及到通信、银行、化工、食品、地产、美容、连锁、餐饮、制造等30多个行业。300：公开课足迹遍布广州、深圳、上海、佛山、南昌、乌鲁木齐等大中型城市，公开课场次超过300场。50：为广东移动、工商银行、真功夫餐饮连锁、盼盼食品、深圳博敏电子有限公司、大亚湾核电运营公司等50多家企业提供人力资源管理咨询。500：为中粮屯河、德美化工、美的集团、呼铁局、南方电网、丽源资生堂有限公司、吉利汽车等500家企业提供培训服务。50：咨询和培训合同续约率超过50。98：客户服务满意度超过98。Page 3一、年终绩效考核技巧二、年度人力资源规划技巧三、关键岗位与人才梯队管理课程目录Page 41、员工写年度总结2、上交主管打分，并自评（8020）3、计算绩效考核分数4、计算年度绩效奖金某公司年度绩效考核流程案例Page 5彼得.杜拉克的问题是先有工作还是先有目标？后标准/要求绩效/产出目标中结果工 作过 程工作十字架（绩效考核）方法论前绩效考核：工作结果与工作前目标的比较Page 6KPI目标值权重评分标准实际绩效得分销售计划完成率10030达到目标值得满分，每低于1个百分点扣5分，扣完为止96回款计划完成率10025达到目标值得满分，每低于1个百分点扣3分，实际完成值低于80时为0分92营销推广费用占用销售收入的比率1.5%20达到目标值得满分，每高于0.1个百分点扣5分，扣完为止1.6客户投诉处理及时率10015达到目标值得满分，每低于1个百分点扣2分，扣完为止100客户满意度9010达到目标值得满分，每低于1个百分点扣10分，扣完为止85.5Page 7示例某公司营销主任年度绩效考核表投入素质(KCI)过程行为（GS）产出结果（KPI）Page 8年度绩效考核模式绩效考核三种模式：基于素质的绩效考核基于行为的绩效考核 基于结果的绩效考核KPI维度举例数量业务收入、新增客户数、净利润时间投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率质量客户满意度、设备完好率、试用转正率成本人均成本、损耗率、成本降低目标达成率Page 9KPI理解通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）A专业能力素质A职位族例如:专业知识技能搜集信息解决问题主动精神沟通协调交往能力通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)Page 10B专业能力素质B职位族C专业能力素质C职位族KCI理解 通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。营销线技术线管理线KPIKCIKPIKCIKPIKCI高层100%100%100%中层85%15%80%20%70%30%基层80%20%75%25%60%40%Page 11年度考核指标权重分配示例Page 12年度KPI考核流程第一步：盘点KPI指标的定义的口径是否理解一致第二步：相关部门提取KPI指标数据第三步：根据直线考核原则，评估者对被评估者实施评估第四步：评估者对被评估者反馈绩效考核结果第五步：被评估者对评估的结果有异议，实施绩效申诉第六步：部门将汇总的绩效评估结果提交给人力资源部第七步：人力资源部审核绩效结果，并报公司领导审批Page 13年度KPI考核注意事项是否应该更改KPI指标是否应该调整KPI指标的目标值是否应该调整KPI指标的评分标准是否应该调整KPI指标的权重如何防范KPI指标数据风险Page 14述职报告为什么要做述职报告什么是述职报告哪些人要做述职报告什么时候做述职报告述职报告应该包含哪些内容述职报告的程序有哪些Page 15目标承诺陈述(量化指标、完成情况)主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)主要问题分析(失败事例分析)面临的挑战与机会(SWOT分析)绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定述职主要内容Page 161.每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门副主管以上干部。2.被考核者应在述职会前完成“中高层管理者述职表”，会议组织者应将述职表和被考核者年初制定的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3.被考核者首先进行述职，述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为1520分钟。4.被考核者答辩结束后，述职评价委员会根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、统计得分，并填写述职评价表。述职评价表统一交给述职者的直接主管，述职评价会后由该直接主管进行最后的综合评价、确定等级并填写在“述职表”中。5.考核的最终结果应由被考核者和考核者共同确认。6.“中高层管理者述职表”和“述职评价表”由人力资源部负责存档管。某公司述职程序Page 17360考核评估认知为什么要实施360考核什么是360考核谁应该参与360考核什么时候实施360考核360考核主要考核什么如何实施360考核Page 18360考核流程第一步：确定评估指标并对指标进行定义和分级描述第二步：选择被评估者的评估主体第三步：培训评估者如何实施评估第四步：评估者对被评估者实施评估第五步：人力资源部统计绩效评估结果第六步：人力资源部呈报结果给公司领导审批Page 19360考核注意事项如何防止有问题不反映如何防止员工对上司报复公司是否具备360考核的文化Page 20KCI考核常见的问题指标范围宽泛，导致无法引导行为只有简单定义，没有行为描述照搬其他企业KCI考核主管没有向员工解释KCI指标考核的目的和行为的内涵学习创新服务热忱坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目标达成。能够与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献。团队合作关系欠佳。不必要冲突，人际关系尚可。差经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此造成对公司或团体的伤害。人际可大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而会因为彼此坚持已见，而引发良能够充分与他人交换意见，并愿意互相配合调整立场，达成共识，人际关系良好。优在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。评等考核项目沟通协调与人际关系某公司年度KCI考核表能主动关心公司与同仁，热心发起或参与公司或社会良好风气，贡献卓著。能配合公司政策，经常参与或赞助公益性及服务性活动，愿意为带动公司或社会良好风气投入心力。能关心公司，协助同仁解决困难，并适时参与公司服务性活动。很少参与企业活动及协助同仁解决困难。能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新资讯的吸收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献。能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。能配合公司教育 固守既有的知识经训练规划，适时 验，很少参与训练学习吸收新观念、 ，自我充实意愿不新方法，有时能 足，且很少提出改运用于本身工作 善建议与新构想。之工作改善。以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班12小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到1020分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。Page 23绩效工资绩效改善结果运用调岗/降级/淘汰培训奖金绩效结果运用系统晋升问题对策KPI理解不一致KPI数据无法获取KPI目标值过高KCI考核无关键事件月度考核与年度考核整合Page 24考核中注意事项问题对策员工不认同强制排名分数无法拉开岗位职责不一样，岗位工作难度不一样,考核指标不一样，不可比A部门的P3比B部门的P1还优秀部门人数少，分不了P1-P5Page 25年度正态分布管理问题对策奖金总额确定不同类型员工奖金分配奖金分配异议奖金发放时间Page 26年终奖金管理Page 27绩效面谈认知定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。Page 28绩效面谈的目的控制员工的行为激励员工改善绩效表达情感流通信息Page 29面谈的三个基本面谈的基本问题是心态(mindset)面谈的基本原理是关心(concern)面谈的基本要求是主动(initiative)Page 30绩效面谈流程结果反馈绩效改善面谈开场绩效计划面谈准备员工激励Page 31绩效面谈总结1、绩效面谈始于科学的目标设计，考核表是基础。2、绩效面谈中，聆听比表达更重要。3、针对员工的行为面谈要以具体的实施为依据。4、绩效面谈既要考虑到工作的需要，也要结合具体的工作情况，扩大面谈的内涵。5、月度面谈的具体时间可以有弹性，年/季度绩效面谈通常不少于30分钟。6、不要忽视优秀员工的面谈。Page 32一、年终绩效考核技巧二、年度人力资源规划技巧三、关键岗位与人才梯队管理课程目录2004年2002年需要什么人才？怎么获得？提前规划：如何获取？Page 33财 人才咨询案例人力规划分析发展战略：在2004年底实现新增5家分公司的目标人力资源规划的概念根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。销售/市场推广策略业绩目标Page 34年度业务和战略规划流程企业战略业务拓展新产品引进新市场进入年度人力资源规划流程组织结构人员数量人员素质在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员“Right Number of Peopleat the Right Timewith the Right Competencies”部门职位现人数09年编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间1月2月3月12月人力资源部招聘专员36312Page 35年度人力规划的表现方式示例Page 36人力资源规划流程1、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺2、这些岗位需要什么样的能力素质3、需要多少人4、通过什么方式获取这些人（内培OR外招）5、制定行动计划6、计划执行实施Page 37人力资源规划数量能力预算控制法标杆对照法关键工作岗位行业比例法工作量分析法德尔菲分析法人力编制规划方法人力资源规划方法的运用不是绝对的，企业应根据当时的业务方向和规模在不同的时期运用不同的方法。劳动效率法结构业务分析法Page 38定编的方法1 劳动效率法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数。定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为0.5小时，则可计算如下：定编人数 = 4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)Page 391、甲车间每轮班生产A产品的产量任务为1000件，每个工人的每班产量额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为95%，请算出甲车间该班的定编人数。2、乙车间某工程计划在2006年生产A产品100台、B产品500台、C产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内各品种超额完成20%，出勤率为90%，废品率为8%，全年工作天数为305天，每天8小时，请算出乙车间某工程的定员人数，并归纳计算公式练习Page 40业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数定编的方法2 业务数据分析法Page 41人力编制的计算方法（一） 全员编制运营收入目标值人均运营收入 业务编制营业额目标值业务人员人均营业额 生产编制目标产值生产人员人均产值 行政编制研发编制（按比例分配）全员编制业务编制生产编制示例示例人力编制的计算方法（二） 全员编制利润目标值人均利润值 业务编制营业利润目标值业务人员人均利润值 生产编制生产利润目标值生产人员人均利润值 行政编制研发编制（按比例分配）全员编制业务编制生产编制Page 42餐厅数餐厅经理餐厅副理督导营销经理30306061Page 43示例R = 定员比例某餐厅定编比例定编的方法3 行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M = T * RM = 某类人员总数T = 服务对象人员总数Page 44咨询案例：HR如何解决部门抱怨某公司每当召开经营分析会的时候，各个部门经理总是抱怨人员不够：市场部的经理抱怨因为人员的问题导致无法监控各单位营销政策的执行情况；销售的经理抱怨一线营业人员的工作量太大，需要增加更多的人员；生产中心的经理抱怨生产线工作量太大，无法满足客户及时交货的要求，导致客户对交货的投诉增多人力资源经理觉得很无奈，我们要控制人工成本，不是说部门想要多少人就能给多少人。假如您是人力资源经理，您通过什么方式来解决部门经理抱怨人员不够的问题？Page 45部门预算$ 岗位及人数部门预算$岗位及人数$岗位及人数$岗位及人数定编的方法4预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算工作量分析单位时间的每人工作量人力需求此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作Page 46定编的方法5工作量分析法根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量，如单位时间产品、单位时间处理业务等根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制生产量目标流程 客户拜访时间（平均每次）客户数次数（每月）电话预约5 分钟拜访交通30 分钟拜访面谈（A类集团客户）90 分钟2002拜访面谈（B类集团客户）60 分钟6001拜访面谈（C类集团客户）30 分钟1,0000.5拜访跟进（40%客户拜访需要跟进）30 分钟客户拜访工作A类客户B类客户C类客户小计电话预约0.3人0.4人0.4人1人拜访交通1.8人2.6人2.2人7人拜访面谈5.2人5.2人2.2人13人拜访跟进0.7人1人0.9人3人总计8人10人6人24人内部行政管理及支援 = 24/ 0.7 x 0.3 =10人人员数量 = 24+10= 34人假设:集团客户经理每天工作8小时，每年工作260天， 70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援集团客户经理出勤率 = 95%A类客户电话预约（每年）5 x 12 x 2 x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.3人A类客户拜访交通（每年）30 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 1.8人A类客户拜访面谈（每年）90 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 5.2人A类客户拜访跟进（每年）30 x 12 x 2x 200 x 0.4 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.7人客户拜访 = 24人示例Page 48某酒业公司在该市有1000个销售终端，明年公司主要的任务是作好终端维护。假设：每一终端每周拜访1次，平均每次0.5小时,业务员每天工作8小时,每年工作260天,有效工作时间(指终端拜访)占每天上班时间的50%,业务员的出勤率为95%求:该公司的业务员编制数。练习Page 49人员编制确定在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。Page 50老板与员工对价值分配的想法老板想我凭什么支付薪资？我该支付多少？我该以怎样的方式支 VS付？我如何实现公司与员工的双赢？员工想我凭什么得到报酬？我能得到多少？我分别以什么方式得到？我得到的合理吗？Page 51薪酬管理常见的六大问题Q1：内部不公平Q2：外部没有竞争力Q3：没有激励性Q4：战略导向性不强Q5：缺乏前瞻性Q6：薪酬万能论咨询案例：制样师的薪酬带给我们的思考薪酬管理的目的实现公司战略目标吸引人才留住人才激励人才价值牵引资源配置Page 52为什么而支付薪酬3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）市场（MARKET）人（PEOPLE）Page 53Page 54薪酬设计的基本原则易于管理者操作确保对外竞争性确保对内公平性符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内Page 55职位评估职等结构薪资结构建立思路职位说明书市场比较职位分析薪资结构组织和职位设计Page 56级别GradeAB职位评估职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件等进行系统的评价，以确定职位相对价值的过程。Page 57职位评估的原则就事原则一致性原则因素无重叠原则独立性原则保密原则定性定量职位与职位比较排列法要素分析法职位与标准比较分类法评分法Page 58职位评估的方法薪酬要素薪酬要素是指被企业认定的、有价值的工作特征，例如岗位的任职要求、岗位职责、工作环境等。某企业九大薪酬要素示例知识经验创新能力体力工作压力Page 59对企业的影响力监督责任沟通要求工作环境1工作者本人的学历水平2工作者目前的工资3工作条件（温度、灰尘）4主管上司不在当地5工作需要大专以上的文化水平6向工作者报告的人数7工作者以前曾经为P&G公司工作8工作者会说中文和英文9工作需要负责保管保险箱里的钱10工作责任中包括处理机密资料11需要经常和供应商接触12必须有5年的相关经验13工作遵循固定的方法14工作者有很高的潜力15工作需要有创造性的思维16工作者是个很难对付的人17工作者的工作量18作此工作需要的人数19工作者有广泛的社会接触20工作需要经常出差Page 60练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与职位评估有关，哪一项与职位评估无关Page 611. 项目小组制定职位评估程序及模型2. 项目小组向全体职员报告职位评估程序及模型3. 以中心/部门为单位进行讨论，针对下述内容提出意见1) 因素选择的合理性2) 各因素占比的合理性3) 各因素具体评分细则的合理性4) 评价程序的合理性4. 项目小组综合各中心/部门意见，修订模型5. 项目小组将修订后的模型发各中心/部门确认（若有需要再微调）6. 评价模型报项目领导小组确认第一阶段：职位评估模型确定Page 621. 成立评估工作小组和决策小组2. 确定职位评估方法3. 评估工作小组进行职位评估1) 试评以增进对评价内容的理解2) 对各个职位进行评分3) 去除明显有差异的评分4) 数据统计，得出每个职位的实际评分5) 将评分相近的职位归为一级，制定职位等级6) 总体审核合理性，对存疑的职位进行重评，并修订职位等级4. 决策小组审核评价结果5. 评价结果公布第二阶段：实施职位评估岗位评估因素权重分值备注一、对企业的影响42%420收入影响12%120影响范围/影响程度成本费用影响10%100影响范围/影响程度质量影响10%100影响范围/影响程度成长促进贡献10%100影响范围/影响程度二、问题解决16%160问题复杂性/解决创造性三、责任范围8%80负责工作广度/从事工作独立性四、监督管理6%60下属人数/下属层级五、沟通协调8%80沟通对象/难度/频率六、知识要求8%80学历/知识专业度七、经验要求6%60工作经验2%20专业经验2%20管理经验2%20八、环境风险6%60工作环境3%30危险性3%30合计100%1000Page 63示例：某企业岗位评估模型评估项目定义权重级别级别内容分值工作独立性指该岗位工作时的自主程度3%1分工明确时刻受到控制62分工明确间歇性受到控制123根据指令阶段性受到控制184按照阶段性目标或职能目标开展工作245按照战略性目标开展工作30工作广度指该岗位工作涉及范围的大小3%1重复的简单劳动42从事某一方面或某项目的单项工作83从事某一方面或某项目的多项工作114从事某一方面或某项目的管理工作155从事一个部门的管理工作196领导某一领域工作237领导多个领域工作268全面负责公司工作30Page 64因素三、责任范围指赋予本岗位责任、职权的大小，以工作独立性、工作内容的广度评价。评估项目定义权重级别级别内容分值沟通关系本岗位所要沟通的部门、单位4%1部门内沟通82部门间沟通，或无利益冲突状态下与外单位沟通163作为客户与外单位沟通244作为供应商与外单位沟通325同时作为客户或供应商与外单位沟通40沟通难度因沟通内容及利益冲突程度不同而对沟通技巧的要求4%1只需要传递信息82交流信息使双方明白、理解163影响对方接受自己观点、方法244谈判说服对方接受方案325战略协商达成共识或建立同盟40沟通频率常规情况下沟通的频率2%1较少72经常133频繁20Page65因素五、沟通协调信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素，进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素主要有三个：沟通关系、沟通难度、沟通频率。评价因素子因素办公室主任采购员评级分值评级分值责任范围工作独立性工作广度沟通协调沟通关系沟通难度沟通频率小计小计Page 66岗位价值评估演练Page 6710987123456789101112121415161718934833817776729620583571568558535528528519494493478475总经理营销总监技术总监生产总监行政总监销售经理市场经理技术工程经理品质部经理制造部经理生产计划部经理0EM经理人力资源部经理财务经理采购部经理行政部经理区域销售经理2研发工程师2分等排序评估分职位名称职位排序分等900-1000700-900550-700450-550Page 68技术岗位价值评估职位职等图技术工人Page 69会计OEM客户经理客户经理市场专员总经理助理信息主管/生产主管/设备主管5质量管理专员6区域销售经理设备工程师工艺工程师销售工程师研发工程师0EM经理/生产计划部经理/采购部经理/人力资源部经理/行政部经理/财务经理7总经理助理技术/业务系列管理系列总经理营销总监/技术总监/生产总监/行政总监销售经理/市场经理/技术工程经理/品质部经理/制造部经理职等1098Page 70薪酬调查思考薪资调查目的薪资调查内容薪资调查方式薪资调查频率Page 71民营高科技行业SalaryRank6000400087350063200531004300032800225001SalaryRank40007350063200531004300032800225001百分位值Px，为所需的百分位点X，为所需的百分位V，为从上至下排序后百分位点的位置V = x/100*(n+1)n，为数据的总量P25计算V值： v =25/100*(8+1)=2.25P25为下数第2.25个数据，也就是在第2与第3数据之间的一个数值p25 =2800+0.25*(3000-2800)=2850Page 72月薪资数据排序数据中位值7 40006 25005 45004 28003 32002 60001 3100月薪资数据 排序数据中位值8300074000625005450042800332002600013100Page 73中位值Page 74市场薪酬调查数据使用规则 一般以职等匹配比较市场薪酬，而不直接以岗位匹配比较市场薪酬。 同一岗位名称因所在企业规模不同、职责要求不同、任职资格要求不同会出现岗位价值、薪酬差异很大的情况。 同时要分析参与薪酬调查的单位性质（如外资的薪酬水平一般较高）、单位规模（如规模大的薪酬水平一般较高）、单位区域（如上海的薪酬水平一般较高）等因素，合理确定本单位各职等的市场薪酬水平。选择某某公司各职等的标杆职位以某某评估模型重新评估，确定某某调查中的相应职等根据市场调查单位情况，分析、调整对应职等的市场薪酬水平与某某公司各职等平均薪资水平比较，确定各职等薪资市场位置根据薪酬策略明确整体薪酬水平各职等薪酬水平代表职位顾问评估某某评估建议转化为某某职等分数职等分数职等低职等高职等总经理93410656181818生产总监7769492161617市场经理5838346141415人力资源经理5287296121213质量专员430620381011生产主管3755173689IQC主管3354144467人事专员2203133445出纳1612110123仓管员1451100111Page 75与某某薪酬调查转换选择了各职等的代表职位(一般为该职等分值较居中的职位)按照某某岗位评估模型进行了评估，得出了某某中的新职等。由于某某模型并不是针对生产制造型企业，所以低职等岗位难以明确区分根据两评估模型的联系，提议了原职位评估各职等所对应的某某薪酬调查中的低职等、高职等。取低职等与高职等薪资的平均值作为市场调查结果职位等级10分位25分位50分位75分位90分位平均数110,77914,00718,00923,43526,81118,987212,76316,51321,18527,43531,58122,364315,11119,46724,92232,11737,20026,342417,89222,95029,31737,59943,81831,027521,18427,05634,48844,01651,61436,545625,08231,89640,57151,528 60,798 43,045729,69737,60347,72660,32371,61550,701835,16244,33056,14370,61984,35759,718941,63252,26266,04582,67299,36570,3391049,29261,61277,69496,782117,04482,8491158,36272,63491,396113,300137,86997,5851269,10185,629107,516132,638162,398114,9401381,816100,949126,478155,276191,292135,3831496,870119,009148,785181,778225,327159,46215114,695140,301175,026212,803265,417187,82316135,799165,402205,895249,123312,640221,22817160,786194,993242,208291,642368,264260,57418190,371229,878284,925341,418433,785306,918Page76职等市场薪酬调查结果市场薪资分析低职等平稳过渡，维持原水平5、6职等适当提高，提高竞争力7、8职等作为中层干部、核心骨干，应大幅提高薪资水平，提高竞争力。为控制成本，建议分2年过渡，逐步达到市场50分位水平，并建立长期激励机制高层稍提高，关键是提出长期激励机制Page 77从线性回归分析，某某原薪资水平与市场值比较有以下特点：1、整体薪资水平低于市场50分位2、低职等职位薪资水平与市场50分位接近3、3职等以上开始低于市场25分位4、5、6、7、8职等低于市场10分位5、其中7、8职等职位远低于市场10分位6、高层薪资与市场50分位较接近建议讨论：根据绘制的薪酬比较曲线，了解其环境和成因后，制定该公司薪酬调整策略500,000450,000400,000350,000300,000250,000200,000150,000100,00050,00013579 11 13 15 17职位等级10分位25分位50分位75分位90分位平均值公司现薪资制定薪酬策略思考的12个问题1.2.3.4.5.6.7.8.9.依据企业战略确定薪酬策略随位/中位/主位，还是混合设计了解本企业的业务特点是否明确对核心人才的倾斜明确竞争对手清楚哪些企业同我们争夺人才分析本企业的发展阶段固定薪资/浮动薪资/福利的组合比例最高薪资与最低薪资的倍数比各职等的上下限差距职等与职等之间的重叠鼓励晋升成长还是职位的稳定发展10. 相同职位的能力差距是否认定11. 薪资增长的约定12. 薪资总额的控制规则Page 78职级123456789101112131415161718职等1 1010104010801110114011701200123012601290133013601390142014501480151015402 1140117012001230126012901330136013901420145014801510154015801610164016703 1260129013301360139014201450148015101540158016101640167017001730176017904 1450151015801640170017601830189019502010208021402200226023302390245025105 164017001760183019502010208021402200226023302390245025102580264027006 18901950201020802140220022602330S23902450251025802640270027602830289029507 21402230233024202510发26102700279028902980308031703260336034503540364037308 24502540264027302830展29203010311032003290339034803580367037603860395040409 28302950308032003330345035803700383039504080420043304450458047004830495010339035103640376038904010414042604390451046404760489050105140526053905510114010420043904580476049505140533055105700589060806260645066406830701072001252605580589062006510683071407450776080808390870090109330964099501026010580Page 79宽带薪酬薪点表设计通过宽带薪酬薪点表设计，建立薪资的横向发展和纵向发展的通道。Page 80在职位职等图基础上建立薪资结构-薪资结构示意图及其关键点职等acbdfeg政策线或薪资线c-d:a:b:a-b:某职等最大值某职等最小值幅宽相邻职等的重叠值薪资 ( 货币价值)e,f,g: 某职等中位值f-e g-f:相邻职等中位值等差重叠值=本等最高值-高一等最低值重叠度=重叠值/幅宽最大值中位值幅宽/2;最小值中位值幅宽/2Page 81薪点表设计 结合市场数据和薪酬策略，确定各职等中位值，计算各职等间中位值等差 确定各职等幅宽，计算职等最小值和最大值 分析各职等间重叠度，试算调整职等等差幅宽最低值中位值最高值重叠值重叠度110001000150020002502521000150017502500325055036.7%312002000270037004700Page 82薪点表设计演练某企业1职等岗位现任职者工资从1000-2000元，初步确定1职等的最低工资为1000元，幅宽1000元。另外，经职等职位现工资比对，初步确定2职等的等差为1000元，且职等等差渐次递增200元，职等幅宽渐次递增500元，请完成以下薪点表设计。Page 83薪点表的应用说明薪点和薪点值：薪资等于薪点乘以薪点值，现薪点值为每薪点一元。公司整体调薪时，可直接调整点值，而无非频繁调整薪点表。当基于不同职位类别制定不同的薪资政策时，或对不同地域的人员支付有地区差异的薪资时，可考虑对不同职位类别或不同地域的人员适用不同的薪点值。薪级：每一职等有十八个职级（也称薪级）。薪级主要用于新进人员定薪和薪资数据统计分析。薪级也可作为职位晋升的门槛级条件，即在公司需要控制晋升速度和要求拟晋升者达到一定的在职时间和绩效前提时，要求必须达到某薪级（另加上当期绩效和能力素质评鉴），方有资格提报拟晋升者。职等月收入人数薪资预计法定福利(社保、公积金)总薪酬11,0403474,691,4401,221,0385,912,47821,5001222,379,000909,1913,288,19132,040471,246,440453,8401,700,28042,680421,463,280532,0021,995,28253,20021873,600317,3691,190,96963,8005247,00092,028339,02876,40011915,200287,4291,202,62987,4007673,400187,110860,510912,7384662,400157,711820,1111019,2001249,60039,788289,388合计60713,401,3604,197,50617,598,866Page 84套薪工资预算问题对策工资总额确定薪酬比例分配策略薪酬策略选择薪酬分配倾斜策略Page 85人力成本预算降低人力成本的方法架构调整法流程优化法提升工作绩效Page 86降低无效成本Page 87一、年终绩效考核技巧二、年度人力资源规划技巧三、关键岗位与人才梯队管理课程目录Page 88关键岗位认知直接面临客户，掌握客户关系的岗位掌握核心技术的岗位工作成果决定了企业的大部分利润的岗位关键专业岗位：包括工人技师岗位、生产计划岗位、技术岗位、研发岗位、市场分析岗位、销售岗位、财务管理岗位、质量管理岗位、采购岗位关键管理岗位：包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位Page 891人“财”2人“才”能力低意愿绩效=能力意愿环境高（用）4人“裁”（选）（留）3人“材”（育）高人才招聘原则：人事匹配事的要求知识条件技能资格态度要求发展前景生涯适才适所适性适职人的条件专业知识技术能力工作态度个人特质双赢Page 90Page 91咨询客户案例：501食品包 营业额装机 翻2倍提高学历新招50人派往区域市场半年后Page 92招聘成功的关键所在前瞻的人力规划招不招招多少招聘前提合理的资格分析招聘什么样的人招聘基础灵活的招聘策略如何吸引应聘者招聘保证科学的面谈考核怎么选择合格的人招聘关键有效的新人同化怎么留住优秀的人招聘保障Page 93面试结构化面试，是指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。或者说，是对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。且问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构，有时还会预先分析这些问题的可能的回答，并针对不同的答案划分评价标准，以帮助主试人进行评定。非结构化面试，是指面试的内容、程序等都没有明确的规定，主试者可以根据被试者的具体情况以及面试的需要随机提出问题，并且可以根据被试者的回答的某一方面进行深入、彻底、多层次的了解。面试又分为结构化面试和非结构化面试Page 94经典的面试问题请谈一谈你自己你最大的优点是什么你最大的缺点是什么你为什么要应聘这个职位/我们公司五年后你将在哪里定义通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为表现进行深度访谈，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质的一种面试方法。行为面试（BEI）行为面试法假设前提A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为B. 说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺Page 95Page 96“团队合作”面试答：“团队合作很重要啊，在这个社会上你必须尊重他人，和他人融洽共处，一起完成工作，不然你会一事无成的。”问：“你认为团队合作重要吗？”答：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。问：“你在工作中与同事发生过冲突吗？你当时是怎么做的？”或 “描述一次你与同事一起完成某项工作的经历。”Page 97怎样问行为性问题1、引导2、探询3、总结4、直截了当5、避免理性问题Page 98行为性问题判断4、你认为理想的团队精神是怎么样的呢？1、请你描述一个你过去很难处理的事情，好吗？2、你喜欢一直很忙，对吗？3、你上次和客户意见不一致的时候，你是怎么处理的？情境（S）/任务（T）行动（A）结果（R）在情境下？你需要?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。当时你有什么感觉?你想了些什么?事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想?Page 99行为面试的STAR法则 Situation情景/背景Task任务/目标Action行动Result结果STARPage 100企业人才培训系统课程体系“三库”体系效果评估培训政策培训执行的三个主要方式OJT 在职辅导OJT 是员工能力培养的最重要方式Page 10170%OFF JT脱产培训20%SD自学10%在工作中或职场上进行的训练离开工作场所的训练自发性意愿的自我充实学习Page 102OJT（在岗培训）主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。序号 原因对策1不愿学2不知学什么3不知怎么学Page 103OJT效果不佳原因分析和对策下属序号 原因对策1不愿教2不知教什么3不知怎么教Page 104OJT效果不佳原因分析和对策上司Page 105部属辅导的其他有效方式 读书会 周、月例会 行动学习法 案例研讨会 授权（历练）激励原理需求动机行为需求满足激励新的需求激励 就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。Page 106序号员工需求HR管理机制1在工作中知道公司对我有什么期望2我有把工作做好所必需的工具和设备3在工作中有机会做我最擅长的事4在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬5在工作中上司把我当一个有用的人来关心6在工作中有人常常鼓励我向前发展7在工作中我的意见一定有人听取8公司的使命或目标使我感到工作的重要性9我的同事们也在致力于做好本职工作10我在工作中经常会有一个最好的朋友11在过去的六个月里，有人跟我谈过我的进步12去年，我在工作中有机会学习和成长Page 107员工需求与HR管理机制非物质激励形式目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励职业激励晋升激励Page 108榜样激励感情激励赞美激励文化激励形象激励权力激励Page 109关键岗位留人技巧情感留人事业留人待遇留人Page 1101.前提条件人力资源规划2.主要基础能力素质分析3.核心内容人才选拔、培育、评估、晋升4.保障机制人才梯队制度建设该客户如何在3年内培养1500名项目经理？人才储备与人才梯队建设的主要内容